1. Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici www.anfp-map
AGENŢIA NAŢIONALĂ A FUNCŢIONARILOR
PUBLICI
GHID PRIVIND ANALIZA NEVOILOR DE
INSTRUIRE
BUCURESTI
2005

2. „Dezavantajul inteligenţei constă în faptul că omul nu se
poate opri niciodată din învăţat.”
George Bernard Shaw
2

3. Cuprins
1. Aspecte generale……………………………………………………………
pg. 4
1.1
Introducere………………………………………………………………………………..
pg. 4
1.2 Termeni
utilizaţi…………………………………………………………………………. pg. 7
1.3 Prevederi legale privind formarea profesională………………………………
pg. 9
1.4 Strategia de instruire………………………………………………………………….
pg. 11
2. Dezvoltarea carierei prin formare profesională…………………… pg.
15
2.1 Aspecte generale privind procesul de învăţate al adulţilor……………… pg.
15
2.2 Stiluri şi modalităţi de formare profesională…………………………………. pg.
19
2.3 Scopul formării profesionale………………………………………………………..
pg. 23
2.4 Rolul departamentelor de resurse umane în formarea profesională.. pg. 24
3. Analiza nevoilor de instruire……………………………………………..
pg. 27
3.1 Importanţa realizării unei analize a nevoilor de instruire………………….. pg.
27
3

4. 3.2 Etapele analizei nevoilor de instruire………………………………………………
pg. 28
3.2.1 Identificarea necesităţilor organizaţiei……………………………………….
pg. 28
3.2.2 Determinarea surselor de informaţie…………………………………………
pg. 28
3.2.3 Determinarea instrumentelor de colectare a datelor………………….. pg.
30
3.2.4 Realizarea unei analize la nivel de personal……………………………….
pg. 32
3.2.5 Realizarea unei analize a performanţei……………………………………..
pg. 34
3.2.6 Realizarea unei analize contextuale………………………………………….
pg. 34
3.2.7 Analiza/confirmarea datelor şi stabilirea soluţiilor:
instruire sau non
instruire……………………………………….. …………. pg. 37
3.2.8 Raportarea rezultatelor…………………………………………………………..
pg. 38
3.3 Stabilirea programelor de formare profesională necesare
acoperiri nevoilor de
instruire…………………………………….. pg. 39
3.3.1 Rolul şi responsabilităţile formatorilor…………………………………….. pg.
42
3.3.2 Standarde de formare……………………………………………………………
pg. 43
3.3.3Tipuri de programe de formare necesare funcţionarilor
publici……………………………………………………
…… …………. pg. 46
4. Concluzii şi recomandări…………………………………………………
pg. 55
4

5. Anexe
1. Aspecte generale
1.1. Introducere
Scopul acestui manual este de a oferi o privire de ansamblu şi o serie de
îndrumări celor implicaţi în activitatea de instruire a funcţionarilor publici
Sistemul de instruire pe termen lung pentru funcţionarii publici din
ţara noastră se află încă în proces de definitivare. În acest context prezentul ghid se
doreşte a fi o orientare pentru dezvoltarea strategiilor specifice de instruire,
încercând să stabilească un cadru pentru identificarea (a) principalelor
elemente în dezvoltarea unei strategii de instruire şi a (b) problemelor care
trebuie luate în considerare în contextul instituţional al instruirii.
Strategiile de instruire şi dezvoltarea lor apar, de obicei, într-un context în
care s-a stabilit deja cadrul instituţional de instruire, adică, un sistem general de
formare profesională. Aceasta permite strategiilor să se concentreze asupra
identificării necesităţilor de perfecţionare profesională şi, odată identificate, asupra
modului în care acestea ar putea fi acoperite cât mai eficient.
Acest manual poate fi utilizat de către:
5

6.  personalul ANFP implicat în formularea şi dezvoltarea strategiilor de
instruire pentru funcţionarii publici;
 compartimentele de resurse umane din autorităţile şi instituţiile publice, care
sunt responsabile de identificarea necesităţilor de instruire şi de punerea în
practică a procesului de instruire.
Din perspectivă practică, ghidul ar trebui să ajute utilizatorii să îşi dezvolte un
plan de instruire, pentru propria lor instituţie şi, în special, să abordeze următoarele
probleme esenţiale:
 definirea obiectivelor de instruire;
 dezvoltarea unui chestionar al necesităţilor de instruire;
 realizarea unei analize a necesităţilor de instruire;
 identificarea necesităţilor de instruire şi a cerinţelor procesului de furnizare a
cursurilor;
 elaborarea unui plan de instruire care să includă elementele necesare
identificării şi desfăşurării instruirii.
Ţinând seama de contextul european dar şi de necesitatea dezvoltării sistemului
administrativ românesc, reforma administraţiei publice urmăreşte, printre altele,
îmbunătăţirea managementului din sectorul public şi eficientizarea activităţii
administraţiei publice. Pentru realizarea acestor obiective, este necesară
dezvoltarea unui corp al funcţionarilor publici profesionist, stabil şi neutru politic,
deziderat impus şi de necesitatea îndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea
Europeană.
Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în domeniul
instruirii funcţionarilor publici:
 instruirea funcţionarilor publici în dreptul comunitar, precum şi în
aplicarea programelor europene;
 instruirea funcţionarilor publici în corelare directă cu fiecare plan de
acţiune prin care se introduc măsuri de reformă;
6

7.  demonopolizarea sistemului de formare şi perfecţionare profesională în
administraţia publică, prin diversificarea ofertei curiculare, precum şi crearea
de secţii sau facultăţi de profil în centrele universitare.
Realizarea obiectivelor specifice funcţiei publice, inclusiv formarea continuă a
funcţionarilor publici, creează premizele realizării obiectivelor legate de reforma
administraţiei, şi creşterea capacităţii administrative prin componenta de resurse
umane.
Dezvoltarea managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor
publici necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai
deplină a rolului şi particularităţilor componentei de resurse umane din
cadrul administraţiei publice centrale şi locale. Formarea, recrutarea,
promovarea şi perfecţionarea personalului din administraţia publică au o deosebită
însemnătate în asigurarea unui personal calificat în cadrul autorităţilor acesteia.
Managementul resurselor umane cuprinde activităţi prin care se optimizează
performanţa angajaţilor dintr-o autoritate sau instituţie publică, precum şi relaţiile
dintre aceştia.
Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern au ca
principiu de bază crearea şi implementarea unui nou sistem de motivare a
personalului în vederea îndeplinirii obiectivelor la nivele ridicate ale indicatorilor de
performanţă.
Nevoia de instruire este aceea de a stabili o abordare a activităţii
de instruire cât şi un cadru general de realizare a activităţii de educare
şi formare profesională sistematică, în domeniul administraţiei publice
Aceasta înseamnă dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuri
instituţionale precum şi politicile în domeniul personalului. Trebuie avut în vedere:
 modul în care sunt formulate politicile în domeniul formării profesionale şi al
dezvoltării resurselor umane;
 modului în care trebuie dezvoltate strategiile care să ducă la
implementarea acestor politici;
 care este structura instituţională cerută;
 cum trebuie asigurată calitatea.
7

8. Este aproape de la sine înţeles că oamenii învaţă mai eficient atunci când sunt
motivaţi să o facă. Există teorii de motivare care sunt relevante pentru studiu.
Astfel teoria aşteptării menţionează faptul că un comportament orientat spre
obiective este condus de aşteptarea individului de a obţine ceva pe care
acesta îl consideră că ar fi necesar . Dacă oamenii simt că este posibil ca
rezultatul procesului de studiu să le fie de folos, ei vor fi înclinaţi să îl urmeze.
Teoria legată de obiective susţine că motivaţia este mai puternică
atunci când indivizii acţionează pentru a atinge obiective specifice. Atunci când
aceste obiective sunt acceptate şi sunt realizabile, (chiar dacă sunt dificile) şi atunci
când se înregistrează o îmbunătăţire a performanţei, motivaţia sporeşte şi mai mult.
Se pot stabili şi obiective de studiu pentru indivizi, chiar dacă, pentru a fi pe deplin
eficiente, ele trebuie să fie acceptate, sau ar putea fi stabilite chiar de către
respectivii indivizi (studiu auto-direcţionat).
Analiza necesarului de formare profesională este un studiu
sistematic necesar pentru :
a. dezvăluirea adevăratelor probleme, cauzele acestora şi găsirea de soluţii;
b. identificarea domeniilor în care performanţele trebuie îmbunătăţite;
1.2. Termeni utilizaţi
Formarea profesională a funcţionarilor publici cuprinde:
 formarea profesională iniţială;
 formarea profesională continuă.
Formarea profesională iniţială a funcţionarilor publici asigură pregătirea
necesară pentru dobândirea competenţelor profesionale minime necesare pentru
obţinerea unui post.
8

9. Formarea profesională continuă a funcţionarilor publici este ulterioară
formării iniţiale şi asigură adulţilor fie dezvoltarea competenţelor profesionale deja
dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.
Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a realiza activităţile
cerute de post la nivelul calitativ specificat în fişa postului.
Competenţele profesionale se dobândesc pe cale:
 formală;
 non-formală;
 informală.
Prin calea formală se înţelege parcurgerea unui program organizat de un
furnizor de formare profesională.
Prin calea non-formală se înţelege practicarea unor activităţi specifice direct la
locul de muncă sau autoinstruirea.
Prin cale informală se înţelege modalitate de formare profesională
neinstituţionalizată, nestructurată şi neintenţionată.
Programele de formare profesională asigură dobândirea unor competenţe
profesionale în conformitate cu standardele ocupaţionale recunoscute la nivel
naţional, aprobate în condiţiile reglementărilor legale în vigoare.
Standardul ocupaţional este documentul care precizează unităţile de
competenţă şi nivelul calitativ asociat rezultatelor activităţilor cuprinse într-o
ocupaţie.
Formarea profesională a funcţionarilor publici se organizează pentru iniţiere,
perfecţionare şi specializare, definite astfel:
a. iniţierea reprezintă dobândirea unor cunoştinţe, priceperi şi deprinderi
minime necesare funcţionarilor publici pentru exercitarea prerogativelor de
putere publică;
b. perfecţionarea constă în dezvoltarea competenţelor profesionale ale
funcţionarilor publici;
c. specializarea funcţionarilor publici este o formă specifică de formare
profesională care urmăreşte obţinerea de cunoştinţe şi deprinderi într-un
domeniu specific de activitate.
9

