Kajian model formulasi_strategi_yang_dit

Seminar Nasional Teori dan Aplikasi Teknologi Kelautan, 5 Desember 2012 X - 1
KAJIAN MODEL FORMULASI STRATEGI YANG DITERAPKAN (EXISTING
STRATEGY) INDUSTRI GALANGAN KAPAL NASIONAL
(STUDI KASUS : PT. DOK DAN PERKAPALAN SURABAYA)
Afriantoni*
1)
, Aditya DHANA
1)
Romadhoni
2)
1)
Post Graduate Student (S2) in Marine Technology, ITS - Surabaya.
*E-mail : toni_uas@yahoo.co.id
2)
Pre-Post Graduate Student (S2) in Physics Science ITS - Surabaya.
Abstract
In Strategic Management Science, strategy were determined as an incremental continous action in market
acquire viewpoint and also to fulfill consumer satisfactory in the future (Hamel and Prahalad in Gibson, 1997).
BUMN Masterplan 2010-2012 told that the strategic sector remains low on its capacity and productivity, an one
of that was National Shipbuilding that leads on its lower competiveness condition. This paper elaborate their
operations problematic and also existing strategy to analyze its weakness and tobe used as a development
material to facing the domestic and regional intense competition
Kata kunci: formulasi strategi, daya saing, existing strategy
1. Pendahuluan
Industri galangan kapal adalah industri yang menyerap banyak tenaga kerja dan investor lintas
Negara, akan tetapi fakta menunjukan banyak galangan di Indonesia khususnya galangan
berstatus BUMN yang mengalami keterpurukan. Asas Cabotage belum bisa di nikmati oleh
Industri pelayaran, dengan semakin bertambahnya armada berbendera Indonesia tidak
membuat bisnis galangan membaik kondisinya. Pelaku perbankan pun masih enggan untuk
mengucurkan dana dengan bunga kompetitif karena masih memandang usaha industri
galangan kapal adalah bisnis yang sangat beresiko dengan laju pengembalian yang lambat.
Namun dengan keterbatasan tersebut, beberapa galangan swasta sudah memiliki kinerja yang
lebih baik. Proses manajemen memegang peranan penting dalam mengatasi segala masalah
yang terjadi pada industri galangan kapal secara keseluruhan.Sistem keorganisasian, attitude
dan culture kerja adalah hal yang sangat dominan berpengaruh terhadap kinerja yang
menurunkan citra perusahaan galangan BUMN tersebut diantara pesaingnya.
Dalam Masterplan BUMN 2010– 2014, disebutkan salah satu isu strategis yang dihadapi oleh
BUMN sektor Usaha Industri Strategis adalah skala usaha dan kapasitas produksi yang masih
rendah, sehingga belum efisiensi yang berdampak pada lemahnya daya saing. Salah satunya
yaitu sektor industri galangan kapal nasional yang masih berdaya saing rendah. Rendahnya
daya saing tersebut dapat dianalisa dari bagaimana dan strategi apa yang telah diterapkan
(existing strategy) oleh industri galangan kapal nasional yang berstatus BUMN. Berdasarkan
permasalahan tersebut, penulis melakukan kajian atau analisa model strategi yang diterapkan
industri galangan nasional khususnya PT. Dok dan Perkapalan Surabaya sebagai studi kasus.
Pada makalah ini, akan diuraikan problematika operasional yang dihadapi galangan kapal
nasional dan model formulasi strategi yang diterapkan atau dilakukan sebagai solusinya
2. Tinjauan Pustaka
2.1 Manajemen Strategi Perusahaan
Manajemen strategik adalah seni dan ilmu pembuatan formulasi, implementasi dan evaluasi
keputusan cross-functional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai/meraih tujuannya
(David 2003). Definisi lainnya adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategik meliputi
pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta
pengendalian (Hunger & Wheelen, 1996).
2.2 Balanced Score Card
Umumnya perusahaan mengadopsi BSC untuk memperoleh konsesus terhadap strategi,
memfokuskan inisiatif, kemampuan kepemimpinan di unit bisnis, dan memperoleh kordinasi dan
keekonomisan melintasi berbagai unit bisnis. Interpretasi BSC digunakan oleh para manajer
menegah sampai tingkat atas yang akhirnya diturunkan secara komprehensif kepada lini-lini
bisnis yang dituju. BSC dapat menjadi tolok ukur perusahaan karena dapat menyelaraskan dan
mendukung proses penting perusahaan, seperti (Kaplan dan Norton,1996):

