1. CAPITOLUL 2
CONCEPTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT
2.1. INTRODUCERE
2.1.1. Definirea managementului
În evoluţia sa istorică, managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării
experienţei, formulării unor principii şi legităţi a căpătat tot mai mult caracteristicile de ştiinţă.
Managementul a început să fie considerat ca ştiinţă la sfârşitul secolului al XIX-lea,
iar primele lucrări care tratau probleme specifice au fost publicate la începutul secolului XX,
în special de către Henry Fayol şi Frederick Taylor.
Cunoştinţele de management au devenit indispensabile fie că este vorba de o
întreprindere mică sau una transnaţională.
Managementul a fost definit în nenumărate feluri. Fără a avea pretenţia unei definiţii
exhaustive, managementul este arta şi ştiinţa de a stabili obiective corespunzătoare şi de
a mobiliza resursele disponibile pentru a atinge obiectivele respective.
2.1.2. Principalele şcoli manageriale
O posibilă clasificare a principalelor şcoli manageriale poate fi relizată după stările
Eului:
 şcoli „părinte”, care dau prioritate autorităţii, disciplinei şi ordinii:
 şcoala managementului administrativ (Henry Fayol ş.a.), la care
managementul implică:
 autoritatea managerului;
 disciplină şi ordine;
 unitatea comenzii (Fiecare angajat are un singur şef);
 responsabilitatea individuală a angajaţilor;
 echitate;
 stabilitatea personalului;
 salarizare conform performanţei individuale;
 şcoli „adult”, care susţin necesitatea perfecţionării angajaţilor:
 şcoala managementului ştiinţific (Frederick Taylor ş.a.) la care
managementul implică în plus:
 pregătirea angajaţilor pentru a deveni mai eficienţi;
 selectarea celor mai buni angajaţi pentru a ocupa un post;
 folosirea metodelor ştiinţifice de organizare a muncii;
 şcoli „copil”, care scot în evidenţă necesitatea orientării spre satisfacerea nevoilor
angajaţilor:
 şcoala mişcării resurselor umane (Elton Mayo ş.a.), la care
managementul implică în plus:
 preocupare pentru satisfacerea nevoilor angajaţilor şi după orele
de program, referitoare la relaxare, distracţie;
10

2.  integrarea plenară a angajaţilor, inclusiv prin intrarea lor în
rândul acţionarilor.
 şcoli mixte „părinte-adult-copil”, care combină în mod superior caracteristicile
celorlalte şcoli:
 şcoala modernă (Peter Drucker ş.a.) la care managementul implică în
plus:
 apropierea de consumator;
 orientarea spre acţiune;
 consolidarea culturii organizaţiei.
2.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Există o multitudine de definiţii ale funcţiilor managementului. O definiţie succintă
este următoarea: funcţiile managementului sunt clase de activităţi specifice numai
managerilor, care îi diferenţiază de personalul de execuţie.
Funcţiile managementului continuă să fie sursa unor controverse între specialişti.
Principalele funcţii ale managementului luate în considerare în această lucrare sunt
următoarele:
 previziunea;
 organizarea;
 staffing-ul;
 leading-ul;
 controlul.
2.2.1. Previziunea. Managementul schimbării. Managementul strategic
Prevederea este funcţia care precede celelalte funcţii. Această activitate este
concretizată prin elaborarea unor documente privind:
 misiunea (scopul) organizaţiei;
 obiective/ţinte;
 strategii/tactici;
 politici;
 programe;
 proceduri;
 reguli;
 bugetarea.
Misiunea sau scopul unei organizaţii sunt mai greu de definit şi nu puţine sunt
organizaţiile care nu şi-au elaborat acest concept. Misiunea sau scopul unei organizaţii pot fi
considerate ca nişte obiective cu grad mare de generalizare, redactate într-o manieră care să
placă potenţialilor clienţi şi colaboratori, precum şi propriului acţionariat şi personal. Se
consideră adesea că misiunea unei întreprinderi de producţie este realizarea unui profit în
urma activităţilor desfăşurate, însă nu se recomandă ca misiunea să fie redactată ca o
recunoaştere brutală de genul: „Noi suntem o companie care urmăreşte un profit satisfăcător
acţionarilor noştri”, ci în maniera: „Noi suntem o companie naţională de......................., care
11