10. Strategia de instruire este un plan care defineşte obiectivul/obiectivele de
instruire – la care trebuie să se ajungă - şi procesul (acţiuni, timp, priorităţi, finanţe,
responsabilităţi) prin care se pot atinge obiectivele.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga
carieră a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesare
îndeplinirii planului carierei individuale.
Analiza necesarului de inst ruire este un studiu sistematic al unei probleme.
Studiul trebuie să conţină date şi opţiuni colectate din surse diferite în vederea luării
unor decizii eficiente referitoare la soluţiile corespunzătoare de instruire şi non
instruire.
Politicile de instruir e sunt modalităţile de abordare a domeniului formării
profesionale în vederea atingerii obiectivului de ordin general şi anume
îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii întregului serviciu public
Strategiile de instruire sunt mijloacele prin care politicile, aprobate de
guvern, vor fi puse în practică.
1.3. Prevederi legale privind formarea profesionala
În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislaţiei în vigoare în acest
moment, două instituţii publice, subordonate Ministerului Administraţiei şi Internelor,
care au atribuţii în domeniul formării profesionale a funcţionarilor publici:
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi Institutul Naţional de Administraţie.
Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici republicată, cu
modificările următoare şi H.G. nr.624/2003 pentru aprobarea Regulamentului de
organizare şi funcţionare a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, principalele
atribuţii ale Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul formării
profesionale sunt:
10

11.  elaborează reglementări comune, aplicabile tuturor autorităţilor
şi instituţiilor publice, privind funcţiile publice, precum şi instrucţiuni privind
aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi al funcţionarilor
publici.
 centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici,
stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale individuale ale
acestora;
 colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia
publică şi de perfecţionare a funcţionarilor publici;
 conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu
centrele regionale de perfecţionare pentru derularea
programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici;
sprijină aceste instituţii cu personal de predare.
Atribuţiile prevăzute pentru Institutul Naţional de Administraţie de către
O.G. nr. 81/2001 privind înfiinţarea şi organizarea Institutului Naţional de
Administraţie, aprobată cu modificări prin Legea nr. 106/2002 , cu modificările şi
completările ulterioare şi H.G. nr.1083/2004 privind organizarea şi funcţionarea
Institutului Naţional de Administraţie şi a centrelor regionale de formare continuă
pentru administraţia publică locală sunt:
 asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale
specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul angajat
cu contract individual de muncă în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice,
pentru persoanele numite sau alese în funcţii de demnitate publică sau
asimilate acestora, din administraţia publică centrală şi locală, precum şi
pentru alte persoane interesate.
 realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei
publice
11

12.  elaborează , în colaborare cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi
cu alte instituţii interesate, strategia de formare continuă a
funcţionarilor publici şi contribuie la implementarea acesteia.
 astfel în conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999
privind Statutul funcţionarilor publici, Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici centralizează propunerile de instruire a
funcţionarilor publici, stabilite ca urmare a evaluării performanţelor
profesionale individuale şi colaborează cu Institutul Naţional de
Administraţie la stabilirea tematicii specifice programelor de
formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare a
funcţionarilor publici, conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi
cu centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de
formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii
cu personal de predare.
De asemenea, în cadrul planului anual de ocupare a funcţiilor publice se
stabileşte numărul funcţiilor publice care vor fi rezervate absolvenţilor programelor
de formare specializată în administraţia publică, organizate de INA sau de instituţii
similare din străinătate.
Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona în mod continuu pregătirea
profesională. Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de perfecţionare
profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care acestea
sunt:
 organizate la iniţiativa sau interesul autorităţii şi instituţiei publice;
 urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului autorităţii
sau instituţiei publice;
 organizate de Institutul Naţional de Administraţie, de centrele regionale de
formare continuă pentru administraţia publică locală, în condiţiile legii sau
alte instituţii specializate din ţară şi din străinătate.
12

13. Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare şi perfecţionare
profesională a funcţionarilor publici, organizate la iniţiativa sau în interesul autorităţii
sau instituţiei publice, precum şi urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul
autorităţii sau instituţiei publice, acestea au obligaţia să prevadă în bugetul anual
propriu sumele necesare pentru cheltuielile respective.
Funcţionarii publici sunt obligaţi să urmeze forme de perfecţionare profesională,
organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau alte instituţii abilitate potrivit
legii, a căror durata cumulată este de minimum 7 zile pe an. Funcţionarii publici
care urmează programe de formare specializată în administraţia publică, cu o
durată mai mare de 90 de zile , organizate de Institutul Naţional de
Administraţie sau de alte instituţii similare din străinătate, finanţate din bugetul de
stat sau local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţie
publică, cel puţin 5 ani de la terminarea studiilor.
În cazul nerespectării angajamentului, funcţionarii publici sunt obligaţi să restituie
instituţiei sau autorităţii publice contravaloarea cheltuielilor efectuate pentru
perfecţionare, calculate în condiţiile legii.
Concursul va fi organizat şi gestionat de către Institutul Naţional de
Administraţie, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, pentru
admiterea la programele de formare specializată în administraţia publică, organizate
în scopul numirii într-o funcţie publică.
1.4. Strategia de instruire
O strategie de instruire este un plan care defineşte obiectivul (obiectivele) de
instruire - la ce trebuie să se ajungă – şi procesul (prin acţiuni, timp, priorităţi,
finanţe, responsabilităţi) prin care se pot atinge obiectivele . Un factor cheie în
cadrul acestui proces este corelarea tuturor elementelor strategiei într-o manieră
care să asigure viabilitatea şi integritatea acesteia.
13

14. Strategiile de instruire pentru funcţionarii publici sunt, de obicei, definite la
nivel central de către Guvern. Acestea sunt dezvoltate din strategiile
sectoriale individuale care, la rândul lor, provin de la fiecare instituţie. Raţiunea
implicării Guvernului ţine de finanţarea la nivel central a procesului de instruire şi de
nevoia ca acest proces să fie funcţional şi eficient din punct de vedere economic.
Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cu sectoarele şi
instituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă, departamentele de
resurse umane din aceste instituţii au un rol cheie. În lipsa unui sistem central de
instruire , se pot realiza strategii cuprinzătoare la nivel instituţional sau, dacă
instituţia este una dintre cele care formează un sector, la nivel sectorial general.
Fără îndoială, este nevoie de o legătură strânsă între cele două niveluri, dacă
acestea există, ca parte a aceluiaşi proces general. Prin urmare, departamentul de
resurse umane din fiecare instituţie are o primă responsabilitate de a coordona
dezvoltarea strategiei de instruire în cadrul propriei organizaţii . Relaţia
dintre departamentul de resurse umane al instituţiei şi autoritatea generală pentru
instruire (dacă există) trebuie să fie foarte clar definită şi va depinde de sistemul de
instruire care a fost stabilit.
În ceea ce priveşte termenul de strategie acestuia i-au fost atribuite de-a lungul
timpului diferite accepţiuni.
Există două mari curente în ceea ce priveşte strategiile în domeniul resurselor
umane. Primul consideră că strategia resurselor umane de la nivelul unei instituţii
trebuie să ofere o imagine dinamică asupra necesităţilor de instruire a
personalului pentru a putea satisface cât mai eficient aceste nevoi. Cel
de al doilea curent consideră că strategia resurselor umane desemnează
ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modalităţi de realizare a acestora precum şi resursele
necesare realizării lor.
Astfel, în concepţia lui Michael Armstrong, strategiile de resurse umane
definesc intenţiile instituţiilor în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a politicilor
de resurse umane, precum şi necesităţile şi cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest
domeniu pentru atingerea obiectivelor propuse.
14

15. Pe de altă parte John Boudreau consideră că strategiile de resurse umane ale
unei instituţii se referă în principal la concepţia acesteia privind angajaţii săi,
reflectând tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt
influenţate de mediul în care îşi desfăşoară activitatea respectiva instituţie.
Plecând de la aceste concepţii şi de la rolul instruirii de acoperire a
decalajului dintre nivelul performanţei efective în funcţia publică a
angajatului şi nivelul performanţei cerută de nevoile organizaţiei putem
clasifica strategiile de personal în trei mari categorii:
 strategia corectivă , care urmăreşte reducerea decalajului dintre
performanţa efectivă a angajaţilor într-un anumit moment şi performanţa
care trebuie obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment;
 strategia proactivă , care urmăreşte eliminarea decalajului dintre
performanţa angajaţilor la un anumit moment şi performanţa care se doreşte
să se obţină în viitorul apropiat;
 strategia procesuală , care urmăreşte acoperirea decalajului dintre
performanţa angajaţilor în prezent şi performanţa care doreşte să se obţină
într-un viitor mai îndepărtat.
Utilizarea strategiilor de instruire care au la bază principiul reducerii decalajului
dintre performanţa efectivă a angajaţilor şi performanţa cerută de nevoile instituţiei
prezintă interes prin prisma faptului că utilizarea lor presupune atât o îmbunătăţire
cunoştinţelor angajaţilor cât şi o creştere calitativă a atribuţiilor şi
responsabilităţilor corespunzătoare fiecărui post . În esenţă putem spune că
acest tip de strategii urmăresc corelarea nivelului de performanţă profesională
individuală a celui care ocupă un post şi nivelul de performanţă cerut de postul
respectiv.
Distribuirea personalului pe posturi fără a ţine cont de nivelul de pregătire şi
complexitatea atribuţiilor poate avea efecte negative asupra activităţii de ansamblu a
instituţiei precum şi a modului de îndeplinire a obiectivelor. De aceea este necesar
ca la elaborarea strategiilor de instruire, departamentele de resurse umane trebuie
15

