3. “Får vi 3 år i træk med negative økonomiske
vækstrater ‐ hvilket bestemt ikke er utænkeligt
g
‐ vil der være tale om den værste økonomiske
krise siden 2 verdenskrig
2. verdenskrig
—Økonom i Danske Bank, Tore Damgaard Stramer
Kommentar 26. februar 2009 til TV2 Finans
4. Mange former for krise
• Økonomisk krise
• Sygdom/død
• Tillidskrise
• ”Energikrise”
• Stress
• Pessimisme/negati tænkning
Pessimisme/negativ
• Medarbejderflugt
j g
• Interne krige/konflikter
5. Krise på mange niveauer
• Hele verden
• Region
• Land
• Branche
• Virksomhed
• Person
6. Lande i krise
• Island
• Irland
•SSpanien
i
• USA
• UK
• Kina
• Etc
7. Brancher i krise
• Finanssektoren
• Rejsebranchen
• Mediebranchen
• Kursus/konsulentvirksomhed
• Automobilindustrien
• Detailhandelen
• Byggebranchen
• Et
Etc.
8. Virksomheder i krise
• Finansbranchen
• Danske Bank
• RBS, HBOS, LloydsTSB
• FannieMae, FreddieMac, AIG
• Rejsebranchen
j
• SAS, Alitalia, Air Berlin, Aer Lingus, Malev
• Automobilbranchen
• GM/SAAB, Ford, Chrysler
• Detailhandel
• Mosaic
9. Tidligere Virksomheder
• Finansbranchen
• Roskilde Bank
• Lehman Brothers, islandske banker
,
• Rejsebranchen
• Sterling Zoom, Silverjet
Sterling, Zoom
• Automobilbranchen
•SSvend Christensen (SCA)
d Ch i
• TVR
• Detailhandel
• Zavvi (tidl. Virgin Megastore), Woolworths
20. Sådan håndterer virksomheder
typisk den økonomiske krise
• Handlingslammelse
• Nedskæring af omkostninger
• Fyringer/nedlæggelser
• Tilbageholdelse af information
• Misinformation
21. Typiske områder for
yp
nedskæring eller bortskæring
• Uddannelse
•M k d f i
Markedsføring
• Rejser
• Personalegoder
• Projekter der ikke giver resultater NU!
23. “Jeg å k ff dig...jeg helt holdt
“J må skuffe di j er h lt h ldt op med at
dt
deltage i events som dette.
Men bortset fra det har jeg den holdning til
krisen at det er nu der skal investeres De
investeres.
selskaber jeg har ansvaret for i dag vil det
kommnde år vokse med 25-30% Vi kan købe
25 30%.
alt til halv pris nu, så den skal bare have fuld
g
gas! Det g gælder om at g gøre det de andre ikke
gør.”
- I it t til dette seminar, men valgte ikke at deltage
Inviteret d tt i l t ikk t d lt
24. Grundfos
• Optimering af vækstområder
• S på muligheder i d f nye markeder
Ser å li h d indenfor kd
og ny teknologi
25. Grundfos
G df
”Ledelsesmæssigt er det en stor opgave at
sørge for, at organisationen ikke går i en
dyb depression. Vi h ld f t i d
d bd i holder fast de
langsigtede planer, fordi de eksisterende
ikke er skyld i krisen Og vi skruer også op
krisen.
for udviklingskræfterne inden for
eksempelvis energirigtige og miljøvenlige
p g gg g jø g
produkter.”
- Carsten Bjerg, Adm. Dir. Grundfos
26. DT Group
• Negativt:
– Afskedigelse af mange medarbejdere
• Positivt:
– “Organisation presses til at være
kreativ og finde på nye ting ”
ting.
27. DT Group
“Langt de fleste af vores ledere balancerer
lige nu p en knivsæg, og det nytter ikke at
g på g, g y
være negativ. På et møde forleden
afskaffede chefen for Silvan ordet
finanskrise og talte om muligheder og om
de små sejre. Hvis ikke, man oplever dem,
går det helt galt. Det er som i fodbold, hvor
man er bbagud med 0 4 - så er en scoring til
d d 0-4 å i
1-4 en lille sejr.”