3. produce.................. în vederea creşterii satisfacţiei clienţilor. Prima noastră prioritate este de a
se dedica anticipării şi satisfacerii nevoilor clienţilor. Noi intenţionăm să îmbunătăţim viaţa
clienţilor prin realizarea unor produse de calitate superioară. Numai acţionând în acest mod
vom avea posibilitatea de a satisface cerinţele personalului nostru şi de a face să prospere
alături de noi furnizorii şi partenerii noştri de comerţ.”
Obiectivele sau ţintele sunt punctele finale către care sunt îndreptate activităţile
organizaţiei în ansamblu sau separate, astfel că obiectivele pot fi:
 generale;
 specifice pe diferite:
 activităţi;
 grupe de activităţi.
Obiectivele pot fi pe termen:
 scurt (maxim 1 an), numite şi obiective tactice;
 lung (maxim 4- 5 ani), numite şi obiective strategice.
Este evident că stabilirea obiectivelor implică de multe ori şi schimbare, de unde
rezultă că managerii pot fi puşi în situaţia de a realiza ceea ce se numeşte managementul
schimbării.
În definirea strategiilor, părerile diverşilor autori sunt împărţite. În prezenta lucrare,
dacă obiectivele sunt:
 tactice (maxim 1 an), strategiile aferente lor se numesc strategii pe termen scurt sau
tactici;
 strategice (maxim 4-5 ani), strategiile aferente lor sunt strategii pe termen lung sau
strategii.
În general, strategiile şi tacticile cuprind separat sau combinat:
 obiectivele strategice, respectiv, tactice;
 modul în care sunt folosite resursele (materiale, umane, financiare) în vederea atingerii
obiectivelor.
Atât strategiile cât şi tacticile sunt concretizate prin:
 programe;
 planuri.
Un instrument important la stabilirea strategiilor sau a tacticilor este analiza SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), numită în româneşte TSOA (puncte tari ale
organizaţiei, puncte slabe ale organizaţiei, oportunităţi din exteriorul organizaţiei,
ameninţări din exteriorul organizaţiei), care permite alcătuirea unei unor liste care
evidenţiează principalele:
 puncte tari ale organizaţiei (S);
 puncte slabe ale organizaţiei (W);
 oportunităţi din exteriorul organizaţiei (O);
 ameninţări din exteriorul organizaţiei (T).
Completarea matricei SWOT constituie un instrument important de analiză a situaţiei
strategice pentru întocmirea strategiilor (Tabelul 2.1.):
 de valorificare a oportunităţilor prin:
 utilizarea principalelor puncte tari (strategii SO);
12

4.  evitarea/remedierea principalelor puncte slabe (strategii WO);
 de micşorare a efectelor ameninţărilor prin:
 utilizarea principalelor puncte tari (strategii ST);
 evitarea/remedierea principalelor puncte slabe (strategii WT).
Tabelul 2.1. Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice.
FACTORI EXTERNI FACTORI INTERNI
Puncte tari principale (S) Puncte slabe principale (W)
S1 W1
S2 W2
S3
Oportunităţi principale (O) Strategii SO Strategii WO
O1 S1-O1 W1-O3
O2 S1-O2
O3
Ameninţări principale (T) Strategii ST Strategii WT
T1 S1-T1 W2-T2
T2 S3-T2
T3
Politicile sunt formulări care ghidează deciziile privind diverse acţiuni. Politicile pot fi
clasificate astfel:
 după aspectul declarativ:
 politici declarate;
 politici nedeclarate;
 după forma de prezentare:
 politici reglementate (cuprinse într-un regulament, ca de exemplu: promovarea
numai din rândul angajaţilor);
 politici nereglementate,
 după importanţă:
 politici majore;
 politici minore.
Programele sunt ansambluri de obiective şi strategii/tactici care urmăresc:
 iniţierea unei noi activităţi sau grupe de activităţi;
 dezvoltarea/îmbunătăţirea unei activităţi sau grupe de activităţi deja începute.
Procedurile precizează succesiunea/algoritmul „paşilor”/etapelor/fazelor/operaţiilor
care trebuie efectuate în mod obligatoriu pentru realizarea în bune condiţii a unei activităţi.
Regulile sunt acţiuni impuse, care pot fi:
 independente („Fumatul este interzis în WC-uri.”);
 întroduse:
 într-o procedură de lucru („Înainte de începerea sudării se îndepărtează la cel
puţin 50 metri de postul de sudare orice material inflamabil sau care prezintă
pericol de explozie.”);
13

5.  într-un regulament, cum este regulamentul de ordine interioară.
Bugetarea exprimă previziunile în termeni numerici. Prin reducerea la anumite cifre
este uşurată:
 autoevaluarea de către manager a previziunii sale;
 delegarea autorităţii prin ducerea la îndeplinire a unei activităţi de către delegatul
desemnat în limitele bugetului.
2.2.2. Organizarea
Conceptul de organizare exprimă activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a
unor componente într-un anumit scop. Organizarea poate fi:
 procesuală;
 compartimentală;
 formală.
Organizarea procesuală se ocupă cu antrenarea personalului în executarea unor
procese complexe în vederea atingerii obiectivelor.
Obiectivele pot fi diferenţiate astfel:
 generale;
 derivate I;
 derivate II;
 specifice;
 individuale.
În mod firesc, acestor obiective le corespund componente diferite ale proceselor
complexe de muncă:
 funcţiunile;
 activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile;
 fazele;
 operaţiile.
Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care se desfăşoară pentru realizarea obiectivelor derivate de gradul I (de
exemplu: funcţiunea comercială).
Activitatea este constituită de ansamblul proceselor de muncă mai omogene,
asemănătoare sau complementare, care se desfăşoară pentru realizarea obiectivelor derivate de
gradul II (de exemplu: activitatea de aprovizionare).
Atribuţia este formată dintr-un ansamblu de sarcini omogene, pentru realizarea
căreia sunt necesare competenţe şi incubă responsabilitate. Cele trei componente ale
atribuţiei (sarcină- competenţă-responsabilitate) formează aşa-numitul „triunghi de aur al
organizării” (Fig.2.1.).
Sarcina este unitatea de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi
desfăşurată după o procedură bine stabilită.
Competenţa este capacitatea de a îndeplini bine o sarcină.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini cu răspundere o sarcină.
14