16. să ţină cont de rezultatele evaluării performanţelor profesionale individuale
pentru o mai bună acoperire a necesităţilor de instruire.
Principalele elemente ale unei strategii de instruire sunt:
a. Aspecte de luat în considerare:
 necesităţile;
 priorităţile;
 resursele;
 timpul;
 coordonarea;
 responsabilităţile.
b. Acţiunile de întreprins:
 fixarea obiectivelor;
 implementarea activităţilor;
 obţinerea rezultatelor.
c. Măsurarea rezultatelor:
 dezvoltarea indicatorilor de performanţă măsurabili
d. Evaluarea
Stabilirea rezultatelor obţinute prin aplicarea strategiei propuse de instruire a
funcţionarilor publici. Rezultatele acestei evaluări vor constitui baza de pornire
pentru definirea noii strategii de instruire.
Strategia trebuie să fie capabilă să răspundă următoarelor întrebări
Unde vrem să ajungem? Obiective
Ce instruire este necesară? Necesităţi
Cine are nevoie de instruire? Grupul ţintă
Ce metode de instruire trebuie folosite? Metodologie
Cum va fi finanţată instruirea? Resurse financiare
Cine va furniza instruirea? Instructorii
16

17. Cum vom evalua instruirea? Evaluare
Strategia de formare continua a funcţionarilor publici, ca parte a
strategiei de reformă a administraţiei publice, prevede:
a. in plan legislativ:
 actualizare regulata a strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;
 elaborarea de proiecte de acte normative privind procesul de
profesionalizare a prefecţilor si subprefecţilor (conform prevederilor Legii nr.
161/2003).
b. in plan instituţional (crearea de noi structuri, elaborarea de
noi sisteme si proceduri):
 stabilirea in cadrul Ministerului Administraţiei si Internelor a unei echipe
specializate in cadrul UCRAP pentru evaluarea si monitorizarea
implementării Strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;
 elaborarea de mecanisme, proceduri, instrumente si sisteme standard
pentru implementarea strategiei de formare continua a funcţionarilor publici;
 întărirea capacităţii de pregătire continua a funcţionarilor publici prin
construirea si dotarea unor noi locaţii destinate acestui scop (in prezent,
necesarul de pregătire, conform legii, este acoperit doar in proporţie de 9%).
c. in planul resurselor umane necesare implementării:
 pregătire specializata pe evaluarea programelor de formare oferite de
furnizorii de formare continua in administraţia publica.
d. alte acţiuni:
 lărgirea si dezvoltarea corpului de formatori si experţi responsabili de
formarea continua a funcţionarilor publici;
17

18.  implementarea planurilor anuale pentru formarea continua a funcţionarilor
publici, la toate nivelurile, conform Strategiei de formare continua a
funcţionarilor publici;
 continuarea si dezvoltarea schemei „Tinerilor Profesionişti” in cadrul INA
(schema iniţiata si implementata prin programările PHARE 2001 si 2003);
 pregătirea funcţionarilor publici la toate nivelurile conform planurilor anuale
stabilite prin Strategia de formare continua a funcţionarilor publici;
18

19. 2. Dezvoltarea carierei prin formare profesionala
2.1. Aspecte generale privind procesul de învăţare al
adulţilor
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga
carieră a unui funcţionar public şi care cuprinde programele şi activităţile necesare
îndeplinirii planului carierei individuale.
Responsabilitatea dezvoltării carierei aparţine în primul rând funcţionarului public,
dar instituţia poate juca un rol important în facilitarea şi susţinerea carierei.
Contextul în care dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici are loc necesită
o analiză îndelungată şi profundă efectuată de reprezentanţii managementului de
vârf. Aceştia trebuie să îşi exprime clar propriile atitudini şi abordări ale acestui
aspect legat de management. Ar trebui să se asigure că funcţionarii publici cunosc şi
înţeleg pe deplin care este poziţia instituţiei cu privire la dezvoltarea profesională a
funcţionarilor publici.
Necesităţile de studiu trebuie analizate mai întâi din perspectiva instituţiei publice
ca întreg. În al doilea rând, ele trebuie analizate în funcţie de departamente sau
echipe de lucru. În al treilea rând, ele, trebuie analizate conform necesităţilor fiecărui
funcţionar public.
Dezvoltarea carierei funcţionarilor publici trebuie de asemenea integrată în
sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, evaluarea cât mai
corectă a potenţialului şi performanţelor funcţionarilor publici fiind
punctul de pornire al planificării şi dezvoltării carierei.
19

20. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de
instruire a funcţionarului public şi oportunităţile oferite de organizaţie. Funcţionarul
public este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât instituţia publică îi poate oferi
căile profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
Formarea profesionala este una din principalele modalităţi de instruire.
Aceasta trebuie abordată în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui
individ, nu numai în calitate de angajat. Fiecare individ îşi dezvoltă o strategie
proprie prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
In continuare vor fi prezentate mai multe principii privind instruirea adulţilor in
contextul cărora trebuie privit întreg sistemul de instruire:
1. Adulţii trebuie să fie motivaţi ca să înveţe. Această motivare provine din
modificările specifice din viaţa fiecăruia(un nou loc de muncă, promovarea,
etc) Este foarte important ca funcţionarul public să dorească să participe la
curs şi nu doar sa fie desemnat de instituţie.
2. Cu cât un adult este expus mai mult la o schimbare, cu atât va căuta un
mediu de instruire mai oficializat.
3. Tipul de instruire apreciat are de obicei legătură cu evenimentul ce a
declanşat dorinţa de a învaţă si de a se forma.
4. Adulţii vor începe să înveţe în momentul în care se observă în mod evident
necesitatea unei schimbări.
5. La adulţi instruirea este în general o cale spre atingerea unui anumit scop şi
nu un scop în sine. Factorii motivatori secundari sunt de obicei respectul de
sine şi plăcerea de a se instrui. Astfel toate activităţile de studiu trebuie să se
bazeze pe o înţelegere a ceea ce trebuie să se facă şi de ce. Scopul
activităţilor trebuie astfel să fie clar definit. Acest lucru este posibil numai dacă
necesităţile de instruire ale instituţiei publice şi indivizii din cadrul acesteia au
fost identificaţi şi analizaţi.
20

21. 6. Cursantul adult trebuie să preia responsabilitatea propriei instruiri iar
activităţile de instruire auto-direcţionate trebuie să facă parte din procesul de
formare profesionala.
7. Cursantul adult are de câştigat printr-o comunicare în ambele sensuri, astfel
discuţiile trebuie să constituie o parte importantă a instruirii. De aceea in
timpul instruirii trebuie sa se asigure că pot câştiga experienţă şi noi valori.
8. Adulţii învaţă ceea ce percep a le fi folositor în diferite situaţii de viaţă, de
aceea trebuie utilizate modele ce sunt adecvate nevoilor acestora.
9. Adulţii învaţă prin reflectarea la propriile experienţe şi la experienţele altora si
in consecinţa sunt de dorit utilizarea de metode de instruire interactive.
10. Perioada de atenţie a adulţilor depinde de interesul acestora faţă de
experienţa respectivă. Acordaţi timp suficient pentru “procesarea” activităţilor
de instruire.
11. Adulţii sunt foarte receptivi la instruirea care are legătură în mod evident cu
problemele lor zilnice.
12. Tipic, adulţii nu se vad în rol de cursanţi. Astfel, cursanţii adulţi au nevoie de
un motiv pentru a se implica. De asemenea trebuie furnizate cursanţilor
oportunităţi de reuşită.
13.Adulţii învaţă mai bine într-un mediu informal şi familiar. Promovaţi
comunicările interpersonale in timpul formarii profesionale.
13. Adulţii raportează instruirea la sistemul lor de valori. Realizaţi activităţi de
formare orientate spre schimbarea cognitivă, afectivă sau de comportament.
14. Adulţii vor folosi mai degrabă ceea ce au învăţat dacă au fost implicaţi în
evaluarea necesităţilor de instruire. Implicaţi subiecţii de formare ori de câte
ori există posibilitatea de punere în discuţie a nevoilor de instruire ale
acestora la începutul formarii şi pe parcursul acesteia.
21

22. 15. Adulţii învaţă atunci când se simt sprijiniţi în experimentarea de noi idei şi
comportamente. Formaţi grupuri mici pentru activităţile de instruire.
16. Adulţii au tendinţa să aibă puncte de vedere fixe în anumite cazuri ceea ce îi
face refractari la noi modalităţi de gândire şi la noi comportamente. Includeţi
in formare posibilitatea de a experimenta.
17. Adulţii sunt motivaţi intern să dezvolte o eficacitate crescută. Dacă este
posibil, permiteţi subiecţilor instruirii să-şi evalueze ceea ce au învăţat şi să-şi
stabilească propriile obiective de instruire.
18. Aptitudinile cursanţilor sunt importante în determinarea a ce se poate asimila
şi a timpului necesar.
19. Prezentând atât aspectele negative cât şi pozitive ale unei acţiuni poate duce
la o asimilare a informaţiilor sporită. O demonstraţie poate fi mult mai eficientă
prin a arăta cum sa nu utilizezi un produs că şi prin prezentarea modului
corect de utilizare al acestuia.
20. Viteza uitării tinde să fie foarte rapidă imediat după instruire. În consecinţă,
este de dorit repetarea noţiunilor în timpul formarii.
21. Cunoaşterea rezultatelor duce la progrese în instruire. Astfel este foarte util
sa se facă cunoscute rezultatele formarii profesionale
22. Exerciţiile practice active ajută mai degrabă la asimilarea noţiunilor decât la o
receptare pasivă a informaţiilor. Acest lucru este de o mare importanţă in
alegerea stilurilor si modalităţilor de formare.
23. Un mesaj este mai uşor asimilat şi acceptat dacă nu vine în contradicţie cu
deprinderile anterioare. Apelaţi la experienţa anterioară a celor care participa
la procesul de instruire; acest lucru va ajuta la asimilarea mesajului.
Activitatea de instruire creează modele umane cu abilităţi multiple şi pregăteşte
oamenii în vederea asumării de niveluri mai mari de responsabilitate.
22

