O documento fornece informações sobre João Baptista Vilhena, um consultor sênior e presidente do Instituto MVC. Ele tem 30 anos de experiência em educação corporativa, consultoria e coaching. O texto também discute nove sintomas de má administração do capital intelectual de uma empresa e questões relacionadas à implantação de universidades corporativas.

1. www.institutomvc.com.br

2. SOBRE O PALESTRANTE
JOÃO BAPTISTA VILHENA
Consultor Sênior e Presidente do Instituto MVC.
Coordenador acadêmico dos MBAs da FGV em Gestão Estratégica de
Serviços, Comercial e de Varejo.
Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela
ESPM/RJ.
Trinta anos de experiência profissional em Educação Corporativa,
Consultoria e Coaching, nas áreas de Planejamento Estratégico, Liderança, Marketing, Vendas
e Negociação.
Já atendeu mais de 110 empresas nacionais e multinacionais de diversos setores.
Como palestrante participou de importantes eventos nacionais e internacionais, tais como:
ASTD (American Society for Training and Development) nos EUA em 2006, 2007 e 2010; CBTD
(congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento); CRIARH; ABTD; ExpoVendaMais.
Colunista da Revista VendaMais, escreve regularmente artigos e resenhas em veículos
especializados, entre os quais Revista Melhor e HSM e IMVC UPDATE.
Filmes em DVD: "Negociação: Uma Questão de Competência", com Costacurta Junqueira
(Commit/MVC); “Como Vender na Era do Cliente nunca Satisfeito?” (Commit/MVC); “Os Sete
Pecados Capitais do Negociador” (Commit/MVC); “Como Vender se o Cliente está Fugindo de
Nós?” (Commit/MVC); “Liderança Estratégica em Vendas” (Commit/MVC).

4. Nove Sintomas de Má Administração do Capital
Intelectual
1) Repetição de erros.
2) Retrabalho.
3) Relações desgastadas com clientes.
4) Boas ideias não são compartilhadas.
5) Seu diferencial é só preço.
6) Dificuldade em acompanhar o ritmo do mercado.
7) Excessiva dependência de pessoas chaves.
8) Morosidade no lançamento de novos produtos.
9) Dificuldade de definir preços dos serviços.
Revista - Fortune
SINAIS DE ADVERTÊNCIA

5. EM QUE ESTÁGIO ESTAMOS?
Qual o paradigma? Treinamento ou aprendizado?
 Eventos abertos / catálogos / on the job training?
 Proativo ou reativo?
Que tipo de avaliação (kirkpatrick);
 Público para treinamento;
 Centro de custos ou centro de lucros?
Mantém o status ou corre riscos;
 Tecnologia / metodologia;
 Alocação tempo por etapas do programa;
 Ser bom e parecer bom.

6. POR QUE NO
BRASIL?
Desenvolver funcionários através
de uma abordagem sistemática;
Difundir visão, valores, estratégias;
 Centro de lucros (receita);
 Alinhar objetivos educacionais e do
negócio;
 Focar o futuro;
Grife;
Dar aos executivos oportunidade de
ensinar.

7. POR QUE NO BRASIL?
Mensuração/resultados
Reforçar cadeia de relação com
clientes/fornecedores/
comunidade
 Retenção de funcionário /
empregados /executivos
 Combater a rápida obsolescência
do conhecimento
 Incrementar o
autodesenvolvimento

8. OBSTÁCULOS (Alguns)
 Falta de apoio da alta direção;
 Espaço físico como parte
essencial do conceito (caro);
 Falta de marketing da ideia:
para o público interno e para o
próprio departamento de
treinamento;
 Falta de conhecimento sobre os
bônus e os ônus.

9. IMPLANTAÇÃO DA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
Conselhos
Mais virtual do que física
 Participação do presidente em todas etapas
 Tentar subordinar a UC ao presidente
Demonstrar custos antes (treinamento) x depois (UC)
Mudar paradigmas permanentemente (ex. Best practices,
Teal)
 Preparar pessoal interno para treinar
 Foco no autodesenvolvimento

10. UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
NÃO USE SEU SANTO NOME EM
VÃO
O desenvolvimento de
pessoas com visão de
negócio;
 Conflito com todo o antigo
departamento de
treinamento
 Treinamento estendido a
clientes, fornecedores, à
comunidade?
 A universidade corporativa é
um bom negócio? “Aí é que
mora o perigo”.
 Seu departamento de
treinamento funciona
bem?
 Por que então não adotar
apenas essas ideias e
processos?
O patrocínio;
 Predisposição de mudar a
forma de se “entregar” o
treinamento?
 Treinamento é trabalho?

