5. Le tendenze delle perdite sono insostenibili.
Nella seconda metà del 20esimo secolo
a livello mondiale avvenivono aumenti di:
• 250% nel numero di disastri registrati
• 500% nel numero di disastri con vittime
• 500% nel numero di persone colpite
• 1640% nel costo
dei danni assicurati.
• 1500% nel costo
totale dei disastri
6. Allora (anni 1950) Adesso (2014)
Disastri non registrati Registrazione e notizie
più rigorose
Si contava solo danni
diretti
Si quantifica anche
gli effetti indiretti
Popolazioni minori nei
luoghi pericolosi
Popolazione ingrandita
di numero e densità
Disugualianza non così
forte
Emarginazione cresce,
più disuguaglianza
Meno capitale fisso a
rischio
Accumulazione senza
sosta del capitale
Reti socio-economici
più semplici
Reti socio economici
più complessi
7. Maremoto Giapponese 11 marzo 2011
disastro "a cascata", sia per l'impatto
fisico che per gli effetti socio economici
21. RESILIENZA: come un materiale
possiede resistenza e duttilità:
così la società deve avere un'ottima
combinazione di resistenza agli impatti
e abilità di adattarsi ad essi.
Onagawa,
Giappone
22. VulnerabilitàPericolosità
Un bene non è
vulnerabile se non
viene minacciata
da qualcosa
Un fenomeno non
è pericoloso se
non minaccia
qualche cosa
RISCHIO
Eventi
estremi
Elementi
a rischio
Resilienza
Esposizione
26. La "culla"
della resilienza:
Torre di Canonbury
Londra N1.
Costruita nel 1509
per sopravvivere
il Diluvio
Universale:
affittato nel 1625
a Francis Bacon.
33. falliti
riusciti
positivi
negativi
non conosciuti, nascosti
conosciuti, pubblicizzati
percepiti
not percepiti
Gestione della crisi vista come
combinazione di gestione degli avvenimenti
e gestione della reputazione dell'azienda
Influenze interne
Resilienza dell'organizzazione
Capacità di gestire le crisi
Influenze esterne
Resilienza del sistema
Fattori esterni:
"force majeure"
AZIONI CONCRETI
REPUTAZIONE
35. Gradodirischio
Alto Priorità C Priorità B Priorità A
Medio Priorità D Priorità C Priorità B
Basso Priorità E Priorità D Priorità C
Bassa Medio Alto
Probabilità di avvenimento
Matrice per la stima del rischio BCM
36. Registro
dei rischi
Consiglio di Amministrazione e A.D.
Consiglio Continuità degli Affari Aziendali
Squadra lavoro BCM (e dirigente)
• dirigere progetto
• trovare risorse sufficienti
• assicurare qualità
[Dipartimento]
Gruppo lavoro
[Dipartimento]
Gruppo lavoro
38. Analisi continuità affair aziendali
Sintesi
delle
procedure
(una pagina
ciascuna)
Annessi:
procedure
in dettaglio
Revisioni,
processi
di controllo
Registro
dei rischi
Piano
maestro
41. • potente esplosione devasta 300 aziende
• 8.000 posti di lavoro salvati da piani
di continuità degli affari aziendali
• riscontrare un grande incidente o un
disastro e non avere piano di BCM
vuol dire alta probabilità di fallire
• problema esacerbato da
dipendenze sull'informatica.
Lezioni di Buncefield
42. • $1.7 mld di perdite per aviazione civile
• consegna via aerea di materiali deperibili
e rifornimenti medici non può accadere
• incontri cancellati, viaggi affari annullati
• passeggeri arenati dappertutto
• squilibri create nei viaggi
di turismo e degli affari.
Impatti di Eyjafjallajökull sugli affari
43. • l'interruzione all'aviazione civile potrebbe
essere molto piu lunga la prossima volta
• piani di contingenza non sono ben sviluppati
• le perdite sono potenzialmente enormi
• molte conseguenze secondarie
non sono state identificate
• è possibile ridurre le perdite pianificando.
Alcune lezioni di Eyjafjallajökull 2010
45. • vivace dipartimento BCM,
vince molti premi
• attive squadre di intervento
(forte componente femminile)
• fa e utilizza ricerca e esercitazioni
• ha il sostegno del top management
• cura i suoi impiegati e le loro famiglie.
Un buon esempio:
OTE/Cosmote Telecomunicazioni SA
Grecia [Romania, Albania]
47. • il dirigente riconosce il rischio
e pianifica la risposta
• utilizza scenari per esplorare
i rischi e le soluzioni
• si prepara e si mette
a prova piani flessibili
• si comunica sempre bene
• l'azienda da pieno sostegno alla BCM.
Ricetta per il successo della BCM
48. Pianificazione
di riconstruzione e
ripristino
Piano di continuità delle attività
Piano permanente di emergenza
Piani di
emergenza strategici
tactici e operativi
Dopo il
Disastro
Monitoraggio
previsione
e preavviso
disastro
51. Grazie per il Vostro
gentile ascolto!
www.slideshare.net/dealexander
m.slideshare.net/dealexander
www.emergency-planning.blogspot.com
david.alexander@ucl.ac.uk