23. Analiza activităţilor de instruire este uneori considerată a viza numai definirea
„golurilor” dintre ceea ce se întâmplă în prezent şi ceea ce ar trebui să se întâmple.
Acest gol trebuie umplut prin instruire. Activitatea de instruire este considerată a fi
numai un mecanism de îndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. Însă activitatea
de instruire este mai mult decât atât. Ea vizează mai mult identificarea şi
satisfacerea necesităţilor de dezvoltare, îi dotează pe funcţionarii publici cu
capacitatea de a-şi asuma noi responsabilităţi şi de a face faţă la noi solicitări de
muncă, sporeşte competenţa în general.
Respectarea principiilor privind instruirea adulţilor si considerarea funcţionarului
public atât ca angajat dar si ca individ care doreşte sa-si perfecţioneze aptitudinile
conduce la succesul procesului de instruire.
2.2. Stiluri, modalităţi si tipuri de formare profesională
Activitatea de instruire a funcţionarilor publici este împărţită în două mari
categorii . O primă categorie este aşa numita activitate de instruire pentru
post.
Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui funcţionar public
aptitudinile şi cunoştinţele necesare efectuării unei anumite activităţi, reprezentând
în general un aspect de rutină. Departamentele de instruire organizează programe
de instruire în vederea întrunirii solicitărilor previzionate, iar funcţionarii publici
urmează astfel de cursuri la un moment prestabilit din cariera lor. Acest gen de
instruire este adesea stabilit de conducerea instituţiei în mod direct împreună cu
departamentul de instruire.
Celălalt tip de instruire este reprezentat de instruirea generală de
dezvoltare. Aceasta constituie în mare parte apanajul conducătorul
departamentului de resurse. Aceştia sunt în general responsabili de relaţionarea cu
departamentul de instruire şi de stabilirea activităţii de instruire ce trebuie oferită.
23

24. Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includ
următoarele:
 Formarea la locul de muncă pa bază de îndrumare, monitorizare, în
vederea identificării şi satisfacerii necesităţilor de instruire.
 Formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include mobilitatea pe
orizontală, extinderea atribuţiilor posturilor, participarea în cadrul echipelor
de proiect sau grupurilor de acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări
temporare.
 Instruire oficială pe baza de cursuri interne sau externe.
 Auto-formare structurală prin urmarea de programe de învăţare auto-
controlate şi acceptate sub forma unui plan personal de formare. Aceasta ar
putea include citire de materiale sub îndrumare sau achiziţionarea
deliberată de cunoştinţe sau de noi aptitudini de muncă.
În toate instituţiile publice este nevoie de programe de formare profesională de
bază.
Astfel pot fi:
 Cursuri introductive – acoperă de obicei prezentarea personalului,
stabilirea unor standarde de lucru de bază, a unor atitudini, comportamente
şi conduite, familiarizarea cu instituţia publică şi cu mediul de lucru.
 Proceduri de urgenţă - care prin exerciţii de simulare şi proceduri de
evacuare în caz de incendiu, proceduri de manipulare a substanţelor
periculoase, proceduri de securitate şi alte informaţii în caz de urgenţă(ex.
defecţiuni a sistemelor informatice).
 Egalitatea de tratament şi şanse - prin care personalul trebuie
informat în legătură cu legislaţia relevantă, să cunoască drepturile şi
obligaţiile, intoleranţa faţă de discriminare, victimizare sau hărţuire. Se pot
promova unele atitudini, valori şi comportamente corecte,
 Managementul resurselor umane, proceduri şi practică - care se
referă la cerinţele şi aşteptările cu privire la managementul de personal,
proceduri disciplinare şi de exprimare a revendicărilor.
24

25.  Proceduri şi practici operaţionale - care se referă la proceduri
operaţionale generale, corduri privind dosarele şi arhivarea,
confidenţialitatea, circulaţia documentelor, autorizarea acţiunilor.
 Formarea iniţială pe post - care se referă la detalierea obligaţiilor şi
responsabilităţilor, cunoaşterea legislaţiei, a procedurilor şi practicii, relaţia
cu alte instituţii şi autorităţi.
 Formarea profesională permanentă - care se poate face prin mutarea
personalului pe diferite posturi, creşterea complexităţii postului prin noi
atribuţii şi responsabilităţi, formarea unor aptitudini specifice.
 Formarea pentru lucrul în echipă – prin cunoaşterea teoriei şi practicii
lucrului în echipă, lucru ca membru al echipei şi/sau ca şef de echipă,
stabilirea obiectivelor, dinamica grupului.
 Formarea profesională a structurilor de conducere - care se referă
la teme precum conducerea şi motivarea; comunicarea; stabilirea de
obiective şi de standarde de performanţă; controlul şi monitorizarea;
managementul de proiect.
Durata şi conţinutul detaliat al fiecărei activităţi va depinde de personalul ce
urmează a fi instruit, de experienţa şi cunoştinţele pe care aceştia la deţin şi de
nevoile concrete ale instituţiei publice.
Este foarte important ca funcţionarii publici să dea şi să primească un feedback
în legătură cu programul de formare profesională. Instituţiile publice şi funcţionarii
publici trebuie să fie flexibili şi încrezători în forţele proprii pentru a-şi recunoaşte
propriile puncte forte şi puncte slabe, în vederea abordării problemelor existente şi
îndreptarea lor.
Există mai multe tipuri de formare profesională şi anume:
1. Formarea profesională la locul de muncă ca bază a dezvoltării
personalului. Acest tip de formare profesională se bazează pe relaţia directă
între ceea ce se învaţă şi ceea ce se aplică ulterior. Printre tipurile de
formare profesională la locul de muncă putem enumerat:
25

26.  Lucrul sub îndrumare şi supraveghere din partea persoanelor cu
mai multa experienta este un sistem de formare profesională foarte obişnuit
şi aproape universal. Acest tip de perfecţionare se desfăşoară permanent
într-o instituţie/autoritate publică, iar şefii ierarhici au calitatea de „instructor”
pentru personalul din subordine
 Formarea profesională pentru aptitudini multiple şi variate are
avantajul că asigură o productivitate sporită pe perioade de timp mai largi.
Acest tip de formare se poate pune în aplicare în cazul aplicării schemelor
de mobilitate pe orizontală, iar funcţionarii publici se mută pe alte posturi.
Acest tip de formare sporeşte angajamentul faţă de instituţia publică,
previne apariţia plictiselii în rândul funcţionarilor publici, sporeşte
capacitatea de implicare a funcţionarilor publici, dezvoltă potenţialul,
dezvoltă o atitudine şi un comportament pozitiv, reduce riscul plecării
personalului şi problemele de management care decurg din aceasta.
 Delegarea de responsabilităţi care are ca obiectiv sporirea gradului
de responsabilităţi şi a competenţelor profesionale.
 Schemele planificate de experien ţă sunt practicate în cazul
funcţionarilor nou veniţi, atât la niveluri superioare cât şi la nivelul
debutanţilor. Această metodă implică plasarea noului funcţionar public într-o
serie planificată de tipuri de activităţi (ex. un funcţionar public nou ar putea
să-şi desfăşoare câteva săptămâni trecând prin diferite tipuri de posturi,
luând contact cu activitatea diverselor direcţii, servicii, birouri, ar putea
secunda alţi funcţionari publici de conducere la diverse întâlniri).
 Dezvoltarea profesională permanentă este necesară în toate
autorităţile şi instituţiile publice dar cu preponderenţă în instituţiile din
domenii în care procesul de înnoire a cunoştinţelor este de importanţă
vitală( ex. domeniul medical, arhitectură, etc). Acest tip de formare este
susţinut de instituţiile publice prin responsabilizarea funcţionarilor publici cu
privire la acţiunile concrete de dezvoltare a carierei prin legislaţiei de
dezvoltare profesională permanentă.
26

27.  Studiu on-line- metodă de studiu şi instruire care este din ce în ce mai
răspândită şi solicitată în multe ţări europene, având avantajul că nu are
importanţă locaţia cursantului.
 Workshopu-uri interne specifice sau actiuni/ intalniri privind:
• comunicarea între direcţi,
• măsuri pentru abordarea diverselor probleme,
• implementarea unui program de iniţiere,
• îmbunătăţirea cunoştinţelor şi înţelegerii prin prezentări din partea
unor organizaţii externe.
2. Formarea profesională în afara locului de muncă dă ocazia de a
dezvolta noi idei şi concepte. Atunci când funcţionarii publici se deplasează de la
locul de muncă obişnuit, ei ies şi din rutina zilnică şi au la dispoziţie o viziune mai
clară asupra contextului în care îşi desfăşoară activităţile. De asemenea li se oferă
ocazia dea contacta şi alte persoane aflate la nivel similar de instruire sau
experienţă şi de a face un schimb de idei benefic. Se dezvoltă o perspectivă mult
mai amplă prin interacţiune, dezbatere şi implicare generală şi prin folosirea
bibliotecilor, manualelor şi periodicelor. Printre tipurile de formare profesională în
afara locului de muncă pot fi:
 Cursuri la clasă – include de obicei cursuri şi seminarii , precum şi lucrul
pe grupe mici. Este o metodă bună pentru transmiterea şi actualizarea
regulată a informaţiilor.
 Atelier de lucru - sunt cursuri de formare profesională în care accentul se
pune foarte puţin pe prelegeri şi foarte mult pa activităţi interactive(ex. studii
de caz şi de roluri).
 Detaşări – funcţionarii publici sunt detaşaţi pentru o perioadă în alte părţi
ale instituţiei publice sau în alte instituţii publice. Obiectivul este de obicei de
a lărgi experienţa şi percepţiile. Alte variante pot fi: detaşarea cursanţilor pe
întreaga durată a cursurilor într-o locaţie diferită, detaşarea de la sediul
central (minister) la o sucursală(serviciu deconcentrat) sau viceversa.
27