- Steen Weirsøe, DT Group
28. Coop
p
• Opkøb af mindre købmandsforretninger, som i
pø ø g,
øjeblikket er billigere til salg
• Ikke behov for at optage lån til ekspansionen
• Faldende byggeomkostninger og lavere
materialepriser gør det billigere at bygge nye
butikker
• Ki
Krisen h gjort rekruttering nemmere
har j t k tt i
29. DLG
• F b d t effektivitet
Forbedret ff kti it t
• Skærpet fokus på risikostyring
– Energipriserne medtages og forbedrer indkøb
– Logistikken forbedres med optimering på fragt
• Problemer på uventede områder
• Der er stadig vækstområder
30. DLG
”Vi har ikke direkte skåret ned i større
Vi
stil, fordi vi har den filosofi, at vi helst
vil tilpasse tingene stille og roligt. Nogle
steder i fforretningen har vi god vækst,
andre steder en afmatning, så vi
forsøger at bytte rundt på ressourcerne
og arbejde med et ’intelligent
ansættelsesstop .
ansættelsesstop’.”
- Asbjørn Børsting Adm Dir DLG
Børsting, Adm. Dir.,
31. IBM
• Forretningen er ikke indtil videre gået ned i
ikke, videre,
gear
• Opgavernes karakter har taget en drejning
– Kortere ‘pay back’ tid
– Kunderne vil have besparelser
p
– Efterspørgsel efter analyser til optimering
– Mindre fokus på indkøb af nye salgssystemer og andre
vækstorienterede IT systemer
IT-systemer
• Nemmere at tiltrække medarbejdere – mange
uopfordrede ansøgninger
32. SMC-biler
• Salget er faldet med 60% over 1 år, p.g.a.
– Finanskrisen
– Afgiftsomlægning
• Forbrugernes købsbeslutning påvirket af
usikkerhed
• Optimering og afskedigelser
• Fokus på nye områder:
– Service
– Salg af brugte biler med “tryghedspakker”
33. MT Højgaard
• Nogle kunder har svært ved at finansiere
byggerier
• Omlægning af ressourcer:
– Fokus flyttet fra store boligbyggerier til andre
områder
– Afskedigelser på nogle områder
• Forbedring af risikostyring
• Øget uddannelsesniveau
•KKommunikation af alles roller og ansvar til
ik ti f ll ll
medarbejderne (altid gjort, men større fokus nu)
34. Sådan reagerer mennesker typisk
på den økonomiske krise
• Usikkerhed/frygt/stress
• Vrede/frustration/aggresivitet/apati
• Pessimisme/dårligt humør
• Rygtespredning
• Skabelse af falske ”fjendebilleder”
• På jagt efter nyt job
35. Typiske ”fjender”
T i k ”fj d ”
• Regeringen
• Ledelsen
• Kollegerne/medarbejderne
• Samfundet
• Politiet
• Indvandrerne
•B k
Bankerne
41. Hvordan skabes og
opretholdes d ansattes
th ld de tt
engagement, ansvarsfølelse,
engagement ansvarsfølelse
loyalitet,
loyalitet initiativ og
p
positive energi?
g
43. Hvad kan du l
H d k d selv gøre f for
at bevare energien,
tb i
optimismen, h
ti i humøret og
t
virkelysten i modgang?
44. Hvad bør virksomheder
ø
g
gøre i krisetider?
Det
D t samme
som de altid
burde have gjort!
45. 3f
former f l d l
for ledelse
Fiskeledelse
Jernbaneledelse
Trumpetledelse
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57. Hvornår er det nødvendigt
med forandring?
Før det er
nødvendigt!
d di t!
58. Når det er nødvendigt
at forandre…
er det
for
f sent! t!
59.
60. Mennesker kan ikke
leve med forandringer,
hvis der ikke er en fast og stabil kerne
inde i dem som ikke ændrer sig
dem, sig.
