Planes de Capacitación acordes a Brechas de Competencias detectadas

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],DIAGNOSTICO NECESIDADES Proceso de Capacitación ,[object Object],[object Object],[object Object]

El Análisis Organizacional y la detección de necesidades de capacitación... Nivel de análisis Sist. Involucrado Información básica Analizar Análisis Organizacional Sist. Organizacional Objetivos org. y filosofía de capacitación La empresa como un todo. Establece la filosofía de capacitación de la empresa. Análisis de RR.HH Sist. de Capacitación Análisis de la fuerza laboral (análisis de las personas) Los RRHH:¿son suficientes cuanti y cualitativamente para llevar a cabo necs. actuales y futuras? Análisis de operaciones y tareas Sist. de Adquisición de Habilidades An. De habilidades, capacidades, comportamientos, caract. Personales para el cargo (análisis de cargo) ¿Qué tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar bien sus funciones?

Medios Tradicionales de Detección de Brechas de Aprendizaje ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Gestión por Competencias ,[object Object],[object Object]

Desempeño Efectivo El desempeño efectivo es el logro de los resultados requeridos por el cargo a través de comportamientos específicos y consistentes con las políticas, procedimientos y condiciones del entorno organizacional. Competencias Individuales Requerimientos Del Cargo Entorno Organizacional Comporta- mientos Efectivos

Desempeño Efectivo Auto Imagen Habilidades Comportamientos Función o Cargo Una competencia es una característica subyacente causalmente relacionada con el desempeño efectivo y/o superior en un puesto determinado. Rasgos Motivos

Referidas a habilidades básicas establecidas como los requerimientos mínimos que debe dominar un trabajador para ocupar cualquier cargo en la organización. TÉCNICAS : Referidas al contenido específico del cargo u ocupación más especializado. ( No son aplicables a otros cargos de áreas no semejantes.) DE GESTIÓN : Referidas a actividades orientadas a ordenar, mejorar, enriquecer y controlar el trabajo en el cargo. Son aplicables a las diversas áreas y cargos de la organización. Competencias claves para el negocio y cultura que la empresa quiere impulsar, basado en su Estrategia y Plan de Negocios. Tipos de Competencias COMPETENCIAS BÁSICAS R E C U R S O S COMPETENCIAS DEL CARGO COMPETENCIAS DISTINTIVAS

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],HACER ESTÁNDAR ó RESULTADO COMPETITIVIDAD EMPLEABILIDAD R E C U R S O S COMPETENCIA QUERER PODER SABER

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Ventajas… ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Movimiento de la competencia Movimiento del aprendizaje basado en problema Pregunta Focaliza ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],El objetivo es el profesional competente, un solucionador de problemas, pensador crítico y aprendiz permanente FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelos de competencia y capacitación

Modelos de competencia y capacitación (comparación) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelo Base Supuestos Enfoque Desventajas/ Ventajas Funcional clásico Comportamientos asociados a la realización de funciones particulares La función se convierte en competencia Conductista ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Funcional análisis ocupacional Atributos cruciales para un desempeño efectivo Los atributos generales son la base para atributos transferibles y/o específicos Humanista ,[object Object],Constructivista Relación entre atributos y contexto en el que se emplean El desempeño inteligente es un complejo estructurado de atributos empleados en situaciones y contextos específicos Holístico ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Modelos de competencia y capacitación (comparación) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelo Evidencias Desarrollo Curricular Definición de competencias Funcional clásico Se basa en la observación directa del desempeño Directamente relacionado con las conductas y tareas especificadas en los estándares de competencia ocupacional ,[object Object],[object Object],Funcional análisis ocupacional No observa desempeños, identifica atributos Se utilizan las mismas actividades educativas para desarrollar distintas habilidades ,[object Object],Constructivista Observa y contextualiza desempeños La enseñanza competente es la capacidad del profesor para emplear una compleja interacción de atributos en cierto número de contextos ,[object Object]

