Plano de negócio daíze f reitas

1
FACULDADE DA CIDADE DO SALVADOR
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANA PAULA VÉRAS
CARMEN LUCIA DOS SANTOS SOUZA
DAÍZE FREITAS MOREIRA
RENATA MELO SILVA
PLANO DE NEGÓCIO
A IDADE DE OURO
SALVADOR
2013

ANA PAULA VÉRAS
RENATA MELO SILVA
PLANO DE NEGÓCIO
A IDADE DE OURO
Trabalho de Conclusão de Curso de
graduação, Plano de Negócio
apresentado à Banca Examinadora do
Curso de Administração de empresa da
Faculdade da Cidade do Salvador, como
requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Administração de
Empresa.
Orientador: Prof. Me. Marcus Castellar
SALVADOR
2013

ANA PAULA VÉRAS
RENATA MELO SILVA
PLANO DE NEGÓCIO:
A IDADE DE OURO
Plano de negócio apresentado à
Faculdade Cidade do Salvador, como
requisito para conclusão do curso de
Administração de Empresa.
Aprovada em ______ de ________________ de 2013.
Resultado ________________________________
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Me. Marcus Castellar (Orientador)
___________________________________
Prof. Me. Renato Ribeiro
___________________________________
Profa. Cláudia Sapucaia

Façamos da interrupção um caminho novo.
Da queda um passo de dança,
do medo uma escada,
do sonho uma ponte, da procura um encontro!
Fernando Sabino

AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar a Deus, por ter nos dado, sabedoria, luz e força que são requisitos
primordiais para a execução desse trabalho e por sempre está presente.
As nossas famílias por todo o apoio, paciência e dedicação durante todo o curso.
Aos amigos da faculdade que nos deram incentivos, durante o período acadêmico.

“ O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com
que acontecem. Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e
pessoas incomparáveis.”
Fernando Pessoa

RESUMO
Diante do aumento significativo da população idosa, este trabalho foi realizado para
identificar o perfil e as necessidades da melhor idade brasileira através da
elaboração de um Plano de Negócio para a criação da empresa a Loja “a Idade de
Ouro”, de modo comparativo, por meio de pesquisa exploratória com enfoques
qualitativos e quantitativos, pesquisando empresas que atuam no mesmo ramo. O
suporte teórico consta da: Análise de Mercado, Análise Estratégica, Descrição da
Empresa, Plano de Marketing Tático, Plano operacional e Plano Financeiro de uma
empresa fictícia. Com o objetivo geral, este trabalho, procurou verificar quais são as
abordagens utilizadas para construção de um plano de Negócio e suas relações com
as estruturas curriculares disponibilizadas pela Faculdade da Cidade Salvador ao
longo do curso de Administração de Empresas, os conteúdos composicionais das
disciplinas curriculares estão presentes em todas as etapas da elaboração do
trabalho e podemos destacar as simbioses mais proeminentes como: itens Análise
Mercado, Plano de Marketing Tático e Descrição dos produtos e Serviços com as
disciplinas Mercadologia, Fundamentos do Marketing, Economia e Logística; item
Análise Estratégica com as disciplinas Teoria da Administração, Planejamento
Estratégico, e Jogos Empresariais; item empresa com as disciplinas Direito
Empresarial e Tributário, e Gestão de Pessoas; item Plano Operacional com as
disciplinas Organização Sistemas e Métodos, Administração da Produção e Análise
da Viabilidade de Projetos e item Plano Financeiro com as disciplinas Matemática
Financeira, Contabilidade, Estatística e Gestão Financeira. Afora os destaques
descritos, filtramos todo trabalho das disciplinas Metodologia do Trabalho Científico
e Língua Portuguesa. A conclusão geral deste trabalho nos permite transitar entre a
prática e a teoria na realização do Plano de negócio, possibilitando consolidar os
conhecimentos adquiridos e a nos orientar como futuros empreendedores a iniciar e
expandir sua empresa na tomada de decisões estratégicas mostrando que é
possível diminuir e identificar os devidos riscos.
Palavras-Chaves: Plano de Negócio. Disciplinas curriculares. Empreendedores.

ABSTRACT
Given the significant increase in the elderly population, this study was undertaken to
identify the profile and needs of the Brazilian best age through the preparation of a
business plan for the creation of the company Shop "the Golden Age", in a
comparative way, by through an exploratory research with qualitative and quantitative
approaches, researching companies that operate in the same industry. The
theoretical framework consists of: Market Analysis, Strategic Analysis, Business
Description, Marketing Plan Tactical, Operational Plan and Financial Plan for a
fictitious company. With the overall goal, this study sought to determine which
approaches are used for building a business plan and its relations with the curriculum
frameworks provided by City College Salvador over the course of Business
Administration, the compositional content of curriculum subjects are present in all
stages of preparation work and can highlight the most prominent symbioses as items
Market Analysis, Marketing Tactical Plan and Description of products and services
with the disciplines Market aspects, Fundamentals of Marketing, Economics and
Logistics, Strategic Analysis with item disciplines Management Theory, Strategic
Planning and Corporate Games; company with item disciplines Business Law and
Tax Law and People Management, Operational Plan item with the disciplines
Organization Systems and Methods, Production Management and Analysis Project
Feasibility and item Financial Plan with the disciplines Mathematical Finance,
Accounting, Statistics and Financial Management. Aside from the highlights
described, we filter all the work of disciplines Methodology of Scientific Work and
Portuguese. The general conclusion of this work allows us to transit between
practice and theory in achieving the business plan, enabling consolidate the acquired
knowledge and guide us as future entrepreneurs to start and expand your business
in making strategic decisions showing that it is possible to reduce and identify the
appropriate risks.
Key Words: Business Plan. Curriculum subjects. Entrepreneurs.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Gráfico do Crescimento da População no Brasil.......................................20
Figura 2 – Gráfico do Perfil Socioeconômico do Sexo Mas/Fem...............................23
Figura 3 – Gráfico o Perfil do Público de Terceira Idade das Classes A/B................26
Figura 4 – Quadro Comparativo de Concorrentes.....................................................33
Figura 5 – Quadro Comparativo de Fornecedores.....................................................36
Figura 6 – Quadro de Caracterização de Negócios...................................................39
Figura 7 – Quadro de Oportunidades x Ameaças (Macro).........................................41
Figura 8 – Quadro de Oportunidades x Ameaças (Micro)..........................................42
Figura 9 – Quadro de Pontos Fortes x Pontos Fracos...............................................43
Figura 10 – Quadro de Objetivos e Metas..................................................................44
Figura 11 – Quadro de Disposições Estratégicas x Variáveis....................................45
Figura 12 – Quadro de Apresentação da Empresa....................................................50
Figura 13 – Quadro de Apresentação das Características do Contrato Social..........50
Figura 14 – Quadro de Apresentação de Obrigações Empresarias...........................51
Figura 15 – Organograma da Empresa......................................................................54
Figura 16 – Quadro da Equipe Gerencial...................................................................54
Figura 17 – Quadro de Equipe Operacional...............................................................55
Figura 18 – Quadro de Fatores para Tomada de Decisão.........................................58
Figura 19 – Mapa de Localização do Imóvel..............................................................59
Figura 20 – Matriz BCG da Empresa.........................................................................64
Figura 21 – Ciclo de Vida dos Serviços e Produtos da Empresa...............................65
Figura 22 – Quadro Definição do Segmento – Alvo...................................................67
Figura 23 – Quadro de Formas de Diferenciação em Relação aos Nossos
Concorrentes Indiretos...............................................................................................67
Figura 24 – Mix de Marketing.....................................................................................69
Figura 25 – Layout......................................................................................................73
Figura 26 – Fachada..................................................................................................74
Figura 27 - Fluxograma de Vendas............................................................................76
Figura 28 – Quadro do Pessoal..................................................................................77
Figura 29 – Quadro de Terceirização.........................................................................77

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Demonstração do Modo de Cálculo do Preço de Custo..........................78
Tabela 2 – Demonstração do Modo de Cálculo do Preço de Venda.........................80
Tabela 3 – Demonstração do Estoque Inicial com Preços de Venda e de Custo......83
Tabela 4 – Previsão de Faturamento 2014................................................................86
Tabela 7 – Demonstrações do Investimento Fixo e Depreciação..............................88
Tabela 8 – Demonstrações do Capital de Giro Necessário.......................................89
Tabela 9 – Demonstrações do Investimento Pré-Operacional...................................90
Tabela 10 – Demonstrações do Investimento Total...................................................90
Tabela 11 – Demonstrações das Despesas Fixas.....................................................91
Tabela 12 – Demonstrações das Despesas Variáveis Janeiro 2014.........................91
Tabela 13 – Demonstrações das Despesas Variáveis Fevereiro 2014......................92
Tabela 14 – Demostrações das Despesas Variáveis Março 2014.............................92
Tabela 15 – Demonstrações das Despesas Variáveis Abril 2014..............................93
Tabela 16 – Demonstrações das Despesas Variáveis Maio 2014.............................93
Tabela 17 – Demonstrações das Despesas Variáveis Junho 2014...........................93
Tabela 18 – Demonstrações das Despesas Variáveis Julho 2014............................94
Tabela 19 – Demonstrações das Despesas Variáveis Agosto 2014..........................94
Tabela 20 – Demonstrações das Despesas Variáveis Setembro 2014.....................94
Tabela 21– Demonstrações das Despesas Variáveis Outubro 2014.........................95
Tabela 22 – Demonstrações das Despesas Variáveis Novembro 2014....................95
Tabela 23 – Demonstrações das Despesas Variáveis Dezembro 2014....................95
Tabela 24 – Demonstrações das Despesas Variáveis Janeiro 2015.........................96
Tabela 25– Demonstrações das Despesas Variáveis Fevereiro 2015.......................96
Tabela 26 – Demonstrações das Despesas Variáveis Março 2015...........................96
Tabela 27 – Demonstrações das Despesas Variáveis Abril 2015..............................97
Tabela 28 – Demonstrações das Despesas Variáveis Maio 2015.............................97
Tabela 29 – Demonstrações das Despesas Variáveis Junho 2015...........................97
Tabela 30 – Demonstrações das Despesas Variáveis Julho 2015............................98
Tabela 31 – Demonstrações das Despesas Variáveis Agosto 2015..........................98

