A transferência de saberes dentro das organizações e nas equipas, Alice Romano

A transferência de saberes
dentro das organizações e
nas equipas
Alice Romano
Consultora e Formadora do INA, I.P.

São 3 as questões essenciais que iremos analisar nesta audioconferência:

• Que orientações estratégias estão as organizações a dar para que os
saberes das pessoas que saem fiquem na organização?

• O que estão os lideres/chefias a fazer para criar condições para que
haja uma transferência de saberes dentro da organização?

• O que estão os gestores de formação a fazer para concretizar essa
transferência e sob que forma se está ela a processar?

Partilhar é um valor partilhado nas organizações: sim ou não?

Na RCM nº 89/2010, pode-se ler : Quem?
Eu…!?
“(…) no que respeita à 1ª componente (melhor utilização
das TIC), ela inclui não apenas a formação referente à Transferir
utilização dos instrumentos de produtividade mais usuais, = dar
mas também a formação nos conceitos de ferramentas = partilhar
colaborativas designadamente para a comunicação intra e
inter-serviços, introduzindo essa cultura (colaborativa) e
as suas potencialidades na Administração Pública.”

Alice Romano http://comunidades.ina.pt/

O que temos e o que precisamos?

O que precisamos modificar
nas organizações para sermos
bem sucedido?

Estes são os √
meus
objectivos!
De que forma estou
Estes são as eu a contribuir para a
minhas minha organização?
competências! Tradicionalmente… cada
um pensa em si!
1- Interiorização dos objectivos globais √
Circuito fechado
2- Indicadores alinhados com os objectivos √
Ali ao lado…
não sei!!!
Eu fiz o meu Objectivos irrelevantes
trabalho!!! +
indicadores mal escolhidos
=
Unidade orgânica Perca de tempo, energia,
eficácia
Unidade orgânica

Sondagem


1. Que orientações estratégias estão as organizações a dar para que
os saberes das pessoas que saem fiquem na organização?

Quadro síntese de uma visão geral do que se passa

Grau de percepção da É uma prioridade Iniciativas isoladas
importância Boa percepção da importância pela Alta Boa percepção da importância pelas
(De onde parte a iniciativa?) Direcção chefias intermédias
Sem apoio explícito da Alta Direcção
Grau de disseminação da Moderada - Fraca
estratégia 50% - 30% -20% 20%- 60% - 20%
Grau de formalização Alguma Pouca
Existem estruturas/pessoas/ grupos Existem grupos informais
(interdepartamentais e multidisciplinares) Existe liderança de projectos (na maioria
Existem mecanismos: politicas, programas, das vezes envolvendo apenas 1 área ou UA)
projectos
Grau de alinhamento com Alinhados e Concertados Frágil
os objectivos
organizacionais
Grau de abrangência Fase parcial de utilização Fase e planeamento
TIC – Bibliotecas – Gestão de pessoas ou TIC – Gestão de pessoas - Bibliotecas
vice-versa
Resultados Desenvolvimento de competências Maior comunicação
mapeadas pelas organizações Maior interacção
Melhoria no recrutamento e na selecção Agilização dos processos de trabalho
(afectação das pessoas às funções) Agilização na recolha de informação
Optimização dos processos
Agilização da tomada de decisão

I
n Desenvolvimento das pessoas
A coordenadas, i
c alinhadas c
ç i Partilha do conhecimento
concertadas
õ a
e formalizadas t Preservação dos Saberes
s + i organizacionais
v
objectivos, re
sultados e a
indicadores s
concretos Gestão do
conhecimento

Gestão do Conhecimento e áreas de impacto

• Gestão do Conhecimento = diversidade de práticas relativas à
produção, à captura, à disseminação de Saberes assim como à promoção
da partilha (interna e externa – benchmarking e benchlearning)

Mudanças
Desenvolvimento de
organizacionais
pessoas (práticas de
(descentralização da
mentoring e
autoridade, desburoc
coaching, formação
ratização
on-job, CdP,..)
desmaterialização…)