- Mengklarifikasi dan memprebaharui strategi
- Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan
- Menyelaraskan tujuan departementas, perorangan dengan strategi peninjauan strategis
- Mengidentifikasi dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif strategis
- Mengaitkan tujuan strategis jangka panjang dengan anggaran tahunan
- Memperoleh umpan balik untuk belajar dan meningkatkan strategi
Gambar 1. Konsep BSC (Kaplan dan Norton,1996)
Kolian (2010), mempublikasikan tesis mengenai metode evaluasi dan intepretasi variabel
strategik yang disusun dari BSC kedalam variabel tindakan yang kemudian dicanangkan
kedalam kerangka kerja sistem informasi. Adanya sebuah visi dan misi didalam perusahaan
yang tergambar dalam KPI yang dibuat oleh tim BSC. Model tersebut dapat dideskripsikan
sebagai berikut:
Gambar 2. Implementasi Strategi (Kolian.2010, sumber diolah)
3. Analisa Formulasi Existing Strategy
3.1 Fungsi stratejik dan Formulasi Existing Strategy
Fungsi stratejik sudah mulai diterapkan oleh PT. DPS dengan adanya departemen SSK
(Satuan Stratejik Korporasi). Departemen SSK bekerjasama dengan konsultan luar
menggunakan Balanced Scorecard (BSC) untuk menterjemahkan alur pemikirian korporasi
menjadi inisiative strategy yang diukur berdasarkan rasio-rasio target yang dibebankan
kepada departemen terkait. Proses formulasi strategi dimulai dari problematika operasional di
lapangan yang diselaraskan dengan visi dan misi perusahaan yang kemudian diresumekan,
output dari resume tersebut akan tetap diawasi proses implementasinya oleh konsultan
tersebut. Saat ini BSC yang diterapkan merupakan unsur sosio-manajemen dan belum
mengarah kepada pemutakhiran teknologi seperti menggunakan sistem IT sebagai kontrol
dan sebagainya.
Berdasarkan uraian di atas, akan diulas aspek inisiatif strategi-nya sebagai existing strategy
pada PT. DPS di departemen terkait dibawah ini:
- Dept. Pemasaran dan Engineering
- Dept. Koordinator Proyek
- Dept. Produksi (Hull, Construction, and Outfitting)
- Dept. Utilitas
Agenda Strategik
Identifikasi Objek Strategik
Strategik Mapping Identifikasi Pengukur Kinerja
Inisiatif Kerja
Pengelompokan Langkah Kerja

