3.àrees funcionals recursos humans

Introducció a L’empresa: http://ddaude.blogspot.com
3.Àrees funcionals – Recursos humans

3. Àrees funcionals – Recursos humans
Recursos humans té una gran importància en la consecució dels objectius.

Cal trobar les persones adequades per a les diferents tasques.
Procés: selecció, reclutament i formació.

S’han de dissenyar sistemes d’avaluació, recompenses i incentius per fer complir els
objectius.

La motivació humana
Dins dels recursos humans hi ha una cosa importantíssima: la motivació
-Enfocament clàssic: motivació només per diners.

-Escola de relacions humanes: necessitats de les persones per sentir-se satisfetes.
-Maslow: parla de les necessitats humanes, les classifica dins d’una
piràmide col·locant-les de menys importància (a la base) a més importància (a la part
superior). Per ell, les principals són: necessitats fisiològiques, necessitats de seguretat,
necessitats de associació, necessitats d’estimació i necessitats d’autorealització. La
piràmide és la següent:

-Herzberg: parla de dos factors de motivació. En el primer grup, que ell
anomena d’higiene, inclou els temes d’administració, salari, condicions de
treball, relacions interpersonals i vida personal. En el segon grup, que anomena
motivador, inclou temes relacionats amb el contingut del treball, com els
reconeixement, el treball interessants, creixement laboral, èxit... Segons
Herzberg el primer grup no motiva a les persones, però els factors d’higiene han
d’estar presents, ja que sinó hi haurà insatisfacció. Els del segon grup si que
considera que són els que verdaderament motiven als empleats.

-McGregor:
Teoria X: La gent, com no els hi agrada treballar, necessiten que
les forcin, controlin, dirigeixin i amenacin amb càstigs per aconseguir els

http://ddaude.blogspot.com
David Daudé ( ddaude@gmail.com – ddaude@uoc.cat ) 1

objectius de l’empresa. Evitaran tota responsabilitat, tenen poca ambició.
(exagerant una mica)
Teoria Y: No es necessari res de lo anterior perquè la gent
s’esforci per aconseguir els objectius de l’empresa.

Punts coincidents entre Maslow i Herzberg (text extret de la solució de la PAC3)

En primer lloc, segons us indica el mòdul a la plana 9, tant Maslow (1943 i 1954) com
Herzberg (1966 i 1971), pertanyen a l’escola de les relacions humanes. Aquesta escola es
preocupa de les necessitats en el sentit del que requereixen les persones per sentir-se
satisfetes, particularment en la seva relació amb el treball.

En segon lloc, tant una teoria com l’altra estudien la motivació del treballador en base a uns
elements que expliquen i/o influeixen sobre aquesta motivació: en el cas de Maslow parla de
necessitats que va representar en la seva jerarquia de necessitats (fisiològiques, seguretat,
socials, d’autoestima i d’autorealització) i en el cas de Herzberg parla de dos tipus de factors,
uns insatisfactoris (no motivadors o d’higiene) i els altres els factors satisfactoris (que són els
motivadors).

En tercer lloc, els dos autors ens diuen que la motivació dels treballadors anirà en augment
a mesura que cada treballador vagi aconseguint arribar a determinats nivells.
Concretant, en el cas de Maslow, com que les necessitats estan jerarquitzades, la motivació
comença quan han quedat satisfetes les necessitats dels nivells inferiors, i quan el treballador
arriba a un nivell més alt de necessitat, aquesta es converteix en una font de motivació.
Herzberg indica que el treballador intentarà aconseguir determinats nivells dels factors
motivadors ja que són la font fonamental de la seva satisfacció.

En quart lloc, les dues teories són estudiades pels responsables de les organitzacions
actuals ja que són un indicador dels punts claus sobre què motiva als treballadors. Si els
aconsegueixen potenciar adequadament, permetran a l’organització augmentar la motivació
del seu personal i buscar millorar el rendiment de les persones de l’equip.

