1. CURSO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
MÓDULO 2. LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION
Índice temático del modulo
Unidad 1 Las personas
 Variabilidad humana
 Cognición Humana
 La motivación humana
 Clima organizacional
 Comunicación
 El comportamiento humano en las organizaciones
 Concepto del hombre complejo
Unidad 2 Las personas en las organizaciones
 Las personas y las organizaciones
 Reciprocidad entres individuo y organización
 Relaciones de intercambio
Unidad 3 Comportamiento de los grupos
 Definición y clasificación de los grupos
 Estrategia organizacional
 Cultura organizacional
 Estructura de los grupos
Unidad 4 Liderazgo
 Que es el liderazgo
 Transición en las teorías del liderazgo
 Teoría de los rasgos
 Teorías del comportamiento
 El gerente vs los subordinados

2. MÓDULO 2. LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION
UNIDAD 1 LAS PERSONAS
Para hablar del comportamiento organizacional tenemos que por naturaleza
hablar de seres humanos en su faceta de trabajadores, seres complejos, con
toda una serie de actitudes, acciones y reacciones al ambiente que se les
ofrece en las organizaciones; es cuando se deben hacer planteamientos
nuevos y replanteamientos para lograr proponer el mejor ambiente de trabajo
que invite a los empleados a dar lo mejor de su productividad. La persona es
de quien se debe estudiar el comportamiento y para hacerlo se deben tener en
cuenta una serie de factores de los cuales se plantean algunos a continuación
con la ayuda de los autores invitados.
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización
está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y
mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica
de las organizaciones y, en especial, de la ARH (Administración de Recursos
Humanos). La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las
personas como personas dotadas de características propias de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales) y las personas como recursos (dotadas de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).
La moderna ARH pretende tratar a las personas como personas y como
recursos organizacionales importantes, pero rompe la manera tradicional
de tratarlas únicamente como medios de producción, es decir, tratar a las
personas como personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace
muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos
productivos casi de la misma manera como si fueran máquinas o equipos de
trabajo, como meros agentes pasivos de la administración. Sin
embargo, esta manera estándar y retrógrada de ver a las personas provocó
resentimientos, y grandes conflictos sociales, además de un distanciamiento y
alienación de las personas respecto de sus tareas en la organización.

3. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y productividad que
fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y
a la dirección exclusivamente, y no a las personas. Esta situación condujo
a que los problemas fueran resueltos y cuestionados sólo por una minoría
que no tenía otra cosa qué hacer puesto que la gerencia y la dirección
constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la
organización. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados
y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La tendencia
actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la
organización, sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los
ejecutores. Además de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar con-
ciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y solución de problemas para
lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en la organización.
Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.
1. VARIABILIDAD HUMANA
El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida en
sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez más complejos y
dinámicos. De este modo, "las organizaciones son personas, las
organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los
gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y
los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los
gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de las
organizaciones.
Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona
es un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los
patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las
organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la
complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas
constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones,
particularmente, ARH. Pero si las organizaciones están constituidas por
personas y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación
no siempre es fácil de alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo
mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada

4. persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno
multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables.
Factores
internos
Factores externos
 Personalidad
 Aprendizaje
 Motivación
 Percepción
 Valores
 Ambiente organizacional
 Reglas y reglamento
 Cultura
 Políticas
 Métodos y procesos
 Recompensas y castigos
 Grado de Confianza
Figura 2.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento
humano
2. COGNICIÓN HUMANA
Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o
al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona
se ve y siente y percibe el mundo que la rodea. Es el conocimiento en que se
basa la creencia y la opinión personal respecto de sí mismo y del mundo
exterior. Dos teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento de las
personas: la teoría de campo, de Lewin, y la teoría de la disonancia cognitiva,
de Festinger. Ambas indican cómo funciona la cognición humana.
Teoría de campo, de Lewin
Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de dos factores
fundamentales:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos
coexistentes en determinada situación. Las personas se comportan frente a
una situación total (Gestalt) involucrando hechos y eventos que
conforman su ambiente.
La persona en la
organización
Comportamiento
de las persona en
la organización

5. 2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de
fuerzas en donde cada hecho o evento se interrelaciona de modo
dinámico con los demás para influir o dejarse influenciar por ellos. Este
campo dinámico produce el denominado campo psicológico de cada persona:
patrón organizado de las percepciones de un individuo, que
adapta su manera de ver y percibir las cosas al ambiente que lo rodea.
Ese campo psicológico es el espacio vital constituido por la persona
y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es el
ambiente relacionado con sus necesidades reales. Los objetos, las
personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente
psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La
valencia es positiva cuando los objetos, las personas o las situaciones
pueden o prometen satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa
cuando pueden o pretenden causar algún daño o perjuicio.
Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva
tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a
causarle repulsión y alejamiento. La atracción es una fuerza o
vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona o hacia la situación, en
tanto que la repulsión es la fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando
escapar del objeto, de la persona o de la situación. Un
vector tiende siempre a producir un "movimiento" en cualquier dirección.
Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre una
persona, el movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. En
algunas oportunidades, el movimiento producido por los vectores puede ser
contenido por una barrera (impedimento u obstáculo). En general, el
movimiento puede ser de acercamiento o de alejamiento. Según
la teoría de campo, el modelo de comportamiento humano puede representarse
mediante la ecuación:
C= f(P,M)
donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción
entre la persona (P) y su ambiente (M). En esta ecuación, la persona (P)
está determinada por las características genéticas y por las características
adquiridas mediante el aprendizaje a través del contacto con el ambiente.
La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e
interpretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona.

6. 3. LA MOTIVACIÓN HUMANA
La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin
un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
comprender el comportamiento de las personas, el concepto de motivación es
difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera
amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento
específico". Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que
proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema
de cognición del individuo. Krech, Crutchfíeld y Ballachey explican que "los
actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y
prevé)". Sin embargo, preguntarse por qué actúa de ésta o de aquella manera
corresponde al campo de la motivación. La motivación se explica en
función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por
palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatus y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Además, la
motivación establece una meta determinada, cuya consecución representa un
gasto de energía para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades
varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar
los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No
obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es
más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque
varíen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los
origina es el mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres
premisas que explican el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del
comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera
decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estímulos internos o externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe
una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está
dirigido u orientado hacia algún objetivo.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento .existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una

7. 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del
comportamiento.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es
espontáneo ni está exento de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito
o visible que lo explique.
LA PERSONA
Figura 2.4 Modelo básico de motivación
Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura 2.4 sea
el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente,
pues depende de la manera como se percibe el estímulo (que varía
según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades
(que también varían con la persona) y del conocimiento que posee
cada persona. La motivación de las personas depende fundamentalmente de
estas tres variables.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una
fuerza dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que
aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo
y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio
que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción
capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio.
Comportamiento
Estimulo
(Causa)
Necesidad
(Deseo)
Tensión
Inconformismo
Objetivo

8. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende,
descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad,
el organismo recobra su estado de equilibrio anterior,
su manera de adaptarse al ambiente.
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha
satisfecho. A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición
(refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la
necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no
causa tensión o inconformidad.
Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacional,
y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación (transferencia
hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frustración de la
necesidad en el ciclo motivacional, la tensión provocada por
el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que
impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en
el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante los
psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía indeferencia,
etc.) o bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe
frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la
satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse.
La figura 2.6 indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede
presentarse cuando, en vez del ascenso a un cargo superior,
se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo sitio de trabajo.
Figura 2.6 Ciclo motivacional con frustración o compensación
Fi
Equilibrio
interno
Estimulo
o
incentivo
Necesidad Tensión Frustración
Compensación
Barrera
Comporta
miento
derivado

9. La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que
equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el comportamiento
es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de
necesidades, a medida que van apareciendo.
Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con
las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la
jerarquía de las necesidades humanas.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow
Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que
los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su
motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su
interior. El individuo es consciente de algunas de esas necesidades; de otras,
no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, basada en la llamada
jerarquía de necesidades humanas.
Según Maslow las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide,
dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento
humano. En la base de la pirámide están las necesidades
más elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias), en
tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas (las
necesidades secundarias). La figura 2.7 ejemplifica esa distribución jerárquica.
Figura 2,7 Jerarquía de las necesidades según Maslow
Autorreali-
zacion
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades fisiológicas
Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias

10. 1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel más bajo de las
necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad
de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo
(contra el frío o el calor), o el deseo sexual (reproducción de la especie).
También se denominan necesidades biológicas o básicas, que exigen
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del
individuo. Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida
humana es una búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas
necesidades elementales, pero inaplazables. Monopolizan el
comportamiento del recién nacido y predominan en el adulto sobre las
demás necesidades humanas, cuando no se satisfacen. Son las
necesidades relacionadas con la subsistencia del individuo aunque son
comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de
satisfacción individual. Su principal característica es la premura: cuando
alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del
comportamiento de la persona.
2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier
peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección
frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda
de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de
estas necesidades. Surgen en el comportamiento humano cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Al igual que
aquéllas, también están estrechamente ligadas con la supervivencia de
las personas. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia,
ya que en la vida organizacional las personas dependen de la
organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones
inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.
3. Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo en
sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociación,
participación, aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y
amor. Surgen en el comportamiento .cuando las necesidades elementales
(fisiológicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas.
Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la
persona se torna reacia, antagónica y hostil con las personas que
la rodean. La frustración de estas necesidades conduce, generalmente, a
la desadaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y
recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano
cuando se aplica la administración participativa.