6. Faza reprezintă un ansamblu de operaţii.
Operaţia este componenta indivizibilă a unei sarcini de muncă.
sarcină competenţă
(latura (latura
acţională) formală)
atribuţie
responsabilitate
(latura atitudinală)
Fig.2.1. Triunghiul de aur al organizării (atribuţiei).
Organizarea compartimentală se referă la:
 conţinutul posturilor de muncă;
 gruparea posturilor în compartimente;
 relaţiile organizaţionale;
 distribuirea autorităţii.
Se realizează o structură organizaţională, care reprezintă mijlocul prin care managerii
reduc sau chiar înlătură incertitudinea în comportarea angajaţilor
Postul reprezintă elementul primar al structurii organizaţionale, care este constituit
prin gruparea la un loc a unor:
 sarcini;
 competenţe;
 responsabilităţi.
Nivelul de specializare al postului depinde de o serie de factori:
 costul unitar de producţie (Fig.2.2.);
 nevoia de control (invers proporţional);
 repetitivitatea sarcinilor (direct proporţional);
 nevoie de policalificare (invers proporţional);
 libertatea în utilizarea metodelor de lucru şi a sculelor (invers proporţional);
 atenţia (invers proporţional).
Atribuţia este formată dintr-un ansamblu de sarcini omogene, pentru realizarea
căreia sunt necesare competenţe şi incubă responsabilitate. Cele trei componente ale
atribuţiei (sarcină- competenţă-responsabilitate) formează aşa-numitul „triunghi de aur al
organizării” (Fig.2.1.).
15

7. costul unitar
de producţie
nivelul de specializare al postului
Fig.2.2. Curba relaţiei dintre nivelul de specializare al postului şi costul unitar de producţie.
Sarcina este unitatea de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi
desfăşurată după o procedură bine stabilită.
Competenţa este capacitatea de a îndeplini bine o sarcină.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini cu răspundere o sarcină.
Faza reprezintă un ansamblu de operaţii.
Operaţia este componenta indivizibilă a unei sarcini de muncă.
Director
Secţie Biroul Serviciul comercial
contabilitate-finanţe (aprovizionare, desfacere, marketing)
Atelierul A Atelierul B
Fig.2.3. Exemplu de structură funcţională a organizaţiei.
Conţinutul posturilor de execuţie este descris de indicatoarele de meserii.
Conţinutul posturilor de management este descris de fişa postului, care cuprinde:
 obiective;
 sarcini;
 competenţe;
 responsabilităţi.
16

8. N Director
Şef Şofer + Şef birou Şef serviciu comercial
N+1 secţie secretară contabilitate-finanţe (aprovizionare, desfacere,
marketing)
N+2 Şef atelier A Şef atelier B 5 20
N+3 30 26
Fig.2.4. Exemplu de arie de cuprindere corespunzătoare
structurii funcţionale din fig.2.3.
Relaţiile organizaţionale pot fi :
 relaţii de autoritate:
 ierarhică (între manageri şi executanţi situaţi pe nivele ierarhice diferite);
 funcţională (între manageri şi executanţi situaţi în compartimente de sprijin-
staff- şi manageri şi executanţi situaţi în compartimente de linie);
 de stat major (între membrii unui stat major constituit de un manager pentru
soluţionarea unei probleme);
 relaţii de cooperare (între posturi/compartimente care se găsesc pe acelaşi nivel
ierarhic);
 relaţii de inspecţie (între posturi/compartimente de inspecţie şi celelalte
compartimente).
Sfera de activitate, aria de cuprindere, normă de conducere/management sau
pondere ierarhică reprezintă numărul persoanelor / posturilor conduse nemijlocit de către un
manager.
Numărul de posturi echivalente de execuţie subordonate unui manager (EN) la
nivelul N se poate calcula cu relaţia:
EN = 5·CN +1 + XN+1 + 0,04·EN+2 (2.1.)
în care: CN+1 este numărul de posturi de conducere subordonate la nivelul N+1;
XN+1 –numărul posturilor de execuţie la nivelul N+1;
EN+2 – numărul de posturi echivalente la nivelul N+2.
Pentru structura organizaţiei din fig.2.4. este evident că:
17

