1. Enfoque de Redes
Teoría
INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS
ESPINAL MERCHAN RICARDO
SEMESTRE 5TO C

2. Teorías de la Internacionalización de la Empresa
“Enfoque de Redes”
El Enfoque de Redes explica la internacionalización en función de las redes sociales que permiten
disminuir el coste de búsqueda de mercados exteriores. Los acuerdos de cooperación con terceros
permiten la compartición de recursos, capacidades o actividades, con el fin de conseguir el acceso a
nuevos mercados, el aprendizaje conjunto y la mejora de la posición competitiva.
La información se distribuye en la sociedad por interacción social a través de relaciones puente que
vinculan a personas de diferentes grupos sociales. Las redes sociales crean vínculos de confianza
mutua que repercuten en un menor riesgo agregado.
Este Enfoque de Redes abre la puerta a las PYMES a este proceso, al que pueden recurrir para
superar sus limitaciones de tamaño, gracias a la fluidez y dinamismo de su gestión. Pueden así
minimizar el riesgo de su internacionalización, mediante acuerdos entre agentes e intermediarios
(Johanson y Mattson, 1998).
LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE REDES
De acuerdo con la perspectiva de redes, la entrada en mercados exteriores es
contemplada como función de las interacciones interorganizativas continuas
entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de
los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros
de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998).
Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio
entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el
intercambio económico está precedido por la transmisión de información
contemplando la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces
es de esperar que las dificultades del comienzo de las relaciones se expliquen
desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información
entre redes interpersonales (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy,
1981; Weiman, 1989).
Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son
útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre
relaciones duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre
la reputación de un socio potencial combinado con una historia de relaciones
personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de
una confianza mutua. En los negocios internacionales a veces es necesaria
alguna forma de compromiso social para poder establecer las bases formales
antes de comenzar con las negociaciones (Björkman y Kock, 1995; Thorelli,
1990).
Generalmente, se espera que los que comienzan los intercambios tiendan a
acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor compromiso en la
promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que inicia la
relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el
que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá
utilizar un comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los
primeros asumen un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar
el producto en el país extranjero (Ellis, 2000).
Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende
del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986;
Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen
más oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes.
Para muchas empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la

3. internacionalización refleja su posición en la red en relación con varios clientes y
proveedores creando puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992;
Coviello y Munro, 1997; Johanson y Vahlne, 1992).
Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está inducida por la
internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). En
cambio, para las pequeñas y medianas empresas que están cómodamente
instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas
públicas al comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en
el exterior (Reid, 1984). El riesgo de estas nuevas empresas
internacionalizadas debe ser minimizado a través de los acuerdos entre
agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson,
1988).
ORIGEN, UBICACIÓN Y RELACIÓN TEÓRICA
El enfoque o modelo de redes (ER) sostiene que gran parte del éxito
internacional de la empresa se basa en las relaciones que ésta ha establecido
con sus clientes, proveedores, competidores, instituciones, los cuales, según
Johanson y Mattsson (1988) principales propulsores del modelo, son los actores
en una red social de negocios (“business network”). Johanson y Mattsson (1988)
señalan que este enfoque enfatiza la necesidad de aprender de las
interacciones con otras empresas y contempla la posibilidad de externalizar
algunas actividades.
Este enfoque es particularmente interesante porque explica el proceso de
internacionalización prestando atención a las posibles influencias externas e
interacciones con otras empresas (Pla y León, 2004), atribuyendo una enorme
importancia a las relaciones que se establecen entre los miembros de la red
(Hurtado, 2000).
El enfoque de redes (ER):
 Se centra en las relaciones con el mercado para acumular
conocimientos, más que en el desarrollo interno por parte de la
empresa (Claver y Quer, 2000). La internacionalización de la empresa
debe entenderse como una serie de procesos de aprendizaje
conectados (Axelsson y Johanson, 1992), los cuales involucran a otros
actores de la red social de negocios (Chetty y Campbell-Hunt, 2000).