28.  Proiecte - sunt o variantă a detaşării, funcţionarii publici sunt numiţi să
desfăşoare anumite proiecte, de obicei pe o perioadă de timp definită. Acest
tip de formare permite funcţionarilor publici să ia contact cu metodologia şi
practica managementului de proiect.
 Formarea competenţelor - este un tip de formare profesională axat pe
formarea aptitudinilor, competenţelor şi capacităţilor manageriale. Este un
proces de scurtă durată şi constă dintr-un număr de module independente.
 Coaching-ul sau mentoratul – este diferită de formarea la locul de
muncă, desfăşurându-se sub îndrumarea unui mentor, în afara locului de
muncă. Este recomandată pentru formarea funcţionarilor publici din
categoria înalţilor funcţionari publici şi funcţionari publici de conducere
pentru dobândirea unor aptitudini foarte specializate. Este o metodă
costisitoare din punct de vedere al resurselor financiare şi al timpului atât
pentru mentor cât şi pentru cursant.
 Seminarii şi programe universitare - pot fi cursuri şi programe oferite
de instituţii de învăţământ superior prestigioase. Deşi sunt în general
scumpe sunt un mijloc util de formare a aptitudinilor strategice, financiare şi
de personal la nivel înalt.
În alegerea şi utilizarea diferitelor modalităţi de formare profesională trebuie să
se ţină seama de unii factori, şi anume:
 Trebuie să existe o relaţie clară între ceea ce învaţă funcţionarii
publici şi ceea ce ei trebuie să aplice în practică, conform fişei postului.
 Trebuie să existe o relaţie adecvată între costul şi valoarea cursurilor
de formare profesională.
2.3. Scopul formării profesionale
Scopul activităţii de formare profesională poate viza obiective ca:
28

29.  Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau organizaţionale
din punct de vedere al rezultatelor, calităţii şi productivităţii generale.
 Atragerea de personal , punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu
şi de avansare, prin sporirea nivelului de competentă şi îmbunătăţirea
aptitudinilor .
 Extinderea flexibilităţii operaţionale prin lărgirea gamei de aptitudini
deţinute de funcţionarii publici(aptitudini multiple).
 Creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea
acestora de a se identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei publice.
 Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de
procesul de reformă a sistemului administraţiei publice , prin
creşterea nivelului de înţelegere a motivelor de schimbare şi prin punerea la
dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi aptitudinilor de care au
nevoie pentru a se adapta la noile situaţii.
 Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în
cadrul instituţiei publice , orientată spre îmbunătăţirea performanţei.
 Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor.
 Reducerea costurilor aferente activităţilor de studiu prin scurtarea
duratei de studiu.
Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face prin
evaluarea anuală a performanţelor personalului de către conducătorul
ierarhic, prin completarea unei fişe de evaluare. De asemenea are loc un interviu în
cadrul căruia conducătorul ierarhic şi funcţionarul public subordonat convin asupra
modului şi măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea
anterioară precum şi îndeplinirea responsabilităţilor cerute de fişa postului pentru
funcţia publică ocupată În cadrul acestui interviu se discută şi eventualele probleme
care au putut apărea în acest interval de timp, cauzele constatate şi soluţiile ce
trebuiesc luate.
Aceste probleme pot fi de multe ori soluţionate prin nevoia unei instruiri
suplimentare. În fişa de evaluare a performanţelor profesionale
29

30. individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă recomandări în ceea ce
priveşte formele de perfecţionare pe care le recomandă funcţionarului
public respectiv, necesare atât pentru îmbunătăţirea perfor manţelor
acestuia cât şi pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada viitoare.
De asemenea, poate fi vorba şi de o instruire generală, în vederea evoluţiei în
carieră a funcţionarului public respectiv.
2.4. Rolul departamentelor de resurse umane în formarea
profesională
Formarea profesională a funcţionarilor publici trebuie să facă parte dintr-o
strategie de instruire .
Politicile de instruire sunt parte integrantă a procesului de dezvoltare a
resurselor umane în cadrul unei organizaţii. Politicile de instruire definesc
modul în care prin instruire, personalul se poate dezvolta şi poate evolua în cadrul
instituţiei (o structură a carierei) spre beneficiul individual şi al instituţiei.
Politicile de instruire care vor sprijini procesul de instruire trebuie să fie
corelate cu obiectivele specifice care trebuie atinse în urma instruirii, cum ar fi
competenţele şi aptitudinile necesare pentru atingerea unui nivel optim de
performanţă a instituţiei. Strategiile de instruire vor defini apoi, modalitatea în care
politicile se pot pune cel mai bine în aplicare, în limita resurselor disponibile.
30

31. Strategiile centrale se pot dezvolta însă numai în strânsă cooperare cu
sectoarele şi instituţiile care au nevoie de instruire şi în această privinţă,
departamentele de resurse umane din aceste instituţii au de jucat un rol cheie.
În lipsa unui sistem central de instruire, se pot realiza strategii la nivel
instituţional sau, dacă instituţia este una dintre cele care formează un sector, la
nivel sectorial general .
Departamentele de resurse umane din instituţii şi autorităţi publice, în lipsa unei
strategii globale, pot realiza strategii la nivel instituţional.
Coordonarea strategiei sectoriale de instruire se realizează prin două
modalităţi:
 interna - în cadrul fiecărei instituţii
 externă - între instituţii şi autoritatea centrală de instruire, dacă aceasta
există.
Coordonarea internă se asigură, prin dezvoltarea:
 politicilor de instruire stabilite în cadrul fiecărei instituţii şi autorităţi
publice;
 procedurilor stabilite pentru identificarea necesităţilor, pentru
finanţarea şi implementarea procesului de instruire;
 corelarea instruirii cu evaluarea ulterioară a performanţelor.
Dezvoltarea unei strategii de instruire va depinde de sistemul de instruire
existent.
Trebuie să existe o legătură între coordonarea internă şi externă pentru a se
asigura consecvenţa politicilor, practicilor şi finanţării procesului de
instruire. Modul în care coordonarea internă şi cea externă se pot corela în cadrul
unei strategii de instruire este legat şi va depinde de tipul de sistem de instruire
stabilit pentru sectorul respectiv. Politicile, practicile şi finanţarea care se aplică
sectorului trebuie reflectate cu consecvenţă în fiecare dintre instituţiile individuale ale
sectorului.
31

32. Departamentul de resurse umane are ca primă responsabilitate dezvoltarea
politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul instituţiei.
Politicile şi procedurile trebuie dezvoltate de către departamentele de resurse
umane şi aprobate de către conducere. Efectul ar trebui să se materializeze prin
apariţia unor linii clare de comunicare şi responsabilitate între departamentul de
resurse umane şi fiecare dintre compartimentele din cadrul instituţiei, în termenii
următori:
 CUM vor fi identificate necesităţile de instruire şi cum se va implementa
procesul de instruire;
 CINE va fi responsabil pentru diferitele acţiuni;
 CE buget este disponibil.
Departamentele de resurse umane din instituiţii şi autorităţi publice au ca
responsabilitate:
 coordonarea dezvoltării strategiei de instruire în cadrul
propriei instituţii;
 dezvoltarea politicilor şi procedurilor de instruire în cadrul
instituţiei;
 centralizarea nevoilor de instruire în urma procesului de
evaluare profesională individuală;
 coordonarea internă şi externă pentru a se asigura consecvenţa
politicilor, practicilor şi finanţării procesului de instruire.
Rolul departamentelor de resurse umane pot fi definite astfel:
 rol strategic – alinierea strategiei activităţilor de resurse umane prin
realizarea unei analize a nevoilor de instruirea nivelul instituţiei;
 rol de expert administrativ – organizarea şi evaluarea proceselor
de instruire ale instituţiei ţinând cont de resursele acesteia;
 rol de susţinător al intereselor personalului – oferirea de
răspunsuri funcţionarilor publici şi a necesarului intervenţiilor de instruire şi
non instruire în vederea îmbunătăţirii performanţelor;
32

33.  rol de agent al schimbării – sprijinirea schimbării prin asigurarea
implicării angajaţilor în procesul de schimbare.
Departamentele de resurse umane centralizează toate fişele anuale de
evaluare a performanţelor profesionale a funcţionarilor publici. Aceste fişe conţin şi
rubrica Programe de instruire recomandate , din care compartimentele de
resurse umane pot întocmi situaţia necesarului de instruire pentru perioada viitoare,
pentru toţi funcţionarii publici din instituţia sau autoritatea publică.
Această situaţie corelată şi cu resursele financiare disponibile este transmisă
Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, care întocmeşte o situaţie
centralizată a acestor nevoi de instruire.
ANFP colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în administraţia publică şi
de perfecţionare a funcţionarilor publici;
Agenţia conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu
centrele regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de
formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu
personal de predare.
Departamentele de resurse umane trebuie să verifice calitatea cursurilor de
instruire pentru a se asigura că ele corespund tipului de formare care este necesar.
De asemenea compartimentele de resurse umane au obligaţia de a evalua
periodic eficienţa şi rezultatele cursurilor de instruire , precum şi a strategiei de
instruire.
Evaluarea cursurilor de instruire se poate face:
a. prin evaluarea programelor de instruire imediat după
implementarea acestora . Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin
intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui şi strânge
chestionarele atât de la participanţii la instruire cât şi de la formatori,
pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire;
b. prin evaluarea impactului instruirii asupra performanţelor la
locul de muncă . Aceste informaţii for fi importante pentru ministerele ţintă
33

34. care vor dori să vadă rezultate palpabile în creşterea nivelului performanţei.
Evaluarea trebuie realizată de către direcţiile de Resurse Umane din cadrul
ministerelor.
34