Transferência de competências
Mudanças de gestão e incentivos (base dados das competências
para o partilha de conhecimento das equipas, boas práticas de
(avaliação do desempenho, promoção, trabalho etc.)
partilha de conhecimento, evolução
no papel dos gestores…)

Conceitos. Informação, conhecimento e competências

conhecimento
?
… é o significado que damos aos padrões,
… é a forma como os interpretamos

… a apreensão
desses significados

informação Competência(s)

… os dados são como
… deles emergem os PADRÕES
12

Conceitos. Informação, conhecimento e competências

• A informação, em termos organizacionais, não é mais do que a forma
como os dados são interpretados através de padrões (informação = dado +
padrão).

• O conhecimento é a forma como aprendemos a dar significado aos
padrões, como os interpretamos e aplicamos em função dos problemas ou
situação em que actuamos (conhecimento = informação + significado),
podendo explicitar esse conhecimento ou não.

• As competências, ou a competência, não é mais do que a forma como os
indivíduos, o indivíduo, apreendem esses significados, conseguem pensar,
reflectir e agir sobre eles com a experiência adquirida com a sua aplicação
(competência = conhecimento + compreensão/apreensão).


O conhecimento é um emaranhado

• O conhecimento é como um “emaranhado” de significados que vamos
“desemaranhando” ao longo da vida e que vamos “entrelaçando” e
criando assim uma “trama” sem fim.

+
significados


Para sobreviver…

Onde
está?
O que é?

Conhecimento explicito
… a informação (dados … está registado em
organizados em padrões documentos, newletters, rela
+ significados) tórios, portais e intranets,
… é formal
… é fácil de comunicar … pode ser formalizado em
textos, desenhos, diagramas,
e guardado em bases de
dados ou publicações.


Para sobreviver…

Onde
está?
O que é?
A palavra tácito vem do latim tacitus que
significa "não expresso por palavras".

Conhecimento tácito
… algo subjectivo, não
mensurável, quase impossível … aquele que o indivíduo
de se ensinar, de se transferir adquiriu ao longo da vida,
através de manuais ou … está na cabeça das pessoas.
mesmo numa sala de
formação
… é “mudo” e silencioso.
… é subentendido, implícito

Articulação e interligação: sim ou não?

• Se nos inspirarmos em Davenport (apud Damiani, 2003) podemos delimitar
algumas dimensões, a saber:

 Captura e reutilização do conhecimento (estruturado ou não);
 Captura e partilha das lições aprendidas com a prática;
 Estruturação e mapeamento dos saberes/competências
necessárias e relevantes para serem transferidas;
 Identificação das fontes e das redes de “expertise”;
 Sistematização e partilha do conhecimento advindo de fontes externas;
 Medição e controlo do valor económico/eficácia do processo de
Transferência de Saberes.


Áreas que se entrecruzam

• Gestão dos conteúdos – informação

• Infra-estruturas de suporte – tecnologia

• Gestão de pessoas – pessoas

• Trabalho e gestão organizacional – processos


• Práticas relacionadas principalmente com os aspectos de
INTERLIGAÇÃO
gestão de pessoas que facilitam a transferência, a
disseminação e a partilha de informação e conhecimento. exemplo:

os portais
• Práticas ligadas à estruturação dos processos corporativos são
organizacionais que funcionam como facilitadores da soluções de TIC, mas
produção, retenção, organização e disseminação dos envolvem mudanças
Saberes organizacionais. em processos
organizacionais, e o
seu funcionamento
• Práticas cujo foco central é a base tecnológica e eficaz depende de
funcional que serve de suporte à gestão Saberes acções ligadas aos
aspectos culturais e
organizacionais, incluindo a gestão da informação e as comportamentais da
aplicações e ferramentas de Tecnologia da Informação partilha do
(TIC) para recolha, disseminação/entrega e colaboração. conhecimento.