 Considera la internacionalización de las empresas como un proceso
interactivo, entre las ventajas competitivas de la empresa, y aquéllas
pertenecientes al resto de los miembros de la red en la que la empresa
está inmersa y, también, entre el conjunto de estas ventajas y las
ventajas de localización de los países (Johanson y Mattsson, 1988). Por
tanto, teniendo una perspectiva organizativa-directiva, no olvida las
ventajas de localización geográficas, características de las teorías más
clásicas.
La fundamentación teórica del enfoque de redes (ER) en las teorías del
intercambio social y las de la dependencia de recursos, relaciona este enfoque
con el de las nuevas empresas internacionales (NEI), que afrontaremos en el
siguiente apartado, ya que, otro supuesto clave en este enfoque de redes (ER)
es que la empresa precisa de los recursos y/o formas de acceso al mercado
que otras controlan, los cuales pueden obtenerse en función de su posición en
dichas redes. Esto ha llevado a sus principales propulsores, Johanson y Mattsson
(1988), a identificar distintas categorías de empresas internacionales, según el
grado de internacionalización de la red (mercado) y el de la propia empresa.

4. Entre éstas, destacan particularmente las llamadas nuevas empresas
internacionales (NEI) o (“bornglobals”) (Rialp y Rialp, 2005), que Pla y León
(2004) también asimilan a una perspectiva más acorde con el entorno global
desde una posición crítica al modelo secuencial.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
A la hora de afrontar los fundamentos teóricos del enfoque de redes (ER) y establecer las
características más relevantes del modelo, parece oportuno, tal y como recomiendan Pla (2000) y
Pla y León (2004) comprender lo que entendemos por “red” y relacionarlo con aquellos elementos
generalmente asociados a las redes como son las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación.
Empresas, Redes y Mercados: los tres vértices de la “Y”
Durante los últimos años, ha crecido el interés por demostrar que la simple
dicotomía entre el mercado y las empresas, como mecanismos alternativos de
coordinación de actividades económicas, son, tan solo, dos de las numerosas
posibilidades que existen. Tradicionalmente, ambos se planteaban como si
fueran las posiciones discretas que ocupaban los extremos de una línea recta
en la que las posiciones intermedias no tenían contenido.
Sin embargo, las actuales empresas con la multinacional como caso más visible,
están envueltas en un amplio conjunto de relaciones, no sólo con sus
proveedores y clientes, sino también con la competencia y con toda una serie
de instituciones, tales como los gobiernos, las universidades o las instituciones
financieras, las cuales van a condicionar sus estrategias. En ocasiones, dichas
relaciones también se extienden indirectamente a los proveedores de sus
proveedores, a los clientes de sus clientes, etc.
En general, todo este entramado de relaciones comerciales, informativas y
sociales que bien, directa o indirectamente, conectan los diferentes miembros
pertenecientes a un sistema industrial, definen lo que entendemos por una red
(“network”) (Johanson y Vahlne, 1990; D'Cruz y Rugman, 1992 y 1993;
Dunning, 1992; Pla, 2000; Pla y León, 2004). De ahí que consideremos la red
social de negocios (“business network”) como “el conjunto de dos o más
relaciones de negocios conectadas, en el cual cada relación de intercambio se
produce entre empresas que son conceptualizadas como actores colectivos
(Emerson, 1981; Anderson et al., 1994; Blankenburg Holm et al., 1997), donde
los actores son la empresa y sus clientes, proveedores, competidores,
instituciones (Sharma y Johanson, 1987; Johanson y Mattsson, 1988; Axelsson y
Johanson, 1992).
Así, autores como Powell (1990) plantean las redes como una tercera forma
organizacional. Mientras que Thorelli (1986), las conceptualiza como
mecanismos interorganizativos de colaboración que se erigen en formas
híbridas de organización entre el mercado y la empresa, al compartir
simultáneamente características de ambas estructuras de gobierno.
Los participantes de una red son mutuamente interdependientes y, consecuentemente, sus actividades
necesitan ser coordinadas, sin embargo, en lugar de realizarse dicha coordinación por el mercado o
por jerarquías individuales, ésta ocurre a través de la propia trama de transacciones desarrollada
por las empresas, donde lejos de buscarse el beneficio inmediato, se intenta preservar la eficiencia
de la red como un todo y, en definitiva, la eficiencia de la empresa en el largo plazo (Dunning,
1992).