35. 3. Analiza necesarului de instruire
3.1. Importanţa realizării unei analize a necesarului de
instruire
Realizarea unei analize a necesarului de instruire trebuie să fie o iniţiativă
a departamentului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane trebuie să
înţeleagă obiectivele de ansamblu ale instituţiei şi să găsească soluţii care să
asigure că resursele umane existente au competenţele necesare realizării
obiectivelor instituţiei.
Analiza necesarului de instruire este un studiu sistematic al unei probleme. Acest
studiu conţine date şi opţiuni luate din surse diferite în vederea luării unor decizii
eficiente referitoare la soluţiile corespunzătoare de instruire şi non instruire.
Motivele pentru care se realizează analiza nevoilor de instruire sunt:
 Economisire de timp şi bani – realizarea unei analize a nevoilor
de instruire va dezvălui adevăratele probleme şi cauza acestora ,
precum şi găsirea celor mai bune soluţii (altfel se va presupune care este
problema şi în consecinţă se va apela la o soluţie care poate fi greşită; deci
banii şi alte resurse nu vor fi eficient cheltuite);
 Obţinerea unui instantaneu – analiza necesarului de instruire va
dezvălui domeniile în care performanţele trebuie îmbunătăţite( va oferi un
instantaneu a capacităţilor sau competenţelor curente existente în instituţie
şi va oferi o idee despre capacităţilor şi competenţelor necesare pentru
viitor;
 Managementul schimbării – prin realizarea analizei nevoilor de
instruire se poate oferi exemplul care va genera acceptarea unui nou mod
de lucru;
 Stabilirea priorităţilor – prin realizarea analizei nevoilor de instruire
se pot afla care sunt domeniile în care este necesară o îmbunătăţire a
35

36. performanţei şi se pot stabili anumite priorităţi în managementul
personalului;
 Stabilirea legăturilor dintre nevoile individuale şi cele ale
instituţiei – primul pas al unei analize a nevoilor de instruire este să
identifice necesităţile instituţiei . Odată cunoscute necesităţile
generale, se poate determina dacă acestea se reflectă în competenţele
personalului.
36

37. 3.2. Etapele analizei necesarului de instruire
3.2.1. Identificarea Necesităţilor Organizaţiei
Stabilirea la nivelul conducerii instituţiei sau autorităţii publice a obiectivelor şi
necesităţilor este primul pas pentru începerea unei analize a nevoilor de instruire.
Se pot utiliza întrebări de genul:
 care sunt obiectivele generale ale instituţiei publice respective?
 care sunt performanţele necesare pentru realizarea acestor obiective?
 personalul cunoaşte legătura dintre instruire şi obiectivele generale?
Este necesară o strategie de comunicare în vederea pregătirii participanţilor
pentru a cunoaşte obiectivele şi ceea ce vor învăţa?
 care este performanţa deficitară ?
 cum a-ţi stabilit că există o deficienţă?
 cine este responsabil pentru această deficienţă?
 există mai multe deficienţe?
 care este impactul acestei/acestor deficienţe? Cât este de important ca
această/aceste deficienţe să fie rezolvate ?
 ce s-ar întâmpla dacă această deficienţă nu ar fi rezolvată?
 care sunt aşteptările dvs. referitor la această analiză?
 cât timp ar trebui să se dedice acestei analize?
3.2.2. Determinarea surselor de informaţie
Sursa principală pentru realizarea analizei necesităţilor de instruire este
constituită de funcţionarii publici din instituţia publică respectivă , individual
sau pe grupe, departamente. Pe lână acestea mai pot fi surse interne sau
37

38. externe de informaţie: anumite persoane, grupuri, comunităţi, unităţi de
negociere, documente, cercetări, media, legislaţia, agenţii guvernamentale.
Aceste surse de informaţii odată identificate, se pot împărţi pe categorii în funcţie
de nivelul evaluării necesităţii, şi anume impact, performanţă şi învăţare.
Nivelul de învăţare conţine de obicei ca sursă de informaţie: membrii
grupului ţintă care urmează să beneficieze de instruire. Evaluarea necesităţilor
la nivelul învăţării se face pentru a obţine informaţiile necesare referitoare la
aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinile considerate a fi necesare.
Nivelul de performanţă este format din acele surse care prin natura legăturii
lor cu performanţele celor ce urmează să fie instruiţi, pot oferi informaţii directe
despre nevoile celor care vor beneficia de instruire.
Nivelul de impact include sursele indirecte ale căror comentarii despre
performanţele şi necesităţile de învăţare ale celor ce urmează să beneficieze de
trening sunt semnificative. Nevoile care pot fi obţinute la acest nivel sunt descrise
sub formă de tendinţe, statistici şi noi
Această organizare a surselor de informaţii în cadrul strategiei analizei
necesităţilor de instruire va facilita fluxul informaţiei de sus în jos atât în planificarea
cât şi în executarea strategiei.
Informaţiile astfel adunate trebuie să identifice distanţa dintre situaţia
actuală şi situaţia dorită . Această distanţă defineşte necesarul sau necesităţile
de instruire.
Determinarea informaţiilor necesare se poate face prin organizarea unor
dezbateri comune cu fiecare sursă asupra unei serii de întrebări sau teme relevante.
Sursele de informaţii pot include:
a. Datele existente:
 plângerile înregistrate;
 datele statistice;
 înregistrările de absenteism;
 altele.
b. Documente:
 rapoarte asupra studiilor efectuate;
38

39.  documente juridice;
 manualele/rapoartele instituţiei;
 cărţi şi articole de ziar;
 rapoarte guvernamentale;
 altele.
c. Persoane:
 sponsori;
 cei care sunt instruiţi;
 principalii interesaţi;
 grupuri din cadrul comunităţii;
 altele.
3.2.3. Determinarea instrumentelor de colectare a datelor
Instrumentele de colectare sunt chestionarele, testele, listele de
verificare şi sondajele prin care se adună sistematic informaţii despre persoane,
grupuri sau instituţii. Se pot folosi orice combinaţie de instrumente în orice ordine.
Modalitate de stabilire a instrumentelor ce vor fi folosite depinde de
informaţia care trebuie obţinută, timpul de care dispuneţi, aptitudinile şi
experienţa în colectarea datelor, sursa informaţiilor şi accesul la acestea.
În acest context metoda aleasă trebuie să fie potrivită sursei şi informaţiei care
se doreşte a fi obţinută de la acea sursă. Ex: dacă se doreşte cunoaşterea
calităţii serviciilor oferite de personalul de la ghişee este necesară
chestionarea cetăţenii şi observarea funcţionarilor publici.
Înainte de a selecta/elabora un anumit instrument, trebuie luate în
considerare următoarele:
 ce instrumente au fost utilizate cu succes/fără succes în trecut ?
 care este nivelul de pregătire a personalului care urmează a fi
studiat ?
39

40.  cine va distribui, nota şi interpreta rezultatele ?
 utilizarea acestui instrument necesită o pregătire prealabilă
specială ?
 notarea obiectivelor va necesita aptitudini speciale ?
 cât va dura colectarea datelor ?
Folosirea unui sau altuia dintre instrumentele de colectare prezintă unele
avantaje şi dezavantaje:
a. Documente existente – manuale de proceduri, bugete, evaluări ale
performanţelor, procese verbale, rapoarte, etc.
Avantaje:
 oferă o prezentare obiectivă a situaţiei actuale;
 poate fi obţinut cu efort minim;
 nu întrerupe fluxul de muncă.
Dezavantaje:
 mai mult o reflectare a trecutului decât a situaţiei curente;
 dacă materialul este foarte tehnic este necesară aptitudinea de a o
înţelege.
b. Chestionar – sondaje.
Avantaje:
 poate ajunge la mulţi oameni într-o perioadă scurtă de timp;
 ieftin;
 oferă un grad de anonimitate;
 uşor de prelucrat şi de concluzionat.
Dezavantaje:
 poate să nu scoată în evidenţă toate problemele;
 necesită mult timp pentru elaborare;
 tinde să aibă o rată scăzută de returnare.
c. Interviuri – cei ce cunosc bine necesarul de instruire, cei ce vor fi instruiţi,
principalii interesaţi, administratori, etc. Acestea pot fi formal structurate sau
nestructurate.
Avantaje:
40

41.  relativ simplu şi ieftin de realizat;
 permite contribuţie şi interacţiune;
 oferă celui care ia interviul oportunitatea de promova iniţiativa;
 stabileşte şi întăreşte liniile de comunicare;
 creează un sistem al proprietăţii.
d. Grupuri de interese - o grupare de persoane care va clarifica necesităţile
de instruire.
Avantaje:
 permite sinteza diferitelor puncte de vedere;
 creează sprijin şi simţul proprietăţii.
Dezavantaje:
 necesită foarte mult timp;
 poate fi frustrant pentru participanţi, prin lipsa consensului ce poate
fi un semn de întrebare pentru unii;
 necesită capacităţi de moderare.
e. Observaţii – ale modului în care grupul ţintă îşi desfăşoară activitatea
Avantaje:
 minimizează întreruperea rutinei şi a fluxului de muncă;
 generează date realiste şi actuale.
Dezavantaje:
 necesită un observator foarte bine instruit;
 observatorul poate fi părtinitor .
f. Teste – ale capacităţii celor ce vor fi instruiţi pentru a desfăşura activitatea
cerută.
Avantaje:
 oferă un reper referitor la performanţele existente înainte de
instruire;
 ajută la depistarea problemelor curente (cunoştinţe, aptitudini);
 rezultatele sunt cuantificabile şi comparabile ;
 participarea tinde să fie mare .
Dezavantaje:
41

42.  trebuie să fie adaptat fiecărui grup din cadrul populaţiei ţintă;
 creează întreruperi în fluxul muncii;
 prezintă situaţia în care participantul are cunoştinţele necesare dar
nu şi dacă ştie să le aplice.
g. Presa - jurnale profesionale, magazine, legislaţia, buletine informative.
Avantaje:
 oferă informaţii curente , şi chiar previziuni;
 uşor de găsit;
 nu întrerupe fluxul muncii.
Dezavantaje:
 dificil de sintetizat într-o formă corespunzătoare.
3.2.4. Realizarea unei analize la nivelul personalului
Analiza personalului înseamnă un studiu asupra funcţionarilor publici, mai exact,
a celor a căror performanţă trebuie îmbunătăţită. Scopul analizei necesităţilor de
instruire este de a evalua funcţionarii publici în vederea identificării
factorilor umani care afectează performanţa în muncă.
Din perspectiva instrumentelor ce pot fi utilizate , va trebui ca accentul să cadă
asupra nivelului de învăţare.
Profilul personalului combinat cu datele referitoare la performanţă, poate fi utilizat
pentru a stabili cauzele problemelor de performanţă nesatisfăcătoare şi/sau pentru a
identifica cazurile de performanţă excelentă. Astfel se pot găsi soluţii de instruire şi
non instruire care iau în considerare abilităţile şi aptitudinile actuale ale celor ce
urmează să fie instruiţi.
42

