Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (20)
Similaire à 20130424 運用商業模式創新，開發新市場新事業
Similaire à 20130424 運用商業模式創新，開發新市場新事業 (20)
Plus de CPCRDI
Plus de CPCRDI (20)
20130424 運用商業模式創新，開發新市場新事業
- 3. 3
- 4. 選組長 4
- 5. 台灣企業常見問題 • 面對轉型升級壓力 • 叫好不叫座 • 只能當跟隨者 • 獲利模式不明確 • 找不到高成長動能 • 開不出產品規格 • 創新風險難評估 • 創新無法管理及複製 5
- 6. 無法持續創新的困境 6
- 7. 從銷售技術導向到使用者導向需求 過去Intel關注「什麼是好的技術？我 們如何銷售？」 現在，我們再投資之前就問「市場是 什麼？人們到底想要如何使用科技？」 --Paul S. Otellino Intel CEO …Intel透過使用者研究發掘無線上網需求，因 此開發Centrino晶片，創造千億美元商機… 資料來源：中國生產力中心整理 7
- 11. User Research What we learn from people What we design for people How it works How it feels Concepts Scenarios Prototypes 使用者研究 概念發想 情境模擬 原型製作 從人們身上所學習 為人們設計 如何進行 感受如何 策略藍圖 如何執行展開？ How we Implement? Blueprint 使用者體驗創新設計 User eXperience Innovation Design 發散 收斂 發散 收斂 11
- 12. 實際個案 (略) 12
- 13. 13 策略技術藍圖 TRM Time 市場 M 1 M 2 產品 P 1 P 2 P 3 P 4 技術 T 1 T 3 T 4 T 2 RD專案專案專案專案 RD 1 RD 2 RD 4 RD 6 RD 3 RD 5 Know -when 資源資源資源資源 資本投資 / 投資 員工 / 能力 供應鏈 Know -why Know -how Know -what Technology Road Map
- 14. 14 實際個案 (略)
- 15. 規模化 鄰近地區 /空白 成長策略 創新組合 核心 成長 追隨傳統的開發流程(如:階段關卡) 測試與 學習 設計解 決方案 探索機會 新的創新成長的過程未來的願景 公司在 2020 的願景 企業創新成長系統 可獲利的 成長藍圖 治理 指標 創新流程 領導 文化 Innosight最新力作：白地策略 破壞式商業模式創新 (1/2) Business Model Innovation 15
- 16. “Jobs to be done”分析 發展破壞式解決方案 設立目標與界限 商業模式創新 擬定應變策略 建立風險階梯 商 業 模 式 創 新 流 程 創 新 工 具 點子管理系統 組合管理系統 破壞式商業模式創新 (2/2) Business Model Innovation 16
- 17. 實際個案(略) 17
- 18. GE 工作坊課程簡介 18
- 19. 運用服務創造六倍營收的奧秘 19 從製造到整體系統服務… 奇異GE飛機引擎部門為例，從單純 的飛機引擎製造，擴大服務至引擎 維修、生命週期管理、甚至飛機起 降最佳路經規劃等服務，為客戶省 下可觀的油耗成本與設備維護成本 Tekes (2007), Seizing the White Space Innovation Service Concepts in the US 著陸航線最佳化 電動車充電系統
- 20. 克魯頓學院(Crotonville)學習法 GE (通用電器)前任CEO傑克 ．威爾許培育未來研發創新領 導人才的機構，被譽為「企業 界哈佛大學」 CPC與曾任職 GE 30多年、 大中華地區、CoE卓越研發中心 、克魯頓學院講師 廖宜椿總裁 有多次合作，廣受學員好評。 課程設計特色 •工作坊(Workshop)活動設計引 導團隊打破藩籬、促進合作、培 養自信力與學員專業能力 •個案研討(Case study) 小組研討 之結論，由高階領導團隊面對面 地與團隊溝通，針對過程與結論 做實務觀點的剖析 • 講師：廖宜椿 資深顧問 – Tahan 航太管理顧問公司總裁 – 美國前GE亞太區高階主管退休 – 帶領GE十億美金引擎開發計畫 – 擔任GE克魯頓學院高階主管培 訓講師
- 21. 「製造服務化 轉型創新機」研討會 「產品開發系統整合」工作坊 預期學習效益 以GE轉型整體解決方案服務為例，探討服務化之策略、執行方法、評估機 制、挑戰 理解企業轉型所需具備的條件能量，如能力、目標、領導文化、組織制度 研討會 • 創新系統服務 的切入策略與 決策 工作坊-1 • 創意發想：問 題分析與解決 之創新思維 工作坊-2 • 創新實踐：複 雜系統之規劃 與開發 工作坊-3 • 創新加值：如 何透過行銷與 服務攫取價值
- 24. 大綱 1. 商業模式創新概論 2. 商業模式該如何創新 3. 體驗工作坊 4. 商業模式創新案例分享 5. 結論與Q&A 24
- 25. 1.商業模式創新概論 25
- 27. 27 “Get the business model wrong, and there is almost no chance of success...” Prof. David Teece University of California, Berkley.