Tabela 32 – Demonstrações das Despesas Variáveis Setembro 2015.....................98
Tabela 33 – Demonstrações das Despesas Variáveis Outubro 2015........................99
Tabela 34 – Demonstrações das Despesas Variáveis Novembro 2015....................99
Tabela 35 – Demonstrações das Despesas Variáveis Dezembro 2015....................99
Tabela 36 – Demonstrações das Despesas Variáveis Janeiro 2016.......................100
Tabela 37 – Demonstrações das Despesas Variáveis Fevereiro 2016....................100
Tabela 38 – Demonstrações das Despesas Variáveis Março 2016.........................100
Tabela 39 – Demonstrações das Despesas Variáveis Abril 2016............................101
Tabela 40 – Demonstrações das Despesas Variáveis Maio 2016...........................101
Tabela 41 – Demonstrações das Despesas Variáveis Junho 2016.........................101
Tabela 42 – Demonstrações das Despesas Variáveis Julho 2016..........................102
Tabela 43 – Demonstrações das Despesas Variáveis Agosto 2016........................102
Tabela 44 – Demonstrações das Despesas Variáveis Setembro 2016...................102
Tabela 45 – Demonstrações das Despesas Variáveis Outubro 2016......................103
Tabela 46 – Demonstrações das Despesas Variáveis Novembro 2016..................103
Tabela 47 – Demonstrações das Despesas Variáveis Dezembroro 2016...............103
Tabela 48 – Demonstrações do Resultado do Exercício 2014................................104
Tabela 51 – Balanço Patrimonial de Abertura 01/01/2014.......................................105
Tabela 52 – Fluxo de Caixa 2014.............................................................................106
Tabela 55 – Indicadores de Viabilidade 2016..........................................................111

LISTA DE ABREVIATURAS
AIDA Atenção, Interesse, Desejo e Ação
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
CAGED Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CEP Código de Endereçamento Postal
CIF Custo, Seguro e Frete
CIRG Cédula de Identidade Registro Geral
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
CM Caixa Minimo
CMV Custo do Produto Vendido
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas jurídicas
COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CPF Cadastro de Pessoas Físicas
CSLL Contribuição Social Sobre o Lucro
CSV Custo Serviço Vendido
CTPS Carteira de Trabalho e Previdencia Social
DAS Documento de Arrecadação do Simples Nacional
DIF Despesa Fixa
DIPJ Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica
DRE Demonstrativo do Resultado do Exercício
DV Despesas Variáveis
EI Estoque Inicial
EPP Empresa de Pequeno Porte
ERP Enterprise Resource Planning
IBAMA Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Renováveis
ICM Imposto Sobre Circulação de Mercadorias
ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços
IEC Instalações e Engenharia de Corrosão
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados
IPTU Imposto Predial e Territorial Urbano
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurídica

ISO International Organization for Standardization
ISS Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza.
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
LTDA Limitada
NBR Norma Brasileira
PIS Programa de Integração Social
PME Pequenas e Medias Empresas
PMP Prazo Médio Pagamento
PMPe Prazo Médio de Permanência
PMR Prazo Médio de Recebimento
RAIS Relatório Anual de Informação Sociais
SBU Strategic Business Unit.
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa
SIG Sistema Integrado de Gestão
SSL Secure Socket Layer (Camada de Soquetes segura)
TI Tecnologia da Informação
TIR Taxa Interna de Retorno
TVL Termo de Viabilidade de Localização
VPL Valor Presente Líquido

SUMÁRIO
1 SUMÁRIO EXECUTIVO..........................................................................................17
2 ANÁLISE DO MERCADO.......................................................................................19
2.1 ANÁLISE SETORIAL............................................................................................19
2.2 ANÁLISE DE MERCADO CONSUMIDOR...........................................................22
2.2.1 Consumidores da Terceira Idade...................................................................22
2.2.2 Fatores Culturais.............................................................................................22
2.2.3 Fatores Sociais................................................................................................23
2.2.4 Fatores Pessoais.............................................................................................24
2.2.5 Perfil do Consumidor na Terceira Idade – Brasil ........................................25
2.3 ANÁLISE DE MERCADO CONCORRENTE........................................................27
2.3.1 Estratégias de Marketing................................................................................28
2.3.2 Propostas de Estratégias de Marketing Para Empresas.............................29
2.3.3 Perfil da Gestão...............................................................................................31
2.3.4 Inteligência Competitiva.................................................................................31
2.4 ANÁLISE DE MERCADO FORNECEDOR..........................................................34
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA.....................................................................................38
3.1 VISÃO...................................................................................................................38
3.2 MISSÃO................................................................................................................38
3.3 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO..................................................................................38
3.4 ANÁLISE DO AMBIENTE.....................................................................................39
3.4.1 Ambiente Externo Macro...............................................................................41
3.4.2 Ambiente Externo Micro................................................................................42
3.4.3 Ambiente Interno...........................................................................................43
3.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS..............................................................44
3.6 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS..........................................................................45
3.7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO..................................................................46
3.8 VANTAGEM COMPETITIVA................................................................................46
3.9 TERCEIRIZAÇÃO................................................................................................48
4 A EMPRESA...........................................................................................................49
4.1 DESCRIÇÃO LEGAL............................................................................................50
4.2 HISTÓRICO..........................................................................................................51

4.3 FOLHA DE APRESENTAÇÃO/LOGO MARCA....................................................53
4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL/ORGANOGRAMA........................................54
4.5 CORPO FUNCIONAL/DIVISÃO DE CARGOS E RESPONSABILIDADES.........54
4.6 SISTEMA GERENCIAL........................................................................................55
4.7 PARCEIROS ESTRATÉGICOS...........................................................................56
4.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL..........................................................................57
5 LOCALIZAÇÃO......................................................................................................59
6 DESCRIÇÃO DE PRODUTOS...............................................................................59
6.1 Artigos Para Presentes......................................................................................60
6.2 Facilidades Para o Dia - a - Dia.........................................................................62
6.3 Produtos de Necessidades................................................................................62
7 PLANO DE MARKETING ESTRATÉGICO/TÁTICO..............................................66
7.1 DEFINIÇÂO DO PÚBLICO-ALVO........................................................................66
7.2 POSICIONAMENTO.............................................................................................68
7.3 ESTRATÉGIA DOS 4PS......................................................................................68
7.3.1Produto..............................................................................................................69
7.3.2 Preço.................................................................................................................70
7.3.3 Praça.................................................................................................................71
7.3.4 Promoção.........................................................................................................71
8 PLANO OPERACIONAL........................................................................................72
8.1 LAYOUT DA LOJA A IDADE DE OURO..............................................................73
8.2 POLITICA DE QUALIDADE.................................................................................74
8.3 POLITICA DE SEGURANÇA...............................................................................75
8.4 FLUXOGRAMA DE VENDAS DA LOJA A IDADE DE OURO.............................76
9 PLANO FINANCEIRO.............................................................................................77
9.1 APRESENTAÇÃO DO ESTOQUE INICIAL/PREÇO DE CUSTO E DE VENDA.78
9.2 ESIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL/ANUAL...........................................85
9.3 INVESTIMENTO TOTAL-DEPRECIAÇÃO...........................................................88
9.4 DESPESAS FIXAS...............................................................................................90
9.5 DESPESAS VARIÁVEIS......................................................................................91
9.6 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE).........................104
9.7 BALANÇO PATRIMONIAL.................................................................................105
9.8 FLUXO DE CAIXA..............................................................................................105
9.9 ÍNDICES DE VIABILIDADE................................................................................111

10 CONCLUSÃO.....................................................................................................112
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
ANEXO

1 SUMÁRIO EXECUTIVO
A Loja a Idade de Ouro é uma loja de artigos para presentes e produtos de
necessidades da terceira idade, que nasceu inspirada pela revista EXAME PME
(Pequenas e Medias Empresas) com o tema longevidade conhecida como “a melhor
idade”. Assim, a nossa missão destaca: a excelência na venda de produtos e o
respeito e dedicação total aos nossos clientes.
Os nossos produtos, terão a finalidade de oferecer soluções a pequenos e
grandes problemas da vida quotidiana, percebemos através de nossas pesquisas e
análises, que o mercado brasileiro não tem dado o devido foco a este público que
vem crescendo e passando de uma minoria a um grupo bastante significativo.
Devido à importância desse segmento no mercado, optamos em criar algo que
atendesse as suas necessidades de forma inovadora.
Teremos um mercado significativo na Cidade do Salvador, que conta com
uma população estimada de 2,7 milhões e 14,6% desta população com idade acima
de 60 anos sendo este o nosso público-alvo. Colaborando para nossa iniciativa,
identificamos que não temos concorrência direta, pois a cidade do Salvador não
possui uma loja específica de presentes relacionados com produtos de necessidade
para terceira idade. Portanto, acreditamos que esta composição do binômio produto
e mercado aliado à fraca concorrência identificada irá ser decisiva na criação de
nossa vantagem competitiva.
Outra importante força competitiva de nossa empresa será a equipe
gerencial, contando com quatro formandos em Administração, destacando-se
Carmen Lucia dos Santos Souza, Atendente de Fisioterapia, com experiência de 25
anos no atendimento ao cliente, Daíze Freitas Moreira, estagiária do Banco do
Brasil, que possui conhecimento e domínio no setor de Gestão de Pessoas em que
são valorizados os clientes internos e externos, Ana Paula Véras, com experiência
em atendimento ao cliente e vendas direta e indireta e Renata Melo Silva, com
experiência na área financeira, e atividades em processamento de documentos.
A empresa estará localizada no bairro do Comércio, na AV da França,
Salvador-Ba. O local foi escolhido devido ao grande fluxo de pessoas e por ser de
fácil acesso, além de ser um local onde há grande concentração dos públicos de
classes alta e média. Por este motivo identificamos a oportunidade da instalação da
nossa loja neste local, pois com a revitalização do Porto de Salvador além de

proporcionar melhor recepção dos turistas que chegam à Bahia, em cruzeiros de
luxo vindos de diversas partes do mundo, e um importante legado na infraestrutura
da cidade.
Para elaboração deste plano de negócio, foram realizadas pesquisas
quantitativas e qualitativas cujo objetivo principal foi consolidar a necessidade do
planejamento financeiro, onde através dele podemos alcançar as metas e os
objetivos desejados. Sendo fundamental para desenvolver os planos de curto e
longo prazo com sucesso para a continuidade da organização. A implantação do
negócio, dentro dos planos e condições preestabelecidas, resultará num
empreendimento de alta rentabilidade e retorno do capital para os sócios. Sendo o
investimento inicial de R$ 160.000,00 com um retorno previsto de quatro anos, desta
forma podemos demonstrar a viabilidade de nosso empreendimento.

2 ANÁLISE DO MERCADO
Analisar o mercado é visualizar a maneira de um negócio se concretizar no
mercado, considerando os consumidores, a concorrência e os fornecedores. E a
forma mais comum de se fazer esta análise é por meio da pesquisa de mercado.
Esta pesquisa consiste na coleta de informações junto ao consumidor,
concorrente ou fornecedor. Quando realizada corretamente, oferece informações
consistentes que, somadas à experiência e ao sentimento do empreendedor, tornam
o processo decisório mais rico e preciso.
Além da pesquisa formal, ações como visitar a concorrência para verificar os
pontos fortes e fracos, ouvir reclamações de clientes ou mesmo observar como as
pessoas caminham dentro de uma loja são importantes fontes de informações que
não devem ser desprezadas por novos e antigos empresários.
2.1 ANÁLISE SETORIAL
Pesquisa realizada pelo Jornal Cidadania informa que a população em mais
de 60 anos de idade está crescendo e os próximos oito anos, a parcela de idosos na
população brasileira passará dos atuais 11% para 14,6%. Analisando esta
informação, podemos identificar à necessidade do mercado estar preparado para
essa mudança.
Segundo Novais (2005), o Brasil é um país que está envelhecendo, e sua
estrutura etária vem sendo alterada, de forma conjunta à concepção que sempre se
teve de que este era um país jovem ( que o problema do envelhecimento dizia
respeito aos países europeus, da América do Norte, o Japão e alguns outros).
A principal característica do crescimento da população idosa no Brasil é a
rapidez com que acontece, até no ano de 1960, todos os grupos etários crescem de
forma semelhantes à total, enquanto que a população jovem encontra–se em um
processo de desaceleração de crescimento. Iniciamos o novo século com a
população idosa crescendo proporcionalmente oito vezes mais que a população de
jovens e quase duas vezes mais que a população total. Com o comportamento
apresentado pelo ambiente haverá uma evolução do setor no curto prazo. A seguir
apresentamos um gráfico com o comportamento apresentado pelo ambiente
havendo uma evolução do setor há curto prazo.