Nøglen til forandring ligger i
den stabile viden om hvem man er er,
hvad man vil og
hvad man sætter pris på
hd tt iå
62. Virksomheder med lang levetid:
• ved hvem de er
• forstår hvordan de passer ind i verden
• værdsætter nye ideer og nye mennesker
• passer på pengene så de har kontrol over fremtiden
• laver nødvendige forandringer før det er for sent
• er i stand til at ”puste nyt liv” i virksomheden
• hopper over på en ny vækstkurve igen og igen
82. Gode råd til din virksomhed
• Mobiliser alles positive energi
• Skab en employeeship kultur
• Find på noget nyt – udnyt mulighederne
• Skær det bort som ingen værdi har
•OOvervåg medarbejdernes reaktion
å d b jd kti
• Styrk den faglige og generelle kompetence
y g g gg p
• Undgå interne krige/konflikter
• Iværksæt forbedringsprojekter
85. Faglig virksomheds kompetence
virksomheds-kompetence
indebærer at
man kender sin branche
og ved hvad der skal til
for at udmærke sig
i denne specielle form
for virksomhed
‘ 85
86. Generel virksomheds-kompetence
virksomheds kompetence
indebærer at man ved
hvad der skal til
for at skabe succes
i en hvilken som helst
virksomhed
‘ 86
87. Generel virksomheds-kompetence
betyder
bet der at man ved h ad der normalt skal til for at
ed hvad at:
• være produktiv og skabe merværdi
merværdi,
• løse problemer
• træffe gode beslutninger
beslutninger,
• kommunikere effektivt
• øge kvaliteten
kvaliteten,
• etablere og fastholde gode relationer,
• anvende gode principper f l d l
d d ii for ledelse,
• inspirere andre og mobilisere deres
energi
‘ 87
88. Claus Møller’s model
Generel virksomheds-kompetence
G l ik hd k t
omfatter 4 relaterede modeller:
* Produktivitetskompetence
* Relationskompetence
* Kvalitetskompetence
* Ledelseskompetence
‘ 88
90. Alle management koncepter bygger på
et eller flere af tre grundelementer,
som virksomheder og organisationer
må have styr på for at skabe varige
resultater
PRODUKTIVITET
RELATIONER
KVALITET
‘ 90
92. PRODUKTIVITET
At skabe merværdi
i alle aktiviteter
på alle niveauer i organisationen
‘ 92
93. PRODUKTIVITET
handler
h dl om
at styre ressourcerne:
TID
VIDEN
PENGE
‘ 93
94. RELATIONER
At skabe og bevare
g
gode relationer til
alle interessenter
‘ 94
95. KVALITET
At skabe og bevare
loyalitet
blandt eksterne og interne kunder
g
‘ 95
96. For t
F at opnå d bedste resultater
å de b d t lt t
må alle virksomheder skabe og
vedligeholde 4 vitale processer:
* Produktivitetsprocessen
* Relationsprocessen
p
* Kvalitetsprocessen
*L d l
Ledelsesprocessen
‘ 96
97. Aktiviteter der leder til gode resultater
finder sted på 3 niveauer
Virksomhedsniveau
Teamniveau
Personniveau
‘ 97
149. Employeeship faktorer
py p
1. Engagement
2.
2 Ansvar
3. Loyalitet
4.
4 Initiativ
5. Produktivitet
6.
6 Relationer
R l ti
7. Kvalitet
8.
8 Faglig k
F li kompetence
t
9. Fleksibilitet
10. Implementering
11. Energi
155. Vi kan tage ansvar, når:
kt å
• vi er bevidste om målene
• vi oplever, at vi har evnen
til at påvirke situationen
p
på vejen mod målene
j
156. Forudsætninger
for alles ansvar:
1. Ledelsen må give ansvar
g
2 Medarbejderne må tage ansvar
2.
157.
158.
159.
160.
161.
162. Employeeship faktorer
py p
–
1. Engagement
2.
2 Ansvar
A
3. Loyalitet
4.
4 Initiativ
I iti ti
5. Produktivitet
6.
6 Relationer
R l ti
7. Kvalitet
8.
8 Faglig k
F li kompetence
t
9. Fleksibilitet
10.
10 Implementering
Il ti
11. Energi
165. En loyal ansat:
y
• Glæder sig, når det går virksomheden godt
• Tager affære, hvis virksomheden er truet
• Er stolt over at være en del af virksomheden
• Omtaler virksomheden pænt
• K iti
Kritiserer konstruktivt – i d for
k t kti t inden f
virksomheden
166. I en Employeeship virksomhed
er alle ansatte loyale
mod virksomhedens mål
d ik hd ål
og mennesker
169. Initiativ inden for 3 områder
1. Drift
1
2. F b d i
2 Forbedring
3. Fornyelse
170. Mange kan
drive
d i en virksomhed
ik hd
Nogle kan
forbedre
f b d en virksomhed
ik hd
Få kan
forny
forn en virksomhed
irksomhed
171. Employeeship virksomhed
Medarbejdere kan mere end
drive virksomheden
•
Mellemledere kan mindst
forbedre virksomheden
•
Topledere kan forny
virksomheden
172. Hvad bør du gøre
ø gø
i krisetider?
Det samme
som du altid
burde h
b d have gjort!
j t!
173. Gode råd til dig
• Vær double bagger
•VVær proaktiv
ki
• Få dine følelser til at arbejde for dig
• Vær optimist
p
174. Selvstyring
At styre sine følelser så de
arbejder for én og ikke imod én
175. De mest udfordrende følelser
e est ud o d e de ø e se
•V d
Vrede
• Frygt
• Sorg
176. Enhver kan blive vred - det er let.
Men at blive vred på den rette person
person,
i det rette omfang, på det rette tidspunkt,
med det rette formål og på den rette måde
– det e ikke let!
er e et
- Aristoteles
180. Vrede kan være
”selvmord”
”l d”
Redford Williams fra Duke University
opdagede, at risikoen for at dø i en ung alder
var betydeligt større hos mennesker med en
tilbøjelighed til at blive vrede end ved andre
risikofaktorer som rygning, højt blodtryk og
højt kolesteroltal
182. Reaktive mennesker
De vælger at lade deres følelser humør og adfærd
følelser,
blive styret af omgivelserne:
omgivelserne:
- De giver andre skylden for deres manglende succes.