11. 4. Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera como se
ve y se evalúa la persona, es decir, con la autoevaluación y la autoestima.
Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad
de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y
consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a
sentimientos de confianza en sí mismo, valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su frustración puede provocar sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los cuales a la vez
pueden llevar al desanimo o a ejecutar actividades compensatorias
5. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más
elevadas; se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan
a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas
humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el
impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas las
potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealización se
relacionan con autonomía, independencia, autocontrol, competencia
y plena realización del potencial de cada persona, de los talentos
individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden
satisfacerse mediante recompensas externas (extrínsecas) a la persona,
que tienen una realidad concreta (dinero, alimento, amistades, elogios de
otras personas), las necesidades de autorrealización sólo pueden
satisfacerse mediante recompensas intrínsecas que las personas se dan a
sí mismas (por ejemplo, sentimiento de realización), y que no son
observables ni controlables por los demás. Las demás necesidades no
motivan el comportamiento cuando se han satisfecho; por su parte, las
necesidades de autorrealización pueden ser insaciables, puesto que
cuanto más recompensas obtenga la persona, más importante se vuelven
y deseará satisfacer dichas necesidades cada vez más. No importa qué
tan satisfecha esté la persona, pues ésta siempre querrá más”1
.
Es muy común el escuchar que la gente trabajo por necesidad y poco
ahondamos en que consiste esta necesidad de que se compone, con la
infamación anterior se puede formar un criterio de las diferentes necesidades,
motivaciones, deseos y expectativas que llevan a las personas a asumir
determinado comportamiento, partiendo de sus necesidades básicas llevar el
pan a casa hasta las de autorrealización como tener determinado estatus y
reconocimiento. Queda entonces pendiente el establecer que todas estas
teorías se utilizarán para explicar, predecir y controlar el comportamiento de
los trabajadores en su sitio de trabajo.
1
Chiavenato Idalberto; Administración de Recursos Humanos, quinta edición, editorial Mac
Graw Hill 1.999 paginas 60-65 68-74

12. En la siguiente página se puede encontrar información adicional sobre la
motivación y el CO
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1941-motivacion-liderazgo-y-
comportamiento-organizacional.html
En línea con lo anterior en particular la motivación del individuo y del grupo
llevan a un comportamiento general y este se percibe entre sus miembros y
puede causar satisfacción o rechazo dependiendo de cómo se integre el
personaje al ambiente a continuación más información sobre las características
de este ambiente llamado clima organizacional
4. CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de clima
organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados
a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer
sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse
como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la
satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a
la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de
autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos
problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras
personas en especial de aquellas que tienen autoridad, es importante que la
administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de
las personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un
momento a otro. Una buena adaptación denota "salud mental". Una
manera de definir salud mental es describir las características de las personas
mentalmente sanas.

13. Esas características básicas son:
1. Sentirse bien consigo mismas.
2. Sentirse bien con respecto a los demás.
3. Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno
existente entre los miembros de la organización, el cual está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando tienen
una gran motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones
satisfactorias de animación, interés, colaboración etc. Cuando la motivación
es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción
de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta llegar a
estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la
empresa (casos de huelgas, mítines, etc.).
Atkinson desarrolló un modelo que estudia el comportamiento
motivacional teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación.
Este modelo parte de las siguientes premisas:
1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que
representan comportamientos potenciales, que sólo influyen en el
comportamiento cuando son provocados.
2. Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del
ambiente percibido por el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar determinados motivos. Es decir, un motivo específico sólo
influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia
ambiental apropiada.

14. 4. Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios
en el patrón de la motivación provocada.
5. Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El
patrón de la motivación provocada determina el comportamiento; un
cambio en ese patrón generará un cambio de comportamiento.
El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la
influencia ambiental sobre la motivación. "El clima organizacional
es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
a. Perciben o experimentan los miembros de la organización.
b. Influye en su comportamiento.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación
de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los
miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción
de las necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros, y
desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa.
5. COMUNICACIÓN
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan
continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la
comunicación. La comunicación implica transferencia de información y
significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y
comprensión de una persona a otra. Es la manera de relacionarse con otras
personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La comunicación
une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos. Una
comunicación implica transacciones entre las personas.

15. Toda comunicación necesita al menos dos personas: la que envía un mensaje
y la que lo recibe. Una persona sola no puede establecer comunicación, puesto
que el
acto de comunicarse sólo puede completarse cuando existe un receptor.
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto
que ésta es la red que integra y coordina todas sus dependencias.
Para la perfecta comprensión de la comunicación es necesario tener
en cuenta tres elementos: dato, información y comunicación.
Dato. Registro de determinado evento o suceso. Por ejemplo, un banco
de datos es un medio de acumular y almacenar conjuntos de datos que
posteriormente se combinarán y procesarán. Cuando un conjunto de datos
posee significado (una serie de cifras al formar un número o un conjunto de
letras al formar una palabra), se tiene información.
Información. Conjunto de datos con determinado significado, es decir,
que reduce la incertidumbre respecto de algo o que permite el conocimiento
respecto de algo. El concepto de información, tanto desde el punto de vista
popular como del científico, implica un proceso de reducción
de la incertidumbre.
Figura 2.15 Sistema de comunicación
Ruido
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Señal enviada
Retroalimentación
Señal recibida

16. Comunicación. Información transmitida a alguien, con quien entra a
compartirse. Para que exista comunicación es necesario que el destinatario
ésta la reciba y la comprenda. La simple transmisión de información, sin
recibirla, no es comunicación. Comunicar significa volver común
a una o varias personas determinada información.
En el proceso de comunicación están presentes cinco elementos
fundamentales:
1. Emisor o fuente. Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para
alguien, es decir, hacia un destinatario.
2. Transmisor o codificador. Equipo que conecta la fuente con el canal,
es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea
adecuado y esté disponible en el canal.
3. Canal. Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el
destino, que están físicamente próximos o distantes.
4. Receptor o decodificador. Equipo situado entre el canal y el destino;
decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5. Destino. Persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.
Dado que el proceso de comunicación funciona como un sistema
abierto, es común que se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbaciones
indeseables que tienden a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes
transmitidos. Denomina ruido a cualquier perturbación interna del
sistema; la interferencia es cualquier perturbación procedente del ambiente.
El cuadro 2.2 presenta algunos ejemplos de sistemas de comunicación para
facilitar la comprensión del concepto.
En todo sistema de comunicación la fuente suministra señales o mensajes; el
transmisor opera los mensajes emitidos por la fuente, en el sentido de
codificarlos, es decir, transformarlos de modo que sean adecuados
al canal. Éste lleva el mensaje bajo la nueva forma hacia un sitio distante.
El receptor trata de decodificar y descifrar el mensaje enviado por el canal
y lo hace comprensible para el destinatario. El ruido perturba el mensaje en el
canal y las demás partes del sistema.

