"Lider-menedżer-mistrz: wiedza i kompetencje", Europejska Konferencja Nauczycieli Polonijnych „Uczymy jak uczyć”, Neapol 2 października 2016 r.

1. Lider-menedżer-mistrz: wiedza i kompetencje
prof. SGH dr hab. Magdalena Kachniewska
Warsztaty dla uczestników
europejskiej konferencji nauczycieli polonijnych „Uczymy jak uczyć”
Neapol, 2 października 2016 r.

2. Najważniejszym elementem każdego przedsięwzięcia
są ludzie tworzący grupy i zespoły
– ich potrzeby, wiedza, umiejętności,
zdolność działania, predyspozycje
i wzajemne relacje
Banał?

3. Lider doskonały łączy dwie role:
3
PRZYWÓDZTWO KIEROWANIE
Nieformalny wpływ na innych
Koncentracja na przyszłości
Wartości jako podstawa
Osobisty autorytet
Wspieranie ludzi
Co należy robić
Pociąganie za sobą
Porządek formalny
Bieżące cele i zadania
Procedury jako podstawa
Autorytet formalny
Kontrolowanie ludzi
Jak należy robić
Popychanie do działania

4. Współczesna zmiana trendu
kult pracodawcy  kult pracownika
lojalność pracowników  gotowość do
odejścia
jak oddzielić dom od pracy jak 
powiązać pracę z życiem rodzinnym

5. Co szkodzi liderowi?
5

6. Co służy liderowi?
6

7. Heurystyki*
• Efekt pierwszeństwa - pierwsza informacja stanowi punkt odniesienia
(zakotwiczenia) dla kolejnych informacji
• Efekt halo (aureoli) – efekt pierwszego wrażenia
• Efekt skupienia - przywiązywanie zbyt dużej wagi do jednego
szczegółu, co zaburza racjonalną ocenę rozważanego rozwiązania
• Ignorowanie prawdopodobieństwa
• Heurystyka zakotwiczenia („przypadek ONZ”)
• Heurystyka konserwatyzmu
Kahneman i Tversky otrzymali za ich opis nagrodę Nobla z ekonomii/psychologii 
7

8. Błąd afirmacji
A
K
4
7Na odwrocie każdej samogłoski jest cyfra parzysta.
Zweryfikuj odkrywając max 2 karty.

9. Co widzisz na obrazku?

10. Czy można połączyć te kropki czterema odcinkami narysowanymi
bez odrywania ręki?

12. Mierniki efektywności zarządzania zespołem
• perspektywa finansowa
• perspektywa procesów wewnętrznych
• perspektywa klienta/gościa/ucznia
• perspektywa potencjału społecznego
Objaśnij dla przypadków:
• klasy
• zespołu pracowniczego
• rodziny

13. Mój styl pracy
• Jaki jest mój styl uczenia (się)?
• Czy potrafię pracować w zespole?
• Czy lepsze wyniki osiągam jako decydent czy jako doradca?
• Czy preferuję duży czy mały zespół?
• Czy potrafię pracować w stresie, czy lepiej czuję
się w uporządkowanym otoczeniu?
• Jaki jest mój system etyczny?

14. Jako lider odpowiadasz za strategię personalną
strategia personalna jest jedną ze strategii funkcjonalnych
(składowa ogólnej strategii organizacji)
powiązaną jest z innymi strategiami
funkcjonalnymi: produkcyjną,
marketingową, finansową

15. 15

16. Polityka personalna
czyli wytyczne dla organizacji, zależne od tego jaką strategię
zamierzamy stosować)
Obejmuje:
dbałość o rozwój zatrudnionych
budowanie kontaktów interpersonalnych
motywowanie – dążenie do sukcesu organizacji
rozwiązywanie problemu nadwyżki/niedopasowana
zatrudnionych

17. Relacje międzyludzkie
obejmują sposób wyrażania uczuć i postaw
mogą być pozytywne, neutralne bądź
negatywne
obejmują m.in. sposób komunikacji np.
komunikacja formalna/oficjalna, oddolna
lub odgórna, pozioma i nieformalna
(relacje towarzyskie)

18. Kształtowanie się relacji międzyludzkich w pracy
zależą od charakteru pracy oraz indywidualnych cech
osobowościowych
przyjmują różny kierunek i stopień
podlegają wpływowi polityki personalnej
Jakie relacje w miejscu
pracy cenisz najbardziej?

19. Budowanie relacji międzyludzkich – Twoje typy?
wyjazdy integracyjne
wspólne wyjścia po pracy
gry zespołowe
polityka otwartych drzwi
świętowanie kamieni milowych
delegacja stanowisk
unikanie zbyt stresujących sytuacji
ograniczenie monotonii

20. Korzyści wynikające z dobrych relacji w miejscu pracy
trwalsze zespoły projektowe
szybsze wygaszanie konfliktów
wzajemne wsparcie przy
rozwiązywaniu problemów
szybsza komunikacja pomiędzy
pracownikami, członkami zespołu
a kadrą menedżerską

21. Zbyt dobre relacje jako źródło kłopotów
zbyt silnie zintegrowany zespół może stać się mało efektywny
(pracownicy zajęci są wzajemnym adorowaniem)
atmosfera rozluźnienia i koleżeńskie warunki pracy negatywnie
wpływają na tempo realizacji projektów
w skali od 1 do 10 najlepsze wyniki
uzyskuje się gdy poziom integracji
wynosi 7-8 (gdzie 1 oznacza brak
relacji a 10 – zintegrowanie na
stopie koleżeńskiej)

22. Brak dbałości o relacje interpersonalne
nadmierna biurokracja – np. osoby będące w jednym pokoju
wysyłają do siebie polecenia służbowe ;-)
mniejsza trwałość zespołu
mniejsza kreatywność zespołu
brak odpowiedniego wprowadzenia i wsparcia młodszych
pracowników
częstsze pojawianie się konfliktów
czy konflikt, to samo zło?

23. Pozytywne funkcje konfliktu
•Przyczynia się do wzrostu motywacji zespołu.
•Pełni funkcję diagnostyczną (sygnalizuje problemy)
•Może sprzyjać ujawnianiu talentów (innowacyjność)
•Służy pogłębieniu wiedzy na temat postaw obu
stron
•W razie pozytywnego rozwiązania wzmacnia grupę
•Pozwala wypracować bardziej efektywne sposoby
komunikacji
•Przeciwdziała syndromowi myślenia grupowego
•Ujawnia i pozwala przedyskutować różne punkty
widzenia

24. Pozytywne strony
grup nieformalnych?

25. Pozytywne strony grup nieformalnych:
wzmacniają porządek
umożliwiają zaspokajanie różnych potrzeb
likwidują anonimowość
ułatwiają komunikowanie się
pozwalają rozwiązywać problemy
kształtują kulturę pracy
sprawują kontrolę społeczną (prestiż)

26. Podsumowując:
Wpisanie procesu kształtowania relacji międzyludzkich w politykę
personalną sprawia, że:
projekty realizowane są szybciej
istnieje mniejsza obawa o rozpad zespołu
problemy załatwiane są sprawniej
otwarte relacje prowadzą do większej kreatywności
Ale:
zbyt koleżeński charakter pracy, brak lęku przed kierownikiem (jeśli jest
„tylko” kolegą) może prowadzić do niepowodzenia projektów i opóźnić
osiągnięcie wyznaczonych celów.

27. Dziękuję za uwagę 
www.kachniewska.net