5. La coordinación de estas actividades económicas a través de las redes, evita una gran parte de los
costes de transacción que frecuentemente surgen con los mecanismos de mercado pero, al mismo
tiempo, también los potenciales altos costes burocráticos resultantes de la internalización de dichas
actividades en el seno de la empresa. Para ello, es necesario que los agentes implicados tengan
confianza en que todos los miembros de la red actúen respetando los acuerdos previamente
pactados. No obstante, lo que resulta más interesante para nuestros propósitos, está relacionado
con el desarrollo de estas redes, ya que si dichas redes pueden mantener su integridad conforme se
expanden, surge la posibilidad de que en situaciones donde la coordinación resultaría compleja
(por ejemplo, los negocios internacionales), ésta pueda llevarse a cabo con una relativa poca
internalización formal de la toma de decisiones (Cox y Casson, 1992).
Redes, alianzas y acuerdos de cooperación entre
empresas
Las redes, básicamente, se sustentan en las alianzas estratégicas o acuerdos de
cooperación entre empresas. No obstante, incidimos en el ámbito más amplio y,
consecuentemente, más difuso que requiere el concepto de red que el enfoque
aquí expuesto emplea para explicar la internacionalización de la empresa
basada en relaciones directas e indirectas, formales e informales e
interpersonales e interorganizativas.
Las alianzas estratégicas o acuerdos de cooperación entre empresas se
configuran, básicamente, como toda aquella decisión estratégica adoptada
por, generalmente, dos o más empresas independientes las cuales optan por
coordinar parte de sus acciones para la consecución de algún objetivo común,
sin que ninguna quede subordinada a la voluntad de la otra/s (García-Canal
et al., 1998). Así, sus características más esenciales son, según señala Genescá
(1995) que:
1) se trata de un acuerdo duradero entre empresas que mantienen su
independencia jurídica y de gestión; y
2) Su objetivo suele ser el de mejorar la coordinación de las relaciones que
existen entre ellas, intercambiar información o llevar a cabo alguna
actividad en común. Ariño y García Pont (1996) indican que las alianzas se
hacen para adquirir nuevas capacidades y las redes de alianzas que
surgen por este motivo representan el esfuerzo colectivo de grupos de
empresas para alcanzar las capacidades colectivas de otro grupo de
empresas. Es decir, se establecen “bloques de empresas” fuertemente
vinculadas en ámbitos específicos con un cierto nivel de competencia entre
bloques.
Tales conceptos conducen, generalmente, al planteamiento de una amplia
variedad de tipologías de redes o alianzas estratégicas entre empresas
basadas en sus dimensiones estructurales características a la luz de los
diferentes enfoques teóricos adoptados por numerosos autores en este campo
(Martínez, 2003; Rialp et al., 2005b).
De esta manera, Ariño y García Pont (1996) exponen una tipología de redes
basada en la teoría de recursos y capacidades, señalando que las empresas
pueden desarrollar dos tipos de alianzas: las alianzas complementarias y las
alianzas de similitud.
Martínez (2003) señala que la elección entre éstos tipos de alianzas o redes es
efectuada por las empresas de acuerdo con sus necesidades y con los objetivos
que éstas se proponen alcanzar a través de las mismas. De esta manera, la
variedad de objetivos y necesidades que se pueden cubrir a través de las
redes de empresas puede determinar cómo se configuren.

6. En este sentido, Dyer y Singh (1998) indican que la ventaja competitiva de las
redes puede clasificarse en cuatro categorías en función de su objetivo: 1)
inversión con relación a los activos específicos; 2) intercambio de conocimiento
sustancial, incluyendo el intercambio de conocimiento que resulta en el
aprendizaje del grupo; 3) la combinación de recursos o capacidades
complementarios, pero escasos, que resultan cuando el grupo crea productos,
servicios o tecnología nuevos y únicos; y 4) la reducción de los costes de
transacción debido al mecanismo de gobierno más efectivo. Por su parte, Dyer
et al. (2001) consideran que la función de una alianza estratégica efectiva es
desarrollar cuatro papeles clave: mejorar los esfuerzos para la dirección del
conocimiento; incrementar la visibilidad externa; proporcionar coordinación
interna; y eliminar los problemas de contabilidad y los problemas de
intervención.