Figura 1 – Gráfico do Crescimento da População no Brasil na Faixa Etária de mais
de 60 anos entre 1960 a 2020.
Fonte: Adaptado no site do IBGE, 2013.
As necessidades decorrentes do envelhecimento da população brasileira são
importantes para que o setor possa planejar estratégias de gestão de serviços
destinados a esse segmento; serviços planejados, organizados e controlados para
dar suporte às necessidades específicas do novo contexto que é “a melhor idade”,
tendo como consequência um efeito multiplicador que permeará a sociedade e a
administração deste setor.
O Setor da Terceira Idade está em crescimento e uma decisão de
investimento terá um resultado positivo pelas expectativas do mercado, e pelo fato
de que os idosos estão vivendo mais. Apesar das evidências, são poucas as
empresas que exploram este nicho de mercado de maneira consistente e adequada,
com produtos e serviços especialmente “desenhados” para esta parcela da
população. Analisando o setor através de nossas pesquisas em sites, revistas
especializadas e artigos acadêmicos “a melhor Idade” gera bons negócios para
diversos tipos de produtos e serviços, tais como:
 TURISMO - O Turismo é um dos principais ramos de serviços gerando
uma infinidade de oportunidades para as empresas hoteleiras, agências de
viagem, e companhias aéreas e marítimas. Investindo em campanhas, ações
0
100
200
300
400
500
600
700
1960 1980 2000 2020
POPULAÇÃOIDOSO NO BRASIL 1960 - 2020
Jovens Idosos

e promoções neste segmento. Tanto em igrejas como em clubes, cruzeiros,
restaurantes e viagens, este grupo gosta de estar próximo a pessoas
conhecidas e participando de atividades diversas. Não é à toa que o Rio
Quente Resort investe em programas e produtos diversificados para a terceira
idade. O nível de consumo deste público é bastante equiparado com os
consumidores de idade média, principalmente por ser mais despreocupados
com gastos.
 TECNOLOGIA - Um bom exemplo do potencial destes consumidores é
o campo tecnológico, muitos idosos hoje já possuem computadores e utilizam
a internet como fonte de informação e de comunicação. Produzir
computadores com programas mais simples, celulares com dígitos maiores,
porta remédios que avisem à hora de tomá-los, fechaduras que se abram
utilizando as impressões digitais, carros com mostradores mais fáceis de
enxergar e tantas outras adequações para esse público, já estão nos planos
de diversos fabricantes mundiais.
 ESPORTE - O público idoso necessita de aulas especificas para o
fortalecimento muscular, assim existe um grande mercado para academias
que ofereçam aulas de ioga, pilares e musculação. O idoso necessita de ser
acompanhado, não por um professor jovem e musculoso e sim por
fisioterapeutas especializados em geriatria que regulam a intensidade dos
exercícios conforme a forma física de cada aluno.
 SERVIÇOS ESPECIALIZADOS - O mercado acompanha esse
crescimento e está de olho nesses consumidores, que têm dinheiro no bolso e
tempo para gastá-los. Como exemplos: cursos para alunos de terceira idade
que apresentam dificuldades para ler, movimentos mais lentos, entre outros.
Além de promover treinamentos para vendedores, cuidadosos de idosos e
atendentes de eventos recreativos, para bailes e shows, podendo assim
atender melhor este público.
 OUTROS SETORES QUE APRESENTAM POTENCIAL DE
NEGÓCIOS: financeiro, beleza/cosméticos. O setor de beleza/cosméticos, por
exemplo, tem a seu favor, além do aumento da população idosa feminina, o
aumento no seu poder de compra.

2.2 ANÁLISE DE MERCADO CONSUMIDOR
2.2.1 Consumidores da Terceira Idade
Um novo consumidor surge, o da terceira idade, além das características tais
como escolha de produtos, uso e preferências pessoais para uma decisão de
compra, esse novo cliente e suas características: como idade, escolaridade e renda
refletem e influencia sobre a economia de qualquer cidade ou país. Uma
característica particular desse contexto é o fator do crescimento em alguns anos da
população idosa do Brasil. Sabe-se que compreender o comportamento do
consumidor é uma tarefa complexa e dinâmica. Isso porque, conforme Karsaklian
(2004), diversos fatores como as diferenças individuais (recursos do consumidor,
motivação e envolvimento, conhecimento, atitudes, personalidade, valores e estilo
de vida), as influências ambientais (cultura, classe social, influências pessoais,
família e situação) podem afetar o seu comportamento de compra e de consumo.
2.2.2 Fatores Culturais
Este é o fator que mais influencia na compra do consumidor, visto que a
cultura é o determinante mais fundamental nos desejos e no comportamento de uma
pessoa. Neste sentido, para Kotler e Armstrong (1998), a cultura é de grande
importância no comportamento de uma pessoa, e que em maior parte esse
comportamento é aprendido, como é o caso das crianças, que aprendem seus
valores ao crescer dentro de uma dada sociedade, onde lhe são transmitidos
comportamentos básicos pela sua família e por instituições, como escolas e igrejas.
(Kotler, 2008), afirma que cada cultura consiste em subculturas menores que
fornecem identificação e socialização mais específicas para seus membros. Estas
incluem ainda as nacionalidades, religiões, grupos raciais e regiões geográficas.
Quanto às Classes Sociais, estas têm diversas características. Geralmente as
pessoas pertencentes a cada uma delas tendem a um comportamento mais
semelhante, comparando-se com indivíduos de outra classe.

2.2.3 Fatores Sociais
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p. 99) Em relação aos fatores sociais o
consumidor é influenciado como grupos a que pertence ou aspira pertencer, família,
papéis sociais e status. Além disso, muitos grupos influenciam o comportamento de
uma pessoa.
Os grupos que têm influência direta sobre a pessoa são chamados grupos de
associação. Alguns são grupos primários, com interação regular e informal, como
família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho. Outros grupos são secundários,
mais formais e com interação menos regular, como grupos religiosos, associações
profissionais e sindicatos.
Kotler (2008), Os Grupos de Referência de uma pessoa compreende todos os
grupos que têm influência direta (face a face) ou indireta sobre as atitudes ou
comportamento da pessoa. Os grupos que têm influência direta sobre uma pessoa
são denominados Grupos de Afinidade.
Os familiares, de acordo com Kotler e Keller (2006, p.177), “constituem o
grupo primário de referência de maior influência. Podem-se distinguir entre duas
famílias na vida do comprador: a de “orientação”, que é formada pelos pais, e a de
“procriação”, por esposa e filhos”. A seguir estaremos apresentando o gráfico do
perfil socioeconômico das classes A, B, C, D e E, do sexo masculino e feminino da
população acima de 50 anos em 2005.
Figura 2 – Gráfico do Perfil Socioeconômico do Sexo Mas/Fem acima de 50 anos em
2005:
Fonte: Ipsos Marplan/Galileo 2005

2.2.4 Fatores Pessoais
O comportamento do consumidor é uma função tanto de influências
interpessoais quanto de influências pessoais. Os determinantes pessoais do
comportamento do consumidor incluem necessidades individuais, e motivações,
percepções, atitudes e autoconceito. As interações desses fatores com as
influências interpessoais determinam o que é comprado. Neste sentido, Kotler (1998)
apresenta cinco elementos que constituem os fatores pessoais:
1) Idade e estágio do ciclo de vida - Salienta Kotler (1998, p.168) “que as
necessidades e os desejos das pessoas modificam-se ao longo de suas vidas”.
Nesse sentido, Churchill e Peter (2000, p.162) comentam a existência dos ciclos de
vida familiar, isto é, “conjunto de estágios pelos quais as famílias passam e que
influenciam suas necessidades e a capacidade de satisfazê-las”.
2) Ocupação - Diz respeito à profissão que o consumidor exerce. “Um
presidente de empresa comprará ternos caros, passagens aéreas, títulos de clube,
um grande veleiro”, exemplifica Kotler (1998, p.169), ou seja, o trabalho dos
consumidores influencia seus padrões de consumo.
3) Condições econômicas - Renda disponível, poupança e patrimônio,
condições de crédito, atitudes em relação às despesas versus poupança. Eis, de
forma resumida, os elementos que determinam as condições econômicas, as quais,
tendo-se por base Kotler (1998), afetam diretamente a escolha de produtos.
4) Estilo de vida - É o padrão de vida expresso em termos de atividades,
interesses e opiniões. Segundo Kotler (1998), é possível que empresas se
posicionem no mercado através de associações entre seus produtos e o estilo de
vida dos consumidores reais e potenciais dos mesmos.
5) Personalidade - Cada ser humano possui uma personalidade distinta, que
influenciará seu comportamento de compra. De acordo com Kotler (1998), a
personalidade é uma variável importante para análise do comportamento do
consumidor.
Percebe-se que o segmento da terceira idade é representado pelos indivíduos
que, em termos de comportamento de consumo, querem aproveitar a vida, busca
qualidade e conveniência, e tem poder de consumo. Entretanto, são experientes e,
portanto exigente e difícil de conquistar. A abordagem de segmentação chamada

gerontografia é baseada na premissa de que os fatores que tornam os consumidores
idosos mais ou menos receptivos às ofertas de marketing estão diretamente
relacionados às suas necessidades e estilos de vida.
Para conseguir uma fatia desse mercado promissor, é necessário que as
empresas adéquem, ou desenvolvam, estratégias conforme demandas e desejos
desse público-alvo. Através da análise de segmentação mercadológica, salientar
este mercado consumidor, descrevendo seu perfil, necessidades, atitudes e
crescimento, de maneira que proporcione as empresas o conhecimento deste
público e as possíveis oportunidades a fim de desenvolverem estratégias específicas
para esse mercado, uma vez que, com o aumento da expectativa de vida, as
pessoas acabam procurando produtos e serviços específicos que ofereçam maior
conforto para essa fase da vida. Trata-se, efetivamente, de um mercado muito
promissor cujo crescimento é tendência para o futuro.
2.2.5 Perfil do Consumidor na Terceira Idade – Brasil
Abaixo, os indicadores apontados pelo Indicador GFK - Instituto de Pesquisas
de Consumo, através da pesquisa realizada durante dois anos em várias capitais
brasileiras com 1,8 mil pessoas acima de 60 anos, para traçar um perfil da terceira
idade no país - Panorama da Maturidade. O estudo apontou que existe um grande
mercado potencial de produtos específicos, assim como existe uma grande
necessidade de readequar os produtos e serviços já existentes para atender
também os idosos e que além de numeroso, esse segmento também está disposto a
gastar:
 Capacidade de compra mensal ultrapassa R$ 7,5 bilhões (o dobro da média
nacional);
 A população idosa é responsável pela manutenção de 25% dos lares
brasileiros, ou seja, 47 milhões de domicílios;
 Relação dos idosos com uso de cartões de crédito: No primeiro semestre de
2007, eles responderam por 10% do valor das compras feitas com cartão no
País, totalizando um faturamento de R$ 8,4 bilhões;