Factores facilitadores e obstáculos à Transferência de Saberes

Factores Alinhamento organizacional e estratégia de Transferência de Saberes
facilitadores  Alta prioridade ao + alto nível
(sentidos por  Identificação da base de Saberes relevantes para a organização
quem já tem  Existência de programas de formação/aprendizagem
resultados visíveis Olhar para o exterior
decorrentes das  Pessoas externas
iniciativas)  Benchmarking e benchlearning
Infra-estrutura tecnológica
 Disponibilização de recursos electrónicos e/ou impressos
Factores inibidores Processos de trabalho e cultura organizacional
ou obstáculos  (im)compreensão do significado dos processos de transferência de Saberes e do seu impacto
(sentidos por  Cultura organizacional de resistência
quem está em  Dificuldade em aceder aos saberes implícitos (não documentados)
fases iniciais ou  Fraca permeabilidade à utilização das ferramentas colaborativas
em iniciativas  Receio que outros serviços/público em geral tenha acesso a informações sigilosas e confidenciais
incipientes)  Ausência de indicadores para acompanhamento e monitorização
Recursos Humanos dedicados
 Dificuldades com a qualificação/formação das pessoas
 Prioridade às tecnologias e não às questões organizacionais ligadas às pessoas
 Baixa compreensão da importância da partilha
Infra- estrutura tecnológica
 Ausência de acesso a recursos de partilha (políticas restritivas de acesso à Internet)

Novos Novos Novas
contextos desafios soluções

Aposentações

Mobilidade

Integração


2. O que estão os lideres/chefias a fazer para criar condições para
que haja uma transferência de saberes dentro da organização?

Gerir e liderar

Gestor Líder
planeia comunica
“Atenção individualizada
(coaching, mentoring, for
mação on-job…
organiza motiva aconselhamento)

Tarefas & Pessoas
controla forma Pessoas & Equipa

coordena responsabiliza

envolve

mantém
unida

24

Avaliação de
SIADAP
factores
externos e internos

Avaliação e gestão do
Correcção e Definição de desempenho
controlo objectivos
Função Liderança
técnica Selecção e
motivação e
integração
comunicação Função
Implementação e Humana
seguimento Planificação

Formação e Estabelecimento
desenvolvimento de objectivos

Transferência
Alice Romano de Saberes http://comunidades.ina.pt/

Sabemos que há coisas que não são copiáveis!

políticas macro salários e encargos
salariais Transferência
infra-estruturas de Saberes

formação “Os factores tradicionais de
competitividade (custo,
tecnologia, distribuição, As pessoas,
produção, inovação) podem não!
ser copiados....”
serviços de apoio

redes de cooperação

26

Gestão por
objectivos Gestão de
competências

Não consegui … porque precisava de … por isso vou envolver-me
atingir estes ter mais Saberes/ em actividades de
objectivos… competências…? aprendizagem específicas
para colmatar as minhas
lacunas!

Se há incumprimento dos objectivos estabelecidos, então procurar-se-á saber
quais as competências necessárias para o colaborador em causa, de forma a
COMPETÊNCIAS
que pela aquisição de novas competências específicas este consiga atingir os
objectivos
Abril de 11 27

•Definir objectivos Para sobreviver…
• Motivar
• Comunicar
• Desenvolver pessoas
• Construir equipas
organizacionais
•Relacionamento interpessoal
•Análise e síntese •Liderar

de gestão
•Marketing
individuais •Finanças
•Gestão de pessoas
funcionais •Planeamento
•Aprovisionamento
•Compras

Que Saberes/competências…!? Quais…!?


3. O que estão os gestores de formação a fazer para concretizar essa
transferência e sob que forma se está ela a processar?

Práticas relacionadas com gestão de pessoas

• Fóruns (presenciais e virtuais)
• Listas de discussão I
n
• Comunidades de prática/conhecimento A i
c c
• Ferramentas colaborativas da web 2.0 ç i
• Narrativas (Storytelling) õ a

• Mentoring
? e
s
t
i
v
• Coaching a
s
• Formação on-job
• Aprendizagem contínua


Kit web 2.0

KIT

Web 2.0.

Personel Learning Environement (PLE)

Planos de melhoria e práticas de Coaching,de Mentoring e formação on-job

• … serão atribuídas actividades de aprendizagem específicas para colmatar
as lacunas identificadas no perfil do colaborador.

