negociação

F.R.BITTENCOURT, AGOSTO 2009
NEGOCIAÇÃO
PARA
GERENTES

• NEGÓCIO
–NEGAR O ÓCIO...
• NEGOCIAÇÃO
–AÇÃO PARA
NEGAR O ÓCIO
NEGOCIAÇÃO

• NEGOCIAÇÃO
– PROCESSO UTILIZADO
PARA ALCANÇAR O
INTERCÂMBIO DE
VALORES
• NEGÓCIO
– INTERCÂMBIO DE
VALORES ENTRE DUAS
MAIS PARTES
• OPÇÕES
– FORMAS DE PODER
SATISFAZER AOS
INTERESSES
FUNDAMENTOS
NEGOCIAIS

QQUALQUER FORMA DE NEGOCIAÇÃO
PODE SER JULGADA IMPARCIAL POR
TRÊS CRITÉRIOS:
DEVE PRODUZIR UM ACORDO
SENSATO, SE HOUVER POSSIBILIDADE
DE ACORDO;
DEVE APRIMORAR, OU, AO
MENOS, NÃO PREJUDICAR, O
RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES.
DEVE SER EFICIENTE: atingir
resultados
FISHER & URY
PREMISSAS
NEGOCIAIS

• COMPREENSÃO
TOLERANTE FRENTE AOS
SENTIMENTOS:
– COMPREENDER NÃO SIGNIFICA
APROVAR;
• SURDEZ TOTAL COM
RELAÇÃO ÀS OPINIÕES;
– FORA COM OS PRECONCEITOS;
• ABERTURA DIANTE DOS
FATOS;
– FLEXIBILIDADE PARA AGIR
NEGOCIALMENTE;
PRECEITOS
NEGOCIAIS

• MOEDA:
– A RAZÃO DA NEGOCIAÇÃO...
• OBJETIVO:
– O FOCO DIRETO DA NEGOCIAÇÃO...
• PRIORIDADE:
– O QUE EFETIVAMENTE IMPORTA PARA O
NEGOCIADOR...
• REAL INTERESSE:
– UMA NECESSIDADE NÃO BARGANHÁVEL
DO NEGOCIADOR...
QUATRO
ELEMENTOS

REAL INTERESSE
• ENVOLVE OS ASPECTOS QUE O
NEGOCIADOR CONSIDERA NÃO
BARGANHÁVEIS;
• NA MEDIDA DO POSSÍVEL NÃO
HAVERÁ FLEXIBILIZAÇÃO QUANTO A
ESTES PONTOS.
OBJETIVOS
• SÃO NEGOCIÁVEIS, REPRESENTAM,
DE FORMA MAIS CONCRETA E
DIRETA O QUE O NEGOCIADOR
PRETENDE ALCANÇAR COM A
NEGOCIAÇÃO.
• SÃO FLEXÍVEIS, PORTANTO, FOCO
DE BARGANHA.
VALOR NA
NEGOCIAÇÃO

OPORTUNIDADE DE USAR O
TEMPO
ESCOLHA A HORA CERTA PARA FALAR OU
FAZER O QUE DEVE SER FALADO, OU O
QUE DEVE SER FEITO.
OPORTUNIDADE DE USAR O
PODER
VEJA EM QUE POSIÇÃO VOCÊ SE ENCONTRA:
SE É FAVORÁVEL OU NÃO PARA ASSUMIR
ALGUMA ATITUDE MAIS CONSISTENTE, OU
FORTE.
OPORTUNIDADE DE USAR A
INFORMAÇÃO
VERIFIQUE SE DISPÕE DE ALGUM DADO NOVO,
QUE POSSA
INFLUENCIAR A PESSOA COM QUEM NEGOCIA.
ESTRATÉGIAS
NEGOCIAIS

NEGOCIAÇÃO
BRANDA
NEGOCIAÇÃO
HOSTIL
NEGOCIAÇÃO POR
PRINCÍPIOS
PARTICIPANTES SÃO
AMIGOS
PARTICIPANTES SÃO
ADVERSÁRIOS
PARTICIPANTES SÃO
SOLUCIONADORES DE
PROBLEMAS
O OBJETIVO É O ACORDO
O OBJETIVO É A VITÓRIA
SOBRE O OUTRO
O OBJETIVO É UM
RESULTADO SÁBIO
ALCANÇADO EFICIENTE E
AMIGAVELMENTE
FAZER CONCESSÕES
PARA CULTIVAR A
RELAÇÃO
PEDIR CONCESSÕES
COMO CONDIÇÃO DE
RELACIONAMENTO
SEPARAR A PESSOA DO
PROBLEMA
SER BRANDO COM AS
PESSOAS E COM OS
PROBLEMAS
SER AGRESSIVO COM AS
PESSOAS E COM OS
PROBLEMAS
SER BRANDO COM AS
PESSOAS E AGRESSIVO
COM OS PROBLEMAS
CONFIAR NOS OUTROS
DESCONFIAR DOS
OUTROS
AGIR DE FORMA
INDEPENDENTE EM
RELAÇÃO À VONTADE