Modelos de competencia y capacitación (comparación) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Enfoque Evaluación Currículum Métodos de aprendizaje Papel del profesor Funcional clásico ,[object Object],[object Object],Son los resultados esperados o las tareas especificadas en los estándares de competencia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Funcional análisis ocupacional ,[object Object],Destaca las tareas individuales en una ocupación ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Constructivista ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

La técnica del Assessment Center tiene como objetivos: ,[object Object]

El Assessment Center posibilita la evaluación eficaz de Brechas de Competencia en las siguientes situaciones organizacionales: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Características del Assessment Center

Ejemplo de Evaluación de Brechas de Competencias COMPETENCIAS GENERALES ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Son métodos de análisis ocupacional orientados a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículum de formación Técnica de trabajo en grupos Trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis Competencia Es la descripción de grandes tareas: suma de pequeñas tareas (subcompetencias Mapa Tareas Métodos de desarrollo curricular Mapa Currícular FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Contenidos formativos Mapa Curricular Definición de ocupación Declaración de competencia general Descripción de unidades de competencia Identificación de realizaciones profesionales Descripción y agrupamiento de las tareas Criterios de especicificación de la ejecución ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Módulos profesionales Métodos de desarrollo curricular FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Métodos de desarrollo curricular FORMACIÓN POR COMPETENCIAS Modelo DACUM (Developing a Curriculum) SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional) AMOD (un modelo, “a model”) Pacticipantes Trabajadores experimentados en grupos de 5 a 12 personas, con un facilitador Trabajadores y expertos Trabajadores experimentados. Comité de expertos Elementos que describe o contiene ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Áreas de competencia asignadas que se organizan secuencialmente según complejidad u otro criterio pedagógico.

Componentes de un plan de formación (caso Methanex) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS ¿Cómo alineamos todo esto?

Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Métodos de desarrollo curricular (Scid, DACUM) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

PORTAFOLIO es Retrato evolutivo del proceso de aprendizaje del alumno Estrategia para reflexionar en los propios procesos de aprendizaje integra Trabajos que demuestren Progresos en el área afectiva y social. Así como aspectos represen- tativos de su vida laboral y personal. hace de la Evaluación de una parte integral del proceso de aprendizaje contiene ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],contempla N iveles objetivos, afectivos, cognitivos, de proceso, metacognitivos y de aplicación Medición de la formacion por competencias FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Malla de capacitación (caso Escondida) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Malla de capacitación (caso Telefónica) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Metodología malla de capacitación (caso DuocUC) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

Metodología de capacitación (caso Fundación Chile) FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

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Reporte de Supervisores Problemas Objetivos que se ven afectados por estos problemas Baja proactividad de los técnicos para resolver problemas con el cliente, los problemas rebotan en el supervisor ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Baja comprensión de quién es el cliente interno y externo. La gente cumple lo justo y necesario dentro de su horario de trabajo pero los errores y mala calidad afectan a sus pares del siguiente turno. Los supervisores aceptan sin actuar con firmeza todos los requerimientos del cliente. Además, desconocen detalles del contrato de servicio Los técnicos y operarios no se hacen responsables del trabajo terminado; baja orientación a resultados; tiende a haber mucha dependencia del jefe para completar tareas Pérdidas de tiempo por falta de conocimientos de computación y manejo de planillas en técnicos más antiguos No preocuparse de la calidad de los informes o información que se envía; no se verifica el resultado y se cometen errores de redacción y de precisión de los datos. Bajo conocimiento de herramientas computacionales (intranet, excel, word) Falta de seguimiento de las tareas; no se cierra el ciclo de trabajo; quedan temas abiertos o pendientes con el cliente El Supervisor se ve obligado a apagar incendios. Técnicos sin conocimientos específicos de sus tareas diarias. Tienen que preguntar continuamente al Supervisor sus responsabilidades. El Supervisor por su parte debe ocupar mucho tiempo en rehacer trabajo incompleto o de mala calidad de sus subordinados. Los operadores se saltan las normas de seguridad. Arriesgan permanentemente accidentes. Discusiones continuas con técnicos y operadores por el pago de hrs. extra. El Supervisor se desliga y deriva el problema a RR.HH.

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