17. Cuadro 2.2 Ejemplos de sistemas de comunicación
SISTEMA Sistema
telefónico, :
Puerta automática Televisión
Fuente Voz humana Afluencia de personas
que se interponen ante
un rayo de luz
Programa de TV
Transmisor Aparato telefónico Celda fotoeléctrica y
circuitos auxiliares
Cámara, transmisiones y
antena transmisora
Canal Red de hilos
conductores
que unen un aparato
con otro
otro
Hilos que van al
solenoide que mueve la
puerta automática
Espacio libre
Receptor Otro aparato
telefónico
Mecanismo solenoidal Antena receptora y
aparato de TV
Destino Oído humano Puerta automática Televidente
Ruido Estática,
interferencia,
línea cruzada, ruidos
Mal funcionamiento de
alguno de los dispositivos
Estática, interferencia,
lloviznas, mal
funcionamiento de
alguno de los
componentes
Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducao á teoría geral da administracáo, Sao Paulo, Makron Books,
1995, p. 710
Para comunicar mensajes o señales, el proceso de comunicación exige que la
fuente piense y codifique sus ideas con palabras o símbolos que puedan
transmitirse rumbo al canal, de donde lo recibe el destinatario y decodifica las
palabras o símbolos para entenderlos e interpretarlos como ideas o
significados. La comunicación sólo es efectiva cuando el destinatario interpreta
y comprende el mensaje. Esto significa, que la comunicación es un proceso de
doble vía que implica retroalimentación. En las personas, toda información
proveniente del ambiente llega al sistema nervioso central, que selecciona,
archiva, ordena los datos y envía órdenes a los músculos, las cuales al ser
recibidas por los órganos del movimiento se combinan con el conjunto de
informaciones ya almacenadas para influir en las acciones presentes y futuras.
De este modo, el contenido de lo que las personas intercambian con el
ambiente, para adaptarse a éste, constituye la información. El proceso de
recibir y utilizar información es el mismo proceso de adaptación del individuo a
la realidad, el cual le permite vivir y sobrevivir en el ambiente que lo rodea.

18. El proceso de comunicación puede estudiarse matemáticamente, no
desde el punto de vista determinista, sino del de la probabilidad, ya que
no toda señal emitida por la fuente cumple el proceso hasta llegar a su
destino, sin modificarse. La señal puede experimentar pérdidas, mutilaciones,
distorsiones, y puede ir acompañada de ruidos, interferencias, vacíos e
incluso amplificaciones o desvíos. El rumor es un ejemplo característico
de distorsión, amplificación y, muchas veces, desviación de la comunicación.
En un sistema de comunicación, toda fuente de error o distorsión
está incluida en el concepto ruido. Una información ambigua o que induzca a
error necesariamente contiene ruidos. En una conversación tele-
fónica, por ejemplo, el ambiente bullicioso, las interferencias, los
entrecruzamientos de líneas, las interrupciones y la imposibilidad de ver
al interlocutor provocan ruidos. De ahí la necesidad de recurrir a la repetición o
redundancia para superarlos.
Cuando se trata de comunicación humana el concepto comunicación
se halla sujeto a ciertas complicaciones adicionales, pues cada persona
tiene su propio sistema cognitivo sus percepciones, sus valores personales y
sus motivaciones, lo cual constituye un patrón individual de referencia que
vuelve bastante personal y singular su interpretación de las cosas.
Dicho patrón actúa como un filtro que acondiciona y acepta cualquier
información. Así mismo, selecciona y rechaza toda la información que no
se adapta (disonante) a este sistema o que lo amenaza. Existe una codificación
perceptiva (percepción selectiva) que actúa como mecanismo de
defensa que bloquea la información indeseable o no pertinente. Este
mecanismo, que puede obrar sobre la recepción o el envío de información o
impedir la retroalimentación de la información, son los lentes que utiliza
el individuo para ver el mundo exterior e interpretarlo a su manera. En
consecuencia, existe una fuerte relación entre conocimiento, percepción
y motivación. Lo que dos personas se comunican recíprocamente está
determinado por la percepción que cada una tiene de sí misma y de la
otra persona en la situación. La idea comunicada se halla estrechamente
relacionada con las percepciones y motivaciones de la fuente (emisor) y
el destinatario en determinado contexto situacional2
.
2
Ibid, 84-90

19. Se vió claramente la influencia del clima organizacional en los individuos de la
organización un factor importante a tener en cuenta es la comunicación y en
particular y encadenándola con el clima es importante que esta sea fluida,
motivada y evitando los canales secundarios (chisme, rumor) que pueden se
nocivos para el ambiente en una organización por ejemplo: si se rumora que la
empresa tiene problemas financieros; este solo rumor puede causar grandes
danos a la organización por esto es bueno saber como fluye la información y
buscar que toda esta sea oficial dejando lo menos posible al rumor de esquina
de la oficina.
Es hora entonces de ver a estos individuos descritos anteriormente ya puestos
dentro de la organización para determinar entonces cuales son sus patrones de
comportamiento una vez vistos en sus puestos de trabajo
6. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Aunque las personas puedan tomarse como recursos, es decir, como
portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, motivación para el
trabajo, comunicabilidad, etc., no debe olvidarse que las personas son
portadoras de características de personalidad, expectativas, objetivos
individuales, historias particulares, etc. Por tanto, conviene destacar algunas
características genéricas de las personas como personas, ya que esto
mejorará la comprensión que tengamos acerca del comportamiento humano en
las organizaciones.
El comportamiento de las personas presenta algunas características:
1. El hombre es proactivo. El comportamiento de las personas se orienta
hacia la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y
aspiraciones. Por esto reacciona y responde frente a su ambiente,
bien sea en el trabajo o fuera de él. Las personas pueden rebelarse
frente a las políticas y los procedimientos de la organización o colaborar
con ellos, dependiendo de las estrategias de liderazgo que adopte el.
En general, el comportamiento en las organizaciones está determinado
por las prácticas organizativas y por el comportamiento proactivo
(encaminado hacia objetivos personales) de los miembros de la
empresa.

20. 2. E/ hombre es social. Participar en organizaciones es muy importante
en la vida de las personas, ya que ello las lleva a relacionarse con otras
personas o con algunos grupos. Los individuos tratan de mantener su
identidad y su bienestar psicológicos en los grupos o en las
organizaciones. Algunas veces utilizan las relaciones con otras personas
para conseguir información de sí mismos y del ambiente en que viven.
Los datos obtenidos constituyen una realidad social para el grupo y los
individuos que la toman como base para probar y comparar sus
capacidades, sus ideas y sus concepciones, con el fin de aumentar la
comprensión de sí mismos. Además, las relaciones sociales, más que
cualquier otro factor aislado, determinan la naturaleza del concepto que
las personas tienen de sí mismas.
3. El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se
encuentran motivados por gran variedad de necesidades. Un factor
puede motivar un comportamiento hoy y, sin embargo, quizá no tenga
fuerza para hacerlo mañana. Así mismo, el comportamiento de las
personas está influenciado simultáneamente por un conjunto de
necesidades que presentan valencias y cantidades diferentes.
4. El hombre percibe y evalúa. La experiencia que el hombre acumula en
el ambiente es un proceso activo porque selecciona los datos de los
diversos aspectos del ambiente, los evalúa en función de sus propias
experiencias y en función de lo que está experimentando, de acuerdo
con sus propias necesidades y valores.
5. El hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su
propósito, orientación y conocimiento, y puede analizarse según los
planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para tratar
con los estímulos a que se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales. La teoría de la expectativa sirve para explicar la manera
genérica como el individuo selecciona y escoge las alternativas.
6. El hombre posee capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene
capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo con lo que
pretende o ambiciona. La manera como las personas se comportan esta

21. muy restringida, puesto que las características personales son limitadas.
Las diferencias individuales hacen que los comportamientos de las
personas varíen considerablemente. La capacidad de respuesta está
dada en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas
a limitaciones.
En función de esas características del comportamiento humano, nace
el concepto de hombre complejo.
7. CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
En diferentes épocas, las teorías de las organizaciones han postulado
concepciones diversas respecto de la naturaleza humana y de las
organizaciones, cada una de las cuales privilegia ciertos aspectos de la
conducta de las personas y determina la manera como las organizaciones
administran a las personas. Cada una de esas concepciones tiene un contexto
adecuado para explicarlas y justificarlas.
La primera concepción surgió a comienzos del siglo XX y fue ofrecida
por la teoría de la administración científica (Taylor, Gilbreth, Gantt y otros),
y marcó profundamente la manera como las organizaciones pasaron a
enfocar la conducta humana. Fue el enfoque del hombre económico, la
visión del hombre motivado exclusivamente por recompensas salariales,
económicas o físicas. Según esta concepción, las personas trabajan sólo
para ganar dinero, y la manera de motivarlas es ofreciéndoles recompensas
financieras. De ahí el fuerte énfasis en los premios de producción y los
incentivos salariales como forma básica de motivación humana para satisfacer
principalmente las necesidades fisiológicas y de seguridad. Uno de
sus postulados establece que las personas son indolentes y perezosas, y
es necesario controlarlas y fiscalizarlas con rigidez.
La segunda concepción surgió en la década de 1930 con la teoría de
las relaciones humanas, de Mayo, Lewin, Roethlisberger, Dickson y otros
psicólogos sociales que intentaron combatir el racionalismo y mecanicismo
excesivos de los ingenieros de la administración científica. Fue el enfoque del
hombre social, es decir, la visión del hombre motivado exclusivamente por
recompensas sociales, no materiales ni simbólicas.