-Perspectiva de la direcció.

-Perspectiva microeconòmica

Lideratge en l’empresa
Procés interpersonal en el qual es mira d’influir sobre les persones perquè
aconsegueixin metes de treball.

Es proposen els quatre estils de lideratge de Likert que són els següents:

ESTIL DE AVANTATGES INCONVENIENTS
LIDERATGE
Líder - Dinamisme i rapidesa en la - No hi ha cap tipus de confiança
explotador- presa de decisions amb els empleats, el que pot
autoritari importants. generar que sentin insatisfacció
- Disciplina ben establerta ja amb l’organització, companys i
que l’estructura formal està caps; i sobretot amb les seves
dissenyada en nivells tasques.
jeràrquics on manen els - El clima laboral és de por,
superiors. càstigs i amenaces el que

- A curt termini genera actituds hostils i sense
s’aconsegueixen resultats compromís per part dels
positius. treballadors.
- Pot resultar adequat en - No hi ha treball en equip.
sectors industrials intensius - No hi ha comunicació diagonal
en mà d’obra o en el sector ni ascendent; ni permet el
de la construcció. diàleg.
Líder benèvol- - Encara que amb un grau - Els treballadors segueixen
autoritari (també molt baix, el treballador insatisfets per la carència de
es denomina ocasionalment pot treball en equip.
paternalista) participar. - Encara una part de la
- El treballador coneix motivació s’intenta aconseguir
perfectament les normes i per la via del càstig.
els límits a complir.
- Dóna certa flexibilitat en el
compliment de les tasques.
- S’aconsegueix un clima de
treball estable i estructurat.
Líder consultor - Potencia una major - No participen en la presa de
participació del treballador decisions importants que
i té en compte les seves segueix en mans dels directius.
idees i opinions.
- La motivació es produeix
per recompenses (sense
càstigs).
- El personal té la confiança
de discutir amb els caps
sobre possibles punts en
discòrdia.
- Certa delegació als
treballadors que ja tenen
alguna influència sobre
l’activitat de l’empresa.
- Clima laboral dinàmic.
Líder - Treball en equip per tenir - En determinades
participatiu plena confiança i seguretat organitzacions, pot ser
també amb el personal. contraproduent que sigui el
denominat - Comunicació en totes personal qui fixi les fites i la
grupal direccions. presa de decisions.
- Treballadors motivats per - Presa de decisions lenta al ser
poder participar en grupal.
l’empresa i es senten - Dificultats per a la coordinació.
plenament involucrats. - No hi ha líder (encara que sí
- Ambient laboral saludable. lideratge).

Els estils de lideratge proposats per Lewin, són els següents:
-Autocràtic o autoritari: el líder pren totes les decisions del grup, tant del treball com de
la organització sense necessitat de justificar-les en cap moment. Els criteris d’avaluació


utilitzats pel líder, tampoc són coneguts, la comunicació és unidireccional del líder al
subordinat.

-Liberal: total llibertat sense guia, per lo que les funcions de líder queden disperses en
els components del grup. El líder, per tant, opta per un paper passiu, en cap moment
avalua ni jutja les aportacions dels membres del grup.

-Demòcrata: El líder pren les decisions després de consultar al grup, agraint les
aportacions de cadascun dels membres. Davant dels problemes, el líder ofereix varies
solucions i el grup escull la millor.

Processos de contractació
Reclutament
Procés pel qual es genera un conjunt de candidats. Aquest procés es pot efectuar
basant-nos en fonts internes, externes o en les dues. Posarem el exemple que treballem a
la PAC3 de com ho fa el Corte Inglés.