Model formulasi existing strategy di PT. DPS seperti terlihat pada gambar. 3 dibawah ini :
Gambar 3. Perumusan Existing Strategy PT. DPS
3.2 Agenda Strategis Korporasi
Agenda strategik adalah langkah kerja korporasi untuk meningkatkan daya saing hasil dari
pembahasan panjang yang melibatkan seluruh elemen perusahaan. PT.DPS dalam hal ini
merumuskan agenda strategik berdasarkan tiga bahan penting yaitu RUPS, RJPP, dan RKAP.
Setiap Visi dan Misi dari sebuah perusahaan sudah pasti memiliki langkah jangka panjang
maupun pendek, Visi dan Misi PT. DPS tersebut seperti pada tabel 1 dibawah ini :
Visi dan Misi PT.DPS (Sumber:website resmi)
VISI : Menjadi perusahaan galangan kapal yang unggul di segmen pasar
menengah dan siap bersaing di pasar global
MISI : : 1. Diakui dan dikenal luas sebagai perusahaan yang handal dalam memenuh1.
2.
3.
Diakui dan dikenal luas sebagai perusahaan yang handal dalam
memenuhi harapan pelanggan.
Meningkatkan kemampulabaan untuk mewujudkan pertumbuhan yang
berkesinambungan.
Memberikan nilai tambah yang optimal kepada pemegang saham,
karyawan, pelanggan dan mitra usaha.
PT.DPS dapat mengarahkan budaya dan etos kerja demi tercapainya visi dan misi
perusahaan yaitu dengan slogan DPS THE BEST, yang diuraikan pada tabel 2 berikut ini :
Tabel 2. Slogan PT.DPS (Sumber:website resmi)
Delivery : Melaksanakan pekerjaan sesuai order yang diberikan pelanggan
sehingga dapat diserahterimakan secara tepat waktu dan tepat
kualitas
Proffesional : Menerapkan standar yang tinggi dalam menjalankan aktivitas usahan
dan selalu berusaha mengembangkan potensi yang ada sesuai
perkembangan kebutuhan dan teknologi.
Safety : Menjalankan aktivitas usaha dengan tanpa mengabaikan azas
kesehatan an keselamatan kerja
Team Work : Mempunyai semangat yang tinggi menciptakan suasana kebersamaan
dalam bekerja demi mewujudkan tujuan perusahaan
Harmony : Melakukan komunikasi yang baik dengan stakeholders sehingga
tercipta hubungan yang berkualitas
Ethical : Dalam bersikap dan bertindak selalu memperhatikan nilai kesusilaan
yang berlaku
Believable : Menjaga citra perusahaan sebagai lembaga yang dapat dipercaya
Environment
Care
: Memiliki kepedulian daam menjaga kelestarian dan kebersihan
lingkungan hidup
Satisfaction : Mengutamakan kualitas produksi dan layanan untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan
Totality : Mengerahkan segala kemampuan yang dimiliki untuk memberikan
yang terbaik bagi perusahaan dan stakeholders
3.3 Existing Strategy
(1) Existing Strategy Departemen Pemasaran dan Engineering
Pada PT. DPS Departemen Pemasaran dan Engineering dipimpin oleh seorang Senior
Manager (SM) yang menitik beratkan fungsi kerja dan concern di bagian pemasaran dan
pengembangan usaha dalam rangka mengejar target profitabilitas, dengan dibantu seorang
supervisor. Untuk bagian Engineering diposisikan sebagai supporting device untuk bagian
Pemasaran.
Visi dan Misi
Feedback --> SM
Perspektif
dalam BSC
Problematika
operasional di
lapangan
Konsultan
manajemen
strategik
Sasaran
Strategik
INISIATIVE STRATEGY
(EXISTING STRATEGY)

(a)Probematika Departemen Engineering
Berdasarkan hasil observasi dilapangan problem operasional utama yang dihadapi dan
diusahakan solusinya adalah sebagai berikut :
1) Spek owner tidak jelas
Stategi yang diusulkan adalah
- MRP diusulkan dengan data seadanya
- Pengajuan pembuatan sistem estimasi angaran dengan mengunakan data historis
2) Kurangnya penguna TRIBON
- Penilaian kemampuan daya serap pegawai
- Pengadaan (mengikuti) training professional
- Transfer knowledge antar departemen
- Menempatkan agent Engineering di dept. Lain
3) Problem Approval Class
- Mensegmentasi design offices berdasarkan portofolio
- Mensegmentasi design offices berdasarkan kedekatan bisnis/rekanan/rekomendasi dari
class itu sendiri
4) Problem Design Offices
- Segmentasi kunsultan design office
- Melakukan korespondensi awal saat akan mengikuti tender
- Mengikutsertakan design offices dari awal kontrak dibuat sampai delivery
5) Kurang SDM
- Penambahan personil sesuai dengan beban kerja
- Pemecahan fungsi kerja desain dibawah dept.Produksi
Secara lengkap problematika operasional dan inisiatif strategi yang dilakukan seperti telihat
pada tabel 3 sebagai berikut :
Tabel 3. Existing Strategy bagian Engineering
Pada Industri Galangan Kapal
No. Problem operasional Existing / inisiative strategy
1 Spek owner tidak jelas 1.1
1.2
MRP dengan data seadanya
Pembuatan sistem estimasi anggaran
2 Kurangnya karyawan yang 2.1 Penilaian kemampuan daya serap pegawai
mengerti TRIBON 2.2 Pengadaan (mengikuti) training profesional
2.3 Rotasi pegawai yang sudah mengerti TRIBON
2.4 Transfer knowledge antar departemen
2.5 Menempatkan agent Engineering di dept. Lain
3 Approval class 3.1
.
Mensegmentasi design offices berdasarkan
portofolio
3.2
.
Mensegmentasi design offices berdasarkan
kedekatan bisnis/rekanan/rekomendasi dari class
itu sendiri
4 Design offices 4.1
4.2
Korespondensi lebih intensif sejak awal ikut tender
Mengajukan standby personil dari design offices
sebagai representatif
4.3 Mengikutsertakan design offices dari awal kontrak
dibuat sampai delivery
5 Sumber daya manusia 5.1
5.2
Penambahan personil sesuai dengan beban kerja
Pemecahan fungsi kerja desain dibawah
dept.Produksi
(b)Strategi Bagian Pemasaran

