1. Engagement and Change Management

2. Ainda,
O fator que mais contribui com o Progresso É
O Fator
Humano

3. Importância da Empatia
“O futuro não depende
das ciências físicas.
Depende de quem está
tentando compreender e
lidar com as interações
entre os seres humanos.”
Carl Ransom Rogers (8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla,
Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da
psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).

4. O Caminho a ser Evitado
Na busca do Engajamento...
Evite o Caminho dos quatro I’s

5. O Caminho a ser Evitado na
busca do Engajamento
I
gnorância

6. O Caminho a ser Evitado na
busca do Engajamento
I
nflexibilidade

7. O Caminho a ser Evitado na
busca do Engajamento
I
nconsistência

8. O Caminho a ser Evitado na
busca do Engajamento
I
ndiferença

9. A linguagem dos Líderes
A comunicação dos líderes
DEVER Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos
papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado
O que fazer
destes papéis.
SER Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as
Como fazer COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS
necessárias para a empresa.
QUERER
Despertar nas pessoas o desejo de crescer e
Obtendo
Comprometimento CONTRIBUIR com os resultados da empresa.
9

10. sem uma linguagem comum

11. A palavra de Grandes Empresários
“Há dois tipos de
pessoas que não
interessam a uma
boa empresa. As
que não fazem o
que se manda e as
que só fazem o
que se manda”
Henry Ford
Industrial Americano 1863- 1947

12. A palavra de Grandes Empresários
Há quatro tipos de pessoas:
• As que fazem as coisas acontecerem,
• Aquelas para as quais as coisas acontecem,
• As que assistem as coisas acontecerem,
• E as que sequer sabem que alguma coisa está
acontecendo...
Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM

13. Áreas Críticas de Tomadas de
Decisão
Pessoas
1 Beginner’s mind
Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu
SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
2 Simplicity
Processos
3 Visualization j
Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
Estratégia
A temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:
Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?
Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

14. Pessoas Melhores, Melhores Resultados.

15. Qual o perfil do profissional classe
“A”?

16. Profissional Classe “A”
Classe B- Classe A
“Babaca” Pró ativo
Asshole
Classe C Classe B+
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
Variável COMPORTAMENTO

17. The no Asshole Rule
O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DA
Universidade Stanford, nos Estados Unidos, não tem
pudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo que
precise usar palavrões para se fazer entender. Uma
prova disso é o título que escolheu para seu novo
livro The no Asshole Rule (A Regra de não Aceitar
Babacas), lançado no mercado americano em
fevereiro e já disponível no país. No livro, Sutton
mostra da forma mais direta possível o que devemos
fazer para sobreviver num ambiente de trabalho
dirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacas
custam caro às empresas. Diminuem a capacidade
das equipes de inovar, não sabem manter os
talentos e ainda podem levar as organizações a
pagar indenizações por processos de assédio moral.
Para sobreviver a chefes assim, ele recomenda
distanciamento emocional e o cultivo da indiferença.

18. O (D) Efeito Gerente
“when people leave
companies,
they tend not to quit the
company,
they are more
likely to have quit the boss.”
Ken Blanchard

19. “O talento pode ser atraído para uma
empresa, por causa do carisma de seus
líderes, pelos benefícios generosos e
pelos programas de treinamentos, mas
o tempo que ele permanece produtivo,
criativo e comprometido é
determinado pela relação que ele tem
com seu superior imediato.”
Research from thousands of employees
Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’

20. Managers Will Not Hear What Workers
Will Not Speak
Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:
Unpublished Saratoga Institute research, 2008.
89% 11% of
managers believe employees
of managers believe employees leave for more money. leave
for other reasons.
12% of 88%
employees leave for more
money. of employees leave for reasons other than money.

21. Fazendo Diferença – método sanduíche
Elogio
Crítica
Encorajamento
Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado
21

22. Positive
Discipline
Grote, Dick. (2006).
Discipline without
punishment: The proven
strategy that turns problem
employees into superior
performers (2nd ed.). New
York: American
Management Association.
It began with a potato chip!

23. Change Management
Mudanças
próxima saída

24. Principais Direcionadores das Mudanças
GLOBALIZAÇÃO
Fenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman –
O Mundo É Plano.
SUSTENTABILIDADE
O tripé Ambiente, Social e Econômico.
Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu
sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem
diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas.
BRIC
Emergentes – 3 bilhões de novos capitalistas.
REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
O conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner.
CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO
Envelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade
de inclusão social.
World Economic and Social Survey 2007

25. Amplitude de Alcance dos Temas
• Inovação Empresa
• Conteúdo
Mudanças Pessoal comportamental
• Tendências
Mercado Gestão de Mudanças O conteúdo do tema de
Gestão de Mudanças alcança as três esferas mais
importantes para o sucesso de um negócio: EMPRESA e
necessidade de inovar, o MERCADO e suas tendências e as
PESSOAS e suas atitudes.

26. O Que Parece a Mudança?
DESEMPENHO
ESTADO
ESTADO DESEJADO
ATUAL
ESTADO DE
TRANSIÇÃO
VALE DO
DESESPERO
TEMPO

27. Receptividade Para Mudanças em
Culturas Estáveis
10%
ACEITAM DE IMEDIATO
20%
ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO
40%
ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO
30%
SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA
FOI BEM SUCEDIDA
According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change

28. Respostas Emocionais às Mudanças
Raiva
RESPOSTA EMOCIONAL
Barganha Aceitação ou Abandono
Ativa
Estabilidade
Negação Teste
Passiva
Imobilização
Depressão
TEMPO
Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of
Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne
Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.

29. O Campo do fluir
Ansiedade
Estresse
Depressão
Desafios
Tédio
Desinteresse
Depressão
Habilidades
Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”

30. Os Oitos passos para uma
mudança
bem Sucedida
1 2 3 4 5 6 7 8
Kotter & Rathgeber
Our Iceberg Is Melting
Changing and Succeeding Under Any Conditions

31. Oito Passos para a Mudança
8. Faça isto Colar!
Implemente & Sustente a
Transformação
7. Sustentar a Mudança
Comprometa & Capacite
toda Organização 6. Criar Indic. de Curto Prazo
5. Plan/Organizar/Agir
Crie um Clima para a
Mudança 4. Comunicar para Comprometer
3. Definir os Impactos para Mudança
2. Criar um Senso de Visão / Orientação para a Equipe
1. Criar um Senso Comum de Necessidade e Urgencia
Based on Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press