9. Eşef atelier A = 30 (2.2.)
Eşef atelier B = 26 (2.3.)
Rezultă că numărul de posturi echivalente de execuţie subordonate
directorului(Edirector)
Edirector = 5·3 + 2 + 0,04·(30+26+5+20) = 17+ 0,04·81 = 17 + 3,24 = 21 (2.4.)
Distribuţia autorităţii pe verticală se realizează prin:
 centralizare (localizarea autorităţii spre vârf);
 descentralizare (localizarea autorităţii spre bază);
 delegare de autoritate (atribuirea temporară unui subordonat a unei sarcini de către
manager).
Organizarea formală se referă la elaborarea următoarelor documente:
 indicatoarele de meserii (pentru personal de execuţie)/fişa postului (pentru manageri
personal de execuţie);
 organigrama;
 regulamentul de organizare funcţională (în cazul societăţilor comerciale cu capital
de stat);
 contractul şi statutul de societate (în cazul societăţilor comerciale cu capital privat);
 regulamentul de ordine interioară.
Fişa postului cuprinde în detaliu:
 prezentarea postului;
 cerinţele postului.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţiei în care:
 în „căsuţe” sunt reprezentate compartimente/posturi;
 prin „linii” sunt reprezentate relaţiile organizaţionale.
Peter Drucker a spus: „Structura cea mai bună este cea mai simplă structură cu care se
poate realiza ceea ce s-a dorit.”.
Regulamentul de organizare funcţională (ROF) este documentul în care este
prezentată în detaliu organizaţia în cazul fostelor societăţilor comerciale cu capital de stat.
Contractul şi statutul de societate este documentul în care este prezentată în detaliu
organizaţia în cazul societăţilor comerciale cu capital privat.
Regulamentul de ordine interioară este un document în care sunt pecizate proceduri
şi tehnici administrative asociate.
2.2.3. Staffing-ul. Managementul resurselor umane
Staffing-ul mai este denumit managementul resurselor umane sau constituirea şi
dezvoltarea colectivului, fiind o funcţie esenţială pentru succesul oricărei organizaţii.
Managementul resurselor umane este un termen nou, care a fost definitiv acceptat în 1989,
când Societatea Americană pentru Administrarea Personalului şi-a schimbat denumirea în
Societatea de Management a Resurselor Umane (SHRM).
18

10. Această funcţie poate fi definită ca totalitatea acţiunilor de constituire a resursei
umane şi de îmbunătăţire a activităţii acesteia pentru realizarea misiunii şi obiectivelor
organizaţiei.
În teoria tradiţională a apărut conceptul de „forţă de muncă” sau chiar „mână de
lucru”, care era definit ca „totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le
utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”. În prezent este folosit termenul de
resursă umană.
Valoarea resursei umane nu este evidenţiată în contabilitate decât prin numărul
personalului şi fondul de salarii, care este o evaluare insuficientă.
Activităţile principale care asigură realizarea staffing-ului pot fi grupate astfel:
 recrutare, selecţie, angajare:
 stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
 elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
 angajarea şi repartizarea pe posturi;
 negocierea contractelor individuale;
 desfacerea contractului de muncă;
 crearea unor condiţii normale de lucru;
 motivare, salarizare:
 stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
 evaluarea performanţei fiecărui angajat;
 aplicarea unei forme adecvate de salarizare;
 stabilirea unor stimulente nefinanciare;
 pregătire şi perfecţionare profesională:
 stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;
 elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare profesională;
 implementarea (aplicarea/monitorizarea) programelor de pregătire şi
perfecţionare profesională;
 evaluarea programelor de pregătire şi perfecţionare profesională;
 dezvoltarea/îmbunătăţirea programelor de pregătire şi perfecţionare
profesională;
 promovarea personalului:
 stabilirea criteriilor şi metodelor de promovare;
 elaborarea unui program de promovare;
 implementarea (aplicarea/monitorizarea) programului de promovare;
 evaluarea programului de promovare;
 dezvoltarea/îmbunătăţirea programului de promovare;
 stabilirea necesarului de personal:
 stabilirea criteriilor şi metodelor de stabilire a necesarului de personal;
 elaborarea unui program de stabilire a necesarului de personal;
 implementarea (aplicarea/monitorizarea) programului de stabilire a necesarului
de personal;
 evaluarea programului de de stabilire a necesarului de personal;
 dezvoltarea/îmbunătăţirea programului de stabilire a necesarului de personal.
19

11. Metodele principale de recrutare a resurselor umane pot fi:
 publicitatea;
 reţeaua de cunoştinţe;
 consilieri specializaţi în domeniu;
 fişier cu potenţialii angajaţi;
 căutarea.
2.2.4. Funcţia de lider (Leading). Conducerea oamenilor (Leadership)
Funcţia de lider se mai numeşte leading. Conducerea oamenilor mai este denumită
leadership.
Leading-ul poate fi definit ca arta şi ştiinţa managerului de a-i face pe alţii să execute
ceea ce el doreşte, iar managerul respectiv mai urcă un nivel, devenind lider.
Leadership-ul este nivelul superior al conducerii, care a evoluat teoretic prin trei
nivele:
 nivelul administrativ;
 nivelul managerial;
 nivelul de leadership.
Diferenţele esenţiale dintre administrator, manager şi lider sunt date în tabelul 2.2.
Tabelul 2.2. Diferenţele esenţiale dintre administrator, manager şi lider.
Administratorul Managerul Liderul
consideră previziunea consideră previziunea ca fiind consideră previziunea ca
ca fiind puţin importantă fiind foarte importantă
importantă
tinde spre ţeluri mici şi tinde spre ţeluri mari şi tinde spre ţeluri mari, realiste
realiste realiste şi provocatoare
„împinge” oameni „împinge” şi „atrage” oamenii „atrage” oamenii
nu lucrează cot la cot cu lucrează cot la cot cu membrii lucrează cot la cot cu
membrii echipei echipei numai în situaţii membrii echipei ori de câte
extraordinare ori situaţia o impune
controlează controlează şi optimizează controlează, optimizează şi
schimbă ceea ce există în
ceea ce este necesar
Atributele conduceri sunt următoarele:
 autoritate;
 putere;
 răspundere;
 responsabilitate.
Autoritatea este dreptul managerilor de a lua decizii şi de a cere subalternilor să le
ducă la îndeplinire. Autoritatea poate fi:
20