- De tror, at nogen eller noget i deres omgivelser
har
h ansvaret for deres situation.
tf d it ti
- De ser ud til at have vænnet sig til at reagere
på en bestemt måde på en bestemt stimulus
stimulus.
183. Proaktive mennesker
P kti k
De tager ansvar for deres eget liv
Deres adfærd er et resultat af deres
eget bevidste valg
be idste alg
De skyder ikke skylden for
deres adfærd eller situation på andre
p
184. Proaktive mennesker
P kti k
handler
h dl
Reaktive mennesker
er genstand for
g
andres handlinger
g
186. Det er den måde
å
vi ser problemet på
å
- som er problemet.
bl t
§
187. Det er ikke det der sker med os
det, os,
der sårer os.
Det
D t er vores reaktion,
kti
der sårer os.
§
EI-DK-4.20B
188.
189. Ingen kan såre dig
uden dit samtykke
Eleanor Roosevelt
§
190. De kan ikke tage vores
selvrespekt fra os,
p ,
hvis vi ikke selv giver dem den.
Gandhi
§
191. Optimisme
Evnen til at se livets lyse sider
og bevare en positiv holdning
selv under modgang.
192.
193. Håndbog for
pessimister
Det er aldrig for sent at give op!
194. 10 d t kti følelser
destruktive f l l
Frygt - Uro bange anelser eller angst forårsaget af en
Uro,
følelse af virkelig eller indbildt fare.
Vrede - Frustration, irritation eller aggression
fremkaldt af en reel eller symbolsk trussel af ens
selvrespekt eller værdighed.
Apati -Manglende motivation, ligegyldighed eller
følelsesmæssig tilbagetrækning.
Stress - For stort og for længevarende psykologisk
eller fysisk pres eller spænding.
Fjendtlighed - Ondsindet eller saboterende holdning
og adfærd.
195. 10 destruktive følelser
Misundelse - En følelse af frustration, utilfredshed
eller uretfærdighed rettet mod andre som har noget
man gerne selv ville have.
Jalousi- Følelsen af at blive forsømt og ikke få den
opmærksomhed man „fortjener“.
Magtsyge - Overdreven stræben efter rigdom
rigdom,
besiddelse, magt, status og indflydelse.
Egoisme
Egoisme- Selviskhed, manglende hensyn til andre,
brug af spidse albuer for personlig vindings skyld.
Pessimisme- Manglende tro på fremtiden, negativ
livsholdning generelt og ingen forventninger om et
positivt udfald.
196. 10 konstruktive følelser
Udholdenhed - At blive ved med at arbejde på en
idé eller en opgave trods hindringer og modgang.
Entusiasme - Stor hengivenhed eller begejstring for
et produkt en person et koncept eller en idé
produkt, person, idé.
Engagement- Troskab mod eller pligtfølelse over for
en bestemt handling eller sag. At lægge hjertet i det
man gør.
Beslutsomhed - Urokkelig vilje og målbevidsthed.
Tilfredshed - Glæde ved tilværelsen, udtrykt ved
morskab og latter. Evnen til at få det bedste ud af
enhver situation.
situation
197. 10 konstruktive følelser
Venlighed - Omtanke, respekt og hengivenhed for
andre. At være service-minded, imødekommende og
d i iddi dk d
hjælpsom.
Stolthed - En følelse af personlig værd og ægte
glæde over hvad virksomheden og dens mennesker
står for.
Tillid - Tro på en persons, et teams eller en
virksomheds integritet, værdinormer eller
pålidelighed.
ålid li h d
Energi- Smittende godt humør, handlekraft og
initiativ.
initiativ
Team Spirit- Stærk tilhørsforhold til sin gruppe og loyalitet
over for gruppens medlemmer og mål.
198. Hvad man ikke kan købe
Man kan købe folks tid,
man kan købe deres fysiske tilstedeværelse på et
bestemt t d
b t t sted, man kan endog købe et bestemt
k d k b tb t t
antal muskelbevægelser pr. time.
Men man kan ikke købe entusiasme,
man kan ikke købe loyalitet
eller at nogen gør det til en hjertesag
Det å
D t må man gøre sig f tj t til
i fortjent
Clarence Francis, Fortune