•… grande parte da aprendizagem Os esquemas de coaching/mentoring dão o
acontece no local de trabalho… formal e suporte e acompanhamento que as pessoas
informalmente. necessitam para desenvolverem as
•… podemos aprender em qualquer competências que são objecto dos seus
momento, em qualquer situação no Planos de Melhoria.
contexto do nosso trabalho.
A formação on-job é o cenário de
•… se aprendemos, fazendo («learning by aprendizagem onde a aprendizagem se faz o
doing») mais próximo possível da realidade.

33

Da web 2.0 à gestão 2.0

Gestão 2.0

Web 2.0


PGISP

• “(…) Incentivar uma cultura de trabalho
colaborativo presencial e on-line (…)”

• Projecto Gerir para Inovar os Serviços
Prisionais, coordenado pelo Centro de Estudos
e Formação Penitenciária (CEFP)

Boas
práticas

http://www.pgisp.info/

Laboratório Postal

• Utilização de “storytelling” (narrativas) como técnica de partilha e
Transferência de Saberes que permite contar histórias ricas em conteúdos
multimédia, construídas com base em imagens, música e voz.

Post FutureCast Lab

… “laboratório que deixa a
efervescência das ideias no ar, com
informação sistematizada e novas
metodologias para começar a construir
o imprevisto.”
Storytelling
… uma das tendências + votadas
(Contar uma história e difundir conteúdos é
uma forma de atrair a atenção do
consumidor, que tem capacidade de gerar
audiência e notoriedade, participando na
sua produção e divulgação.

http://www.ctt.pt/fectt/export/download/grupoctt/comimagens/Aposta83.pdf


Características das organizações bem sucedidas

Estamos a
 … produtivas = produzem riqueza e valor delirar …!?

 … duradouras = permanecem no tempo

 … saudáveis = ausência de conflitos duradouros

 … inovadoras = têm imaginação

 … flexíveis = adaptam-se

 … admiradas = inspiram outras a imitá-las

 … cultura organizacional especial = traços identitários que as distinguem


Não havia twitter, nem www.roma.org, nem facebook…
O que aprendi com os Romanos?

Abril de 11 40


• as histórias eram escritas
e representadas, nos
teatros que os Romanos
inventaram, como forma
de transmitir
importantes mensagens;

Abril de 11 41

• os Romanos viajavam
imenso, deslocando-se
frequentemente de uma
aldeia para outra, e levando
consigo a experiência, as
notícias e os processos que
viam pelo caminho;

de transmitir

Abril de 11 42

• os banhos = ocasiões consigo a experiência, as
sociais onde a "fofoca" notícias e os processos que
servia como fonte de viam pelo caminho;
notícias e informação;

de transmitir

Abril de 11 43


• havia uma teatros que os Romanos
autoridade clara. inventaram, como forma
de transmitir

Abril de 11 44


… mas o conhecimento era respeitado.
• havia uma teatros que os Romanos
autoridade clara. inventaram, como forma
de transmitir

Abril de 11 45



mas o conhecimento era respeitado.
… de 11
Abril 46

Não havia twitter, nem www.roma.net… nem facebook!
• Mas…

– as histórias eram escritas e representadas, nos teatros que os Romanos
inventaram, como forma de transmitir importantes mensagens;

– os Romanos viajavam imenso, deslocando-se frequentemente de uma aldeia
para outra, e levando consigo a experiência, as notícias e os processos que
viam pelo caminho;

– os banhos = ocasiões sociais onde a "fofoca" servia como fonte de notícias e
informação;

– havia uma autoridade clara.

– …eo conhecimento era respeitado.
ALRomano - Como elaborar Planos de
Abril de 11 Melhoria de competências a partir do 47
SIADAP

O QUE É O COMUNIDADES@INA?

O comunidades@ina é um espaço virtual que acolhe fóruns e comunidades
onde se podem encontrar todos quantos partilham um interesse na Administração
Pública. Estes grupos facilitam a partilha de recursos, práticas e a concretização de
projectos em parceria.


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