12.  directă („line”) (autoritatea de decizie a managerului în toate problemele legate de
misiunea organizaţiei; liniile de decizie sunt şi linii de comunicare şi raportare în
organizaţie);
 auxiliară („staff”) (autoritatea de decizie a managerului în toate problemele legate de
activităţile care vin în sprijinul activităţilor centrale, ca de exemplu, activitatea
financiară, logistică, de resurse umane, relaţiile comunitare, cercetarea);
 funcţională („functional”) (autoritatea de decizie în toate problemele care nu sunt de
domeniul autorităţii directe sau auxiliare, ca de exemplu, autoritatea sanitară).
Autoritatea se poate delega:
 parţial;
 temporar;
 definitiv.
Puterea este posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi de a controla
activitatea subalternilor. La baza puterii stau următorii factori:
 legitimitatea (actul de numire în funcţia de manager);
 controlul resurselor;
 controlul recompenselor/pedepselor;
 expertiza (cunoştinţele, competenţele pe care le are managerul);
 charisma (identificarea cu managerul).
constrângere directă
insulta
ameninţarea
tortura critica
bătaia ironia
luarea de ostatec întreruperile
neascultarea
constrângere folosirea jargonului constrângere
fizică psihologică
minciuna
flatarea
gesturi ameninţătoare
simularea bolii
privire încărcată de ură
ascunderea informaţiei
a spune „este spre binele tău”
constrângere subtilă
Fig.2.5. Formele nelegitime de exercitare a puterii.
J.J. Muller a identificat mai multe formele nelegitime de exercitare a puterii
(constrângeri) (Fig.2.5.) pe următoarele axe de coordonate:
 la abscisă:
 constrângeri psihologice;
 constrângeri fizice.
21

13.  la ordonată:
 constrângeri directe;
 constrângeri subtile;
Răspunderea este datoria managerului faţă de organizaţie.
Responsabilitatea este sentimentul datoriei faţă de organizaţie.
Henry Mintzberg a identificat următoarele roluri manageriale:
 roluri decizionale:
 iniţiator;
 factor de soluţionare a perturbărilor;
 factor de alocare a resurselor;
 negociator;
 roluri informaţionale:
 monitor (centrul reţelei informaţionale);
 difuzor (filtrează şi diseminează informaţiile);
 purtător de cuvânt;
 roluri interpersonale:
 figură reprezentativă;
 lider;
 element de legătură.
Stiluri de conducere se referă, în principal, la raportul dintre autoritatea
managerului/liderului şi libertatea subordonaţilor în încercarea de a-i antrena pe
subordonaţi să execute cel mai bine ceea ce doreşte liderul.
Conform teoriei situaţionale, a cărei mari animatori au fost Paul Harsey şi Kenneth
Blanchard, conducerea se orientează cu precădere spre combinaţii formate din următoarele
stiluri:
 autocratic;
 democratic;
 laissez-faire.
Problema superiorităţii unui stil de conducere comparativ cu celelalte a născut
numeroase controverse între specialişti.
În leadership, conform aceleiaşi teorii, stilul cel mai bun este cel care care îi face pe
subordonaţi să execute cel mai bine ceea ce liderul doreşte în situaţia dată.
Conform, modelului continuului stilurilor de conducere, elaborat de Robert
Tannenbaum şi Warren Schmidt există şapte stiluri de conducere între stilul autoritar şi
democratic (Fig.2.5.), care pot fi descrise succint astfel:
1-managerul ia decizii şi le anunţă (stilul autoritar);
2-managerul ia decizii şi le „vinde”;
3-managerul prezintă ideile şi învită la întrebări;
4-managerul prezintă o propunere de decizie, pe care o supune dezbaterii;
5-managerul prezintă problema, ascultă sugestiile şi apoi decide;
6-managerul defineşte limitele şi cere echipei desemnate să ia decizia;
7-managerul permite echipei desemnate să ia decizia în limitele impuse din exteriorul
organizaţiei (stilul democratic).
22