22. Según esta concepción, las personas trabajan y se esfuerzan por convivir con
sus
semejantes en grupos sociales o en organizaciones. El hombre es un ser
gregario; de ahí el tuerte énfasis en las recompensas sociales como forma
básica de motivación humana para satisfacer, principalmente, las necesidades
sociales y de autoestima de las personas.
La tercera concepción surgió con la teoría de la burocracia y su posterior
desdoblamiento en la teoría estructuralista, a comienzos de la década
de 1950. Los sociólogos organizacionales se preocuparon por explicar el
hombre organizacional, es decir, el hombre como representante de roles
simultáneos en diversas organizaciones. En la sociedad de organizaciones en
la que vivimos, cada persona desempeña un rol diferente en las
diversas organizaciones en que participa. El hombre es un apéndice de
las organizaciones y no vive fuera de ellas, puesto que las necesita para
satisfacer sus necesidades primarias y secundarias. Este enfoque intenta
conciliar e integrar los conceptos hombre económico y hombre social.
La cuarta concepción surgió con la teoría del comportamiento a finales de la
década de 1950, con los trabajos de Simón, que vinieron a sustituir el enfoque
romántico e ingenuo de la escuela de las relaciones
humanas, que le sirvió de base. Los psicólogos organizacionales se
preocuparon por explicar el concepto de hombre administrativo, es decir, el
hombre como incansable procesador de información y tomador de decisiones.
Según esta concepción, las personas reciben y procesan información del
ambiente que las rodea y constantemente toman decisiones
respecto de sus actos cotidianos.
El proceso decisorio permite que las personas solucionen problemas
o enfrenten situaciones. La base del proceso de decisión individual es la
racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los fines deseados,
el comportamiento ajustado a los objetivos deseados. No obstante, la
racionalidad individual es limitada puesto que, como las personas requieren
gran cantidad de información respecto de la situación para poder
analizarla o evaluarla, toman decisiones basadas en presuposiciones, es
decir, en premisas que asumen subjetivamente y en las cuales fundamentan su
elección.

23. Esta racionalidad, además de limitada, es subjetiva y estrictamente personal. A
través de ella, cada persona contribuye a la
organización con sus inversiones (esfuerzo, dedicación, trabajo, etc.), a
medida que percibe que le traerán retribuciones proporcionales. De ahí
surge la denominada reciprocidad: la persona está dispuesta a contribuir,
en la medida en que recibe incentivos y estímulos adecuados y suficientes. Sin
embargo, cada persona decide y actúa en función de lo que ve,
percibe e interpreta en su ambiente. Dado que éste es vasto y complejo,
la persona no consigue obtener toda la información necesaria para conocerlo
en su totalidad, lo cual sería imposible y demandaría mucho tiempo, sino que
busca una parte o muestra de la situación.
El encargado de tomar decisiones no consigue analizar toda la situación ni
encontrar todas las alternativas posibles; de ahí que el comportamiento sea
satisfactorio y no óptimo, pues busca la manera satisfactoria
entre aquellas que consiguió comparar: el hombre administrativo toma
decisiones, sin necesidad de buscar todas las alternativas posibles. Sólo
busca la manera satisfactoria y no la mejor manera posible de ejecutar un
trabajo; no busca la máxima utilidad, sino la satisfactoria, no busca el
precio óptimo, sino el precio accesible.
El término satisfacer fue introducido por Simón para indicar que el hombre
siempre considera sus satisfacciones, contentándose con lo que está a su
alcance, aunque sea mínimo,
pero que en la situación o en el momento puede representar lo máximo
para él. Sus aspiraciones son relativas, teniendo en cuenta la situación a
que se enfrenta en cada momento.
Cada una de estas diversas concepciones presenta sólo una parte de
la historia y muestra sólo una parte del todo. Su carácter parcial es obvio
y salta a la vista.
Cuadro 2.4 Diversas concepciones del hombre, según la teoría de las organizaciones.
Concepción de: Teoría Motivación básica
Hombre económico Administración
científica
Recompensas salariales y financieras

24. Hombre social Relaciones humanas Recompensas sociales y simbólicas
Hombre
organizacional
Estructuralista Recompensas sociales y salariales
Hombre
administrativo
Del comportamiento Proceso decisorio y búsqueda
de soluciones satisfactorias
Hombre complejo Situacional Microsistema individual y complejo
La quinta concepción surgió con la teoría situacional a comienzos de
la década de 1970, con los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein que
buscaban aplicar la teoría sistémica a las organizaciones. Es el enfoque
del hombre complejo, visto como un microsistema individual y complejo.
Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta de las demás. Por
otra parte, nada es absoluto ni perfecto; todo es relativo y contingente
3
.
Es importante observar lo que estos autores en conjunto han podido concluir
sobre el comportamiento del hombre en una organización, primero el individuo
la necesita pues su razón de ser se refleja en el reconocimiento que tengan los
demás de si mismo y una vez dentro de la organización tiene diferentes formas
de pensar y con el discurrir de las teorías, pasa de ser un individuo que se
mueve por el factor económico a ser una persona que requiere del
reconocimiento del grupo con una buena recompensa económica; luego esto
deriva en que el hombre es complejo y requiere de una buena mezcla de todo
lo anterior.
3
Ibid, 95-99

25. UNIDAD 2 LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
A continuación se pueden encontrar más detalles sobre el comportamiento de
los individuos en las organizaciones y como es importante tener en cuenta
patrones que son comunes para generar soluciones que cubran a la mayoría
de los funcionarios y evite el tener que adaptar la empresa a cada uno de ellos
1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente,
pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos
griegos antiguos. Weber formuló la hipótesis de que la organización podía
destruir la personalidad individual con la imposición de reglas y
procedimientos capaces de despersonalizar las relaciones entre las personas'.
Mayo y Roethlisberger analizaron el impacto causado por la
organización empresarial y por el sistema de autoridad unilateral sobre el
individuo. Criticaron, sobre todo, el "enfoque molecular" e inhumano
impuesto por la administración científica de Taylor y sus seguidores. Al
poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de
ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico, centrado en el
hombre y el grupo social. De la tecnología, el énfasis se desplazó a las
relaciones humanas. Este intento de cambio radical ocurrió en la década
de 1930. Desde entonces se percibió la existencia del conflicto industrial
y social la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la
organización y la necesidad de buscar la armonía basada en una
mentalidad orientada hacia las relaciones humanas. Aunque se escribió
mucho, no se hizo casi nada.
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se
agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes.
En la medida en que tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán
y crecerán. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor número
de personas para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al ingresar
en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de
los que tenían quienes en principio conformaron las organizaciones. Esto
hace que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los
objetivos individuales de los nuevos participantes.

26. Los individuos y las organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las
organizaciones recluían y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar
con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción,
rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción
de necesidades de la clientela, etc.). Incluso después de reclutados y
seleccionados, los individuos tienen objetivos personales por los que luchan, y
muchas veces se valen de la organización para alcanzarlos.
Figura 3.1 Objetivos organizacionales y objetivos individuales.
En esta situación, la relación entre las personas y la organización no es
siempre cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva,
cuando el logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra
logre el suyo. El conflicto entre los objetivos que las organizaciones
pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente quiere alcanzar
cada empleado es bastante antiguo. Según algunos autores, los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales no siempre concordarán muy
bien. Para alcanzar los objetivos, la organización tiende a crear los
individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, conflicto, perdida, y
una corta perspectiva temporal de permanencia en la organización, como si las
Objetivos
Organizacionales
Individuales
Lo que la organización pretende
alcanzar:
Utilidades, productividad, calidad,
reducción de costos, participación en el
mercado, satisfacción del cliente, etc.
Lo que las personas pretenden
alcanzar:
Salario, beneficios sociales, seguridad y
estabilidad en el empleo. Condiciones
adecuadas de trabajo. Desarrollo
profesional