1) Pendapatan Perusahaan Berkurang dan jumlah order kapal menurun
2) Citra perusahaan menurun
- Konsep pengembangan bisnis franchise.
- Mengakuisisi galangan swasta memiliki yang infrastruktur cukup dan nasional lain atau
menjadikan PT.DPS sebagai National Shipbuilding Holding
Tabel 4. Existing Strategy bagian Pemasaran
Pada Industri galangan kapal
Kriteria/ Variabel Induk Ref Existing / inisiative strategy
1. Peningkatan Pendapatan dan
jumlah order reparasi kapal
1.1 Marketing mix : product, price, promotion
and place
1.2 STP : segmentation, targeting & positioning
1.3 Penelusuran data historis untuk
implementasi strategi STP
2.Penelusuran data historis
terhadap pembayaran termin dan
prioritas pembangunan
2.1 Segmentasi klien
3. Peningkatan Citra perusahaan
dan jumlah pelanggan potensial
3.1
3.2
3.3
Konsep pengembangan bisnis franchise.
Mengakuisisi galangan swasta yang
memiliki infrastruktur cukup baik yang
berada dalam kondisi terpuruk
Mengakuisisi galangan nasional lain dan
menjadikan PT.DPS sebagai National
Shipbuilding Holding
(2) Existing Strategy Departemen Kontrol Proyek (Project Officer)
Departemen Kontrol Proyek berfungsi memonitoring dan mengontrol proyek yang ada di
lapangan baik unit bangunan baru maupun reparasi agar proyek berjalan sesuai schedule.
Adapun problem operasional utama yang dihadapi dan diusahakan solusinya sebagai berikut :
1. Penurunan s-curve
Strategi yang diusulkan adalah sebagai berikut :
- Crash program penambahan jam lembur
- Crash program penambahan tenaga kerja
- Crash program penambahan waktu kerja bengkel
2. Miss Kontrol, peningkatan laju monitoring dan kinerja
- Evaluasi pegawai
- Penilaian kinerja 360
0
- Penambahan pekerja
Tabel 5. Existing Strategy departemen Kontrol Proyek
Pada Industri Kapal
Kriteria / Variabel Induk Ref Existing strategy
1. Monitoring dan control proyek
agar berjalan sesuai schedule
1.1 Peningkatan koordinasi saat penerimaan repair
list order/proyek reparasi
1.2 Aktualisasi repair list sebelum kontrak proyek
1.3 Permintaan ketersediaan resources untuk
antisipasi pekerjaan tambahan
2. Penurunan scurve 2.1
2.2
2.3
Crash program penambahan jam lembur
Crash program penambahan tenaga kerja
Crash program penambahan waktu kerja bengkel
3. Miss Kontrol, peningkatan laju
monitoring dankinerja
3.1
3.2
3.3
Evaluasi pegawai
Penilaian kinerja 360
0
Penambahan pekerja