14. Câmpul de autoritate managerial
Câmpul de libertate a subalternilor
1 2 3 4 5 6 7
Fig.2.5. Reprezentarea celor şapte stiluri de conducere conform
modelului continuului stilurilor de conducere:
1-managerul ia decizii şi le anunţă (stilul autoritar); 2-managerul ia decizii şi le „vinde”;
3-managerul prezintă ideile şi învită la întrebări;
4-managerul prezintă o propunere de decizie, pe care o supune dezbaterii;
5-managerul prezintă problema, ascultă sugestiile şi apoi decide;
6-managerul defineşte limitele şi cere echipei desemnate să ia decizia;
7-managerul permite echipei desemnate să ia decizia în limitele impuse
din exteriorul organizaţiei (stilul democratic).
Conform teoriei comportamentale, a cărei mari susţinători au fost Robert Blake şi
Rensis Linkert, liderul îşi modifică comportamentul imediat după ce a fost numit în funcţie.
De asemenea, dacă se descoperă un comportament valoros, s-ar putea crea un portret al
liderului ideal. Astfel, liderii care nu se încadrează în portretul menţionat anterior, ar putea fi
instruiţi să se comporte conform cu acel portret.
În modelul grilei manageriale, elaborat de Robert Blake şi Jane Srygley Mouton,
sunt identificate 81 de tipuri de stiluri manageriale, în funcţie de centrarea managerului pe
oameni sau pe rezultate (Fig.2.6.), dintre care se disting următoarele:
 9.9. stilul motivant, care corespunde idealului (nivelul rezultatelor ridicat, nivelul
relaţiilor ridicat);
 9.1. stilul asertiv, care corespunde autocratului (nivelul rezultatelor ridicat, nivelul
relaţiilor scăzut);
 5.5. stilul administrativ, care corespunde echilibratului (nivelul rezultatelor mediu,
nivelul relaţiilor mediu);
 1.9. stilul preocupat, care corespunde umanistului (nivelul rezultatelor scăzut,
nivelul relaţiilor ridicat);
 1.1. stilul pasiv, care corespunde indolentului (nivelul rezultatelor scăzut, nivelul
relaţiilor scăzut).
23

15. centrarea
managerului
pe oameni
1.9. 9.9.
5.5.
1.1. 9.1. centrarea
managerului
pe rezultate
Fig.2.6. Reprezentarea principalelor stiluri manageriale
conform modelului grilei manageriale:
9.9. stilul motivant; 9.1. stilul asertiv, 5.5. stilul administrativ.
1.9. stilul preocupat; 1.1. stilul pasiv.
În funcţie de aceleaşi criterii (centrarea managerului pe oameni sau pe rezultate), Paul
Harsey şi Kenneth Blanchard au pus în evidenţă un model modificat al grilei manageriale,
dar pe baza teoriei situaţionale, cu patru stiluri manageriale (Fig.2.7.):
1. stilul directiv („tell”) pentru subordonaţii care nu pot şi nu vor să realizeze
ceea ce li se cere de către lider, astfel că liderul este centrat pe rezultate;
2. stilul tutoral („sell”) pentru subordonaţii care nu pot, dar vor să realizeze ceea
ce li se cere de către lider, caz în care liderul „vinde” sugestii, astfel că liderul
este centrat atât pe oameni cât şi pe rezultat;
3. stilul mentoral („participate”) pentru subordonaţii care pot şi vor să realizeze
ceea ce li se cere de către lider, dar care mai trebuie motivaţi, astfel că liderul
este centrat atât pe oameni cât şi pe rezultat;
4. stilul delegator („delegate”) pentru subordonaţii care pot şi vor să realizeze
ceea ce li se cere de către lider, iar liderul poate delega subordonaţilor
autoritatea de luare a deciziilor, astfel că liderul nu mai este centrat nici pe
oameni şi nici pe rezultate.
24

16. centrarea
managerului
pe oameni
3 2
4 1
centrarea
managerului
pe rezultate
Fig.2.7. Stilurile manageriale puse în evidenţă de modelul modificat al grilei manageriale:
1. stilul directiv („tell”); 2. stilul tutoral („sell”);
3. stilul mentoral („participate”); 4. stilul delegator („delegate”).
2.2.5. Funcţia de control. Managementul controlului total al calităţii
Controlul poate fi definit ca un proces complex de colectare şi prelucrare de informaţii
privind activităţile desfăşurate în organizaţie, care permite managerului în cazul performanţei
nerealizate să ia măsurile corective pe care le consideră necesare.
Aşa cum s-a arătat în cap.I., organizaţia/instituţia/întreprinderea poate fi considerată ca
un sistem cibernetic deschis, la care, în general, există următoarele tipuri de control:
 controlul intrărilor în efector, care se se mai numeşte control preventiv, ante-
factum, ante-acţiune sau preliminar;
 controlul ieşirilor din efector, care se mai numeşte control corectiv, post-factum,
post-acţiune sau final.
De multe ori, la aceste tipuri de control se mai adaugă controlul din efector, care
poate fi:
 controlul de „pilotaj”, care se mai numeşte control de revenire;
 controlul sită, care se mai numeşte controlul da/nu.
Conexiunea inversă (feed-back-ul) este elementul din sistem în care sunt:
 analizate rezultatele:
 controlului intrărilor în efector (controlul preventiv, ante-factum, ante-acţiune
sau preliminar);
 controlului ieşirilor din efector (controlul corectiv post-factum, post-acţiune
sau final);
 controlului din efector, care poate fi:
 controlul de „pilotaj” (controlul de revenire);
 controlul sită (controlul da/nu).
25