27. personas pudieran descartarse. Esto ocurre en razón de
las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos,
estandarizando su desempeño y relegándolos a tareas aisladas,
especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar
responsabilidad, confianza en sí mismos e independencia. Así los individuos se
vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el trabajo. Casi siempre los
objetivos organizacionales están en oposición con los objetivos individuales
de las personas: la reducción de costos atenta contra la expectativa de
mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto con el
logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con
el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinación no ocurre con
autonomía, y lo que es bueno para una de las partes no siempre
es bueno para la otra. Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de
intereses. Si una de las partes saca ventaja, la otra generalmente
trata de descontarla, si la solución que se adopta es del tipo ganar/perder.
La interacción entre personas y organizaciones es un tema dinámico y
complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Barnard hace
una distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los resultados
de la interacción de personas y organizaciones. Según este autor,
aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades
individuales a través de su participación en la organización, su participación
también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales.
Desde esta perspectiva, nada se gana con ser sólo eficiente puesto
que el individuo será evaluado negativamente por la organización, debido a que
lucha solamente por sus intereses personales, y tendría sus días
contados en ella. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce
resultados para la organización a costa de sus intereses personales,
sacrificando la familia y los compromisos sociales. Es necesario ser eficaz para
producir resultados a la organización, y eficiente, para progresar personalmente
en la vida. La mayor parte de la responsabilidad en la integración de objetivos
organizacionales y objetivos individuales recae en la
alta gerencia, puesto que ella debe establecer los medios, políticas, criterios y
todo lo demás que pueda sobrevenir. La organización depende de
las personas, recurso indispensable e invaluable. En consecuencia, la
interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy

28. grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos están ligados y entrelazados
indisolublemente.
2. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso
de reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo,
el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización
espera que el empleado obedezca su autoridad y, a su vez, el
empleado espera que la organización se comporte correctamente con
él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante el
uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que
el empleado refuerza su expectativa mediante .ciertos intentos de influir
en la organización o de limitar su participación. Las dos partes de la
interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y
equitativo y lo que no lo es. Algunos sociólogos se refieren a una "norma de
reciprocidad" en tanto que algunos psicólogos denominan a esto
"contrato psicológico". Todo contrato presenta dos partes fundamentales:
1. El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a
desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
2. El contrato psicológico. Expectativa que el individuo y la organización
esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación.
Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la
organización, que se extiende más allá de cualquier contrato
formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa
que se recibirá. Aunque no exista acuerdo formal o claramente expreso,
el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización para
que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de
derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. El
contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación
laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una
especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo
mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios
contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones
que ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). Una

29. fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y
explícitamente lo que quieren y lo que necesitan. El esclarecimiento de los
contratos, tanto en las relaciones intrapersonales como en las interpersonales
es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial,
tanto para la organización como para el individuo, que las partes exploren
los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.
El concepto de contrato surgió en la psicología de los grupos. Según
algunos autores, la vida como totalidad es una serie de acuerdos y pactos
(contratos) que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.
El contrato ha llegado a ser un medio utilizado para crear e intercambiar
valores entre las personas.
Toda organización puede considerarse en términos de grupos de personas,
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas
expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda,
no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos,
habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan
contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos, y
entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento
de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está
recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o
disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación en el
sistema.
Las personas forman una organización o se vinculan a alguna porque
esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales.
Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir
en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esfuerzos) en la
organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales
sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción esperada y
los costos mediante sus sistemas de valores.
3. RELACIONES DE INTERCAMBIO
Todo sistema social puede estudiarse en términos de grupos de personas,
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base en ciertas
expectativas. Estos recursos se intercambian constantemente y, sin duda,

30. no se limitan sólo a recursos materiales, ya que abarcan ideas, sentimientos,
habilidades y valores. En el intercambio de recursos se desarrollan contratos
psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombres y
grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo
que esta recibiendo a cambio, en este intercambio de recursos, si desaparece
o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación en el
sistema.
Figura 3.3 Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones.
De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización
es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de
la sociedad mediante la producción de bienes o servicios por los cuales
recibe una compensación económica. Las personas forman una organización o
se vinculan a algunas de ellas porque esperan que su participación
satisfaga algunas necesidades personales. Para lograr estas satisfacciones,
las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones
personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la
satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y
Personas
Organiza
ción
Para servir a las necesidades de
la organización, como:
 Trabajo
 Habilidades
 Compromisos
 Esfuerzo
 Tempo
Para atender las necesidades de las
personas, como:
 Salario
 Entrenamiento y capacitación
 Seguridad
 Beneficios
 Oportunidades

31. evalúan el grado de satisfacción esperada y los costos mediante sus sistemas
de valores
4
.
Relaciones obrero patronales se llamaba hace algún tiempo de manera casi
despótica en particular si había de por medio un sindicato que dividiera más
estas relaciones, hoy en día han sido muchas las teorías que se han aplicado
han pasado dejando su mensaje y han sido reemplazadas por otras que
aportan nuevas tendencias, hoy en día se mira al trabajador desde el punto de
vista del talento humano que será tema de otros cursos, por ahora, se tiene
claro que el individuo en la organización llega con expectativas y deseos para
satisfacer y la empresa espera de el que cumpla con determinadas funciones
que llenen una falencia de la empresa o una necesidad de cubrimiento de un
área de trabajo que estaba o fue creada puede ser por la expansión o por
control.
Estas relaciones que se causan por contratos formales llevan a los
psicológicos y con estos la necesidad de hacer que converjan las expectativas
tanto de unos como de los otros y se genere la tan anhelada armonía necesaria
para el cumplimiento de las metas, esto suena bastante romántico y más
teniendo en cuenta que hoy en día la rotación de personal en algunas
empresas es tan alta que las oficinas de recursos humanos y sus funcionarios
tienen tantos requerimientos que tienen cuotas de reclutamiento y selección
para cubrir las múltiples vacantes que ven como rotan por los puestos de
trabajo infinidad de trabajadores que no cumplen las expectativas de las
empresas o sus ambientes son tan pesados que los trabajadores llegan y al
poco tiempo huyen despavoridos por lo indigno del trabajo, todo a causa de las
relaciones entre los mismos miembros de trabajo.
Con lo anterior podemos considerar seriamente la importancia del CO en la
organización, pues cuando se hace un estudio juicioso del mismo se evitan
situaciones trágicas y extremas como las que se describen anteriormente y se
logran establecer ambientes de trabajo que también existen no en gran
proporción, donde sus funcionarios siente no solo buena remuneración sino
reto constante para sus carreras profesionales nuevas oportunidades de
conocer nuevos cargos y nuevas oportunidades, crecimiento salarial y
profesional y como es obvio el compromiso de los grupos en conjunto llevan a
que la productividad de las empresas sea lo suficientemente atractiva como
para respaldar métodos de liderazgo como los que se describen a lo largo de lo
que se ha visto del modulo.
4
Ibid, 108-115

32. UNIDAD 3 COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS
Como todo el estudio del CO nace con el estudio del comportamiento
individual, ahora se deben agrupar a una buena cantidad de estos individuos
para observar como se hará a continuación su comportamiento y como afecta
este a cada uno de sus miembros y en consecuencia a la organización.
1. DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS.
Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos
específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Al hacer referencia a
los grupos formales, se alude a aquéllos definidos por la estructura
organizacional con funciones de trabajo designadas que les establecen tareas.
En los grupos formales, el comportamiento que uno debe observar está
establecido por las metas organizacionales, y dirigido hacia ellas. Los tres
miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo
de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no
están estructuradas desde un punto de vista formal ni han sido determinadas
por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente
de trabajo, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social. Tres
empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar
juntos son ejemplo de un grupo informal.
Es posible efectuar una subclasificación de los grupos, como de mando de
trabajo, de interés o de amistad. Los grupos de mando y de trabajo están
estructurados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y
amistad son alianzas informales.
El organigrama de la estructura organizacional determina un grupo de mando
Este grupo está compuesto por los subordinados que reportan directamente a
jefe determinado. Un director de escuela de primaria y sus doce maestras
forman un grupo de mando, lo mismo que el director de auditorias postales y
sus cinco inspectores. Los grupos de trabajo, que también están determinados
por la organización, representan a aquellas personas que trabajan juntas para
terminar una tarea. Sin embargo, los límites de un grupo de trabajo no están
restringidos a su superior jerárquico inmediato. Pueden cruzar la cadena de
mando. Por ejemplo, si un estudiante universitario es acusado de haber
cometido un delito en el campús, puede ser necesaria la comunicación y
coordinación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el
responsable de servicios escolares encargado del registro de los estudiantes,
el director de seguridad y el consejero del estudiante.
Una formación así constituiría un grupo de trabajo. Se debe tener en cuenta
que todos los grupos de mando también son grupos de trabajo, pero el hecho