FONTS INTERNES: en aquest cas El Corte Inglés anuncia internament l’oferta
d’aquest lloc de treball, recorrent a la promoció (moviment vertical) o a un trasllat
(moviment horitzontal) i pot utilitzar els següents mètodes:

1) Boca-orella entre els directius i comandaments mitjos de tot el grup El Corte Inglés:
els directius de totes les cadenes del grup (El Corte Inglés, Hipercor, Opencor,
Supercor, Sfera, Bricor, Viajes el Corte Inglés,...) donen a conèixer a persones del
grup que necessiten un trasllat a Barcelona o volen promocionar-se en el grup, l’oferta
en concret per a què presentin la seva candidatura. Aquesta difusió pot ser telefònica,
correu electrònic, SMS, contacte personal, trobades informals,...

2)Tauler d’anuncis: en aquest cas, el departament de RRHH, publica en un espai
específic dins del sistema de comunicació del grup, l’anunci de l’oferta laboral
indicant temps per rebre les candidatures i perfil concret. El tauler pot ser físic ubicat
a l’àrea d’oficines dins de cada centre comercial o en l’edifici de serveis centrals, o
pot ser un tauler publicat dins de la xarxa interna del grup en un espai habilitat per
cobertura interna de places.

3)Butlletins d’empresa, circulars o reunions: en aquest cas el departament de
personal, publica l’oferta dins de publicacions pròpies destinades al personal, o també
realitzant una circular (física o per correu electrònic) indicant que s’està buscant a
aquest directiu. També en la diversitat de reunions de departaments, equips, etc. es pot
fer pública aquesta oferta.

4) El sistema d’informació dels RRHH de l’empresa: el departament de RRHH pot
decidir no publicar l’oferta per a què es presentin candidats, sinó fer el reclutament en
base a persones del grup que van participar en altres processos similars i van quedar-
se a les portes del trasllat o de l’ascens, a llistes que proposin els responsables de cada
cadena o territorials indicant a quines persones caldria tenir en compte per a propers
ascensos, etc.


FONTS EXTERNES: com que el departament de RRHH no ha aconseguit prous
candidats de manera interna o desitja conèixer nous potencials candidats per a fer un
tanteig dels candidats actualment disponibles, decideixen també fer reclutament
mitjançant els següents mètodes:

1) Presentació espontània: es tindran en compte tots els currículums rebuts pel grup ja
sigui de manera personal a les oficines, per correu electrònic, lliurats als estands de
les fires o mitjançant la seva web que disposa d’un espai propi denominat TREBALLA
AMB NOSALTRES. Per la web, el departament de RRHH, publicaria l’oferta de
responsable per al centre comercial de Barcelona, dins de la zona Catalunya, i els
candidats interessats poden donar-se d’alta dins del seu sistema i mitjançant
formularis anar detallant el seu currículum. Cada candidat disposa d’un espai privat
on hi entra amb clau d’accés per anar rebent noves ofertes i anar modificant el
currículum.

2) Recomanacions dels empleats: en aquest cas, qualsevol persona que treballa al
grup pot recomanar a un amic o familiar com l’ideal per ocupar el lloc de directiu; ja
sigui directament a RRHH o mitjançant altres directius que ja faran la gestió amb
RRHH. Per El Corte Inglés, les recomanacions per professors o caps d’estudi, dels
alumnes que estiguin estudiant al seu centre de formació Estudios Universitarios
Ramon Areces o també provinents de les empreses col·laboradores: subministradors
que comercialitzen els seus productes amb el grup, altres proveïdors, agències de
publicitat, auditors,...; o de la pròpia Fundació Ramon Areces.

3) Publicitat mitjançant anunci als mitjans de comunicació escrits: en aquest cas, el
departament de RRHH decideix publicar un anunci en premsa escrita d’àmbit català,
com podria ser la secció laboral de la Vanguardia o a El Periódico o en revistes
especialitzades del sector de la distribució o específiques de recursos humans.

4) Agències d’ocupació: en aquest cas al tractar-se d’un directiu, El Corte Inglés
utilitza consultores especialitzades en reclutar directius i que es denominen Head
hunters, a Catalunya, podem destacar a: Seletia, Ferre y Asociados,...