- 29. 要有持續的業績表現 , 必須要有持續的進化 29 進入惠普進入惠普進入惠普進入惠普500指數的廠商指數的廠商指數的廠商指數的廠商 遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商遭到指數淘汰的廠商 Sears 錯過了線上錯過了線上錯過了線上錯過了線上 零售市場零售市場零售市場零售市場 Kodak 錯失了數位錯失了數位錯失了數位錯失了數位 影像技術及產業影像技術及產業影像技術及產業影像技術及產業 EBay 開始線上銷售開始線上銷售開始線上銷售開始線上銷售 Netflix 開啟了新的開啟了新的開啟了新的開啟了新的 媒體通路模式媒體通路模式媒體通路模式媒體通路模式 Whole foods 為有為有為有為有 機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商機食品的選擇提供商 業化方案業化方案業化方案業化方案 Source: Richard N. Foster, Innosight analysis 自2002年起進入與離開標準普爾500指數之公司
- 30. 美國創見顧問公司(Innosight)簡介 • 2000年由 Clayton Christensen所創立 • 在美國、印度及新加坡的辦公室擁有一百 名員工 • 具有獨特的整合能力: • 在協助客戶的新事業之設計以及建造上， 擁有在廣泛的基礎及經驗 • 是一個具備精確的分析以及解決問題能力 之最佳管理顧問公司 • 在領先的學術研究上具有深刻的基礎 能力: 透過創新 建立能力重複成長之組織的能 力 策略: 在破壞式改變的基礎上 制定贏的成長策略 執行: 設計並且發布具有高影響性的 新商業模式 聚焦在三個主要領域
- 32. 3232 “Jobs to be done”分析 發展破壞式解決方案 設立目標與界限 商業模式創新 擬定應變策略 建立風險階梯 商 業 模 式 創 新 流 程 創 新 工 具 點子管理系統 組合管理系統 輔導方法論流程與工具簡介
- 33. 33 • 適用領域 – 公司規模與產業類別不限，皆可適用 – 需進行年度策略規劃者 – 營收停滯不前，需思考轉型者 – 欲規劃投入新事業部者 效益 •創造新獲利模式 •系統化地探索顧客的需求 •在最少成本下，評估並降 低新創事業失敗的風險 •系統化評估轉型模式 •建立可發揮新商業模式之 組織架構 特色 •以組織成長策略出發 •挖掘需求，確立客戶價值主 張 •可銜接使用者體驗方法產出 之創新服務，規劃獲利模式 •建立評估假設清單，落實推 動組織與試營運策略 方法論特色與效益
- 34. 34
- 36. 3636 • 緣起與需求 – 印度有群中間階層民眾，因所得 不足之故．無法購買冰箱來保存 他們的食物 • 方法與洞察 – 利用Job to be done，找出目標 客戶的需求，並與目標顧客共創 新產品 – 找尋600位婦女進行訪談與測試 • 產出與成效 – 開發出新一代冰箱，並為其打造 全新的商業模式 – 提出創業家方案，讓創業家可以 銷售Chotukool 輔導案例-Chotukool
- 37. 37 輔導案例-P&G • 緣起與需求 – 2000年初期，P&G只有15%創新 案，符合獲利目標與營收 • 方法與洞察 – Innosight帶領P&G進行商業模式 創新工作坊 – Innosight協助P&G成立「新成長 工廠」 • 產出與成效 – 創新系統化。建立創新新事業的機 制 – 提高創新案成功比率。2010符合 營收與獲利目標的比率已是50％ ，等於成長為三倍多 37
- 38. 2.商業模式該如何創新？ 38
- 39. 3939 “Jobs to be done”分析 發展破壞式解決方案 設立目標與界限 商業模式創新 擬定應變策略 建立風險階梯 商 業 模 式 創 新 流 程 創 新 工 具 點子管理系統 組合管理系統 輔導方法論流程與工具簡介
- 43. 43 成為一個有力的CVP之關鍵: 從了解重要的以及不滿 足的必須完成的工作( jobs-to-be-done)開始 什麼是「需要完成的工作」? 基本的工作 (或工作的集合)利害關係人嘗試要完成的 工作,聚焦於”為什麼” (利害關係人問題), 不是”什麼” (解決方案) 解決方案(Solution) 工作(Job) 什麼(What)? 為什麼(why)? “人們要的不是1個1/4吋的鑽孔機……他們要的是1個1/4吋的孔!" 李維特