33. de que éstos puedan cortar a través de la organización no significa
necesariamente que lo opuesto sea cierto.
Independientemente de que las personas formen parte o no de grupos
comunes de mando o de trabajo, pueden afiliarse a otros grupos para alcanzar
objetivos específicos que les preocupan. Este tipo de grupo es el grupo de
interés. Los empleados que se reúnen para conseguir que se modifique su
calendario de vacaciones, apoyara un compañero que ha sido despedido o
buscar mayores prestaciones adicionales, representan la formación de un
cuerpo unido para promover su interés común.
Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros tienen una
característica o más en común. Llamamos a estas formaciones grupos de
amistad.
Las alianzas sociales, que frecuentemente se extienden más allá de la
situación de trabajo, pueden basarse en la similitud de edades, apoyo para el
equipo "Gran Rojo" de fútbol de la universidad de Nebraska, en haber
concurrido a la misma escuela, o en tener puntos de vista similares en política,
para nombrar sólo unas cuantas características.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer
las necesidades sociales de sus miembros. En virtud de las interacciones que
resultan de la proximidad de las estaciones de trabajo o interacciones en las
actividades, encontramos que los trabajadores juegan juntos al golf, viajan
juntos al trabajo, almuerzan juntos y pasan las pausas en la rutina de trabajo
juntos alrededor del enfriador de agua. Este tipo de interacciones, aunque sean
informales, afectan profundamente su comportamiento y desempeño.
No hay una razón que, por sí sola, sea suficiente para explicar por qué los
individuos se unen a los grupos. Puesto que la mayoría de las personas
pertenece a diversos grupos, es obvio que diferentes grupos proporcionan
distintos beneficios a sus miembros. La tabla 8-1 resume las razones más
comunes por las que la gente se une a un grupo.
Etapas del desarrollo de los grupos
Durante 20 años o más, creímos que la mayoría de los grupos seguía una
secuencia específica en su evolución, y que sabíamos cuál era esa secuencia.
Pero estábamos equivocados. Una investigación reciente indica que no hay un
patrón estándar en el desarrollo de los grupos. En esta sección revisaremos el
modelo mejor conocido de cinco etapas del desarrollo de grupos, y luego el
recién descubierto modelo de equilibrio interrumpido.

34. El modelo de cinco etapas
Desde mediados de los 60 se creía que los grupos pasaban por una secuencia
estándar de cinco etapas. Como se muestra en la figura 8.1, dichas etapas
eran formación, normalización, desempeño y disolución o dispersión.
Tabla 8-1 Porqué se une la gente a los grupos?
Seguridad
Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la
inseguridad de estar aislados. La gente sé siente más
fuerte, tiene menos dudas de sí misma resistir mejor las
amenazas cuando forma parte de un grupo
Estatus
La inclusión en un grupo que sé considera importante
por otras personas proporciona reconocimiento y estatus
para sus miembros.
Autoestima
Los grupos pueden proporcionar a las personas
sentimientos de valor propio. Es decir, además de
proporcionar estatus, la membresía también puede brindar
un mayor sentimiento de valía a los miembros, del grupo
Afiliación
Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La
gente disfruta de la interacción regular que conlleva la
membresía en el grupo. Para muchas personas estas
interacciones en el trabajo son su fuente principal de
satisfacción de sus necesidades de afiliación.
Poder
Lo que no se puede alcanzar individualmente, con
frecuencia es posible obtenerlo por medio de la acción del
grupo. Hay poder en la multitud.
Logro de metas
En ocasiones sé necesita más de una persona para la
realización de una tarea específica hay necesidad de
agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de terminar
un trabajo. En tales casos, la administración confiará en el
empleo de un grupo formal.

35. La primera etapa, formación, se caracteriza por una gran incertidumbre
respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están
analizando el agua, para determinar qué tipos de comportamientos son
aceptables. Esta etapa se termina cuando los miembros comienzan a pensar
en sí mismos como parte, de un grupo.
La etapa de tormenta se caracteriza por el conflicto intragrupal. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste
impone a las individualidades. Más aún, hay conflicto respecto de quién
controlará al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una
jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
En la tercera etapa se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra
cohesión. Ahora hay un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa
de normalización está completa cuando se solidifica la estructura del grupo y
éste ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define
el comportamiento correcto de los miembros.
La cuarta etapa es la de desempeño. En este momento, la estructura es
plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegarse
a conocer y aprenderse unos a otros a desempeñar el trabajo que se presente.
Para los grupos permanentes de trabajo, el desempeño es la última etapa en
su desarrollo. Sin embargo, en el caso de los comités, equipos, fuerzas de
trabajo y grupos temporales similares que tienen una actividad limitada que
desempeñar, existe la etapa de disolución o dispersión. En esta etapa el
grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeño del trabajo ya no es
la prioridad número uno del grupo. Más bien, la atención se dirige hacia la
terminación de actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varían
en esta etapa. Algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del
grupo. Otros pueden sentirse deprimidos por la pérdida de la camaradería y
amistades que se lograron durante la vida del grupo de trabajo.
Muchos intérpretes del modelo de cinco etapas han supuesto que un grupo se
vuelve más eficaz a medida que avanza por las primeras cuatro etapas.
Aunque, en general, este supuesto puede ser correcto, lo que hace que un
grupo sea eficaz es algo más complejo de lo que reconoce este modelo. En
algunas condiciones, los altos niveles de conflicto conducen a altos grados de
desempeño del grupo. De manera que podríamos esperar situaciones en que
los grupos que están en la etapa II tienen un mejor desempeño que los que se
encuentran en las etapas III o IV. En forma similar, los grupos no siempre

36. pasan de manera clara de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones se
puede encontrar que varias etapas tienen lugar al mismo tiempo, como cuando
los grupos están simultáneamente en la tormenta y el desempeño. Incluso,
algunas veces los grupos regresan a etapas anteriores. Por tanto, hasta los
partidarios más incondicionales de este modelo no pretenden que todos los
grupos sigan su proceso de cinco etapas con precisión, o que la etapa IV sea
siempre la más deseable.
Otro problema con el modelo de cinco etapas, que tiene que ver con la
comprensión del comportamiento relacionado con el trabajo, es que pasa por
alto el contexto organizacional. Por ejemplo, un estudio de una tripulación de
cabina en un avión comercial encontró que en sólo 10 minutos, tres extraños
que tenían el encargo de volar juntos por primera vez, se habían convertido en
un grupo de alto rendimiento. Lo que facilitaba este rápido desarrollo de grupo
era el fuerte contexto organizacional que rodea las actividades de una
tripulación de cabina. Este contexto proporciona las reglas, la definición de
trabajos, la información y los recursos necesarios para el desempeño del
grupo. No necesita desarrollar planes, asignar roles, determinar y destinar
recursos, resolver conflictos y fijar normas en la forma que predice el modelo
de cinco etapas. Puesto que gran parte del comportamiento de los grupos tiene
lugar dentro de un fuerte contexto organizacional, parecería que el modelo de
cinco etapas puede tener una aplicabilidad limitada en nuestra búsqueda de la
comprensión de grupos de trabajo
5
.
En la siguiente página se puede encontrar información sobre los grupos y el
comportamiento organizacional.
http://es.shvoong.com/business-management/human-resource-
management/1826722-comportamiento-organizacional-comportamieto-grupo-
equipo/
2. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La estrategia global de una organización, que suele establecer la
administración superior; bosqueja las metas de la organización y los medios
para alcanzarlas. Por ejemplo el empeño que podría dirigir a la organización
hacia la reducción de costos, el mejoramiento de la estabilidad, calidad, la
ampliación de la participación del mercado, o la reducción de los tamaños en la
sus operaciones globales. La estrategia que persigue una organización en cual
como momento determinado influirá en el poder que detentan diversos grupos
de trabajo.
5
Robbins P Stephen, Comportamiento Organizacional Teoría y Practica, séptima edición,
editorial Prentice Hall 1996; paginas 294- 297