5) Associacions i col·legis professionals: en aquest cas, el departament de RRHH,
publica l’oferta mitjançant alguna associació o col·legi amb els que col·labora
habitualment i hi pot trobar el perfil de directiu que busca. Podrien ser: El Col·legi
d’Economistes, AED (Associació Espanyola de Directius), ADE (Associació de
Directius d’Empresa), entre altres.

6) Institucions tècniques i educatives: el departament de RRHH, publicarà l’oferta a
centres educatius per a captar a antics alumnes que s’ajustin al perfil.

7) Ràdio i televisió: pot fer un anunci a alguna ràdio d’àmbit català o dins d’algun
programa o espai televisiu que veiés apropiat per a publicar-hi l’oferta.

8) Internet: el departament de RRHH utilitzaria els portals de recursos humans i les
xarxes professionals. Aquesta part es desenvolupa més concretament a l’apartat b).

Selecció
Decisió de contractar o no cada un dels candidats.


Formació
Orientació del nou treballador al lloc de treball. Dins de la formació hi distingim
tres etapes, en l’exemple de la PAC3 ho podem veure de forma pràctica:

El pla de formació per al col·lectiu de recepcionistes que té com a finalitat oferir un
curs de formació de fidelització de clients, estaria format per les següents etapes:

ETAPA 1: Valoració de les necessitats.
Es valora positivament la necessitat dels recepcionistes de rebre aquesta formació per
aconseguir la finalitat de “tots som vendes” i es detallen tres nivells d’anàlisi:

Nivell 1: s’analitza en primer lloc l’organització. Considerem que el grup hoteler NH
és a l’actualitat:
- Una de les primeres cadenes urbanes espanyoles, d’estil jove i dinàmic.
- Que com a cultura vol integrar als equips i a les persones.
- Que ofereix aprendre amb els millors en un ambient laboral agradable.
- Que et permet créixer professionalment i amb un procés d’aprenentatge continu.
- I com indica la cadena, que treballar amb ells és emocionant.
A més, el nivell de formació de l’àrea de recepció, en aquest àmbit és molt baix ja que
tenen molts coneixements tècnics i d’idiomes però els hi manca l’habilitat i les
tècniques per millorar l’atenció al client i poder fidelitzar-los.
Nivell 2: analitzem les tasques del lloc de treball de recepcionista. Es consultaria la
descripció del lloc de treball i les habilitats necessàries dels recepcionistes; a més de
quin és el seu nivell mínim de rendiment adequat.
Nivell 3: per finalitzar, analitzem a les persones i es determina que els ajudants de
recepció són el col·lectiu prioritari a formar sobretot en les tècniques d’atenció al
client. En canvi, tant als recepcionistes com als caps de recepció, caldrà incidir més en
les tècniques de fidelització.

ETAPA 2: Desenvolupament i implantació de la formació.
Seria l’etapa on dissenyaríem l’acció formativa, una vegada ja hem analitzat les
necessitats. Per aquest disseny establirem tres variables:
Localització: la formació es farà dins de cada hotel de la cadena i la formació serà
impartida pel responsable comercial d’aquell hotel. Es fixa una formació d’unes 45
hores amb una durada aproximada de tres mesos; els horaris els podrà establir cada
hotel segons la seva organització.
Presentació: la formació s’impartirà mitjançant sessions molt pràctiques utilitzant la
tècnica de la simulació i del joc de rol.
Tipus: Es tracta d’una formació en habilitats per a què adquireixin les competències
necessàries per a ser comercials davant del client i potenciar en tot moment la
fidelització d’aquest.