 Grupo muito heterogêneo de 15 milhões de consumidores (14% da população
adulta), a maioria mulheres, com uma renda que soma R$ 7,5 bilhões ao mês,
o dobro da média nacional;
 Renda média mensal é de R$ 866,00; apenas 15% deles não têm renda
alguma;
 Estão em maior número na classe A/B (31% contra 29% do total de pessoas)
nas regiões metropolitanas do país;
 Apresentam um caráter muito forte de formadores de opinião, sendo capaz de
influenciar toda a família;
 Assistem mais a telejornais, leem mais jornais e votam mais frequentemente
que os jovens;
 As maiores concentrações de despesas são com o supermercado (24% do
total de gastos), planos de saúde (9%), luz e telefone (juntos, 6%) Nas
despesas pessoais, a compra de remédios tem o maior peso, 10%, e em
seguida são as viagens, 5%;
 Mais da metade dos idosos realiza viagens, em média, três vezes por ano,
com duração de aproximadamente dez dias;
 O custo por mil consumidores no target 50+ AB é 52% menor quando
comparado ao target 18 a 24 AB e 45% menor em relação ao público 25 a 49
AB.
 Ainda de acordo com pesquisas sobre o perfil do público de terceira-idade,
demonstraremos a seguir alguns resultados do estudo “A Idade do Poder”
Talent Trends. A análise foi feita a partir de diversos dados reunidos
referentes ao público das classes A/B com mais de 50 anos.
Figura 3 – Gráfico o Perfil do Público de Terceira Idade das Classes AB:
Fonte: Mídia Dados/IBGE

A população idosa apresenta características próprias e que nesta fase da
vida, as pessoas tornam-se mais exigentes. Entretanto, quando gostam de
determinado produto ou serviço à fidelização torna-se mais evidente, portanto é
fundamental que se tenham estratégias bem definidas para esse grupo de clientes
desenvolvidas em cima de hábitos comuns de consumo.
2.3 ANÁLISE DE MERCADO CONCORRENTE
O atual ambiente competitivo tem estimulado um esforço permanente das
empresas em vendas de produtos de terceira idade para alcançar as oportunidades
dos mercados em mudanças. Independentemente da diversidade, as empresas que
compreendem esse setor são obrigadas continuamente a remodelar seus negócios
de modo a alcançar seus objetivos. A colocação e a venda do produto no mercado
têm grandes desafios. Até bem pouco tempo, a realidade era e ainda é, em alguns
privilegiados segmentos econômicos, a imposição do produto pelo fabricante. O
consumidor era apenas uma decorrência passiva do lucro e sucesso da empresa.
Isto ocorria porque os recursos eram fartos, os consumidores ávidos e pouco
exigentes, os governos subsidiavam os produtos que estavam entrando no mercado,
que não eram tão lucrativos, ou os que tinham demanda social ou política.
Hoje, nas empresas competitivas, a tendência é envolver todos os níveis no
negócio da empresa, o que significa informar e construir juntos decisões
estratégicas, repensar formas de controle e burocracia, melhorar cada vez mais o
desempenho até nas tarefas mais simples. Pequenas contribuições fazem grandes
diferenças para o cliente e, portanto para a competitividade da empresa. É à busca
de uma sintonia entre o produto/ serviço, a expectativa do cliente e o desempenho
global da empresa.
Está cada vez mais evidente a necessidade de preparação das empresas que
lidam com serviços disponibilizados para pessoas. Os desejos e satisfação dos
consumidores despertam nos seus fornecedores as formas de antecipar as
tendências de consumo, que se iguale aos demais compostos de qualidade,
confiabilidade e tudo mais que possa estar ligado ao conjunto de componentes
indispensáveis ao atendimento esperado e é esta aproximação entre empresa e
cliente que é considerada a mais pura fonte de desejos, procurando encantar o
cliente, sendo ágil e criativo o suficiente para inovar a cada momento.

A fidelização dos clientes da terceira idade como diferencial competitivo na
nossa loja “A Idade de Ouro” levará a empresa a agregar valor, de modo a dar
atenção às preferências, aos gostos e conveniências, através de um atendimento
integral, construindo relações de confiança.
As estratégias voltadas para melhorar o atendimento a esses clientes, com o
objetivo de buscar a diferenciação através de um Programa de Fidelização,
contribuindo para a satisfação de ansiedades que são sentidas pelos idosos em
relação a produtos e serviços que não são adaptados à sua realidade,
considerando-se que há um número reduzido de organizações empresariais
buscando esse segmento, que está crescendo em número e provavelmente não
estabeleceu uma lealdade a lojas ou marcas de produto. Esta será a forma mais
rápida da empresa obter o sucesso e de satisfazer as necessidades de
sobrevivência: lucro, renovação e valorização da função social da mesma.
2.3.1Estratégias de Marketing
Diante de um mercado cada vez mais seletivo e exigente, a partir da
revolução tecnológica e da renovação dos conceitos de gestão de negócios, o
grande desafio das empresas tem sido aprimorar a sua capacidade de comunicação
com o público da terceira idade, para tanto, é importante conhecer bem o perfil deste
consumidor para que posteriormente sejam desenvolvidas estratégias de marketing
capazes de influenciar no seu comportamento de compra.
As Estratégias de Marketing necessitam cada vez mais estar focadas na
busca pela satisfação desses consumidores. Analisando somente as pessoas de 60
anos ou mais, o contingente de brasileiros maduros chega aproximadamente a 15
milhões, representando cerca de 8% da população. Esse fato tem implicações no
consumo e os empresários que no passado lutavam pela participação no emergente
mercado-jovem agora devem construir suas estratégias de marketing visando à
conquista de um novo e emergente mercado-maduro.
Conforme (COBRA, 2007) o Marketing aparece historicamente na transição
econômica de produção para economia de consumo, quando o que é produzido não
é consumido na mesma proporção e vice-versa, surge um desequilíbrio. Com isso o
Marketing surge tentando estimular o consumo, reduzindo os preços ou oferecendo
vantagens nos produtos.

Para (Kotler 2006, p. 4) o Marketing é uma função organizacional e um
conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor
para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo
que beneficie a organização e seu público interessado.
2.3.2 Propostas de Estratégias de Marketing Para Empresas
A necessidade de se encontrar perfis definidos de comportamento do
consumidor idoso tem o objetivo de permitir às empresas varejistas desenvolver
suas estratégias de mercado para que possam atender e diferenciar suas ofertas,
suas políticas promocionais e as definições de oferta de serviços ao cliente de
acordo com o padrão de resposta de comportamento deste segmento de mercado.
 VAREJISTAS NO SEGMENTO DE IDOSOS
No Brasil a idade cronológica é um dos métodos mais comuns utilizados em
trabalhos publicados para segmentar o mercado de idosos, porém a partir da
recomendação feita por Bone (1991), de que a segmentação baseada na idade
cronológica pode não ser um bom instrumento de representação, pois a idade
psicológica, aquela que nós sentimos é mais relacionada com o comportamento do
que a idade cronológica, sendo a idade ligada às condições de saúde e a
possibilidade de desenvolvimento de atividades físicas. Apesar da segmentação por
idade de idosos não ser um método apropriado para o desenvolvimento de
estratégias de mercado.
Neste sentido, buscar novas formas de desenvolver a tipologia de
consumidores idosos no Brasil podem oferecer novas oportunidades para as
empresas de varejo para atender este segmento de forma lucrativa, a utilização da
psicografia como ferramenta de pesquisa na área de marketing de varejo poderia
contribuir de maneira relevante para o crescimento do entendimento desta
representativa parcela de população do nosso mercado de consumo. Sabendo
antecipar as tendências e identificar os interesses e necessidades de consumo
deste grupo de clientes, apresentamos sugestões de estratégias que podem ser
desenvolvidas pelos varejistas para atender a este mercado mesmo para aquelas

empresas de varejo que ainda não usufruíram da oportunidade de realizar pesquisas
psicográficas do seu consumidor idoso.
 PESSOAL DE ATENDIMENTO
A interação do pessoal de vendas e o consumidor idoso deve ser uma das
premissas do varejista para atender os anseios do seu consumidor. Tratar os
consumidores idosos com cortesia, dignidade e paciência não provocam aumento
dos custos de funcionamento de uma loja. Podemos esperar que com este tipo de
preocupação, o varejista passe até a praticar preços mais altos se conseguir
aumentar a capacidade seus funcionários de oferecer melhor atendimento a este
segmento de consumo. A prática comercial desenvolvida através do sistema de
auto-serviços preconiza a baixa relação pessoal entre o cliente e o produto
oferecido. Porém esta prática com os idosos não funciona a contento. O idoso
necessita mais informações sobre os produtos, maiores opções de compra, auxiliam
na retirada de produtos das gôndolas e indicação da posição do local de venda onde
o produto está disponível na loja.
 LOCALIZAÇÃO DOS PRODUTOS NO PONTO DE VENDA
O agrupamento de produtos mais procurados pelos consumidores idosos
facilita a diminuição de tempo gasto pelo consumidor idoso na busca de produtos
dentro de uma loja principalmente nos grandes hipermercados, com grandes
distâncias a percorrer e um grande número de gôndolas e displays espalhados pela
loja. A posição dos produtos nas gôndolas deve ser considerada pelos lojistas, pois
produtos fora da visão e do alcance das mãos dos idosos transformam a área de
vendas em regiões de baixo índice de faturamento por compra e ainda trazendo
frustração do consumidor por não poder escolher o produto. Muitos consumidores
idosos têm receio de retirar produtos de prateleiras mais altas, com medo de deixar
cair produtos no chão e mesmo causar acidentes. As placas de indicação de
localização dos produtos, as etiquetas de preços, os displays de promoção devem
também levar em conta as dificuldades dos idosos na leitura de informações no
ponto de venda. Com a utilização de código de barras no Brasil, principalmente as
redes de supermercados e hipermercados abandonaram a etiquetagem dos preços
dos produtos, fazendo somente a precificação diretamente nas gôndolas. Quando