37. En lo que a su vez determinará los recursos que la administración superior
delante de la organización está dispuesta a asignarles para que desempeñen
sus tareas. Para ilustrar este punto, una organización que está tratando de
ahorrar recursos por medio de la venta o cierre de partes principales de su
negocio, tendrá grupos de trabajo con una base de
recursos más reducida, mayor ansiedad entre sus miembros y la posibilidad de
que se intensifiquen los conflictos en el interior de los grupos.
Estructuras de autoridad
Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quién reporta a
quién, toma decisiones y cuáles son las decisiones en que los individuos o
grupos tienen el poder de decidir y actuar. Esta estructura determina
generalmente dónde se coloca un grupo de trabajo dado en la jerarquía de la
organización, quien es el líder formal del grupo cuales son las relaciones
formales entre grupos. Así que, mientras un grupo de trabajo puede ser dirigido
por alguien que surge de manera informal en su interior, el líder nombrado
formalmente designado por la administración tiene una autoridad de la que
carecen los otros miembros del grupo
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. En unos cuantos
meses, la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización.
Saben cosas como la forma de vestirse para el trabajo, si se aplican con rigor
las reglas, qué clases de comportamiento dudoso les provocará problemas con
toda seguridad y cuáles son las que probablemente se pasen por alto, la
importancia de la honradez e integridad y cosas semejantes. Aunque muchas
organizaciones tienen subculturas frecuentemente creadas en torno a los
grupos de trabajo con un conjunto adicional o modificado de normas, de todos
modos tienen una cultura dominante que comunica a todos los empleados
aquellos valores que la organización considera fundamentales los miembros de
los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas implícitas en
la cultura dominante de la organización, si desean mantener una buena
reputación”6
.
Creando una cultura organizacional
“A principios de los años 90, United Parcel Service (UPS) estaba perdiendo
muchos negocios a manos de sus competidores como Federal Express y
6
Ibid, 299/ 301

38. Rotdway Package System. Por consiguiente, la empresa emprendió un
ambicioso esfuerzo a largo plazo para cambiar su cultura y sus
procedimientos de operaciones, con el propósito de centrarse en el servicio al
cliente. Ahora la empresa tiene una cultura corporativa de ‘sí se puede’ que
ofrece precios flexibles, información inmediata para la localización de
paquetes y mayor cantidad de acciones en manos de sus empleados.
UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales a las
comerciales y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos, horarios
flexibles de recogida y entrega y planes de envíos diseñados especialmente
para ellos. Ahora, todos los clientes pueden elegir entre entregas a uno, dos y
tres días precios que compiten con los de Federal Express. La compañía
también ha sufrido una enorme transformación en la forma de usar la
tecnología de la información. Una infusión de 2 mil millones de dólares,
realizada a principios de los años 90, así como los planes para otra inversión
adicional de 3,2 mil millones de dólares han permitido a la empresa
desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece información
actualizada sobre la situación de cada embarque. Los choferes de las
entregas llevan tableros computarizados y computadoras en las camionetas a
fin de proporcionar de inmediato información sobre la localización de algún
paquete.
Los mandos medios han recibido mucha preparación para poder respaldar la
mera cultura orientada hacia el cliente.
La importancia que UPS concede al servicio a los clientes ha dado frutos. Por
ejemplo, Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS de su
lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta de la empresa.
Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo completo asignado a
Kodak. Representantes como el mencionado sugieren formas mediante las
cuales las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envío
y mejorar las entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de
los clientes para un servicio de un día conducía a recogidas más tempranas,
procedimientos de clasificación nuevos, horarios de entrega más tempranos y
flujos de trabajo más uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero al mismo
tiempo que ofrece un servicio más expedito.

39. A semejanza de UPS, muchas otras compañías están cambiando su cultura
con el fin de mejorar su competitividad. El dar mayor atención al servicio al
cliente, a la calidad y a la participación de los empleados solo son algunas de
las características que explican estos esfuerzos por cambia r la cultura de la
organización, para bien.
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que
incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento. Las
culturas organizacionales que son fuertes, estratégicamente correctas y
adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de
la organización a largo plazo.
IBM. Lou Gerstner enfrentaba la tarea de modificar la vieja cultura de IBM
para que la compañía pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un
entorno dinámico. La vieja estructura era contraria a correr riesgos, lenta en
cambiar y arrogante. Había muy poca cooperación entre las diferentes
divisiones. Gerstener se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados
innovadores y a sus ideas, en reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar
buenos resultados.
La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las
circunstancias e incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y
retener información. En UPS, por ejemplo, la cultura gira en torno a la idea de
que el servicio a los clientes debe ser la base de todas las actividades. La
cultura también se refiere a los significados o las interpretaciones que se
comparten y que, en gran medida están tácitos y son exclusivas de los
miembros de un grupo o una organización y que les permiten enfocar sus
actos.
Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.
Apoyar la estrategia comercial de la organización. En UPS, la nueva
cultura del servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer
precios, recogidas y entregas de paquetes más flexibles y atentos a las
necesidades de las empresas que componen su clientela.

40. Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen
con públicos externos. Como los accionistas, el gobierno o los clientes. La
cultura de UPS instituyó a los mandos medios para que adapten una actitud
de ‘sí se puede’ en relación con las empresas que son clientes, lo que
condujo a colocar a representantes de los servicios en sus propias
instalaciones.
Tomar decisiones de personal. Los trabajadores que no quieran usar
tecnología nueva o mandos medios que carezcan de una orientación hacia el
servicio a los clientes probablemente tengan problemas de empleo en UPS.
Establecer criterios para el desempeño. Los mandos medios y otros
empleados pueden ser evaluados en base a su capacidad para ajustarse a
parámetros congruentes con la cultura. En UPS estos parámetros reflejan la
nueva dedicación al servicio al cliente.
Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la
Compañía: La cultura corporativa de UPS propicia que los mandos medios y
los trabajadores encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de
los clientes.
Elegir los estilos administrativos correctos. La cultura del servicio al
cliente, combinada con la mayor disponibilidad de tecnología informática en
UPS, seguramente aumentó las facultades delegadas (empowerment) en los
trabajadores y prpopició un cambio de estilo administrativo que apoya la toma
descentralizada de decisiones.
En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización
porque integra diversos elementos para formar una serie congruente de
creencias, valores, supuestos y comportamientos consecuentes. De hecho,
algunos investigadores sostienen que la fuerza y la consistencia de la cultura
de una organización, la claridad de su misión, la importancia que conceda a la
participación de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para
propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para
pronosticar la eficacia de la organización.
No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos
posibilidades. La cultura de una organización podría ser un “mosaico de
incongruencias” con un significado que solo se comparte en las ‘subculturas’,
como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en

41. lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organización. Por otra parte,
podrían no existir significados en suposiciones compartidas; en estos casos,
la cultura se referirá a la amalgama de lo que experimentan los elementos
individuales de la organización.
COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. En 3 niveles
conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).
A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactors los
patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en
el nivel 1. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3
sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales
así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear
cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los
supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en
última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión,
del nivel 1.
HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa
infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social”
definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA
ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Compañía instituyó un
programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un
crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a
sus niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias
necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustar un artefacto
cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones
a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que
la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a
comprar a sus clientes.
Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo
dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos
interactúan en 4 procesos culturales.
La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones,
los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. En

42. UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la
percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.
La realización: Las percepciones, los conocimientos y las emociones se
transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos,
rituales, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al
cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak.
El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico.
Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de
asegurar los mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que
UPS realiza sus actividades.
Modelo de los niveles de la cultura.
La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está
determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización.
Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones
es un símbolo de la “nueva” UPS.
Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la
observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En
este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el
enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los
rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica
a continuación.
EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN
La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus
líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más
básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados
en la misión de la compañía.
BEN& JERRY’S ICECREAM. Es uno de los principales productores de helado
de calidad extraordinaria de EEUU, creó su cultura corporativa entorno a la
misión del bien y la responsabilidad social. A pesar del reto que significó
conservar estos ideales dado un crecimiento extremadamente veloz, los
fundadores de la Compañía Ben Cohen y Jerry Greenfield, se negaron a
cambiar sus metas sociales.