43. Această analiză se poate realiza utilizând un set de întrebări grupate pe unele
considerente:
a. Informaţii demografice:
 de când lucraţi în instituţie ?
 care este poziţia dvs. în această instituţie ?
b. Modul de situare a participanţilor este hotărâtor pentru alegerea
metodei de instruire:
 este personalul dispersat. Care este costul aducerii acestuia în cadrul unui
curs ?
 există diferenţe între personalul aflat în diferite locaţii ?
c. Considerente de limbă:
 va trebui tradus materialul ?
e. Diferenţe între aptitudinile de bază:
 la ce nivel de limbaj ar trebui predat cursul ?
f. Dacă există o mare varietate de aptitudini, poate fi necesar să se
realizeze nivele diferite de instruire:
 la ce nivel aţi situat comportamentul ţintă şi ce rezultat aşteptaţi ?
 cât de confortabil vă simţiţi având comportamentul ţintă ?
 cât de aprofundate sunt cunoştinţele personalului în subiectul în cauză ?
g. Fişe ale postului clare:
 sunt fişele postului clare ?
 ar trebui realiza o analiză a sarcinilor pentru o anumită poziţie în
vederea stabilirii dacă fişa postului reflectă activitatea depusă ?
h. Performanţe standard sunt clare, potrivite şi comunicate:
 există acestea ?
j. Proceduri clare şi consecvente:
 cunoaşte personalul care sunt procedurile ce trebuie urmate ?
i. Acces la instrumente şi informaţii eficiente:
 dispune personalul de instrumente potrivite, de echipamentul şi
resursele necesare muncii ?
43

44. l. Rapoarte privind performanţele sunt realizate la intervale de timp
regulate:
 se întocmesc aceste rapoarte în mod sistematic ?
 se fac promovării/avansări pe baza performanţei ?
 cum sunt percepute aceste promovării/avansări în cadrul direcţiei,
departamentului, serviciului, biroului, colectivului de lucru ?
m. Recompensări, stimulări:
 care sunt recompensele acordate funcţionarilor publici care îşi
îndeplinesc sarcinile de serviciu la standardul „foarte bine” ?
n. Consecinţe pentru performanţele bune/slabe:
 care sunt consecinţele pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în mod
necorespunzător ?
o. Motivarea morală care încurajează învăţarea:
 cât de motivaţi sunt participanţii să înveţe şi să-şi schimbe modul în
care îşi desfăşoară activitatea în prezent ?
 ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi nivelul actual al moralului
personalului ?
p. Aşteptările participanţilor trebuie consemnate .
Dacă participanţii cred că instruirea va avea un impact semnificativ asupra
muncii lor dar aşteptările lor nu sunt satisfăcute, ei nu vor susţine procesul de
instruire:
 ce cred participanţii că se va schimba în urma desfăşurării procesului
de instruire ?
r. Experienţe anterioare legate de instruire:
 ce metode de trening au avut/nu au avut succes în trecut ?
 a fost pozitivă experienţa lor anterioară privind instruirea ?
 care metode sunt preferate ?
s. Atitudinea legată de instruire:
 ce facilitează cel mai mult învăţarea ?
 instruirea se va face la cerere sau va fi obligatorie ?
 sunt de acord indivizii de a urma cursuri de perfecţionare ?
44

45.  au convingerea că instruirea este importantă ?
3.2.5. Realizarea unei analize a performanţei
Prin colectarea datelor referitoare la performanţa actuală sau la nivelul de
competenţă, analiza performanţei va indica diferenţa de performanţă. Combinând
aceste date cu performanţa optimă (determinată în prima cadrul primei faze), se pot
afla domeniile în care performanţa trebuie îmbunătăţită.
Fiecare domeniu de competenţă ( ex: capacitatea de a face faţă schimbării) are
un anumit număr de indicatori de performanţă (cum ar fi: organizarea, programarea
şi monitorizarea activităţilor), care sunt clari şi măsurabili.
Pentru realizarea analizei performanţei se folosesc
întrebări de genul:
 există standarde de performanţă ? Dacă există sunt acestea
corespunzătoare sau trebuie modificate ? Dacă acestea există, cine le va
crea şi cum vor fi acestea stabilite ?
 cum va fi performanţa măsurată ( pe parcursul sau după instruire) ?
 au fost identificaţi toţi indicatorii de performanţă ?
 ar trebui stabiliţi atât indicatori individuali cât şi de grup ?
 cum vor fi informaţi participanţii despre progresul lor ? Ce sisteme trebuie
aplicate ?
Când se realizează o analiză a performanţei trebuie luate în considerare şi
caracteristicile performanţei respective, şi anume: cât este de importantă
45

46. performanţa, gradul de dificultate asociat cu performanţa respectivă, frecvenţa
performanţei, parametrii şi contextul în care are loc performanţa.
3.2.6. Realizarea unei analize contextuale
Analiza contextuală examinează mediul de muncă, cultura, structura
organizaţională, piedicile şi provocările legate de contextul în care se oferă
instruirea.
Această analiză se poate face prin formularea de întrebări care să se refere
la considerente generale (pentru a înţelege contextul instruirii) şi întrebări care
să se refere la considerente concrete (pentru a stabili barierele ce pot sta în calea
implementării iniţiativei de instruire).
A. Considerente generale:
a. Strategia de instruire trebuie elaborată luând în considerare
viitorul. Materialele elaborate ar trebui să fie adaptabile şi să formeze baza
viitoarelor necesităţi:
 în ce situaţie se va afla instituţia/ autoritatea publică peste 2-3 ani?
 ce înseamnă aceasta în corelare cu performanţele şi competenţele
generale ?
 ce competenţe vor fi importante peste 2-3 ani ?
 ce impact va avea tehnologia asupra performanţelor ?
 cum putem elabora un material care să poată fi adaptat uşor la
nevoile viitoare ?
b. Instruirea trebuie să fie atrăgătoare pentru a compensa
eventualele deficienţe, rezistenţa şi aşteptările înşelate:
 cum este instruirea percepută ?
 cum a fost oferită instruirea în trecut ?
 ce a mers bine în cazul iniţiativelor de instruire din trecut. Ce nu a mers
bine ?
46

47. c. Mediul de muncă trebuie să fie determinant atât pentru instruire
cât şi pentru transferul de aptitudini:
 există ceva în mediul de muncă ce ar putea acţiona ca o barieră pentru
instruire sau pentru transferul de aptitudini (cum ar fi lipsa sprijinului
şefilor) ?
 ce poate fi făcut pentru a elimina aceste bariere ?
 sunt barierele reale sau doar închipuite ?
d. Instructorii trebuie să cunoască şi să înţeleagă tipul personalului
ţintă pentru a oferi cursuri eficiente:
 permite cultura noastă asistarea ?
 ar putea managerii şi şefii să asiste participanţii ?
 ar fi asistarea de la egal la egal posibilă ?
 sunt instructorii pregătiţi corespunzător ?
 sunt cei care asiată familiari cu materialul de instruire şi cu
nivelul dorit de competenţă ?
 cine are nevoie de instruire suplimentară ?
 există un număr suficient de instructori calificaţi ?
 cum ar trebui instruirea introdusă şi integrată în sistemul
existent ?
e. Constrângerile pot avea un mare impact asupra iniţiativei de
instruire . Este crucial ca persoana care realizează analiza nevoilor de
instruire să fie conştientă de constrângeri şi să ştie să le rezolve.
Constrângerile pot fi financiare, rezistenţa din partea managerilor,
aşteptări nerealiste referitor la rezultatul instruirii:
 ce constrângeri există în organizaţia dvs. care ar putea avea un impact
asupra instruirii ?
 aveţi resurse financiare şi umane pentru a sprijini procesul de instruire?
 există infrastructura necesară ?
 trebuie managerii pregătiţi ?
47

48. f. Este important ca participanţii, să fie de acord cu strategia de
instruire( dacă această iniţiativă nu este sprijinită nu va avea
succes):
 cine poate sprijini această iniţiativă ?
 cine sunt principalii interesaţi care şi-ar putea oferi sprijinul ?
 cum pot fi ameninţările înlăturate ?
g. Cei instruiţi au nevoie de un cadru şi echipamente
corespunzătoare pentru a învăţa:
 unde va avea loc instruirea ?
 ce echipamente sunt necesare ?
h. Managementul va stabili probabil programul procesului de
instruire. Aceasta poate însemna că vor fi necesare resurse pentru
pregătire sau predare:
 care sunt constrângerile de timp în ce priveşte elaborarea
instruirii ?
 care sunt constrângerile de timp în ce priveşte oferirea
instruirii ?
 care sunt constrângerile de timp în ce priveşte programarea
instruirii ?
i. Alte considerente:
 ce fel de alte cerinţe administrative , legale sau legate de mediul
înconjurător trebuie evaluate pentru elaborarea şi oferirea instruirii ?
B. Considerente concrete – Bariere
a. lipsa posibilităţii învăţării la locul de muncă:
 cum va sprijini managerul instruirea înainte că aceasta să fie oferită, în
condiţiile în care s-au comunicat obiectivele, scopul şi intenţia de a oferi
instruire ?
 cum va sprijini managementul, procesul de instruire pe parcursul
desfăşurării acestuia. Trebuie luate în considerare posibilitatea
distribuirii sarcinilor (efortului de muncă), implicarea de personal
48