afixadas nos pontos mais altos das gôndolas e por serem elaboradas em tamanho
reduzido, provocam dificuldades de leitura.
Temos também que começar a repensar junto com os fabricantes o tamanho
e formato das embalagens principalmente de produtos voltados para esse segmento
de mercado, para oferecer produtos em quantidade adequada, mais fáceis de serem
manuseados, atentando também para as informações de utilização adequada dos
produtos mais destacadas contidas na embalagem.
2.3.3 Perfil da Gestão
No passado, as mudanças organizacionais eram feitas através de decisões
tomadas pela alta Administração e implementadas através de autoridade e poder.
Essa maneira de mudar não funciona nos dias atuais porque em uma época em que
o conhecimento é uma das ferramentas principais para o desenvolvimento, a alta
Administração precisa da participação dos funcionários que lidam diretamente com
informações estratégicas para a empresa, possuindo dados necessários à
concepção, planejamento e execução das mudanças. As empresas começam a
perceber que a utilização de suas competências internas é a chave para elaborar e
programar manobras estratégicas mais eficazes e ágeis, ou seja, para mudar com
sucesso é preciso envolver seus funcionários em todo o processo de mudança e
desenvolver competências específicas, tais como técnicas de análise e resolução de
problemas, de trabalho em equipe, de modelagem de sistemas, de mudança de
atitudes e comportamentos, e de gerenciamento da cultura organizacional. Estas
competências definem o perfil profissional dos gestores de mudança.
Hoje cada gestor tem que possuir qualificações, conhecimentos e
competências necessárias à identificação da necessidade de uma mudança
organizacional e a sua implantação. Na verdade cada gestor em sua área fica
responsável pelas mudanças estruturais e pela padronização de seus serviços.
2.3.4 Inteligência Competitiva
(STAUFFER 2004) Inteligência competitiva é uma forma proativa de captar e
organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas

também dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários,
e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.
O objetivo da inteligência competitiva é ampliar as condições de
competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas
metas, planejamentos, etc. Através dela, os fragmentos de informação oriundos de
diferentes fontes são trabalhados de maneira estratégica permitindo antecipar-se às
tendências de mercado, propiciando a evolução do nosso negócio em comparação
com nossos concorrentes. Com a utilização da inteligência competitiva, temos reais
condições de detectar e avaliar ameaças e oportunidades (SWOT) e definir qual será
nossa estratégia competitiva.
As conclusões obtidas através deste processo permitem à empresa saber se
ela de fato continua competitiva e se existe sustentabilidade para o seu modelo de
negócios. Dentro de uma era de competitividade baseada em conhecimento e
inovação, a inteligência competitiva permite que as empresas possam efetivamente
exercer a pro atividade, ao invés de esperar para reagir aos fatos, o que acontece
com frequência no mundo dos negócios.
Muitas empresas obtêm informações sobre seus clientes e concorrentes de
maneira informal, através da imprensa, da conversação com seus clientes, clientes
da concorrência, representantes, etc. Esta prática é reativa, pois estas empresas só
tomam conhecimento dos fatos relevantes quando eles já estão em andamento ou já
aconteceram. A inteligência competitiva se dedica a um modelo preditivo de
administração, procura prever e antecipar-se aos movimentos da concorrência, além
de oportunizar as condições oferecidas pelas tendências e cenários observados.
Apenas para que tenhamos uma ideia, as 500 maiores empresas americanas
têm uma área ou um profissional dedicados especificamente a monitorar os
movimentos da concorrência, aprendendo com seus erros e acertos, e observando
as entrelinhas de suas ações para preverem para onde se movimenta a estratégia
deles e não serem pegos de surpresa.
Algumas das vantagens de nos dedicarmos à Inteligência Competitiva,
independente do tamanho na nossa empresa são:
• Minimizar surpresas advindas dos concorrentes.
• Identificar oportunidades e ameaças.

• Obter conhecimento relevante para formular nosso planejamento.
• Aprender com os erros, acertos e apostas da concorrência.
• Compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas terão sobre nossos
concorrentes
• Compreender a repercussão de nossas ações no mercado.
• Rever e realinhar nossa estratégia.
• Garantir meios para uma maior sustentabilidade do nosso negócio.
Empresas que utilizam com maestria a inteligência competitiva aprendem
mais rápidas e implantam mudanças e inovações com mais eficácia que seus
concorrentes. Estas empresas são percebidas como visionárias pelo mercado. Os
clientes percebem que elas os entendem e ''advinha'' o que eles desejam,
apresentando inúmeras vezes, algo surpreendente que os encanta, sobre o qual
eles nem haviam pensado (inovação).
As melhores empresas do mundo se dedicam a aplicar a inteligência
competitiva para ampliar sua competitividade e a sustentabilidade de seu modelo de
negócios. A seguir apresentamos um quadro comparativo entre os principais
concorrentes:
Figura 4 – Quadro Comparativo de Concorrentes
Concorrentes A Paulistinha A Diamantina
Localização
Shopping
Iguatemi
Shopping Iguatemi
Tempo de Atuação 25 anos 15 anos
Porte Médio Médio

Pontos Fortes
Imagem da
empresa sólida
Facilidade de
acesso
Pontos Fracos
Bancos de dados
incompletos e
desatualizados
Recursos
financeiros
limitados
Fonte: elaboração própria (2013)
2.4 ANÁLISE DE MERCADO FORNECEDOR
(Disponível no site o Código de Consumidor art.3º) Fornecedor é toda pessoa
física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes
despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção montagem, criação,
construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização
de produtos ou prestação de serviços.
O relacionamento da “Loja a Idade de Ouro” com seus fornecedores de
produtos e serviços são pautados por política específica, que reflete e dissemina os
valores e a cultura corporativa da nossa loja – profissionalismo, ética, transparência
e responsabilidade socioambiental. Além de observar os critérios relacionados à
economicidade, ao atendimento à legislação, à qualidade dos produtos e serviços e
na confiabilidade dos prazos de entrega. Os contratos firmados com os
fornecedores, além disso, determinam a exigência de cumprimento de todas as
obrigações trabalhistas.
(KOTLER, 2000, p.59) “A proposta de calor de uma empresa é muito mais do
que se posicionar em um único atributo; é uma declaração sobre a experiência
resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o
fornecedor. A marca deverá representar uma promessa relativa à experiência total
resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não cumprida,
depende da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de valor. O
sistema de entrega de valor inclui todas as experiências de comunicação e canais
que o cliente terá a caminho da obtenção da oferta.”
A NBR ISO 9001: 1944 em seu reajuste 4-6.2 estabelecem que o fornecedor
deva avaliar e selecionar subcontratos (fornecedores) com base na capacidade
destes para atender aos requisitos específicos com garantia de qualidade.

A seleção de fornecedores não é uma tarefa fácil para a empresa, mas foi
demonstrando que cuidados essenciais, quanto ao fornecimento de componentes e
serviços, são muitos mais vantajosos do que procurar corrigir os defeitos
encontrados durante o processo produtivo ou gerenciar problemas sistemáticos de
prazos de entrega. O processo de seleção de fornecedores devem seguir alguns
passos essenciais:
 Pesquisar fornecedores potenciais;
 Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores;
 Avaliar e selecionar os fornecedores;
 Cadastrar os fornecedores selecionados;
 Acompanhar o desempenho do fornecimento;
 Fazer parcerias com fornecedores.
A escolha dos fornecedores tem grande importância no planejamento da
empresa. É preciso descobrir quem são, onde se localizam os fornecedores e quais
são os mais adequados para o seu negócio.
Por outro lado, obter boas condições de compras depende de negociação
permanentemente com os fornecedores e ter atenção às oportunidades. Quanto
mais tempo você ganhar para pagar o fornecedor, melhor para seu caixa.
Devido ao tipo de público que buscamos atingir com nosso empreendimento,
é de extrema importância que todos os acessórios saiam de nossa loja, e
principalmente de ótima qualidade sempre visando à satisfação do cliente, para que
isso ocorra é importante que nos forneça os produtos no prazo combinado e com
pagamento cabíveis.
Os nossos fornecedores são de vários estados, com representantes de
diferentes marcas, as compras podem ser realizadas por internet e telefones. Em
relacão ao prazo de pagamento, percebemos que o mercado em geral trabalha com
prazos de 30, 60, 90 dias. Os produtos a serem pagos a vista tem um desconto de
5% ou mais a depender da quantidade de produtos.
O prazo de entrega vária de uma semana a um mês dependendo de onde
solicitamos, e se a entrega foi programada. A escolha de um fornecedor pode
depender de aspectos individuais a considerar, tais como: pontualidade nas
entregas, qualidade do produto, preços competitivos, antecedentes estáveis, bons

serviços prestados, cumprimento de promessas e prazos, apoio técnico e
informação no acompanhamento dos produtos.
Assim optamos por trabalhar com fornecedores sempre de primeira linha com:
 A Palmilha Sefax - foi fundada em 1993 na cidade da França São
Paulo. Fabricantes de palmilha e talonetas de montagem para
calçados, buscando um progresso de melhoria contínua na qualidade
total dos produtos. Na sua produção sempre usando a tecnologia
avançada com maquinários modernos, matérias prima qualificada e
colaboradores treinados e capacitados, sempre buscado produzir com
qualidade seus produtos.
 A Indaiá Indústria de Bengalas e Muletas - vem desde 1944, de
geração em geração, sempre priorizando a qualidade, com matérias
primas selecionadas e mão de obra especializada na linha de
fabricação, os produtos vem adaptando-se ás tendências. A Indaiá
Bengalas possui todas as certificação do IBAMA (Instituto Brasileiro do
Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis) e ANVISA (
Agência Nacional de Vigilância Sanitária) para seu funcionamento.
 Vital Procifar - tem 30 anos no mercado, na distribuição de produtos
hospitalar. Tendo como base um bom relacionamento de respeito e
visando a satisfação dos clientes. Para atender a área hospitalar
desenvolveu uma infraestrutura diferenciada dessa linha otimizando e
viabilizando os serviços.
A seguir apresentamos um quadro comparativo entre os principais fornecedores:
Figura 5 – Quadro Comparativo de Fornecedores
Fornecedores
Indaiá Bengala e Muletas
Palmilhas Sefax LTDA
Vital Procifar
Localização
Rua Eduardo Borsari, 1225,
Distrito Industrial - Indaiatuba
SP
Avenida Dom Pedro º
1340 - Jardim Petráglia
Rua Jorge
Novis, 316 - Vila
Laura, Salvador
- BA, 40270-370