• Podemos interessar o outro pelas
nossas razões; só os persuadimos
pelas suas;
• Aquilo em que acreditamos serve
para construir nossa “venda”;
• Convencemos os outros quando, no
argumento, levamos em
consideração as coisas em que os
outros acreditam.
LOUIS
LAURENT
PERSUASÃO
NA
NEGOCIAÇÃO

• LEMBRE-SE QUE QUANDO
AS PESSOAS NÃO SE
ENCONTRAM NO PLANO
EMOCIONAL, DIFICILMENTE
SE ENTENDEM DE FORMA
RACIONAL;
• INTERLOCUTORES
RESSENTIDOS NÃO
CONSEGUEM SE TORNAR
PRODUTIVOS.
RENSIS
LIKERT
CONFLITO
E
NEGOCIAÇÃO

• ESTABELECER CLIMA
DE CONFIANÇA;
• SER EMPÁTICO;
• DIALOGAR;
• MANTER O FOCO NO
INTERLOCUTOR:
FEIGES & COMTE
GERENCIAR
CONFLITOS

• SEU NÍVEL DE AUTORIDADE,
PARA CONSOLIDAR O
PROCESSO NEGOCIAL;
• SE TEM COMPETÊNCIA PARA
ALTERAR ASPECTOS DO
PROCESSO NEGOCIAL, SEM
COMPROMETER SUA
CREDIBILIDADE COMO
NEGOCIADOR.
VERIFICAR

• HÁ VIABILIDADE DE
IMPLANTAÇÃO COMPLETA DO
QUE FOI DECIDIDO OU
ACORDADO; A INVIABILIDADE
DE ALGUM DETALHE OU
PARCELA DA DECISÃO PODE
IMPLICAR NOVA
RENEGOCIAÇÃO OU REVISÃO
DA DISCUSSÃO;
• SE ALGUNS PONTOS DA
DECISÃO NEGOCIADA OU
ACORDADA SÃO FRUTOS DE
UMA IMPOSIÇÃO NÃO
CONSENSADA;
VERIFICAR

• AUMENTAR IRRACIONALMENTE
SEU COMPROMISSO COM UM
CURSO INICIAL DE AÇÃO, MESMO
QUANDO ESTE CURSO DEIXA DE
SER A ESCOLHA MAIS BENÉFICA;
• BASEAR SUAS AVALIAÇÕES EM
INFORMAÇÕES IRRELEVANTES,
TAIS COMO UMA OFERTA INICIAL;
• TER CONFIANÇA DEMAIS EM
OBTER RESULTADOS FAVORÁVEIS.
BAZERMAN & NEALE
VERIFICAR

REFLEXÕESREFLEXÕES
PARAPARA
UMUM
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
NEGOCIALNEGOCIAL

1. PESSOAS
• ESTILOS, COMPORTAMENTOS E
PRÁTICAS;
2. PARTES
• INTERRELAÇÕES, IMPLICAÇÕES,
CONTEXTO;
3. PROPÓSITO
• PROPÓSITO, FINALIDADE;
4. PODER
• FONTES DE PODER;
5. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
• ABORDAGEM DO CONFLITO
6. PASSOS TÁTICOS
• ABERTURA, EXPLORAÇÃO, FECHAMENTO
7. PONTOS DE RECUO
• MELHOR ALTERNATIVA, PLANO B
8. PRECAUÇÕES
• CUIDADOS DIANTE DA REALIDADE
9. PREPARAÇÃO
• QUESTIONAMENTOS.
OS NOVE
P´S DO
PROCESSO
DE
PLANEJAMENTO

• DIRIGIR-SE AO AMBIENTE DE
NEGOCIAÇÕES SEM
PREPARO É, ANTES DE
TUDO, UM DESRESPEITO AOS
INTERLOCUTORES DA
PRÓPRIA NEGOCIAÇÃO.
• ISTO ENFRAQUECE A
DINÂMICA, COMPROMETE O
PROCESSO E REDUZ,
SIGNIFICATIVAMENTE, A
IMPORTÂNCIA E O IMPACTO
DOS RESULTADOS
REFLEXÃO

• NAS HORAS ANTERIORES À
UMA NEGOCIAÇÃO:
• UMA VENDA, ENFIM,
• UMA ATIVIDADE ONDE SUA
CAPACIDADE DE CONVENCER
SERÁ TESTADA,
• É IMPORTANTE TOMAR
ALGUNS CUIDADOS,
• COM A MENTE, COM O
ESPÍRITO E COM O CORPO.
REFLEXÃO

• A CONSISTÊNCIA NA
PREPARAÇÃO É MAIS
IMPORTANTE DO QUE
UMA ARGUMENTAÇÃO
COM PERFIL
AGRESSIVO;
• UM NÚMERO MAIOR DE
OPÇÕES MELHORARÁ
A POSIÇÃO DO
NEGOCIADOR;
REFLEXÃO
WILLIAM URY

