Notas respecto al capítulo "La complejidad y la empresa" de la Introducción al pensamiento complejo de Morin.

2. Un todo es más que la suma de las
partes que lo constituyen
Tenemos conocimientos simples que nos ayudan a conocer las propiedades
del conjunto

3. El todo es menos que la suma de las
partes
El hecho de que haya una tela, hace que las cualidades de tal o cual tipo de
fibra no puedan explicarse en su totalidad

4. El todo es más y, al mismo
tiempo, menos que la suma de las partes
Los elementos de la organización no están dispuestos al azar, sino en
función de una unidad sintética en la que cada parte contribuye al
conjunto; el todo es un fenómeno perceptible y cognoscible, que no puede
ser explicado por niniguna ley simple.

5. La empresa…
Produce
(bienes/servicios) Se auto-produce

6. Tres ángulos de causalidad:
Lineal: A produce B
Circular retroactiva: B responde a A, pero
puede tener un efecto retroactivo en A
Recursividad: A produce a B, A depende de B

7. La comprensión de la complejidad
requiere un cambio profundo de
estructuras mentales

8. De la auto-organización a la
auto-eco-organización
“Estamos frente a sistemas
extremadamente complejos en donde la
parte está en el todo y el todo está en la
parte. Esto es válido para la empresa
que tiene sus reglas de funcionamiento
y, en cuyo interior, juegan las leyes de la
sociedad en su totalidad” (Morin, 125)

9. Vivir y tratar con el desorden
“Una empresa se auto-eco-organiza en torno a su mercado, un fenómeno a la vez
ordenado, organizado y aleatorio […] El mercado es una mezcla de orden y
desorden” (Morin, 125)
“En un universo de orden puro no habría
innovación, creación, evolución. No habría
existencia viviente ni humana” (Morin, 125)
“Del mismo modo, ninguna existencia sería
posible en el puro desorden, porque no habría
ningún elemento sobre el cual fundar una
organización” (Morin, 125)

10. Estrategia, programa y
organización
0 El programa como lo 0 La estrategia como un modo
estructurado, automático. de enfrentar la
Una secuencia de pasos. contingencia, lo aleatorio y lo
adverso.

11. La burocracia y su
ambivalencia
“La burocracia es racional porque
aplica reglas impersonales válidas
para todos y asegura la cohesión y la
funcionalidad de una organización.”
(Morin, 127)
“Esa misma burocracia puede ser
criticada como siendo un puro
instrumento de decisiones que no
son necesariamente racionales.”
(Morin, 127)

12. Relaciones complementarias
y antagonistas
Los elementos de resistencia dentro de un sistema rígido generan la válvula de
escape necesaria para que el sistema siga funcionando (“anarquía organizativa
espontánea”).
“En el límite, una organización que no tuviera más que libertades, y muy poco orden, se desintegraría, a
menos que hubiera como compleento de esa libertad, una solidaridad profunda entre sus miembros. La
solidaridad vívida es lo único que permite el incremento de la complejidad.” (Morin, 131)