11. INDICADORES VINCULADOS
RESULTADOS GLOBAIS DA
EMPRESA
 Avaliação média das competências
Demanda por trabalho na empresa
Grau de motivação dos líderes
Grau de satisfação dos clientes
 Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
Market-share
 Rentabilidade
 Saída de talentos
 Turnover

12. O QUE É CERTIFICAÇÃO?
 “O reconhecimento dos conhecimentos, habilidades
e atitudes (competências), de domínio do
trabalhador, ...
 Exigidos pelo sistema produtivo, ...
 De acordo com padrões socialmente definidos, ...
 Concedido por entidade reconhecida e/ou
autorizada, ...
 Independentemente do modo como foram
adquiridos e mesmo que não tenha o candidato
passado por um processo formal de
ensino/aprendizagem”.
João Carlos Alexim

13. FORMAÇÃO PROFISSIONAL
TRADICIONAL
X
DEMANDAS EMPRESARIAIS
 O conhecimento acumulado aumenta a
capacidade de adquirir e de gerar novos
conhecimentos;
 Progresso tecnológico cria condições cada
vez mais favoráveis para a expansão das
fronteiras do conhecimento.

14. POR QUE CERTIFICAR?
Devido às mudanças constantes pelas quais passa o
mercado de Telecomunicações, torna-se vital o
profissional poder mostrar ao mercado sua
capacidade e conhecimento técnico. Vindo ao
encontro a estas exigências, o Programa de
Autorização de Parceiros possibilita mensurar o grau
de conhecimento e o nível de desenvolvimento destes
profissionais .
Siemens
“
”

15. QUEM SE BENEFICIA COM
A CERTIFICAÇÃO?
 Profissionais – a certificação demonstra que o profissional
detém competências específicas que o tornam mais
valorizado perante o mercado, abrindo-lhe novos caminhos
para o crescimento profissional.
 Empresas – a certificação potencializa os processos de
aquisição e retenção de talentos, as decisões de
promoção dentro da organização e fornece fundamentos
claros para os demais processos de gestão de talentos.

16. O QUE CERTIFICAR?
 Qualificação  Competências
 Competência: “capacidade real para atingir um objetivo ou
resultado em um contexto dado”.
 A visão de competência considera superado o modelo da
qualificação, pela razão de a formação agora ter que ser
não mais para um posto de trabalho fixo, mas para
situações polivalentes em que os trabalhos não seriam
mais prescritivos, mas exigidos.
Raimundo Brígido

17. COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
 Conhecimentos
 Habilidades
 Atitudes

18. DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
ÀS COMPETÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO  As competências específicas.
Correspondem a conhecimentos, destrezas e atitudes
requeridas para o desempenho numa atividade profissional
específica.
 As competências genéricas.
As que são comuns ao conjunto de setores, mas
correspondem a uma mesma ocupação.
 As competências essenciais.
Podem referir-se a resoluções de problemas, comunicação e
atitudes pessoais ou competências aritméticas, uso da
informação tecnológica e uso da linguagem moderna.

19. “A [educação profissional]
precisa tanto da base
adquirida na escola, quanto
do desenvolvimento realizado
no local de trabalho. A escola
é o lugar da qualificação, a
empresa, o do desempenho. O
conceito de competências une
esses dois mundos”.
Rogerio Valle

20. COMO CERTIFICAR?
 Contratando consultores externos
- Idoneidade do processo.
- O que considerar?
 Definindo as competências necessárias ao
profissional:
- Análise Funcional.

21. COMO CERTIFICAR?
 Verificando as competências atuais:
- Assessment
 Definindo como superar os gaps:
- Metodologias

22. COMO CERTIFICAR?
 Desenvolvendo ações de T&D
- Quem? Quando? Como?
 Aferindo os resultados
- Provas teóricas, provas práticas, observação
in loco.

23. COMO CERTIFICAR?
 Definindo níveis de certificação
- “A Cisco oferece três níveis de certificação
profissional: Associate, Professional e Expert”.
 Celebrando a certificação:
- Rito de passagem.

24. VENDENDO
INTERNAMENTE A
CERTIFICAÇÃO  Marketing Interno:
- Garantir o apoio dos
superiores;
- Garantir o apoio das
demais áreas da empresa;
- Valorizar internamente a
certificação.

25. VENDENDO
EXTERNAMENTE A
CERTIFICAÇÃO  Marketing Externo:
- Congressos
- Publicações
- Prêmios
- Outros