• VOCÊ TEM QUE SABER O QUE QUER, E
SER ARTICULADO A ESSE RESPEITO.
• ISSO PARECE EXTREMAMENTE ÓBVIO,
MAS VOCÊ FICARIA SURPRESO AO
DESCOBRIR QUE MUITAS PESSOAS
NÃO SABEM O QUE QUEREM COM O
GRAU DE PRECISÃO QUE UMA
NEGOCIAÇÃO EXIGE.
• VOCÊ TEM QUE PENSAR NAS
MANEIRAS DE CHEGAR ONDE QUER:
QUE TROCAS SERÃO REALIZADAS,
QUE ARGUMENTOS SERÃO
UTILIZADOS, QUAIS AS JOGADAS QUE
O OUTRO LADO REALIZARÁ.
• ASSISTA CUIDADOSAMENTE, ESCUTE
CUIDADOSAMENTE, FALE MENOS E
PERMANEÇA ATENTO.
REFLEXÃO
CHARLENE
BARSHEFSKY

• OBTENHA AVALIAÇÃO DE TERCEIROS
SOBRE SEU INTERLOCUTOR;
• VERIFIQUE TODAS AS REIVINDICAÇÕES
FEITAS POR SEU INTERLOCUTOR;
• NÃO FAÇA SUPOSIÇÕES ACERCA DE
QUALQUER COISA QUE O OUTRO LADO
DIZ OU FAZ. OBTENHA FATOS E BASEIE-
SE NELES. USE TODO O TEMPO QUE
PRECISAR PARA TOMAR DECISÕES;
• NÃO TENHA MEDO DE ABANDONAR A
NEGOCIAÇÃO SEM FECHAR NEGÓCIO.
MAIS VALE PERDER UM BOM NEGÓCIO,
DO QUE FECHAR UM MAU NEGÓCIO;
• APRENDA A TIRAR PROVEITO DO ERRO
COMETIDO (NUMA PRÓXIMA VEZ).
REFLEXÃO

• CONHECER OBJETIVOS,
PRIORIDADES, REAL
INTERESSE, MANIFESTOS OU
NÃO PELO INTERLOCUTOR;
• DEFINIR CLARAMENTE, A
PARTIR DO QUE É
DISPONÍVEL, O QUE IMPORTA
PARA VOCÊ E PARA SEU
INTERLOCUTOR NA
NEGOCIAÇÃO;
REFLEXÃO

a) VISÃO CRÍTICA SOBRE O PROCESSO NEGOCIAL;
b) QUESTÕES QUE DEVERÃO SER LEVANTADAS POR
VOCÊ;
c) QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS POR
SEU INTERLOCUTOR;
d) MOEDA NEGOCIAL;
e) OBJETIVO NEGOCIAL;
f) PRIORIDADES NEGOCIAIS;
g) REAIS INTERESSES NEGOCIAIS;
h) QUESTÃO “NO DEAL”;
i) ZONA DE POSSÍVEL ACORDO (ZOPA);
j) MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO
NEGOCIADO (BATNA/MAPAN);
k) PLANO “B”
PREMISSAS
NEGOCIAIS

• AS NEGOCIAÇÕES ENTRE
COMPRADORES E VENDEDORES SÃO AS
MANEIRAS MAIS CLÁSSICAS DE CRIAR
VALOR.
• EU TENHO ALGO QUE VOCÊ QUER (POR
EXEMPLO, PRODUTOS, PROJETOS OU
SERVIÇOS) E VOCÊ TEM ALGO QUE EU
QUERO (POR EXEMPLO, DINHEIRO), E
TROCAMOS UM PELO OUTRO.
• QUANDO ESSA TROCA SIMPLES É TODO
O NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR,
ENTÃO A IMPLEMENTAÇÃO NÃO IMPORTA
MUITO.
• MAS QUANDO, TANTO COMPRADOR
COMO VENDEDOR SE IMPORTAM MAIS
DO QUE APENAS VOLUME E PREÇO...
REFLEXÃO

REFLEXÃO
J.B.VILHENA
1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO
2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS
3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE
NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA
OUTRA PARTE)
4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO
CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM
OBSTÁCULO
5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM"
E "NÃO"
6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS
(NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

• REALISTA
• OTIMISTA
• PESSIMISTA
PROPOSTA
NEGOCIAL

ASSERTIVIDADE
E
RAPPORT
NA
NEGOCIAÇÃO

• APRENDA A DIFERENÇA:
ASSERTIVIDADE/AGRESSÃO, RUDEZA/
FRANQUEZA; A AGRESSÃO ENFOCA A
PESSOA QUE LHE FRUSTRA AS
NECESSIDADES, ENQUANTO A
ASSERTIVIDADE CONCENTRA-SE NO
PROBLEMA;
• MESMO QUE A ADOÇÃO DE UMA
POSTURA ASSERTIVA POSSA SER
EMOCIONALMENTE DIFÍCIL: SEU
CORAÇÃO TALVEZ BATA
DESCOMPASSADO E SINTA AS PALMAS
DAS MÃOS MOLHADAS NÃO PERCA O
CONTROLE;
• EXPRESSE SENTIMENTOS
VERDADEIROS, DIGA O QUE GOSTA E
NÃO GOSTA, USANDO FRASES
INICIADAS POR EU; NÃO COLOQUE OS
OUTROS NA DEFENSIVA;
SER
ASSERTIVO