4. Software penunjang dan
peningkatan kemampuan
komputerisasi terhadap
penggunaan software terbaru
4.1 Pengalihan sistem monitoring dari Ms.Excel ke
Ms.Project
4.2 Training internal untuk mengalih sistem monitoring
dari MS.Excel ke MS. Project seluruh pegawai.
4.3 Penerapan sistem knowledge transver untuk
menghilangkan gap antar pegawai lama dan baru
(3) Existing Strategy Departemen Produksi (HCO – Hull Const. & Outfitting)
Departemen Produksi adalah departemen yang bersinggungan langsung dengan aktifitas
produksi baik bangunan baru maupun reparasi kapal. Berdasarkan hasil observasi dilapangan
problem operasional utama yang dihadapi dan diusahakan solusinya adalah sebagai berikut :
1. Ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan belum maksimal
2. Optimasi peralatan dan Pengadaan atau order yang terlambat
3. Kurangnya kinerja Pegawai
4. Proses kerja belum maksimal dan etos kerja menurun
Strategi Departemen Produksi (HCO) untuk tahun 2012:
1) Menyusun rencana kerja penyelesaian setiap order perusahaan secara sistematis.
2) Melakukan koordinasi dengan kordinator proyek untuk mengawasi dan mengevaluasi
progress tiap-tiap order.
Tabel 6. Existing Strategy departemen Produksi
Pada Unit Bisnis Industri Galangan Kapal
Kriteria/ Variabel Induk Ref. Existing strategy
1.Kelancaran pekerjaan kapal
1.1 Breakdown paralel activity
1.2 Pemecahan blok sesuai kapasitas dok crane
2.Proses otomatisasi 2.1
2.2
Penggantian mesin SMAW menjadi FCAW
penggunaan oneside welding khusus untuk
grand erection
3. Peningkatan kesiapan sebelum
produksi
3.1.
3.2
Melakukan survey sebelum kapal masuk dock
Melakukan pre-arrival meeting dengan pihak
terkait (galangan & owner representative)
4.Ketepatan penyelesaian
pekerjaan (delivery on time)
4.1
4.2
4.3
Standarisasi time schedule dan scope kerja
untuk docking days 10 pada Barge
Standarisasi time schedule dan scope kerja
untuk docking days 12 pada kapal FPP
Membuat value chain & job order reparasi
5. Peningkatan kelancaran proses
kerja & etos kerja penyelesaian
kerja lambat
5.1
5.2
Koordinasi secara intensif dengan bagian
pengadaan material dan utilitas
Peningkatan koordinasi dengan SDM/pekerja
melalui meeting mingguan
6.Peningkatan kelancaran proses
kerja & etos kerja
6.1 Menempatkan planner yang bertugas
memonitor perubahan soft drawing sequences
yang dikerjakan bag.Engineering (TRIBON)
7. Peningkatan efisiensi biaya
dengan rasio dan efesiensi
waste sesuai KPI
7.1.
7.2.
Pembuatan program efisiensi waste material
Pencatatan penggunaan raw material dan
waste produknya
8. Pembenahan sistem
pengadaan/supply chain dan
pengadaan mesin, interior, dan
Navigasi yang terlambat
8.1.
8.2.
8.3.
8.4
Konsentrasi beban scheduling pada aftside
Menempatkan planner yang bertugas
Memonitor perubahan scheduling dan
memberikan masukan terkait pengadaan
Konsentrasi beban scheduling pada
deckhouse
9. Sumber daya Manusia dan
Peningkatan kinerja pegawai
9.1. Peningkatan partisipasi pegawai dalam tiap
pelatihan yang diadakan oleh manajemen

9.2 Rotasi pegawai yang dianggap mampu
melakukan transfer knowledge
10. Mempertahankan pelanggan
dan kepuasan pelanggan
10.1
10.2
Membuat dokumentasi setiap order reparasi
Membuat evaluasi realisasi order reparasi
12. Peralatan yang tidak siap pakai
dan optimalisasi utilitas dan
kapasitas peralatan
11.1 Program perawatan, perbaikan, dan
peremajaan peralatan produksi
11.2 Pengadaan peralatan baru/ pengganti
13. Menjaga kepercayaan klien,
mempertahankan sertifikasi mutu
korporasi dan membuat budaya
aman dan sehat
12.1 Mempertahankan sertifikat ISO 9001
12.2 Mempertahankan sertifikat OHSAS 14001
dengan zero accident
14. Optimalisasi pemanfaatan SD IT 13.1 Meningkatkan utilitas penggunaan sistem IT
15. Menciptakan budaya produktif 14.1 Menjalankan prinsip 5R turunan dari KAIZEN
(4) Existing Strategy Departemen Utilitas
Departemen Utilitas adalah departemen yang berhubungan langsung dengan departemen
Produksi (HCO) memiliki tanggung jawab untuk menyediakan alat kerja yang siap pakai.
1. Peralatan rusak silih berganti dan tidak sebanding dengan teknisi
- Pengoptimalan kinerja unit FASHAR untuk perawatan dan perbaikan peralatan
- Pengadaan investasi peralatan baru
2. Dok apung tidak siap pakai
- Melakukan UT untuk memetakan an melakukan perbaikan sesuai kerusakan
3. Kurangnya Pemanfaatan Suberdaya IT
- Mengajukan sistem informasi manajemen aset (AMS) terpadu
- Mengajukan fitur pengukuran utilitas dan feedback kondisi terkini
Tabel 7. Existing Strategy departemen Utilitas
Sasaran /Target Ref. Existing strategy
1. Optimalisasi utilitas dan
kapasitas peralatan
galangan, peralatan yang
rusak silih berganti, serta
peralatan yang tidak
sebanding dengan teknisi
yang ada
1.1. Pengoptimalan kinerja unit FASHAR untuk
perawatan dan perbaikan peralatan
1.2 Evaluasi dan studi kelayakan terhadap peralatan
yang sudah habis nilai ekonomisnya untuk
diadakan investasi peralatan baru
1.3 Membuka tender terbuka kepada subkon untuk
melakukan perawatan dan perbaikan dengan
sistem termin waktu
2. Peningkatan kinerja
pegawain dan sumber daya
manusia
2.1 Evaluasi pegawai lama yang kurang produktif
2.2 Penambahan pegawai pengawas dan evaluator
kinerja subkon
3. Dok apung yang tidak siap
pakai
3.1 Melakukan UT untuk memetakan kondisi aktual
dan melakukan perbaikan sesuai kerusakan
4. Peningkatan kinerja pegawai
dan SDM
4.1 Mengajukan fitur feedback kondisi - sistem
manajemen aset terpadu
5. Pemanfaatan sumberdaya
IT
5.1 Mengajukan sistem informasi manajemen aset
(AMS) terpadu
5.2 Mengajukan fitur pengukuran utilitas dan
feedback kondisi terkini