17.  comparate rezultatele controlului cu standardele de performanţă.
 luate deciziile de corecţie când apare performanţa nerealizată.
Ieşirile de comandă/decizie reprezintă aplicarea deciziilor de corecţie a intrărilor în
efector cu scopul de a îmbunătăţi ieşirile din efector la parametrii standardelor de
performanţă.
Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât nivelul ierarhic de decizie sesizat este mai
înalt. Consecinţele abaterilor pot fi pozitive sau negative pentru organizaţie.
Analiza şi compararea rezultatelor controlului au următoarele roluri principale în
management:
 măsură a succesului;
 semnal de alarmă;
 bază de date pentru realizarea celorlalte funcţii ale managementului.
Rezultatele controlului trebuie să fie:
 exacte (să asigure o imagine clară a fenomenului, procesului etc);
 adecvate (să asigure utilizarea cu uşurinţă);
 oportune (să ajungă la momentul în care este realmente nevoie de ea);
 eficiente (să asigure un efect superior efortului depus pentru obţinerea lor).
Efectuarea controlului este necesară datorită:
 schimbărilor apărute în.
 interiorul organizaţiei;
 exteriorul organizaţiei;
 complexităţii proceselor;
 greşelilor membrilor organizaţiei;
 delegării autorităţii.
Procesul de control poate fi clasificat astfel:
 după domeniul unde este aplicat:
 control tehnic;
 control financiar;
 control social,
 după obiectivele urmărite:
 control operaţional (obiective operaţionale: de moment);
 control tactic (obiective tactice: 1-3 ani);
 control strategic (obiective strategice: 4-25 ani).
La stabilirea activităţii de control managerial trebuie avute în vedere două aspecte:
 eficienţa economică a controlului;
 reacţiile comportamentale declanşate de control.
Este necesar ca efectele economice produse de control să fie mai mari decât
cheltuielile de implementare şi desfăşurare a controlului respectiv. Stabilirea cheltuielilor de
implementare şi desfăşurare a controlului este mai uşor de realizat decât aprecierea efectelor
economice produse de controlul respectiv.
De asemenea, trebuie avută în vedere o anumită intensitate a controlului în funcţie de
reacţiile comportamentale declanşate de control. Se ştie că oamenii reacţionează în mod
diferit la controale similare. Lipsa controlului poate crea o anumită nesiguranţă personalului,
26

18. deoarece oamenii nu ştiu cu precizie ce se aşteaptă de la ei. Pe de altă parte, un control
excesiv poate duce la rezistenţă, de evitare sau de sabotare a controlului respectiv.
Pentru evitarea reacţii comportamentale reactive se poate avea în vedere:
 stabilirea unor standarde de performanţă realiste;
 implicarea salariaţilor în procesul de control;
 folosirea controlului numai acolo unde este necesar;
 evitarea controlului excesiv;
 reevaluarea periodică a a necesităţii unor controale.
2.3. PERFORMANŢA MANAGERIALĂ
2.3.1. Definirea performanţei manageriale
În literatura de specialitate nu există o părere unitară privind definirea performanţei
manageriale. Peter Drucker a caracterizat performanţa managerială prin eficienţă şi
eficacitate.
Eficienţa este definită ca abilitatea de a utiliza optim resursele în vederea realizării
obievtivelor.
Eficacitatea este definită ca abilitatea de a stabili obiective potrivite şi de a le realiza.
2.3.2. Criterii de performanţă managerială
În literatura de specialitate nu există o părere unitară privind descrierea criteriilor de
evaluare.
Performanţa managerială poate fi apreciată pe baza:
 indicatorilor de rentabilitate a organizaţiei rezultaţi din bilanţul contabil patrimonial;
 Legii 66/1993.
2.3.2.1. Indicatori de rentabilitate a organizaţiei rezultaţi din
bilanţul contabil patrimonial
2.3.2.1.1. Structura bilanţului contabil patrimonial
Se cunosc mai multe abordări ale bilanţului:
 patrimonială (bilanţul patrimonial);
 financiară (bilanţul financiar);
 funcţională (bilanţul funcţional).
În conformitate cu Legea contabilităţii nr. 82/1991, “bilanţul contabil” cuprinde:
 bilanţul contabil;
 contul profit şi pierderi;
 raportul de gestiune.
Bilanţul patrimonial reprezintă o caracterizare şi investigare a elementelor de pasiv şi
activ.
Posturile de activ sunt structurate astfel:
 active imobilizate:
27

19.  imobilizări necorporale şi intangibile:
 cheltuieli de constituire a societăţii:
 taxe şi alte cheltuieli de înscriere şi înmatriculare;
 cheltuieli privind emiterea şi vânzarea de acţiuni şi obligaţiuni;
 cheltuieli de prospectare a pieţii şi de publicitate;
 cheltuieli de cercetare şi dezvoltare;
 cesiuni, brevete, licenţe;
 fond comercial (numai cel achiziţionat) şi programe informatice;
 alte imobilizări necorporale;
 imobilizări corporale:
 terenuri şi amenajări de terenuri;
 mijloace fixe:
 construcţii;
 echipamente tehnologice;
 aparate şi instalaţii de măsură, control şi reglare;
 mijloace de transport;
 animale şi plantaţii;
 mobilier, birotică, echipamente de protecţie a valorilor materiale
şi umane;
 alte imobilizări corporale;
 -imobilizări financiare:
 titluri de participare;
 titluri imobilizate ale activităţii de portofoliu;
 alte titluri şi creanţe imobilizate;
 active circulante:
 -stocurile:
 stocurile de materii prime, materiale, consumabile, obiecte de inventar,
baracamente;
 producţia în curs de execuţie;
 semifabricate, produse finite;
 mărfuri;
 ambalaje;
 creanţele;
 disponibilităţile şi plasamentele;
 conturile de regularizare activ;
 primele privind rambursarea obligaţiilor.
Posturile de pasiv sunt structurate astfel:
 capitalul propriu:
 capitalul social;
 primele legate de capital:
 primele de emisiune a acţiunilor;
 primele de fuziune a întreprinderii cu una sau mai multe întreprinderi;
28