• SEDUÇÃO, IMPLICA ALTO
ENVOLVIMENTO EMOCIONAL, QUE
PODE RESULTAR EM PERDA DE
DISCERNIMENTO E INCAPACIDADE DE
ANALISAR OBJETIVAMENTE UMA
SITUAÇÃO E TOMAR DECISÕES.
• ENTUSIASMO, IDENTIFICAÇÃO E
COOPERAÇÃO, PERMITEM ANALISAR
SITUAÇÕES E TOMAR DECISÕES COM
PROPRIEDADE.
• FRIEZA e HOSTILIDADE, TAMBÉM PODE
COMPROMETER A CAPACIDADE DE
ANALISAR SITUAÇÕES, DECIDIR E AGIR.
APROXIMAÇÃO
NA
NEGOCIAÇÃO

• MENTIRA COM
DESRESPEITO
– DANOS IRREPARÁVEIS AO
RELACIONAMENTO;
• VERDADE COM
DESRESPEITO
– COMPROMETE O RELACIONAMENTO
• MENTIRA COM RESPEITO
– COMPROMETE O RELACIONAMENTO
• VERDADE COM RESPEITO
– RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO
MATRIZ
DO
RELACIONAMENTO

• Ouvindo e escutando, em um
processo de mão dupla.
• Para um bom rapport, importa não
só o que é dito (conteúdo verbal),
mas também
– Entonações,
– Postura física,
– Expressões não-verbais,
– Gestos e movimentos, que
devem ser receptivos e
agradáveis, levando a uma total
sintonia com o interlocutor.
FAZER
RAPPORT

• COURAGE (CORAGEM): PARA ABANDONAR
CONCEITOS TRADICIONAIS E RECONHECER QUE
AS COISAS ESTÃO MUDANDO;
• LETTING GO (ABRIR MÃO): O QUE SIGNIFICA
LIBERTAR-SE DE VELHAS IDÉIAS E DESENVOLVER
NOVAS IDÉIAS;
• INSIGHT (OLHAR PARA DENTRO): UMA ATITUDE
INTROSPECTIVA PARA DESCOBRIR O QUE
FAZEMOS BEM E O QUE PODEMOS MELHORAR;
• COMMITMENT (COMPROMISSO): QUE SE REFERE
AO COMPROMISSO DE SER FIEL A UMA IDÉIA;
• KNOW HOW: SABER COMO FAZER AS COISAS.
CLICK
WILLIAM URY

FONTESFONTES
DEDE
PODERPODER
NANA
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO

• ESTAR CONSCIENTE DE QUE:
– HÁ DISPONIBILIDADE PARA
OFERECER ALGO EM TROCA DO
QUE SE PRETENDE OBTER.
– PRETENDE OBTER ALGO DE UM
INTERLOCUTOR, EM TROCA DO
QUE SE PODE E SE QUER
OFERECER.
• CONHECER O VALOR REAL DE:
– TUDO O QUE SE TEM PARA
OFERECER, SABENDO O QUANTO
CUSTA PARA SI; CONHECER
TAMBÉM O QUANTO VALE PARA O
INTERLOCUTOR, O QUE SE TEM
PARA OFERECER.
PODER DE
RECOMPENSA

• COERÇÃO É BASICAMENTE FORÇAR
O OUTRO A FAZER ALGUMA COISA
SEM QUE ELE TENHA VONTADE;
• A COERÇÃO, DIFERENTEMENTE DO
CONFLITO, SIGNIFICA IMPOR SUA
VONTADE SEM A NECESSIDADE DE
ATAQUES VIOLENTOS;
• A COERÇÃO É EXERCIDA ATRAVÉS
DA AMEAÇA DE VIOLÊNCIA. DE USO
DA FORÇA, DE AMEAÇA DE IMPUTAR
AO OUTRO UMA SITUAÇÃO
INDESEJÁVEL (NO MÍNIMO
DESAGRADÁVEL);
• A COERÇÃO PODE SER EXERCIDA
SOBRE: CONCORRENTES,
FORNECEDORES, REVENDEDORES,
CLIENTES E COLABORADORES
PODER DE
COERÇÃO

• A LEI É UM FORTE RATIFICADOR DOS
PROCESSOS DE LEGITIMIDADE, MAS
É EXTREMAMENTE IMPORTANTE
PESQUISAR FATOS, OCORRÊNCIAS E
FENÔMENOS ACEITOS PELO
AMBIENTE COMUM À DECISÃO.
• VALE OBSERVAR QUE A
LEGITIMIDADE DOS ATOS DE UM
NEGOCIADOR É TRANSFERIDA PARA
O PRÓPRIO NEGOCIADOR,
REFORÇANDO SUA POSIÇÃO DIANTE
DE SEUS INTERLOCUTORES.
PODER DE
LEGITIMIDADE