Prazo de Pagamento 30 /60 / 90 dias 30 /60 / 90 dias 30 /60 / 90 dias
Condição de
Entrega
Todas as entregas devem ser
realizadas livres de qualquer
despesa, no endereço da Loja
Idade de Ouro.
Elas serão imperativamente
acompanhadas da nota fiscal.
A embalagem das
mercadorias é de
responsabilidade do
fornecedor
e deve permitir, sem
danos, seu
transporte,
manipulação e
armazenamento. A
mesma deverá
igualmente ser
adequada às eventuais
restrições de utilização
pela
Loja Idade de Ouro.
Além disso, a
Loja Idade de
Ouro reserva-se
o direito de
requerer ao
Fornecedor
uma
intervenção
imediata em
local por ela
indicada, no
caso em que o
fornecimento
entregue não
seja satisfatório
.
Impostos
IPI – Imposto sobre Produtos
Industrializados
IPI IPI
Frete
ICMS – Imposto sobre
operações relativas à
Circulação de Mercadorias e
sobre prestações de Serviço.
ICM ICM
Contatos / Email
(19) 3935-9191 (91) 3935-9046
vendas@indaiabengalas.com.br
(16) 3727-3727 (16)
9126-7378
compras@sefax.com.br
(71) 3241- 3595
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA
A análise estratégica faz parte integrante das organizações e engloba o
pensamento estratégico, a análise do meio envolvente e a análise da própria

organização. O objetivo é entender a posição estratégica da organização através da
identificação do panorama das influências chave no presente e futuro , bem como
equacionar as oportunidades proporcionadas pelo ambiente e entender as
competências da organização.
Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários
significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do
desenvolvimento da Administração Estratégica. Dos conceitos de estratégia, um dos
mais utilizados é o de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), que a definem como
“planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e
os objectivos gerais da organização.”
E segundo (DORNELAS 2000). A análise estratégica de mercado pode ser
conceituada como o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus
concorrentes e quando à empresa conhece, em dados e informações, o mercado
onde atua, conhecendo de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra.
O Mercado requer de nós uma nova postura, e, as empresas têm canalizado
seus esforços para reduzir custos, bem como investido em melhorias operacionais
visando á qualidade total, procurando suprir todas as necessidades, desejos e
expectativas dos clientes.
3.1 VISÃO
Ser a loja que melhor atenda e satisfaça as necessidades de produtos e auto-
realização à terceira idade no bairro do Comércio e toda a Bahia.
3.2 MISSÃO
Garantir a excelência na venda de produtos para a terceira idade,
maximizando valor e formando solidez no negócio, no respeito e na dedicação total
aos nossos clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros.
3.3 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
A estratégia da empresa é definida através da análise do produto/ mercado
em que a empresa vai competir do investimento, da competência distintiva, da

vantagem competitiva, dos objetivos estratégicos, da afetação dos recursos entre as
diferentes SBU- Strategic Business Unit.
Uma orientação para o produto leva a olhar apenas para o produto em si,
físico, e para os mercados servidos. De fato, o produto é apenas o resultado da
aplicação de determinadas capacidades para a satisfação de necessidades dos
consumidores. Na prática, estas necessidades podem ser servidas de diferentes
formas; é a identificação destas formas que pode preparar a empresa para
alterações na procura - portanto, uma orientação para o consumidor.
Com o objetivo de melhor situar nosso leitor a respeito de nossos negócios,
estamos apresentando a seguir um quadro de caracterização de nossos negócios:
Figura 6 – Quadro de Caracterização de Negócios
Negócio
Genérico:
Categoria
genérica de
serviço
Artigos de presentes e
produtos de
necessidades
Definição do
negócio:
Negócio básico/
essencial
Viver a Vida com
conforto!
3.4 ANÁLISE DO AMBIENTE
A análise do ambiente organizacional procura explicar os efeitos do ambiente
futuro nas organizações. O entendimento das transformações ambientais é uma
peça chave para a realização de um plano estratégico, pois esta terá maior
possibilidade de antecipar as oportunidades e ameaças e as forças e as fraquezas
que irão afetar a empresa no cumprimento da sua Missão.
Na análise ambiental, as técnicas de cenário procuram trabalhar a intuição de
uma forma estruturada. Existem diferentes formas de se desenvolver a análise de
cenários, inclusive há quem chame de cenário qualquer tipo de projeção do futuro.
A análise do ambiente organizacional constitui-se uma importante ferramenta
para o desenvolvimento do planejamento estratégico que por sua vez tem se

mostrado como uma área da administração, que deixou de ser privilégio de poucas
organizações para se tornar parte do dia-a-dia inclusive de organizações.
Definimos a seguir esses fatores:
1) Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se forem
aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.
Devido o crescimento da população de terceira idade cria-se a
oportunidade de novos negócios e crescimento de vendas de produtos e
serviços para sênior.
Mesmo com o setor em crescimento o Brasil não tem dado o devido
foco a este público, então percebemos a necessidade em oferecer artigos de
presentes e produtos de necessidades para este público que precisa de maior
conforto para essa fase de vida, e o mercado na Bahia não o oferece.
O público da terceira idade está passando de minoria a um grupo
bastante significante. Para conseguirmos uma fatia desse mercado promissor
adequamos e desenvolvemos estrategicamente produtos e serviços conforme
demandas e desejos desse público- alvo.
2) Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.
A entrada de novos concorrentes pode gerar uma guerra de aumento
de capacidade, ou seja, um querendo suplantar o outro devido o crescimento
na área da terceira idade.
3) Forças são características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que podem
ser potencializadas para aperfeiçoar o desempenho da empresa.
O local é de fácil acesso aonde à população vem crescendo e o
comércio aumentando, mas não existe nenhum concorrente direto ou indireto
neste bairro. A loja ambiente climatizado, onde possui rampas que facilita a
locomoção para os idosos. Por termos o conhecimento de ser um ambiente
pouco competitivo, resolvemos investir profundamente em artigos e produtos
de necessidade para a terceira idade, capacitando os nossos funcionários
para melhor atende-los, o que nos torna forte no mercado.

4) Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que
devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu
desempenho. Recursos tangíveis - Desvantagem interna da empresa em
relação aos concorrentes como marca fraca; dificuldade em encontrar
fornecedores para alguns produtos; capacidade de obter capital.
Com o Objetivo de melhor esclarecer aos leitores do Plano de Negócio
a nossa análise ambiental, que estará baseada na matriz SWOT,
apresentamos nos sub-itens a seguir a análise ambiental dividida em análise
do ambiente externo, que subdividimos em ambiente externo macro e micro, e
ambiente interno.
3.4.1 Ambiente Externo Macro
Figura 7 – Quadro de Oportunidade x Ameaças (Macro)
Variáveis Oportunidades Ameaças
Meio Político-
Legal
As regulamentações
legais de impostos ao
negócio para proteger as
organizações quanto ao
consumidor.
Decorrentes de algumas
decisões políticas de
critérios adotados pelo
governo pode-se criar a
instabilidade
constitucional do país.
Tecnológico
A tecnologia está
presente neste setor da
terceira idade em que as
pesquisas vêm
colaborando para o
desenvolvimento de
novas técnicas e novos
produtos.
Alto investimento na
tecnologia é indispensável
para que a empresa se
mantenha viva no
mercado global.
Sociocultural
A cultura influencia nos
desejos, no
comportamento e no
poder de compra das
pessoas.
Nossos concorrentes
conhecem os seus
consumidores como um
todo, sabe seus
costumes, crenças e
valores individuais.

Econômico
O setor direciona o
mercado alvo que
pretendemos atingir,
desta forma avaliamos
as tendências na
distribuição de renda.
Devido ao crescimento da
população idosa registra-
se um aumento de
empresas querendo atuar
neste ramo.
Demográfico
O fator de crescimento
no decorrer dos anos da
população idosa no
Brasil.
Devido ao crescimento
desta população,
facilitando para a entrada
de novos concorrentes.
3.4.2 Ambiente Externo Micro
Figura 8 – Quadro de Oportunidade x Ameaças (Micro)
Variáveis Oportunidades Ameaças
Consumidores
Pessoas que buscam no
momento adquirir bens ou
serviços da empresa. Ela
se torna importante, pois,
determina o sucesso da
empresa.
Sem clientes, nenhuma
organização poderá
sobreviver, além disso,
seus valores e
preferências tendem a
mudar com o tempo e as
organizações precisam se
adequar.
Concorrentes
Alcançar vantagens,
estratégicas, posicionando
suas ofertas contra as de
seus concorrentes na
cabeça dos consumidores.
Existência de uma
empresa similar à nossa
que satisfaça as
necessidades dos
clientes.

Fornecedores
Oferecer os maiores
prazos para pagamentos.
Aumento dos custos de
suprimentos pode forçar
também o aumento de
preços, prejudicando
assim o volume de
vendas da empresa.
Bancos
Disponibilidade de
empréstimos bancários
para financiar a compra de
estoque e equipamentos,
bem como para obter
capital de operação e
recursos para expansão
dos negócios.
Os empréstimos
bancários são muito
difíceis de obter, a menos
que a empresa tenha um
histórico substancial ou
garantia valiosa como o
imobiliário.
3.4.3 Ambiente Interno
Figura 9 – Quadro de Pontos Fortes x Pontos Fracos
Variáveis Pontos Fortes Pontos Fracos
Recursos Físicos
Tecnologia de
ponta.
Recursos
Humanos
Profissionais
capacitados e
qualificados para
o atendimento
ao idoso.
Produção e
finanças
Capital
disponível
necessário para
investimento da
abertura da
empresa
Caixa insuficiente
para o capital de giro
da empresa
Marketing
Motivação e
treinamento que
serão oferecidos
aos funcionários
tornando-os
hábeis para o
atendimento.
Investir mais no
marketing interno
para que possa
atender com eficácia
e eficiência o cliente
externo.

3.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS
Objetivos e metas deve estar contido no planejamento de uma organização
de grande, médio ou pequeno porte, sendo fundamental para o desenvolvimento e o
planejamento estratégico. Objetivos são entendidos por resultados quantitativos e
qualitativos desejado por uma empresa, já metas são resultados quantitativos
mensuráveis a se realizarem em um prazo estipulado especificamente.
As metas e os objetivos se tornam mais fácil de ser executados e planejados
quando são estabelecidos no prazo determinado e quantificam os resultados
desejados, visando sempre atender as necessidades da empresa.
Sendo um dos nossos principais objetivos que o mercado nós conheça como
uma loja que ofereça e atenda as necessidades da terceira idade tendo um fácil
acesso e como meta, que isso ocorra em um curto prazo. A seguir estaremos
apresentando um quadro com nossos objetivos e metas.
Figura 10 – Quadro de Objetivos e Metas
OBJETIVO: Tornar a empresa um referencial na área de atendimento à terceira idade,
fidelizando clientes e consolidando a presença da empresa no mercado e assim
aumentando sua rentabilidade até 2016.
Marketing Finanças Recursos Humanos
Metas Metas Metas
1º ANO
Panfleto
Carro de som Ponto de equilíbrio
06 funcionários
contratação
treinamento
2º ANO
Rádio
Internet
Retorno dos
investimentos
12 funcionários
contratação
requalificação
3º ANO
TV
Outdoor
Lucratividade de 25%
do negócio
20 funcionários
contratação
treinamento
especialização