43. El estilo administrativo de la Compañía, que se concentra en las personas, la
diversión y la meta de la igualdad económica, complementó su conciencia
social que databa de los años 60. El nombramiento de un nuevo director
ejecutivo, el primero que no era fundador de la Compañía, continuo con la
tradición del activismo social. Robert Holland Jr. Aportó a su nuevo rol del
líder tanto sus sólidas capacidades administrativas como un añejo
compromiso para brindar estudios a jóvenes de minorías raciales.
El enunciado formal de la misión, como ilustra el credo de J&J que se
presenta a continuación expresa las creencias básicas de la cultura, define el
éxito para los empleados y establece los parámetros de los resultados. Los
requisitos de la industria en la cual opera la organización así como su cultura
nacional pueden ejercer influencia en las creencias que se expresan en el
enunciado de la misión.
ALCOA. Paul O’ Nelly impuso cambios drásticos en Aluminiun Company of
America (ALcoa) cuando asumió el cargo de director ejecutivo. Su meta era
reducir la distancia entre las prácticas corrientes de Alcoa y la de los líderes
del mercado. Cuando menos un 80% en 2 años. Pensaba que el cambio se
debía operar dentro de la estructura de valores centrales de la Compañía
relativos a la integridad, el respeto a los demás y la seguridad.
Los héroes y las heroínas. Los héroes y las heroínas transmiten la cultura
porque personifican los valores de la empresa. El líder que es considerado
héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la organización.
Estas figuras heroicas como actúan en calidad de modelos de roles y son
símbolos y por consiguiente representantes de la organización ante el mundo
exterior, preservan las cualidades especiales de la organización, establecen
parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea
alcanzable y humano. Los mandos medios que crean héroes y heroínas
fomentan una serie de valores en la empresa que pueden estabilizar la
organización o acelerar el cambio.
SOUTHWEST AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es un
brillante ejecutivo aunque discreto, que a principios de los años 90, había
colocado a SA en el 9no lugar de las líneas transportistas más gandes de
EEUU. Kelleher conoce por nombre a muchos de los empleados de SA. A su
vez, ellos lo llaman familiarmente “Tío Herb” o “Herbie”. En cirta ocasión se
disfrazó de Klinger, el personaje de la serie “Mash” de TV y se presentó ante

44. el personal de mantenimiento a las 2 de la mañana. Una vez, incluso recibió
un golpe en la cabeza trabajando como manipulador de equipaje, en uno de
sis muchos intentos por saber como se sentía se empleado de SA.
Los mitos y relatos. Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la
empresa que sirven para transmitir y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el
relato insistente del caso del espectacular ascenso del corrector de estilo que
llegó a la Presidencia de una importante agencia de publicidad respecto a los
valores de la compañía? ¿Le produce la misma impresión el caso del
heredero de una fortuna familiar que es nombrado Presidente de una
Compañía?. Evidentemente, los temas de estos relatos ofrecen pistas para
conocer la cultura de la organización. Analice el siguiente caso, que refleja
una cultura en la cual los empleados asumen la responsabilidad de satisfacer
las necesidades de sus clientes.
STEW LEONARD’S. El Presidente de ST relata el siguiente caso:
“Desenvuelvo uno de nuestros emparedados de atún y sal y sale rodando un
paquetito de mayonesa. Pienso que el emparedado ya tiene bastante
mayonesa asi que llamo a Bill Hollis, un Gerente de Ultramarinos y le digo que
elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces, la semana siguiente
abro un emparedado y la Hellman’s vuelve a aparecer. Vuelvo a llamar a Bill y
me dice: Tienes que hablar con Mary Ekstrard, ella hace los emparedados.
Llamo a Mary quien dice: Lo siento Stew, los clientes quieren más mayonesa
así que sigo incluyendo más en el empaque. ¿Saben como reaccioné? ¡Bravo
Mary!.
Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un
equipo o los resultados de fin de año, y las ceremonias como lo serían las
cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la
cultura de la empresa porque hacen patentes los valores básicos de la
organización. La celebración por los 25 años de servicios por ejemplo, refleja
una Compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos, que suelen ir
ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos de los
años de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de
comportamiento o reforzar los ya existentes.
Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de
iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o
acelerando la transición al liderazgo.

45. Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo nuevo” demarca el
cambio de la composición del equipo anterior. Además de celebrar el tránsito
a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver
identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los
conflictos y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.
Las disposiciones físicas. La selección y la disposición de la oficina y los
muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la
empresa y de sus valores subyacentes. Compare la cultura de una empresa
de inversionistas que sólo proporciona a sus corredores un escritorio y un
teléfono con la cultura de un adversario que proporciona a sus corredores
oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de
inversionistas? Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para
sustentar los valores culturales. Por ejemplo una organización que acomoda
los escritorios en un área común o que proporciona muchas salas de juntas
puede fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video
conferencias representan otro medio para fomentar la comunicación y el
trabajo en equipo entre trabajadores situados en puntos distantes”7
.
4. ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
“Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura
que modela el comportamiento de los miembros y hace probable la explicación
y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro
del grupo, así como del desempeño de éste como tal. ¿Cuáles son alguna
de estas variables estructurales? Incluyen el liderazgo formal, papeles o roles,
normas, estatus del grupo, tamaño y composición del mismo.
Liderazgo formal
Casi todo grupo de trabajo tiene un líder formal. Se le identifica generalmente
por designaciones como la de gerente de la unidad o del departamento,
supervisor sobrestante, líder de proyecto, jefe de la fuerza de trabajo o
presidente de comité. Este líder puede desempeñar una actividad importante
para el éxito del grupo.
7
Gordon Judith, Comportamiento Organizacional; Creando una cultura organizacional; los
recursos humanos.com. Disponible en: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2406-
creando-una-cultura-organizacional.html [citado el 21 de enero 2.009]

46. Papeles
Shakespeare dijo: "Todo el mundo es un escenario, y todos los hombres y
mujeres son simplemente actores." Usamos la misma metáfora, y todos los
miembros del grupo son actores, cada uno desempeñando un papel. Por este
término entendemos un conjunto de patrones esperados de comportamiento
que se atribuyen a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad
social. La comprensión del comportamiento de papeles se simplificaría en un
grado impresionante si cada uno, de nosotros escogiera un rol y lo actuara con
regularidad y consistencia. Por desgracia, se nos requiere que actuemos en
diversos papeles, tanto en nuestros puestos; como fuera de ellos. Según
veremos, uno de los aspectos principales en la comprensión del
comportamiento es darse cuenta del papel que desempeña una persona
8
.
Los grupos como se puede ver en las anteriores apreciaciones son armas de
doble filo pues, si bien por un lado pueden ser valiosas herramientas de
trabajo juntando diferentes habilidades en cada uno de sus miembros, también
pueden volverse elementos disociadores que afecten negativamente el
ambiente de trabajo y en consecuencia la productividad de la organización. Lo
único claro es que los individuos al llegar a una organización tenderán tarde
que temprano a juntarse en grupos con alguna afinidad y es normal que en una
empresa existan 3 o 4 grupos diferentes con diferentes tipos de personas y
afinidades de carácter formal o informal.
La organización debe tener monitoreo constante de estos grupos y lo mejor
seria que si se le puede sacar algún tipo de provecho seria mucho mejor ya
sea aprovechando las afinidades para asignarles tareas en las cuales puedan
ser productivos en grupo. También, es bueno tener en cuenta que muchas
veces estos grupos son de carácter informal y casual y se reúnen más para
salir de la rutina y buscar un relax en el formal ambiente de trabajo y no hacen
nada productivo más que distraerse esta situación puede ir a favor o en contra
de la empresa y es bueno tener control sobre este tipo de grupos y más si su
único objetivo es pasar el tiempo, tiempo que le cuesta a la empresa y por el la
compañía esta pagando.
8
Robbins P Stephen, Comportamiento Organizacional Teoría y Practica, séptima edición,
editorial Prentice Hall 1996; paginas 302- 304

47. UNIDAD 4 LIDERAZGO
Un factor de vital importancia cuando se enfrenta a este conjunto de individuos
es que se necesita alguien que los oriente y lleve por el camino que la
organización necesita; para esto se requiere de una o varias personas con
habilidades especiales que le permitan tener buena comunicación con el grupo
y sobretodo lograr que esos propósitos, sentimientos, metas, capacidades,
competencias y otros de cada uno de los funcionarios se orienten hacia donde
la organización quiere y necesita que ellos vayan. Para esto se necesitan
líderes, y para saber cuales son los ideales es bueno que se lea sobre el tema
a continuación.
1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Pocos términos del CO inspiran menos acuerdo que la definición de liderazgo.
Como dijo un experto: "Hay casi tantas definiciones liderazgo como el número
de personas que han intentado definir el concepto.
Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el líder
involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor
del hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en oposición al uso de
autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los
seguidores) y si es o no diferente de la administración. Este último punto ha
sido tema de debate especialmente candente en los últimos años, debate en
que la mayoría de los expertos argumentan que el liderazgo y la administración
son diferentes.
Por ejemplo, Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los
líderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren
en su motivación, historia personal y la forma como piensan y actúan. Zaleznik
dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales por no
decir pasivas hacia las metas, mientras que los líderes adoptan una actitud
personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el
trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinación de
personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar
decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo con frecuencia
están dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro,
especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son
grandes. Los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan una
actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la
gente de acuerdo con el papel que desempeñan en una secuencia de
acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los líderes, que se
preocupan más bien de las ideas, se relacionan con la gente de manera más
intuitiva y solidaria.