• Explore mais o tempo disponível para a
etapa de planejamento, e desenvolva
questões, a seu modo de ver, capazes
de ajudá-lo a dominar os temas da
discussão e da decisão;
• Cerque-se de especialistas que o
ajudem a manter cobertas, as áreas de
dúvida e com potencial de exploração
por parte de seus interlocutores;
• O poder do conhecimento eleva o nível
da discussão e torna a negociação mais
objetiva e fundamentada.
PODER DO
CONHECIMENTO

• O poder de informação exige ao
ser acionado:
– O uso da informação conveniente, no
momento adequado;
– A guarda de informações adequadas
e estratégicas, para reforço de
argumentações relevantes;
– Disponibilidade de informações
permitindo a troca de concessões,
gerando um conjunto de alternativas
viabilizadoras de um acordo
PODER DA
INFORMAÇÃO

• FAZ PARTE DA ABORDAGEM
PERSUASIVA PROVOCAR:
– REFLEXÕES NOS INTERLOCUTORES, QUE
PERMITAM A MUDANÇA DE POSIÇÕES,
– A REVISÃO DE POSTURAS, A TROCA DE
ALTERNATIVAS, NO SENTIDO DE EFETIVAÇÃO
DE TROCAS E
– CONCESSÕES ENRIQUECEDORAS DO
PROCESSO DECISÓRIO.
• CONVENCER O INTERLOCUTOR,
FAZENDO-O ENTENDER A SUA
ABORDAGEM:
– LEVANDO-O A REFLETIR SOBRE ALTERNATIVAS
SOBRE AS QUAIS NÃO HAVIA CONSIDERADO
ANTERIORMENTE,
– RESPEITANDO-O, E
– SENDO RESPEITADO POR ELE, ADOTANDO
LINHAS DE PERSUASÃO MADURAS E
CONSCIENTES, REFORÇAM O PAPEL DE UM
BOM NEGOCIADOR.
PODER DE
PERSUASÃO

•PODER DE POSIÇÃO
•Inerente à autoridade do cargo;
•PODER DA TAREFA
•Influenciar e ajudar aos outros;
•PODER DE RELACIONAMENTO
•Vincular-se aos outros, por amizade,
ou relacionamento interpessoal;
•PODER DO TALENTO
•Habilidades ou expertises especiais.
COMPLEMENTO
ÀS
FONTES
DE
PODER

• ESTEJA PREPARADO PARA
ENFRENTAR AS
OBJEÇÕES:
• EVITE FRASES PERIGOSAS
• LEVANTE DÚVIDAS
POTENCIAIS:

GERAÇÃO DA DEMANDA
CONJUNTURA ECONÔMICA
MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
CUSTO DO DINHEIRO
MUDANÇAS NAS LEIS
ALTERAÇÕES NA POLÍTICA
AÇÃO DA CONCORRÊNCIA
ESTRUTURA
POLÍTICA INTERNA
PROCEDIMENTOS
SISTEMAS
EMPATIA
AUTORIDADE
STATUS
PERSUASÃO
PERSONALIDADE
IDADE
FORMAÇÃO BÃSICA
ATITUDES DIANTE DO RISCO
POSIÇÃO OCUPADA
A
M
B
I
E
N
T
E
E
M
P
R
E
S
A
I
N
T
E
R
P
E
S
S
O
A
L
I
N
D
I
V
I
D
U
A
L
FATORES
DE
INFLUÊNCIA
SOBRE O
NEGOCIADOR

AMBIENTE EXTERNOAMBIENTE EXTERNO
• GERAÇÃO DA DEMANDA
– MOEDA NEGOCIAL; AUMENTO OU REDUÇÃO DO CONSUMO;
• CONJUNTURA ECONÔMICA
– VARIAÇÃO CAMBIAL;
• MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
– EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS;
• CUSTO DO DINHEIRO
– INFLAÇÃO, DEFLAÇÃO, RECESSÃO;
• MUDANÇAS NAS LEIS
– INTERVENÇÃO NA POUPANÇA;
• ALTERAÇÕES NA POLÍTICA
– MUDANÇAS DE E NO GOVERNO;
• AÇÃO DA CONCORRÊNCIA
– FUSÕES, AQUISIÇÕES, FALÊNCIAS, CPI´s.

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INTERNA
– ALTERAÇÕES NO ORGANOGRAMA;
• POLÍTICA INTERNA
– MUDANÇAS NA DIREÇÃO/GERÊNCIA;
• REGRAS
– NOVO MANUAL DE COMPRAS;
• PROCEDIMENTOS
– IMPLANTAÇÃO DE CÓDIGO DE CONDUTA.

