Lucía Langa - El líder como motor de cambio

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II Ciclo Iberoramericano de
Liderazgo Gerencial
El líder como motor de cambio
Lucía Langa
Profesora de EADA
Senior Executive Coach
Co-autora de Inteligencia Creativa
Caracas, 22 de mayo de 2013
Liderazgo personal, interpersonal y organizativo

Todo el mundo piensa en cambiar el mundo
pero
nadie piensa en cambiarse a sí mismo
Leon Tolstoi

El cambio personal como proceso
1.  Incompetencia
Inconsciente
2. Incompetencia
Consciente
3. Competencia
Consciente
4. Competencia
Inconsciente

Autoconciencia /
Autocrítica
Formación /
Experimentación /
Adquisición de
conocimientos
Curva de
experiencia
Subconsciente
1.  Incompetencia
Inconsicente
2. Incompetencia
Consciente
3. Competencia
Consciente
4. Competencia
Inconsciente
El cambio personal como proceso

Vídeo El Ala Oeste de La Casa Blanca

Cuando logramos VER
las cosas de otra manera,
PENSAMOS de otra
manera, SENTIMOS de
otra manera y nos
COMPORTAMOS de otra
manera
VER
HACER
SENTIR
Necesitamos un cambio de Paradigma

Mi declaración
¿De qué me doy cuenta?
¿Qué voy a cambiar?

Feedback, aprendizaje y cambio

Teoría explicaciones

Nuestras historias
Ante un hecho del pasado en el que hemos sido parte, podemos
explicar lo que ha ocurrido (HISTORIA) de diferentes maneras.
Distinguimos dos tipos de explicaciones:
EXPLICACIONES TRANQUILIZADORAS
EXPLICACIONES GENERATIVAS

Ayudan a quien explica a calmar su frustración
por no ser capaz de alcanzar su meta, culpando
a otros (o a las circunstancias) por la dificultad.
Dan “inmunidad” a quien explica, pero le
conlleva que renuncie a su poder para modificar
la situación.
EXPLICACIONES
TRANQUILIZADORAS

Estas explicaciones dan inmunidad al que las explica, le separan del
problema.
Pero a un precio: le restan poder para resolver o cambiar la situación.
Siempre se expresan en tercera persona:
 El otro departamento no colaboró con nosotros.
 Mi equipo no tiene recursos
 No había tiempo para realizar una tarea tan compleja
 El director de proyecto no me informó adecuadamente
 El cliente apareció a última hora con nuevos requerimientos.
EXPLICACIONES
TRANQUILIZADORAS

Ayudan a quien explica a responder ante la
situación en forma acorde con su interés y le
ofrece acciones que le permiten perseguir su
meta.
Dan opciones y poder para modificar la
situación.
EXPLICACIONES
GENERATIVAS

Estas explicaciones dan opciones y poder para modificar la situación.
Le aproximan al problema. Siempre se expresan en primera persona:
 No he conseguido movilizar a mi equipo.
 No manejé bien el recurso tiempo y por eso hemos acabado con
retraso.
 Calibré nuestras capacidades de manera optimista y luego nos
encontramos con que no teníamos las competencias necesarias.
 No recabé toda la información necesaria a tiempo.
 No pacté adecuadamente las condiciones con el cliente y
entonces tuve que aceptar sus nuevos requerimientos.
EXPLICACIONES
GENERATIVAS

Resistencias personales al cambio

1.  El orgullo: Incapacidad de admitir que no sabemos.
2.  Desistir antes de intentarlo: “Esto es muy
complicado para mi”, “yo no sirvo para esto”.
3.  La ceguera cognitiva. No sabemos lo que no
sabemos: No confiamos en nuestros recursos.
4.  El sobrecontrol: Queremos tenerlo todo claro y en
todo momento.
5.  No darle prioridad a la mejora personal: “No tengo
tiempo”.
6.  La trivialidad: “Si yo me acepto, que los otros me
acepten”.
Resistencias al cambio personal

7. Confundir aprender (mejorar) con renunciar (abandonar).
8.  La mirada selectiva: Ver solo los obstáculos y no los
beneficios.
9.  Miedo a perder el control: “Aunque no del todo bien, de
esta forma conozco las consecuencias”.
10.  No dar autoridad a otro para que nos enseñe.
Resistencias al cambio personal

PRÁCTICA 150 %
Piensa en una tarea o proyecto en el que hayas participado
donde tu rendimiento fue del 150% de tu capacidad.
Una ocasión en la que te sentiste plenamente implicado en
el trabajo, cuando más disfrutaste y cuando sentiste una
profunda motivación hacia aquella actividad
¿Qué fue lo que hizo que rindieses al 150%?
Autoanálisis

Espacios de autoconocimiento
Cualidad
Nuclear
Trampa
(Cualidad
en exceso)
Desafío
(Cualidad
Opuesta)
Alergia
(Cualidad opuesta
en exceso)

Liderar el cambio en otros

El futuro de la gestión de personas a nivel global
Boston Consulting Group & EAPM*
Retos empresariales de las empresas/líderes para afrontar los
proximos tiempos:
•  Gestión del Talento
•  Gestión de las Diferencias
•  Abrirse al conocimiento
•  Gestión del balance trabajo-vida personal
•  Gestión del cambio y transformación de la cultura
* Survey among 1,355 executives from 27 countries in the world
Follow-up interviews with over 100 senior executives.

GESTIÓN
• PLANIFICAR
• PRESUPUESTAR
• ORGANIZAR
• ASIGNAR RESPONSABILIDADES
• CONTROLAR
• SOLUCIONAR PROBLEMAS

LIDERAZGO
• IDEAR LA VISIÓN
• COMUNICAR
• IMPLICAR
• MOTIVAR
• GUIAR-FORMAR

GESTIÓN LIDERAZGO
Integración de la función directiva
Crea orden Orienta el cambio

“No puedes gestionar estrategias de tercera generación,
en organizaciones de segunda generación y,
con directivos de primera generación”
Sumantra Ghoshal
Professor London Business School

Grupos generacionales que conviven hoy en la empresa
Grupo Nacidos Edades
Generación Tradicional GT Hasta 1946 > 58 años
Baby Boommers BB 1946-1960 44-58 años
Generación X 1961-1979 25-43 años
Generación Y 1980-1986 18-24 años

II Ciclo Iberoramericano de
Liderazgo Gerencial
El líder como motor de cambio
Lucía Langa
Email: llanga@eada.edu
Twitter: @lucialanga
Liderazgo personal, interpersonal y organizativo

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