3.6 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Através da ferramenta de análise estratégica, matriz swot, verificamos na
empresa “A Idade de Ouro” que relativo ao ambiente interno podemos destacar as
forças de uma boa localização e visibilidade, com uma estrutura bem conservada e
fraquezas do caixa insuficiente para o capital de giro da empresa. relativo ao
ambiente externo também destacamos as oportunidade mercado em crescimento e
as ameaças pela existência de uma empresa similar à nossa e alto investimento
em tecnologia da empresa concorrente sendo todos esses itens destacados
relevantes para definição da estratégia genérica a ser implementada. Importante
acrescentar que procuramos relacionar essas informações com a visão e missão da
empresa e em paralelo também consideramos os nossos objetivos e metas.
Portanto após a análise dessas variáveis escolhemos utilizar a estratégia de
crescimento e desenvolvimento. A seguir apresentamos o quadro das disposições
das estratégias referente as variáveis ambientais e realçamos a nossa escolha.
Figura 11 – Quadro de Disposições Estratégicas X Variáveis Ambientais
Mercado
Produtos ou Serviços
Financeiro
Capacidade
Estabilidade
Diversificação
Estabilidade
Nicho
Especialização
Inovação X
Internacionalização
Parceria (joint Venture)
Expansão
Redução de Custo
Desinvestimento
Liquidação do Negócio
Ambiente Externo
A
M
B
I
E
N
T
E
I
N
T
E
R
N
O
Po
nt
os
Fo
rte
s
P
on
to
s
Fr
ac
os
AmeaçasOportounidades
MANUTENÇÃO
cr
eS
Cc
cc
I
M
x
E
N
xx
xx
xx
xx
T
O
DESENVOLVIMENTO
SOBREVIVÊNCIACRESCIMENTO
X
DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO
SOBREVIVÊNCIA
P
.
F
O
R
T
E
S
P
.
F
R
A
C
O
S
AMEAÇASOPORTUMIDADES
ES
AMBIENTE EXTERNO

Empresas que procuram novas oportunidades no mercado em que atuam se
projetam na busca de inovações e nas tentativas de minimizar ameaças e
incertezas. Essas organizações, segundo Maximiniano(2007), são vistas por seus
concorrentes como empresas de perfil criativo e desafiador. Com base nas
pesquisas e por se tratar de uma empresa inovadora, utilizamos a estratégia de
crescimento, pois os produtos voltados à comodidade da terceira idade têm grandes
chances de oportunidades de negócios, tratando-se efetivamente de um mercado
promissor cujo crescimento é tendência para o futuro.
Um ponto fraco que atinge a Loja Idade de Ouro é a alta carga tributária que
encarece os nossos produtos e também a falta de capital de giro pra poder financiar
o cliente, já que os clientes de hoje são acostumados a comprar parcelado.
A empresa “A Idade de Ouro” procurou inovar, antecipando-se aos
concorrentes ao ofereçer presentes e produtos específicos para a terceira idade de
acordo com o aumento da população sêniores que está em crescimento.
3. 7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para realizar um bom planejamento estratégico é primordial a identificação
dos fatores críticos para o sucesso da empresa, dessa forma, pode-se canalizar a
“energia” utilizada em cada ação estratégica para maximizar o resultado. Para
identificarmos os nossos fatores de sucesso estaremos fazendo uma análise.
Os fatores crítcos de sucesso de qualquer organização devem satisfazer três
critérios genéricos: aplicabilidade a todos os concorrentes, relevância decisiva e
possibilidade de controle pela empresas.
Percebemos que a nossa loja “Idade de Ouro” compete com três fatores críticos:
 Flexibilidade
 Customização
 Atendimento
3.8 VANTAGEM COMPETITIVA
A Vantagem Competitiva é o que faz a sua oferta ser escolhida pelos seus
clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponveis no seu mercado de atuação.

Segundo Porter (1989) a Vantagem Competitiva advém do valor que a
empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto
a formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta
dificilmente poderá criar condições, ao mesmo tempo, para responder a todas as
necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando à
empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa. Há duas maneiras de se
ter uma vantagem competitiva: ser único (a melhor) ou ser diferente (a mais comum).
O termo “Reconhecimento” refere-se a você ter um serviço único ou diferente
para seus clientes, refere-se a você produzir um serviço ou produto com
caracteristicas que levam o cliente a comprar de você e não dos concorrentes.
A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes, não basta ser
diferente, precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. A empresa
precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem competitiva para
os clientes de forma constante e consistente.Se a empresa não possui os recursos,
ou não tem alguma capacidade necessárias, a vantagem competitiva terá vida curta.
Para trabalhar com “reconhecimento” diferencial ou vantagem competitiva,
são necessárias quatro passos a serem praticados sempre, continuamente:
 Fique de olho na concorrência, pois para se ter e manter uma vantagem
competitiva é preciso ser único ou diferente como a loja “Idade de Ouro”,
mas, para obtermos essa garantia é necessário ficar de olhos bem
abertos sobre os concorrentes. Se possível ter amigos ou conhecidos de
confiança que sejam clientes dos seus mais importantes concorrentes
para detectar antecipadamente possíveis diferenciações, cópias ou
substituições que estejam sendo preparadas por eles.
 Faça a diferença, pois só há três maneiras de sua empresa atuar e se
manter no mercado: cópiar, inovar ou relacionar.
 Quando você atua na inovação, na melhoria contínua do seu diferencial,
você busca manter a distância dos seus concorrentes, ou amplia essa
distância.
 Se você é único na sua oferta ao mercado, se só você oferta esse
serviço ou produto, ou caracteristica destes, é porque você foi um
revolucionário. Após a sua revolução voçê pode melhorar continuamente
o seu serviço e cair na inovação, ou providenciar uma nova revolução.

Após pesquisa e estudo da Vantagem Competitiva identificamos que não
temos concorrentes diretos, pois a cidade do Salvador não possui uma loja
específica de presentes relacionados com produtos de necessidade para terceira
idade. Outra importante força competitiva de nossa empresa é que os turistas da
terceira idade encontrarão o diferencial no Porto de Salvador e a equipe gerencial,
contando com quatro formandos em Administração.
3.9 TERCEIRIZAÇÃO
A tercerização é uma prática que visa a redução de custo e o aumento da
qualidade, podendo ser usada em uma larga escala por grandes organizações,
pequenas e médias empresas podendo se beneficiar muito com essa prática, uma
vez que elimina burocracias internas com as atividade- meio. O processo de
terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de
interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-
fim. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da
organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados
satisfatórios. Além de permitir à empresa maior competitividade no mercado interno
e externo.
Segundo o professor Sérgio Pinto Martins em sua obra jurídica "A
Terceirização e o Direito do Trabalho", 8º edição, p.16, onde afirma: "No Brasil, a
noção de terceirização foi trazida por multinacionais por volta de 1950, pelo interesse
que tinham em se preocupar apenas com a essência do seu negócio. A indústria
automobilística é exemplo de terceirização, ao contratar a prestação de serviços de
terceiros para a produção de componentes do automóvel, reunindo peças fabricadas
por eles e procedendo à montagem final do veículo".
A Terceirização de Serviços é uma realidade nas grandes e pequenas
empresas. O sistema estabelece uma relação de parceria entre empresas ou entre
uma empresa e profissionais, permitindo que cada um se concentre na sua atividade
principal. O resultado é um produto ou serviço de qualidade, por isso, a terceirização
de serviços é uma tendência que não tem retorno e começa a proliferar
em empresas de vários segmentos.
A terceirização é uma tendência comportamental dos profissionais que
vendem o seu talento e a sua experiência sem ter ligação orgânica com a empresa,

além de atender às necessidades de rapidez e de flexibilidade das empresas.
Quando o empresário precisa desenvolver um produto específico para lançar no
mercado ele aciona os terceiros, o que lhe dá mais agilidade.
Após a analise das vantagens e desvantagens da tercerização a loja “A Idade
de Ouro” irá contratar os serviços de contabilidade e os serviços juridicos, por ser
uma área de grande complexidade e por representar grande risco, é fundamental
que se tenha equipes de profissionais especializados trabalhando e evitando que
pequenos deslizes se tornem grandes despesas.
Com custos mais baixos, as empresas contam com uma estrutura já montada
e têm à disposição os serviços contábeis tradicionais e profissionais capacitados a
orientar os empresários em questões gerenciais, relacionadas à formação de preço
do produto e investimentos.
A terceirização de atividades jurídicas pode permitir à organização a
exploração de novos mercados e áreas que não seriam alcançadas sem a
participação de "prestadores especializados", além de possuir um importante papel
na economia global. Muitas empresas têm escolhido a terceirização das atividades
jurídicas, o que tem permitido às organizações uma gestão de seus negócios com
uma maior eficiência e com um custo reduzido. Ao optar pela terceirização de
serviços jurídicos, as organizações devem considerar suas necessidades gerenciais
e administrativas, avaliando como a terceirização irá contribuir com a valoração da
empresa.
4 A EMPRESA
Este tópico irá apresentar um breve resumo da nossa empresa, Descrevendo
os aspectos mais importantes, dentre eles: os aspectos legais que afetam
diretamente a nossa empresa e o tipo de estrutura que será elaborada.
Enfatizaremos também as características únicas de nosso negócio que tem o intuito
de promover benefício aos clientes.

4.1DESCRIÇÃO LEGAL
A seguir apresentamos três quadros:o primeiro apresenta a empresa, o
segundo demonstra quais são as características principais do contrato social e o
terceiro quais são as obrigações empresariais que nossa empresa está submetida.
Figura 12 – Quadro de Apresentação da Empresa
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social:
COMÉRCIO DE PRODUTOS PARA SENIORES
LTDA.EPP
Nome Fantasia: “A Loja a Idade de Ouro”
Endereço: Av da França, Comércio, salvador BA
Telefone: 71 3333-2020
Site: www.loja a idade de ouro.com.br
E-mail: alojaaidadede ouro@gmail.com
Tipo de Empresa: COMÉRCIO
Qt de funcionários: 2
Porte da empresa: EMPRESA DE PEQUENO PORTE
CNAE/IBGE: 5249 – 3
Figura 13 – Quadro de Apresentação das Características do Contrato Social
Objetivo Social
Revenda de presentes e produtos de necessidades para terceira
idade.
Duração Indeterminado
Tipo Administração Individual
Capital Social
R$ 160.000,00
Sócios
Nº de
Quota% Capital$
Ana Paula 15% R$ 24.000,00
Carmem Lucia 30% R$ 48.000,00
Daíze 30% R$ 48.000,00
Renata 25% R$ 40.000,00

Figura 14 – Quadro de Apresentação de Obrigações Empresariais
OBRIGAÇÕES EMPRESARIAIS
 Geral
● Contrato social