RELAÇÕES INTERPESSOAISRELAÇÕES INTERPESSOAIS
• EMPATIA
– ENTENDIMENTO, PELO INTERLOCUTOR, DAS DIFICULDADES
PELAS QUAIS PASSA A PESSOA COM QUEM ESTÁ
NEGOCIANDO;
• AUTORIDADE
– NÍVEL DE AUTONOMIA DE UM NEGOCIADOR, SUPERIOR AO
DO OUTRO INTERLOCUTOR;
• STATUS
– DIFERENÇAS DE POSIÇÃO HIERÁRQUICA, EM SUAS
ORGANIZAÇÕES, ENTRE NEGOCIADORES DE EMPRESAS
ENVOLVIDAS NA NEGOCIAÇÃO (OU DEPARTAMENTOS DA
MESMA EMPRESA);
• PERSUASÃO
– PERFIL DA PERSONALIDADE DE UM NEGOCIADOR SOBRE O
OUTRO, DURANTE O PROCESSO NEGOCIAL.

NEGOCIADORNEGOCIADOR
• PERSONALIDADE
– CARÁTER, ESTILO NEGOCIAL;
• IDADE
– JUVENTUDE, MATURIDADE, VIVÊNCIA;
• FORMAÇÃO BÁSICA
– TITULAÇÃO FORMAL, COERÊNCIA COM O CARGO
OCUPADO;
• ATITUDES DIANTE DO RISCO
– OUSADIA, CORAGEM, IMPULSIVIDADE,
CONSERVADORISMO;
• POSIÇÃO OCUPADA NA ORGANIZAÇÃO
– CARGO, AUTONOMIA, EMPOWERMENT.

• ABERTAS: FAZEM O INTERLOCUTOR
PENSAR
– EXEMPLO:
• O SR. PODERIA DIZER PORQUE?
• O SR. PODERIA EXPLICAR MELHOR
QUAIS DÚVIDAS TEM SOBRE ESTE
PRODUTO?
• O QUE O LEVA A PENSAR ASSIM?
• E ALÉM DISSO HAVERIA OUTRA
RAZÃO?
• FECHADAS: UM TIPO DE RESPOSTA:
UTILIZADAS PARA CONFIRMAR SE O
CLIENTE ACEITA SEUS ARGUMENTOS OU SE
VOCÊ ENTENDEU O QUE ELE QUIS DIZER.
– EXEMPLO::
• O SR. CONCORDA COM MEU PONTO
DE VISTA?
• O SR. JÁ UTILIZOU ALGUM SERVIÇO
OU PRODUTO DO CONCORRENTE?
PERGUNTAS

• ESPELHO: DEVOLVE A
PERGUNTA AO INTERLOCUTOR
– EXEMPLO:
• SE VOCÊ DIZ QUE O
RESULTADO É ESSE, QUAL
SERIA O CAMINHO MAIS
LÓGICO?
• EXPLORATÓRIAS: AJUDAM A
APROFUNDAR ALGUM ASPECTO
ESPECÍFICO.
– EXEMPLO:
• ME FALE UM POUCO MAIS
SOBRE O SEU PROBLEMA.
PERGUNTAS

• FAÇA PERGUNTAS QUE REQUEIRAM
FATOS E NÃO OPINIÕES;
• USE TOM DE VOZ NEUTRO E ESTEJA
CALMO.
• SE ESTIVER PROCURANDO
INFORMAÇÕES “DIFÍCEIS DE OBTER”,
TENTE PRIMEIRO FAZER
“PERGUNTAS FÁCEIS”.
• SE ESTIVER COM DIFICULDADES EM
OBTER INFORMAÇÕES ÚTEIS, FAÇA
UMA PERGUNTA QUE REQUEIRA
RESPOSTA LONGA OU TÉCNICA.
TÉCNICAS

• O RECEPTOR PODE OUVIR MAL, POR
MOTIVOS FISIOLÓGICOS...
• O RECEPTOR PODE ESTAR
ABSORVIDO POR PREOCUPAÇÕES
PESSOAIS...
• O NÍVEL TÉCNICO DA DISCUSSÃO
ULTRAPASSA O NÍVEL DE
COMPETÊNCIA DO RECEPTOR...
• PADRÕES CULTURAIS DO RECEPTOR
O FAZEM ATRIBUIR OUTRAS
INTENÇÕES AO EMISSOR...
• MAL ENTENDIDOS NÃO SÃO
DEVIDAMENTE CORRIGIDOS...
MAL
ENTENDIDOS

• Reserve o blefe para um item significativo. Uma vez
surpreendido blefando, é pouco provável que tenha
outra oportunidade. Assim, não desperdice o blefe
num item insignificante;
• Blefe no fim da negociação, não no começo, quando
a atitude carece de credibilidade;
• Faça com que o blefe pareça consistente com algo
que você vem dizendo o tempo todo;
• Se possível, associe o blefe a uma demonstração de
flexibilidade em algum outro item. É uma boa maneira
de enfatizar que sua posição firme é algo especial;
• Blefe de maneira que, mesmo que o outro lado
acredite mas não se submeta, você tenha a chance
de recuar antes que o negócio seja abortado;
• Se forçado a recuar, tenha à mão uma história de
“circunstâncias alteradas” que diminua qualquer
prejuízo à sua credibilidade.
BLEFE