4. Kesimpulan dan Rekomendasi
4.1 Kesimpulan
Dari uraian kajian model formulasi strategi di PT. DPS di atas maka dapat diambil kesimpulan
sebagai berikut :
1) Dengan belum adanya kerangka baku dari model formulasi strategi terutama di industri
galangan kapal, maka existing strategy yang diterapkan dalam bentuk inisiative strategy
dapat dijadikan sebagai acuan awal untuk perumusan strategi di industri galangan kapal.
2) Dengan hasil kajian model existing strategy ini diharapkan industri galangan kapal nasional
dapat mengetahui kelemahan-kelemahan dan kekurangan strategi yang selama ini
diterapkan dan dapat menggunakannya untuk segera melakukan pembenahan yang
berkesinambungan agar dapat menghadapi ketatnya persaingan di industri galangan
kapal, baik secara domestik maupun global.
4.2 Rekomendasi
- Pengembangan model formulasi strategi apabila disinergikan dengan penelitian
sebelumnya dapat menjadi kesatuan formulasi yang tentunya dapat berkembang kearah
lebih baik
5. Penghargaan
Ucapan terima kasih dan appresiasi yang setinggi-tingginya kepada Bapak Ir. Heri Supomo,
M.Sc, yang telah membimbing penulis dalam melakukan penelitian ini, manajemen dan
karyawan PT. Dok dan Perkapalan Surabaya yang telah bersedia memberi kesempatan untuk
melakukan observasi data dan interview, dan Pusat Studi Bisnis Maritim ITS Surabaya.
6. Referensi
Khoiriansyah, A., Rahadi D. R., Luthfi, A. 2011. Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi
Informasi FMIPA UNSRI Menuju Fakultas Yang Unggul Berbasis Riset Dalam
Bidang Matematika, Sains, dan Kelautan Pada Tingkat Regional. Program
Pascasarjana, Teknik Informatika – Universitas Bina Darma, Palembang.
Kolian, R.A. 2010. Pembuatan Perencanaan Strategis Sistem Informasi Dengan Metode
Analisa SWOT dan BSC untuk Meningkatkan Daya Saing di PT.XYZ untuk tahun
2010-2015. Tesis Program Pascasarjana MMT-Bidang Keahlian Teknologi Informasi.
ITS Surabaya.
Suroso, E. 2009. Model Integrasi Lingkungan Bisnis – Strategi Operasi – Kinerja Perusahaan,
Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur Menegah Besar di Tasikmalaya. Jurnal
Siasat Bisnis pp.43-59.
Witjaksono, R. 2002. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan Galangan Kapal
Dengan Menggunakan Kerangka Balanced Scorecard. Tesis Program
Pascasarjana-TPMK FTK. ITS Surabaya.

Kajian model formulasi_strategi_yang_dit

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Kajian model formulasi_strategi_yang_dit

Similaire à Kajian model formulasi_strategi_yang_dit (20)

Dernier

Dernier (20)

Kajian model formulasi_strategi_yang_dit