En el ámbito más específico de las PYMES, y según argumenta Camisón (1996),
las redes de cooperación establecidas entre estas empresas de pequeño y/o
mediano tamaño permiten configurar una nueva estructura organizativa con
una dimensión operativa mayor y más eficiente. Ello, a su vez, les permite
acceder a mayores economías de escala; a poder conjugar economías de
especialización productiva con economías de variedad en la gama de
productos, a través de la complementariedad entre los participantes de la red,
y a la obtención de soluciones conjuntas para problemas comunes mediante el
acceso a competencias o activos que, en otro caso, serían prerrogativa de las
grandes empresas.
Asimismo, autores como Coviello y Munro (1995), Elg y Johanson (1996),
García-Canal et al. (1998) y Coviello y McAuley (1999), destacan el hecho de
que la configuración de las redes y los acuerdos entre empresas también sirven
para promover y facilitar, entre el alcance de otros posibles objetivos, un
mayor y más rápido crecimiento y expansión de las mismas, particularmente a
escala internacional (Rialp et al., 2005).
Dichas redes exteriores constituyen, pues, sistemas de relaciones de carácter
orgánico, no jerarquizadas, desde las que una determinada compañía puede
reforzar y supervisar su posicionamiento estratégico en el ámbito internacional
(Rialp y Rialp, 2005).
EL MODELO DE REDES DE JOHANSON Y MATTSON
El enfoque de redes defendido por Johanson y Mattson (1988), con respecto a
la internacionalización de las empresas, incluye un elemento dinámico al
centrarse en las relaciones de redes. Este modelo utiliza la teoría de redes
sociales para explicar cómo se internacionalizan las empresas a través de las
redes. Más concretamente, estos autores consideran redes de negocio a
aquéllas que mantienen las empresas con sus clientes, distribuidores,
competidores y gobierno. Argumentan que a medida que las empresas se
internacionalizan, el número de actores con los que tienen que interactuar a
través de la red aumenta y las relaciones con éstos se estrechan.
Cuando se internacionalizan, las empresas crean y desarrollan relaciones de
negocio con sus homólogos en el exterior (Rialp y Rialp, 2001). Este fenómeno
evoluciona de diferentes formas:
(1) Se forman relaciones con socios en países que son nuevos para las empresas
internacionalizadas (extensión internacional);
(2) Se incrementa el compromiso en las redes ya establecidas (penetración); y
(3) Se integran las posiciones que se tienen en las redes entre diferentes países.
En cualquiera de las formas que se realice, la internacionalización implica la
explotación de la ventaja que constituyen las redes (Johanson y Vahlne, 1990).

7. Las actividades en la red le permiten a la empresa mantener relaciones que le
ayudarán a tener acceso a recursos y mercados. Una presunción básica de este
modelo es que las empresas necesitan recursos controlados por otras empresas,
los cuales pueden ser obtenidos debido a su posición dentro de la red.
Johanson y Mattson (1988) utilizan el término Net (red) para referirse a una
parte específica de la red total. Por ejemplo, la red nacional (national net) se
refiere a la red de un determinado país, y la red de producción (production
net) se refiere a las relaciones entre empresas que giran entorno a un área de
producto específica.
Además, dependiendo del grado de internacionalización del mercado y el
grado de internacionalización de la propia empresa, estos autores identifican
cuatro categorías de empresas internacionales (tabla 4.1): la empresa
iniciadora, la empresa rezagada, la empresa solitaria y la internacional junto
con las otras empresas (Johanson y Mattson, 1988; Chetty y Blankenburg Holm,
2000)”.
Tabla 4.1. Modelo de redes de Johanson y Mattson
Grado de internacionalización del mercado
(red de producción)
Bajo Alto
Grado de Bajo La empresa “iniciadora” La empresa “rezagada”
Internacionalización Alto La empresa “solitaria” La empresa “internacional”
de la Empresa junto con las otras
APORTES Y LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
SIGUIENDO LA PERSPECTIVA DE REDES
Si bien el modelo de redes considera que las oportunidades de mercado
exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su
propia red (socios estratégicos, agentes comerciales, etc.), el alcance puede ser
ampliado hacia la interacción con otras entidades influyentes en el sector
(gobiernos, organismos internacionales, gremios sectoriales, etc.).