49. suplimentar pentru realizarea activităţilor necesare pe parcursul
perioadei în care personalul este instruit ?
b. interferenţa directă a mediului (presiuni operaţionale, autoritate
insuficientă, procese de muncă neeficiente):
 va fi personalul capabil să urmeze cursurile fără să îşi verifice mesajele şi
e-mail-urile ?
 va fi o redistribuire a sarcinilor pe perioada cât unii membri ai
personalului vor participa la procesul de instruire.
c. O cultură organizaţională care nu oferă sprijin pentru realizarea
obiectivelor de instruire:
 care sunt scopurile/obiectivele instruirii ?
 care sunt scopurile/obiectivele instituţiei ?
 există obstacole care ar putea împiedica realizarea obiectivelor
instituţiei ?
 care este legătura între obiectivele instituţiei şi cele ale procesului de
instruire ?
d. Schimbări recente sau anticipate care ar putea avea impact
asupra instruirii:
 ce schimbări recente sau iminente vor avea un impact asupra instruirii
(dacă se aşteaptă o reducere de personal în următoarele 6 luni, ce efect
va avea acest eveniment asupra competenţelor celor ce urmează să fie
instruiţi) ?
e. Cei care sunt instruiţi nu dispun de competenţele necesare
pentru absolvirea procesului de instruire:
 ce părere are personalul referitor la schimbările ce urmează să intervină?
 este perceput procesul de instruire ca o oportunitate sau ca o ameninţare?
 care e părerea colegilor dvs. despre schimbare?
49

50. 3.2.7. Analiza/confirmarea datelor şi stabilirea soluţiilor de
instruire sau non instruire
Toate informaţiile adunate în urma efectuării analizei necesarului de instruire
trebuie organizate într-o formă coerentă , analizate şi interpretate rezultatele.
Pasul următor este de a compara datele cu informaţiile din anii precedenţi şi
analizate pentru a descoperi problemele, orientările, lipsurile sau şabloanele.
Analiza necesarului de instruire poate avea ca rezultat atât soluţii de instruire
(training) cât şi soluţii de non instruire (non traning). Unele deficienţe de performanţă
nu pot fi rezolvate doar prin instruire. Ex: în urma analizei necesităţilor de instruire
pot să apară diferite rezultate: anumiţi funcţionari publici de conducere nu par să
aibă aptitudinile necesare pentru a face faţă schimbării. Aceasta vă determină să
recomandaţi un curs de management al schimbării pentru funcţionari publici de
conducere, când problema este legată de modul în care recrutaţi personalul şi în
acest caz aveţi nevoie de soluţii de non instruire.
Alte soluţii de non instruire posibile:
 Selectarea - angajarea de personal care dispune de aptitudinile şi
cunoştinţele necesare sau are studiile necesare pentru a-şi însuşi rapid
cele necesare;
 Stimulentele - oferirea de stimulente care să încurajeze
performanţa dorită;
 Redefinirea postului - schimbări în activitate care să faciliteze realizarea
performanţei dorite;
 Schimbări în mediul de muncă - schimbări ale mediului de muncă care
să elimine obstacolele şi/sau să faciliteze realizarea de performanţe de
nivel superior în muncă;
50

51.  Resurse - punerea la dispoziţie a instrumentelor şi materialelor
necesare realizării performanţei dorite;
 Sprijin managerial - intervenţii care asigure că funcţionarii publici de
conducere doresc şi încurajează performanţa dorită.
Diagrama de instruire vezi anexa 1.
3.2.8. Raportarea rezultatelor
După analizarea datelor şi stabilirea soluţiilor, urmează întocmirea unui raport
formal asupra rezultatelor . Acest raport va fi folosit la implementarea pe termen
scurt şi lung a soluţiilor.
Raportul trebuie să conţină:
a. Originea şi înţelegerea necesităţii:
 o explicaţie referitor la ce a determinat cererea de a realiza o analiză a
necesităţilor de instruire;
 sursa cererii;
 care pare a fi necesitatea care trebuie să fie satisfăcută.
b. Informaţii cheie - analiza personalului:
 o scurtă descriere a metodologiei;
 informaţii cheie;
 provocări şi probleme.
c. Informaţii cheie – analiza performanţei:
 o scurtă descriere a metodologiei;
 informaţii cheie;
 provocări şi probleme.
d. Informaţii cheie – analiza contextuală:
 o scurtă descriere a metodologiei;
51

52.  informaţii cheie;
 provocări şi probleme.
e. Recomandări:
 identificarea soluţiilor de instruire şi non instruire;
 pentru soluţiile de instruire, stabilirea unei ordini a criteriilor de importanţă
şi fezabilitate.
d. Concluzii: acestea ar trebui să rezume informaţiile cheie şi recomandările.
3.3. Stabilirea programelor de formare profesională necesare
acoperirii nevoilor de instruire
Informaţiile oferite de chestionarul necesităţilor de instruire reprezintă baza de
plecare pentru elaborarea strategiei. Prin urmare, întocmirea chestionarului
este importantă, în special în ceea ce priveşte tipul de informaţii (câte şi la ce nivel
de detaliu) sunt necesare şi modul în care acestea ţin seama de necesităţile
instituţiei.
Dacă obiectivele instituţiei/departamentului, nu sunt clar definite sau
înţelese de către cei care sunt respondenţi este evident că le va fi foarte greu să
identifice modul în care postul contribuie la aceste obiective (neclare) şi care sunt
necesităţile de instruire. Astfel, chestionarul trebuie să stabilească ceea ce
respondenţii percep a fi rolul lor în cadrul organizaţiei. Dacă există diferenţe între
rolul perceput de respondent (aşa cum este descris în chestionar) şi cel definit de
către instituţie (de obicei, prin fişa postului), atunci chestionarul trebuie să încerce să
clarifice acest aspect. În mod obişnuit, se apelează la un chestionar numai după ce
instituţia şi-a definit cu claritate obiectivele şi a stabilit o structură propice atingerii
acestor obiective
52

53. Chestionarul trebuie să încerce să dezvolte un profil clar al instituţiei şi
rolul personalului din cadrul acesteia, pentru a putea identifica necesităţile de
instruire relevante.
Informaţiile ce trebuie obţinute prin intermediul chestionarului:
În funcţie de dimensiunea şi anvergura sarcinii, chestionarul poate fi îndreptat
spre culegerea de informaţii dintr-un sector, instituţie sau chiar departament din
cadrul unei instituţii.
Date privind instituţia
Întrebările trebuie să aibă ca scop stabilirea unui profil clar al
instituţiei , şi anume:
 organigrama;
 numărul de posturi, inclusiv cele de conducere;
 ierarhia poziţiilor;
 regulamentul organizaţiei;
 compartimentul de resurse umane trebuie să ţină seama şi de tendinţele
metodologice din domeniu.
Date privind persoana chestionată
Informaţiile de acest tip trebuie să includă:
 vârsta;
 educaţia – atât de nivel mediu cât şi de nivel superior;
 experienţa profesională – în sectorul privat sau ONG, în administraţia
publică, în cadrul instituţiei din care face parte respectivul respondent şi
departamentul actual;
 nivel de competenţă în cunoaşterea limbilor străine, utilizarea
calculatorului (hardware şi software);
 cursuri de instruire urmate – data, durata, module.
Date privind postul şi cerinţele specifice acestuia
Informaţiile ar trebui să includă:
 postul şi posturile superioare acestuia;
53

54.  fişa postului (inclusiv o versiune scrisă) – sarcini şi responsabilităţi
principale;
 principalele tipuri de decizii luate ;
 indicatorii de performanţă pentru postul respectiv;
 importanţă diferitelor tipuri de activităţi, informaţii şi competenţe asociate
postului;
 alte informaţii despre respondent privind cunoştinţele, competenţele
şi atitudinile care ar duce la o mai bună performanţă în îndeplinirea
sarcinilor şi responsabilităţilor postului.
Date privind performanţa departamentului
 principalele activităţi şi procese desfăşurate în cadrul departamentului;
 evaluarea de către respondent a nivelului general de performanţă a
departamentului;
 constrângeri – cunoştinţe, competenţe, atitudini – impactul asupra
performanţelor departamentului;
 priorităţile departamentului;
 provocări viitoare ale departamentului;
 rolul procesului de instruire în creşterea eficienţei şi eficacităţii
departamentului în prezent şi în viitor.
Date privind necesităţile de instruire
 stabilirea necesităţilor prioritare în domeniile specifice
relevante pentru respondent, cum ar fi managementul, administraţia
publică, legislaţie (naţională faţă de UE) informatică şi altele de natură
tehnică/economică, specifice postului;
 necesităţile de instruire pentru posturile subordonate respndentului;
 tipuri de instruire , durata şi frecvenţa considerate a fi cele mai
potrivite;
 orientarea instruirii spre:
54

55. o informaţie nouă;
o îmbunătăţirea şi lărgirea informaţiilor existente;
o dezvoltarea competenţelor specifice;
o dezvoltarea metodelor de lucru noi;
o instruire prin grupuri de lucru şi studii de caz;
o echilibru între teorie şi practică.
 Finanţarea instruirii (dacă este relevantă);
 Alte idei şi sugestii privind procesul de instruire folositoare
respondentului;
 cum trebuie organizat procesul de instruire spre avantajul optim al
departamentului.
Vezi formular de interviu, anexele 2,3.
Strategia de formare continuă a funcţionarilor publici trebuie să ia în
considerare necesitatea eficientizării administraţiei publice , a funcţionării
acesteia în condiţii de transparentă şi cu cheltuieli cât mai reduse.
Procesele de reorganizare a instituţiilor administraţiei publice, procesul de
desconcentrare şi consolidare a autonomiei locale, aplicarea principiului
subsidiarităţii şi orizontul creat de noile sarcini ale administraţiei, pot fi realizate
printr-o implicare şi responsabilizare crescută a funcţionarilor publici, printr-o
continuă perfecţionare a acestora.
În contextul desfăşurării reformei administraţiei româneşti, formarea
continuă şi perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici este o
componentă de bază a acesteia , constituind un proces fundamental,
determinant al accelerării şi succesului reformei.
Instituţiile şi autorităţile publice centrale şi locale care îşi propun o corectă
aplicare a managementului schimbării şi oferirea de servicii de calitate câtre
cetăţeni, trebuie să se bazeze pe un înalt grad de profesionalism al funcţionarilor
55