- 46. 46 “Success in innovation doesn’t come from understanding the customer. It comes from a deep understanding of the job the customer is trying to get done....” Tony Ulwick CEO, STRATEGYN
- 47. 47 要辨識出利益相關者的“必須完成的工作”之關鍵,必須要使用所有 可以取得的工具 之前的內部研究 • 來自過去內部專案中所 得到的既有市場研究 (例如. 人類學,市場研究) 人種誌學的研究 • 針對居家的討論以及 觀察 • 檢視地區性商店以及 店鋪 一對一深入訪談 • IDIs 和目標客戶進 一部偵測圍繞在買 家的行為以及機會 領域 線上調查 • 快速半量化調查去評估 重要性、工作滿意度、 目標與障礙 技巧&手法 • 總是詢問為什麼、 然後持續地詢問 • 在腦袋中停留解決 方案，聚焦於描述 所遇的問題 • 記得有不同的利害 關係人；為所有人 的定義工作
- 48. 3.體驗工作坊 48
- 49. 練習主題:探索「計程車」新商機 • 除了大眾運輸系統外,計程車也是都市中重要的交 通工具 • 計程車服務隨科技演進,如車隊聯盟、衛星派遣、 GPS導航、後座觸控螢幕等新服務應運而生,競爭越 來越激烈 •部分縣市計程車隊老闆,除努力提昇服務水準,收取 穩定的車隊管理費之外,希望能夠有新的財源收入. • 假設您現在是計程車車隊的老闆,您想為車隊尋找 新商機,您該怎麼做？ 49
- 50. 小組訪談 • 小組內找一個人當受訪者,訪談他/她關於「 坐計程車」的大小事 • Q1.在什麼樣的狀況下會搭乘計程車?為什 麼？ • Q2.搭乘計程車時,有無遇到不愉快的經驗？ 或是談談您任何的乘車經驗 50
- 53. 加強1:如何問得更加深入？ 使用這些問題以協助指導你的工作訪談 53 要傾聽的重點為何: • 對於”需要”的論述 (“我真正關心的事情是關 於”… “我正在尋找…”) • 態度 (“我對這件事情不感興趣”… “當…我愛 它”) • 挫折 (“當…我恨它 “最糟糕的部份是…”) • 障礙 (“只有在_____不是一個問題的時候,我才 會”) • 對於理想的論述 (“假如只有”… “我希望…”) • 描述想要的屬性 (“我會愛它假如它有”… “我想 要增加…”) • 相關的價值 (“我會放棄 x 而得到 y”… “我比較 在乎關於…”) 問題範例: • 你正在面臨怎樣的問題? 你為什麼在乎解決這 個問題? • 你使用什麼程序以解決這個問題? • 當執行這些程序之時,你會考慮什麼替代方案? • 你為什麼選擇這些替代方案? • 你喜歡這些替代方案的什麼地方? • 你不喜歡什麼地方? • 當你試圖去解決這個問題時,讓你感到挫折的是 什麼? • 有哪些其他的人也牽涉在這個過程當中?你和 這些人互動的時候之本質是什麼?
- 55. 如何將訪談結果改寫成”Jobs to be done”陳述 55
- 57. Jobs to be done歸納 57
- 58. 整理Jobs to be done 58
- 61. 你如何使用這些工作(Jobs)去找到機會? 61 重要的 頻率 • 對於目標客戶 而言, 工作是重 要的 • 無法滿足工作, 會出現重大的 後果 • 可以獲得的解 決方案, 無法完 成工作 – 超過 – 不足 • 補償的 • 補償的行為是 不足夠的 未被滿足的 • 一個具有規模之 數量的人口擁有 這些工作 以及/或 • 這些工作在一定 的人口中持續的 發生 + x 機會 空白的新 的成長機 會 = 工作機會的等式
- 62. 評估可事業化之Jobs to be done 62
- 63. 顧客工作評分排序表 63
- 65. 加強4:市場規模之推估 65
- 68. 結論 • 商業模式不能一成不變,必須隨環境變 化而變動 • 顧客不是「購買」產品,而是「雇用」 產品來替他們執行工作 • 創新的成功不是來自於了解顧客,而在 深入了解顧客想要做的事 68