20.  primele de aport (în natură);
 diferenţele de reevaluare (diferenţa pozitivă dintre valoarea actuală şi cea
înregistrată a acţiunilor reevaluate);
 rezervele:
 legale;
 statutare;
 alte rezerve;
 rezultatul reportat;
 rezultatul exerciţiului;
 fondurile:
 de dezvoltare;
 de participare la profit;
 provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli;
 datorii:
 împrumuturi şi datorii asimilate:
 emisiunea de obligaţiuni;
 credite bancare pe termen mijlociu şi lung;
 datorii privind concesiunile, brevetele, licenţele preluate în patrimoniu;
 datorii legate de participaţii;
 alte împrumuturi (credite bancare pe termen scurt, credite primite prin
conturi curente);
 furnizori şi conturi curente;
 avansuri primite de la clienţi;
 alte datorii;
 conturile de regularizare pasiv.
Utilizatorii bilanţului contabil patrimonial sunt următorii:
 conducerea întreprinderii;
 acţionari;
 bănci;
 organisme publice;
 furnizori;
 creditori;
 investitori;
 clienţi;
 debitori;
 salariaţi;
 analişti financiari.
2.3.2.1.2. Masa profitului-rentabilitatea în mărime absolută
Profitul este venitul rezidual după acoperirea cheltuielilor. Termenul de profit are
originea în cuvântul latin “proficere”, care înseamnă a progresa. Sursele de obţinere a
profitului sunt:
29

21.  incertitudinea;
 inovaţia.
O altă sursă de profit, chiar în condiţii de ineficienţă a producţiei şi de randament slab
al capitalului este puterea.
Profitul poate fi:
 legitim;
 nelegitim (“cooperarea” dintre firme, firmele “căpuşă”, “pirateria” economică etc).
Masa profitului este diferenţa dintre venituri şi cheltuieli. Masa profitului rezultă din
contul de “profit şi pierdere” în care veniturile şi cheltuielile sunt structurate pe genuri de
activităţi (Fig.2.8):
 de exploatare;
 financiare;
 excepţionale.
Masa profitului exprimă rentabilitatea în mărimă absolută.
Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepţionale
“-” “-” -”
Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuielii excepţionale
“=” “=” “=”
Rezultatul de exploatare Rezultatul financiar Rezultatul excepţional
Rezultatul curent
Rezultatul înainte de impozitare
“-”
Impozitul pe profit
“=”
Profitul net
Fig.2.8. Structura contului de “profit şi pierdere”
30

22. 2.3.2.1.3. Ratele profitului-rate ale rentabilităţii
Ratele profitului (pr) pot fi definite ca un raport procentual dintre:
 masa profitului (Pr) şi costuri (c), numit rata profitului sau rentabilităţii resurselor
consumate:
(2.5)
 masa profitului (Pr) şi cifra de afaceri (CA), numit şi rata rentabilităţii veniturilor:
(2.6.)
 masa profitului (Pr) şi capitalul folosit (C), numit şi rata rentabilităţii financiare:
(2.7.)
 masa profitului (Pr) şi totalul activelor (A), numit şi rata rentabilităţii economice:
(2.8)
Ratele de rentabilitate au avantajul că permit efectuarea de comparaţii între
întreprinderi cu profil asemănător dar cu volum de activitate diferit.
2.3.2.2. Indicatori de rentabilitate a organizaţiei rezultaţi din Legea 66/1993
Criteriile de performanţă managerială, rezultaţi din Legea 66/1993 sunt următoarele:
 (2.9.)
 (2.10.)
–
 (2.11.)
 (2.12.)
 (2.13.)
 (2.14.)
 (2.15)
 (2.16)
31

23. 2.4 . NIVELELE DE MANAGEMENT
Într-o organizaţie pot fi întâlnite trei nivele de management (2.9.):
 nivel superior;
 nivel mediu;
 nivel inferior.
management de nivel superior
management de nivel mediu
management de nivel inferior
Fig.2.9. Piramida nivelelor de management.
Celor trei nivel de management le corespund trei tipuri de manageri:
 manageri de nivel superior;
 manageri de nivel mediu;
 manageri de nivel inferior.
Managerii de nivel superior pot fi:
 managerii generali;
 managerii pe diferite domenii de activitate:
 manageri economici;
 manageri tehnici;
Managerii de nivel mediu pot fi:
 directorii unor compartimente:
 fabrici;
 divizii;
 şefii de secţii.
Managerii de nivel inferior pot fi:
 şefii de ateliere;
 şefii de schimb;
 şefii de formaţie de lucru.
32

24. Bibliografie
1. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed.
Dacia;
2. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educației, Bucureşti, EDP;
3. Cucoş, C. (2000). Pedagogie, Iaşi, Polirom;
4. Momanu, M. (2002). Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;
5. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.
33