Trata de documento jurídico para abertura de
uma empresa, quando há sócios fazendo parte de
uma nova organização, e para que esta seja
estipulada com segurança para ambas as partes com
relação a investimento, ganhos a serem divididos,
cargos a serem nomeados entre outros quesitos.
Em Anexo
● Contabilidade
Elaboração dos atos constitutivos, livros contábeis
(Razão, Diário e Balanço), enquadramento na
legislação tributária e contábil pertinente ao negócio.
 Registro
Está sujeita as exigências legais dos órgãos governamentais:
● Junta Comercial Registro comercial
● Receita Federal
Registro no cadastro Nacional de pessoas jurídicas –
CNPJ
● Prefeitura Obtenção TVL e Alvará de funcionamento
 Legislação
● Micro e pequenas empresas Lei Complementar nº 123/2006
Estabelece normas gerais relativas ao tratamento
tributário diferenciado e favorecido a ser dispensado às
microempresas no âmbito da união, do Distrito Federal e
dos municípios, mediante regime único de arrecadação,
inclusive obrigações acessórias.
● PROCON Código de Defesa do Consumidor
Regula a relação de consumo em todo território brasileiro,
na busca de equilibrar a relação entre consumidores e
fornecedores.
● Trabalhista Consolidação das leis Trabalhistas - CLT.
 Enquadramento tributário
● Regime tributário simples
nacional IRPJ, IPI, CSLL, COFINS, PIS, INSS, ICMS e ISS
● A Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica - DIPJ - é uma
obrigação tributária acessória, exigida anualmente de todas as pessoas jurídicas e
equiparadas
 Trabalhistas e previdenciária
● As principais rotinas trabalhistas e obrigações previdenciárias das empresas:
Registro de Empregados;pagamento salarial,Recolhimento de contribuições e cumprimento de
obrigações junto ao INSS, FGTS e Sindicatos;Apresentação de informações ao Ministério do Trabalho e
Emprego em formulários como CAGED - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados,RAIS -
Relatório Anual de Informações Sociais;Mapa de Avaliação Anual dos Dados Atualizados de Acidentes
do Trabalho.
4.2HISTÓRICO
“A Loja Idade de Ouro” é um espaço privilegiado para a população da terceira
idade, nasceu inspirada pela leitura da revista PME para elaboração do Plano de

Negócio, descobrimos um tema interessante sobre “Longevidade” conhecida como
“a melhor idade”, e identificamos que o mercado está em expansão, mas não se dá
a devida atenção a esta nova geração acima de 60 anos, ao qual percebemos a
necessidade a atender esse público com o propósito de ajudar a solucionar os
problemas de segurança e desconfortos comuns nesta idade.
A nossa filosofia é melhorar o conforto e a qualidade de vida das pessoas
idosas, através dos nossos produtos e sendo para os nossos clientes, parceiros e
para a comunidade em geral a referência de produtos para terceira idade em
salvador. Os idosos estão mais ativos, sentindo a juventude à flor da pele, com
disposição de viver a vida bem e realizados e a nossa loja “A Idade de Ouro”
desempenhará esse papel para sociedade Soteropolitana ao ensinar, facilitar e
ajudar os idosos e seus familiares a encarar esta etapa da vida como sendo tão
bonita rica e com tanta satisfação como qualquer outra etapa anterior.
A nossa grande variedade de produtos (superior a 50 produtos) tem a
finalidade de oferecer soluções a pequenos e grandes problemas da vida
quotidiana.
“A Loja a Idade de Ouro” conseguirá, assim, atender as carências da
população sênior, com os artigos de presentes e produtos de necessidades da
terceira idade, assumindo-se como um elemento facilitador para as famílias que,
frequentemente, são confrontadas com situações de dependência, total ou parcial
dos seus idosos, e que necessitam de cuidados e produtos específicos para que
seja possível (Viver a Vida com Conforto e Qualidade Devida!)

4.3FOLHA DE APRESENTAÇÃO /LOGO MARCA
“A Loja a Idade de Ouro” – Artigos para Presentes e Produtos de Necessidades
Rua Av da França, Comércio
(71) 3333-2020
Bairro: Comércio / Salvador-BA
www.loja a idade de ouro.com.br
Loja a idade de ouro@gmail.com
Fonte: Adaptado na Logomarca gratuita (2013)
Ana Paula Véras, Supervisora de Atendimento ao Cliente
Rua Dois de Fevereiro, 18
Cidade Nova -Salvador-BA
Carmen Lúcia, Gerente de vendas
Rua Batista Machado, 64
Plataforma – Salvador – BA
Daíze Freitas, Gerente de Gestão de Pessoas
Rua Nova Malhada, 36
Periperi – Salvador - BA
Renata Melo, Gerente Financeiro
Rua 2º Travessa 9 de março, 12
Periperi – Salvador - BA
Este Plano de Negócios foi elaborado em abril de 2013 por Ana Paula Véras, Carmen Lucia, Daíze Freitas e
Renata Melo.

4.4ESTRUTURA ORGANIZACIONAL/ORGANOGRAMA
A estrutura organizacional será composta por quatros sócios, Ana Paula,
Carmen Lucia, Daíze Freitas e Renata Melo, dois vendedores e contamos com os
serviços de terceirização de Contabilidade e Advocacia . A seguir apresentamos o
Organograma para melhor visualização da estrutura organizacional da empresa.
Figura 15 – Organograma da empresa “A Idade de Ouro”
4.5CORPO FUNCIONAL/DIVISÃO DE CARGOS E RESPONSABILIDADES
A seguir apresentaremos dois quadros: o primeiro com a equipe gerencial que
será responsável pelo projeto e o segundo com os cargos e as características que
serão necessárias para os colaboradores que irão formar a equipe operacional.
Figura 16 – Quadro da Equipe Gerencial
Nome Cargo Atribuição Responsabilidade Formação
Ana
Paula
Supervidora de
Atendimento ao
cliente
Atender os
clientes em suas
necessidades
imediatas.
Vendas diretas
Formandos
em
Administração
de Empresas
Carmen
Lucia
Gerente de
vendas
Acompanhar o
desenvolvimento
da equipe de
vendas
Gerenciar a
empresa
Formandos
em
Administração
de Empresas.

Daíze
Freitas
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerir folha de
pagamento;
definir normas
relativas às
informações
cadastrais da
empresa
Administrar os
comportamentos
internos e
potencializar o
capital humano.
Formandos
em
Administração
de Empresas.
Renata
Melo
Gerente
Financeiro
Gerar folha de
pagamento;
fazer planilha de
compras; enviar
extrato
bancários.
Monitorar as
atividades
financeiras.
Formandos
em
Administração
de Empresas
Figura 17 – Quadro da Equipe Operacional
Cargo Atribuição Responsabilidade QT Requisitos
Vendedor
Abordagem; atendimento
planejamento e
organização das vendas;
organização de estoque.
Manter a loja
limpa e
arrumada.
2
2º grau
completo e 6
meses de
experiência
em vendas.
4.6 SISTEMA GERENCIAL
Um administrador, precisa entender o papel dos diversos tipos de Sistemas
de Informação nas empresas hoje, que são necessários para apoiar a tomada de
decisões e atividades de trabalho existentes nos diversos níveis e funções
organizacionais, sejam elas desktop ou via web. Eles provocam mudanças
organizacionais e administrativas trazendo desafios para administração, como
Integração que é obter vantagens com sistemas que integrem diversos níveis e
funções organizacionais possibilitando troca de informações entre diversos setores,
este é o principal desafio, pois é o administrador que identifica quais setores
precisam estar interligados.
A TI (Tecnologia da Informação) inovou o mundo dos negócios. Os processos
empresariais precisam ser dotados de confiabilidade, eficiência e eficácia e são

utilizadas para melhorar o desempenho das atividades da empresa, e por
consequência apoiar os processos empresariais.
A busca pela solução dos problemas conduz os gestores a unir as partes que
compõem a organização para formar um sistema que dará condições para
administrar o todo. Analisando por esse ângulo a empresa “A Idade de Ouro” optará
um por um Sistema Integrado de Gestão (SIG) também é conhecido como
Enterprise Resource Planning (ERP) da empresa Conta Azul (2013), pois segundo a
mesma este é o melhor sistema de gestão de informação online para micro e
pequenas empresas que integram dados e processos de uma empresa: estoque,
vendas, cadastro de clientes, em um único local. “A Loja Idade de Ouro” estará
adquirindo este software que ajudará no setor financeiro por um preço acessível de
R$ 195,90/mês e auxiliarão os gestores no planejamento, controle e tomadas de
decisões no dia a dia da organização. Permite também que o gestor visualize por
completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de
seus negócios de forma inteligente e segura.
Vejamos o que este sistema de controle da Conta Azul tem a oferecer:
Fluxo de caixa; Contas a pagar; Contas a receber; Propostas comerciais;
Pedidos de vendas; Vendas; Estoque; Compras; Nota fiscal de entrada; Relatórios;
Segurança SSL; Suporte telefônico gratuito; Backups automáticos; Até 100 usuários,
Emissão ilimitada de notas fiscais eletrônicas; emissão ilimitada de boletos
bancários. Cancele a qualquer hora.
4. 7 PARCEIROS ESTRATÉGICOS
Aliança estratégica trata-se de uma ligação baseada na igualdade e na
partilha de competências e visa criar uma relação de confiança que obedece a uma
estratégia comum. É uma estratégia de negócios especialmente adequada para as
pequenas e médias empresas que têm de lutar contra os gigantes do mercado.
Sabemos que fazer alianças estratégicas é um importante passo para o
crescimento de um negócio. Um parceiro poderá ajudar a conquistar e ter clientes ou
aumentar o valor da sua oferta. Ele também pode diferenciar sua empresa da
concorrência e ajudá-la a inovar em produtos, serviços, modelos comerciais ou no
atendimento.

Segundo o consultor Dagoberto Hajjar muitas empresas confundem parceiros
com fornecedores, o fato de você comprar ou representar os produtos de uma
empresa não significa que ele seja seu parceiro. “Parceiro é aquele que te ajuda a
vender, que tem sinergia com o seu negócio.”
Após exaustivas pesquisas não conseguimos visualizar um parceiro
estratégico para a empresa “A Idade de Ouro”, pois identificar, escolher e fazer o
primeiro contato com os potenciais parceiros é uma das fases mais difíceis da
criação de alianças, mas também uma das mais importantes. É essencial que as
empresas que procuram parceiros assumam uma posição proativa, que lhe permita
sondar quais os parceiros ideais, estudar os seus pontos fortes e fracos e as opções
que cada um deles tem para lhe oferecer.
4.8 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A Responsabilidade Social é um conjunto de conceitos e ações que contribui
para fazer um mundo melhor com a participação de todos e isto inclui toda e
qualquer atitude que tomemos para que este fim seja alcançado. Também diz
respeito ao cumprimento dos deveres e obrigações dos indivíduos e empresas para
com a sociedade em geral.
A Responsabilidade Social nunca se esgota, pois sempre há algo a se fazer,
ela é cultural, individual e corporativa. A ética é a sua base e se expressa através
dos princípios e valores adotados por cada um de nós, sendo importante seguir uma
linha de coerência entre ação e discurso, assumindo o papel de cada indivíduo,
como cidadão, na construção de uma sociedade livre, justa e solidária, em que cada
um tem uma responsabilidade social com a sua comunidade. A responsabilidade
social deixou de ser uma opção para tornar-se fator estratégico na política das
empresas.
A empresa “A Idade de Ouro” tem projetos que serão ofertados palestras para
o público da terceira idade, e ao perceber que a sua produtividade está diretamente
relacionada com o bem estar de seus colaboradores, investimos em cursos na área
de atendimento ao idoso, adotamos embalagens que causem menor impacto
ambiental, temos programas de incentivo à reciclagem e coleta seletiva, e economia
no consumo de papel, energia e água.

Plano de negócio daíze f reitas

Plano de negócio daíze f reitas

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (19)

Similaire à Plano de negócio daíze f reitas

Similaire à Plano de negócio daíze f reitas (20)

Plano de negócio daíze f reitas