ETAPA 3: Avaluació.
Serà el moment de valorar l’eficàcia de l’acció formativa, avaluant si s’han resolt o no
les necessitats que tenien de formació dels recepcionistes i per portar-la a terme,
establirem quatre nivells:
Nivell 1: cada alumne ha contestat a una enquesta de satisfacció on han valorat el seu
grau de satisfacció i aplicació al lloc de treball, les instal·lacions amb els recursos i
mitjans, al formador i els continguts.
Nivell 2: al final de les sessions, els alumnes han contestat un test i han fet un exercici


de simulació com a prova de valoració del grau d’aprenentatge.
Nivell 3: també durant els primers dies després de la formació, s’observarà com actua
cada alumne en la realització de les seves tasques per comprovar la posada en pràctica
de tot l’aprés a la formació.
Nivell 4: en termes ja generals, mesuraríem el compliment del programa Tots som
vendes, valorant l’impacte que ha tingut en els clients aquesta formació i mesurant si
s’ha millorat en el nivell de fidelització.

Sistemes d’avaluació i retribució
Procediment per a mesurar, avaluar i influir, comportaments i resultats relacionats amb
al feina.

Hi ha molts mètodes per avaluar. Els podem classificar en tres categories:
-Enfocaments comparatius o referits a normes: judici d’un empleat en relació
als altres.
¿Qui és el que rendeix més del grup?
¿A qui s’hauria d’assignar una tasca concreta?

-Enfocaments d’apreciació i conductuals: s’avalua en relació a uns criteris
determinats.

-Enfocaments sobre resultats:
-Gestió per objectius: Gerents
Recompensar la gent pels seus assoliments. Establir els objectius i
el temps, comparar el nivell d’assoliment amb els objectius acordats i decidir noves
estratègies per a aconseguir objectius que no s’han complert

-Mesures de rendiment: Empleats que no són gerencia.
Similar a l’anterior, però mesures més directes de rendiment.

-Mesures d’índexs directes
Es mesura la productivitat, absentisme i rotació

-Historials d’assoliments.

Com a exemple podem veure l’activitat 4 de la PAC3, que ens demana que establim un
mètode per avaluar el rendiment de la gerència d’un hotel, dels caps de recepció i dels
recepcionistes.

En el cas de la gerència: proposem de l’enfocament sobre resultats, la variant de la gestió per
objectius ja que és el mètode més utilitzat per avaluar als gerents. Es fan quatre passos que
aplicarem al cas del director de cada hotel del grup NH:

Primer pas: cal aconseguir els següents objectius per part de l’equip de cada director d’hotel,

- Augment en un 10% del coeficient de repetició de clients.
- Augment en un 5% de les reserves en caps de setmana.
- Augment en 2 punts de la valoració global del client sobre el servei rebut a l’hotel.


Segon pas: caldrà aconseguir aquests objectius en un termini d’un any.

Tercer pas: després d’un any, el director d’hotel amb el seu equip haurà de valorar en quin
grau s’han aconseguit els objectius acordats, comparant-los amb els resultats veritablement
aconseguits. Veure quines desviacions s’han produït i estudiar-ne les causes.

Quart pas: en cas de desviacions, caldrà fixar nous objectius i possibles estratègies per
aconseguir aquells que no han estat assolits.

Per als caps de recepció de cada hotel, de l’enfocament sobre resultats, proposem la variant
de les mesures de rendiment, que és semblant a la gestió per objectius però utilitza mesures
directes del rendiment aplicades a treballadors que no són de gerència. Com a exemple de
valorar el rendiment de cada cap de recepció proposem el següent:

- Nivell d’absentisme de cada cap de recepció.
- Nombre de queixes per part de clients.
- Volum de reserves gestionades per cada cap de recepció.

Per finalitzar als recepcionistes: es podria aplicar l’enfocament comparatiu o referit a normes
on el cap de recepció es plantejarà qüestions com, quin recepcionista està rendint més? A qui
es podria assignar la responsabilitat de ser un segon cap de recepció? En aquest cas el cap
de recepció haurà d’emetre un judici sobre quin recepcionista és millor en relació a la resta.


3.àrees funcionals recursos humans

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à 3.àrees funcionals recursos humans

Similaire à 3.àrees funcionals recursos humans (20)

Plus de ddaude

Plus de ddaude (15)

3.àrees funcionals recursos humans