• NÃO FAÇA A MELHOR
OFERTA NO INÍCIO DA
NEGOCIAÇÃO;
• NÃO CEDA À PRIMEIRA
EXIGÊNCIA DO
INTERLOCUTOR; AO FAZER
CONCESSÃO TROQUE POR
ALGO MELHOR OU IGUAL
• PROCURE NÃO DIZER
NADA ALÉM DO
NECESSÁRIO;
VALOR
NA
NEGOCIAÇÃO

• TENTE:
– FAZER SOMENTE
PROMESSAS QUE POSSA
CUMPRIR.
AO INVÉS
DE MENTIR
SOBRE
INTENÇÕES

• TENTE:
– TER O FOCO NA INCERTEZA
COM RELAÇÃO AOS FATOS;
– USAR CUIDADOSAMENTE AS
PALAVRAS;
– EXPRESSAR SUA OPINIÃO.
AO INVÉS
DE MENTIR
SOBRE
FATOS

• ACRESCENTE UM TOQUE DE HUMOR SE
HOUVER OPORTUNIDADE. UM POUCO DE
FRIVOLIDADE NO MOMENTO ADEQUADO
PODE AJUDAR A ARREFECER AS COISAS.
• SE O OUTRO NEGOCIADOR ESTIVER
SENDO EXAGERADAMENTE HOSTIL, VOCÊ
PODE CONFRONTAR DIRETAMENTE A
SITUAÇÃO DIZENDO ALGO COMO “ SE NÓS
NOS ACALMARMOS E DISCUTIRMOS O
ASSUNTO DE UMA MANEIRA RAZOÁVEL,
ESTOU CERTO DE QUE CHEGAREMOS A
UM ACORDO AMIGÁVEL.
• UMA COLOCAÇÃO SENSATA
RAPIDAMENTE FARÁ COM QUE UM
OPONENTE ZANGADO ADOTE UMA
CONDUTA MAIS RACIONAL.
• SE ESTIVER SENDO PROVOCADO ALÉM
DO TOLERÁVEL, AMEACE LARGAR O
NEGÓCIO.
G. FULLER
IMPASSE

IMPASSE
• SUGERIR UMA PAUSA
• CRIAR UMA SAÍDA HONROSA
• PROPOR MUDANÇA
– LOCAL
– PESSOA
– PROPOSTA
• USAR UM MEDIADOR
• ADOTAR O HUMOR
• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS
• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES
• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES

ESTILOS E BASESESTILOS E BASES
DECISÓRIAS NEGOCIAISDECISÓRIAS NEGOCIAIS
CARACTERÍSTICAS
E
INDICAÇÕES

• RAZÃO
– USAR ARGUMENTOS
LÓGICOS
• EMOÇÃO
– MEXER COM O SENTIMENTO
DO OUTRO
• INTUIÇÃO
– PERCEBER ALGUMA COISA
“NO AR”
• INSTINTO
– SENSO DE OPORTUNIDADE
PARA UM BOM NEGÓCIO
BASES
DECISÓRIAS
PESSOAIS

• CATALISADOR
– INFLUENCIADOR,
EXPRESSIVO, INDUTOR E
SOCIÁVEL;
• APOIADOR
– CORDIAL, AFÁVEL E
ESTÁVEL;
• ANALÍTICO
– METÓDICO, COMPLACENTE
E ESCRUPULOSO;
• CONTROLADOR
– DIRIGENTE, DIRETIVO E
REALIZADOR.
ESTILOS
NEGOCIAIS

RESULTADOS,
CUMPRIMENTO
DE METAS,
EFICIÊNCIA E
CONTROLE
SEGURANÇA,
PERFEIÇÃO,
CORREÇÃO E
MAIOR
GARANTIA
ATENÇÃO
QUE RECEBE,
SER ACEITO
PELAS
PESSOAS,
SENTIR-SE
QUERIDO
SER NOTADO,
ADMIRADO E
CUMPRIMENTOS
QUE RECEBE
GOSTA E
VALORIZA
(APROXIMAÇÃO)
INTROVERTIDODISSOCIADOREXTROVERTIDOASSOCIADOROBJETIVO
PRINCIPAL
REALIZAÇÃOSEGURANÇAASSOCIAÇÃO
RECONHECIMENTONECESSIDADE
DOMINANTE
CONTROLADORANALÍTICOAPOIADORCATALISADORDIMENSÕES

DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR
NÃO GOSTA
(AFASTAMENTO)
ROTINA E
DETALHES
INTOLERÂNCIA,
IMPACIÊNCIA E FALTA
DE HARMONIA
IMPREVISTOS E
RISCO
FALTA DE
OBJETIVIDADE E
INEFICIÊNCIA
TEMORES
(AFASTAMENTO)
DESPRESTÍGIO
CONFRONTOS E
CONFLITOS
SURPRESAS E
EMBARAÇOS
PERDA DE DOMÍNO
DA SITUAÇÃO
PARA OBTER
APOIO
(CONVENCER
ALGUÉM)
PERSUADE, USA
HABILIDADES
SOCIAIS E NOVAS
IDÉIAS
BUSCA
RELACIONAMENTOS
FAZ AMIZADES E
TRABALHA PARA O
GRUPO
PROCURA
APROFUNDAR O
CONHECIMENTO DO
ASSUNTO E SE
ESPECIALIZA
CONFIA NA AÇÃO
E NA EFICIÊNCIA
PARA
DESENVOLVER OS
ASPECTOS
POSITIVOS
PRECISA
APRENDER
AUTODISCIPLINA E
MODERAÇÃO
AUTODETERMINAÇÃO
E FIXAR METAS
SER MAIS RÁPIDO
NAS DECISÕES E
CORRER MAIS
RISCOS
ESCUTAR OS
OUTROS E TER
MAIS HUMILDADE