El aporte de este planteamiento:
 Es abrir la posibilidad de usar el “lobby” como estrategia de apertura
a nuevos mercados exteriores.
 Otro gran aporte de esta perspectiva, es plantear la búsqueda de
socios estratégicos como un modo de entrada a los mercados
internacionales y para la gestión del riesgo. Así mismo, la existencia de
redes sociales permite explicar casos de internacionalización de
empresas pequeñas y medianas sin experiencias previas en el mercado
internacional. Por último, esta perspectiva refuerza la idea de tener una
ventaja inicial como factor previo al proceso de internacionalización.
Como críticas a la perspectiva de redes, algunos autores (Johanson y Mattson,
1988) plantean que la teoría de las redes no explica “cómo las empresas
superan los problemas experimentados en sus procesos de internacionalización
a través de las relaciones de la red. Una relación de red debe controlar qué
mercados son los idóneos para que una empresa de la red esté en ellos y esto
determinará la forma elegida para su proceso de internacionalización. Por lo
tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores determinantes en el
desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán
facilitarla o dificultarla. Además, la perspectiva de redes excluye la influencia

8. de factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa
hacia la internacionalización, como por ejemplo, la competencia local y las
políticas gubernamentales del país de origen o del de destino. (Chetty y
Blakenburg, 2000)”.
ASPECTOS RELATIVOS AL MODELO ESTRATÉGICO DE
INTERNACIONALIZACIÓN (MEI)
El ER considera la internacionalización de las empresas como un proceso
interactivo (análisis estratégico) entre las ventajas competitivas de la empresa
(análisis interno, fundamentalmente, recursos y capacidades y estrategia
competitiva) y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red
(análisis externo específico) en la que la empresa está inmersa y, también entre
el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países
(entorno genérico país) (Johanson y Mattsson, 1988). Aunque como se ha
remarcado, la decisión de localización (estrategia de localización) no se basa
en la selección de un país de destino, sino en la selección de un socio adecuado
con el que realizar negocios. Además, la fuente de información principal es la
red de negocios, por lo que el análisis del país en sí mismo (entorno genérico
país) pierde fuerza. Este enfoque sostiene que gran parte del éxito
internacional (sistema de objetivos) de la empresa se basa en las relaciones
que ha establecido con clientes, proveedores, competidores (entorno
específico), e instituciones (entorno genérico).
La diferente tipología de redes, algunas (Ariño y García Pont, 1996) basadas
en recursos y capacidades relacionan los tipos de alianzas con los objetivos
(Dyer y Singh, 1998). En este sentido, la elección de las redes y, por tanto, de
los actores que la forman es efectuada por las empresas de acuerdo con sus
necesidades y con los objetivos que éstas se proponen alcanzar a través de las
mismas (sistema de objetivos).
La variable dependiente del modelo es el modo de entrada al exterior
(estrategia de entrada y permanencia) según las formas descritas (extensión,
penetración e integración internacional de las redes de relaciones de la
empresa) Además, el ER se centra en las relaciones con el mercado para
acumular conocimientos (estrategia de convivencia y de secuencia). El
planteamiento de distintas categorías de empresa posibilita la adopción de
diferentes patrones de desarrollo internacional (estrategia de secuencia).
El ER enfatiza la necesidad de aprender de las interacciones con otras
empresas y contempla la posibilidad de externalizar algunas actividades
(estrategia de internalización), lo que presupone un análisis de la cadena valor.
Las redes de cooperación permiten configurar una nueva estructura
organizativa (estrategia de estructura) con una dimensión operativa mayor
(estrategia de crecimiento) y más eficiente (estrategia competitiva) mediante la
complementariedad entre los participantes de la red, lo que implica
coordinación (estrategia de estructura). El planteamiento de distintas categorías
de empresa y diferentes patrones de desarrollo internacional discrimina la
perspectiva de enfoque local-global, lo cual supone un cierto posicionamiento
en la estrategia de enfoque.
http://revista.monedaunica.net/index.php/opinion/1470-la-internacionalizacion-desde-la-
organizacion-empresarial-hasta-las-empresas-que-nacen-globales
里卡多