CATALISADOR:
Ênfase na inovação, criatividade,
exclusividade, grandes projetos,idéias;
APOIADOR:
Ênfase no trabalho em equipe,
preocupação com pessoas, no bem
estar geral, eliminação de conflitos,
problemas;
CONTROLADOR:
Ênfase em redução de custos, tempo,
prazos, resultados, metas,
independência em relação aos outros;
ANALÍTICO:
Ênfase em informações, dados,
detalhes, perfeição, preocupação com o
micro, segurança, garantia.
COSTACURTAJUNQUEIRA
ÊNFASE
NA
ABORDAGEM

• CATALISADOR
– MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE
– EXCLUSIVIDADE E INOVAÇÃO
– MACRO E NÃO MICRO DETALHES
– SINGULARIDADES
• APOIADOR
– ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS
– COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
– SATISFAÇÃO DOS OUTROS E INTERESSE PELO
GRUPO
• ANALÍTICO
– OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS
– DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE
DADOS
– MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
• CONTROLADOR
– DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS
– OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER E
SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO
– TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA
DECISÃOE
EXPLORANDO
POTENCIAIS

• CREDIBILIDADE:
– "Eu cumpro o que prometo, faço o que
digo".
• COERÊNCIA:
– "Eu digo as coisas que penso e não
aquilo que a outra parte gostaria de
ouvir".
• RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO:
– "Eu aceito que os outros sejam diferentes
de mim, seja no que diz respeito a ações,
sentimentos, valores ou necessidades.
– Procuro não julgar o próximo".
• CLAREZA/SINCERIDADE:
– "Eu divido o que tenho com as outras
pessoas, não sou de esconder o jogo;
– abro o jogo quanto a sentimentos, fatos,
informações não confidenciais, etc".
COSTACURTAJUNQUEIRA
ELEMENTOS
DE
CONFIANÇA

• IMPROVISA MUITO, PLANEJA POUCO.
• TEM DIFICULDADE EM FAZER PERGUNTAS RELEVANTES.
• TEM DIFICULDADE EM OUVIR A OUTRA PARTE.
• DÁ MAIS IMPORTÂNCIA À SUA OPINIÃO SOBRE OS FATOS DO QUE
AOS PRÓPRIOS FATOS.
• NÃO RACIOCINA CUIDADOSAMENTE SOBRE O QUE VAI DIZER ANTES
DE SE EXPRESSAR.
• NÃO NEGOCIA PREVIAMENTE COM SUA PRÓPRIA EQUIPE DE
NEGOCIADORES.
• TEM BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL E É MANIPULADOR.
• NÃO FAZ LIGAÇÕES ENTRE SUAS NECESSIDADES E AS DO OUTRO
NEGOCIADOR.
• AGE SEMPRE DEFENSIVAMENTE: ATACA ANTES DE SER ATACADO.
• APLICA TRUQUES, MACETES E ARTIMANHAS, SEM FAZER SEGREDO
DISSO.
• NÃO CONSEGUE CONTROLAR OS RESULTADOS DA NEGOCIAÇÃO.
PECADOS
CAPITAIS
DE UM
NEGOCIADOR

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
REFLEXÕES
FINAIS

• MELHOR ALTERNATIVA PARA UM
ACORDO NEGOCIADO
• MELHOR ALTERNATIVA A UM
ACORDO NEGOCIADO
• OPÇÃO FORA DA NEGOCIAÇÃO
BATNA
PLANO B
POSSIBILIDADES

LEMBRE-SE DA MÁXIMA DOLEMBRE-SE DA MÁXIMA DO
EQUILÍBRIO DE INTERESSES EMEQUILÍBRIO DE INTERESSES EM
UMA NEGOCIAÇÃO:UMA NEGOCIAÇÃO:
OUVIREI SUAS EXORBITANTESOUVIREI SUAS EXORBITANTES
EXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SEEXIGÊNCIAS, SE VOCÊ DIGNAR-SE
A ESTUDAR MINHAA ESTUDAR MINHA
INACEITÁVEL PROPOSTAINACEITÁVEL PROPOSTA
KARL & STEVE ALBRECHTKARL & STEVE ALBRECHT

negociação

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (13)

Similaire à negociação

Similaire à negociação (20)

Plus de INSTITUTO MVC

Plus de INSTITUTO MVC (20)

Dernier

Dernier (20)

negociação