20111021 essential practice workshop_smau

Essential Practice.
Tenere i piedi per terra in
tempo di Cloud.

Luciano Bruno
Roberto Loro
Smau Milano, 21 ottobre 2011

Tandem

Essential practice: tenere i piedi per terra in tempo di cloud - Smau Milano, 21 ottobre 2011

Agenda : Essential Practice.
Tenere i piedi per terra in tempo di Cloud.
UN BREVE VIAGGIO VERSO L’APPROCCIO SISTEMICO. UN MODO
ALTRO DI CERCARE L’ESSENZIALE E DI PRENDERE LE DECISIONI DI
BUSINESS.

1. La tecnologia e il vantaggio competitivo
2. Complesso e complicato
3. Ottimizzazione
4. Rischio
5. Strumenti
6. L’approccio sistemico
7. L’iceberg
8. Casi reali


La tecnologia abilita il vantaggio competitivo?

Staffe della Horse Plus ad elevata tecnologia. Sono le uniche al mondo con
la molla integrata per il benessere e la sicurezza dei cavalli e dei cavalieri.


La tecnologia abilita il vantaggio competitivo: SI
Si racconta che osservando alcune tribù asiatiche Attila, il flagello di Dio nel 400
d.C., notasse che usavano strumenti di ferro pendenti ai lati della sella dove i
cavalieri inserivano i loro piedi mentre cavalcavano. Si accorse, inoltre, che l’andatura
del cavallo era più stabile e le corse erano più veloci permettendo improvvisi ed
inaspettati saccheggi dei poveri villaggi lasciati poi completamente bruciati e
distrutti.
Attila capì l’importanza delle staffe e le introdusse nel popolo degli Unni che,
essendo un antico popolo migratore, abitante in regioni molto aspre ed inospitali,
ha dovuto imparare a sopravvivere in situazioni precarie ed estreme. L’introduzione
di strumenti innovativi, per essere veloci a cavallo nelle scorribande e razzie, era di
fondamentale importanza per ogni appartenente a questa antica popolazione
asiatica.
I tre grandi condottieri che hanno portato alla storia questo popolo, Attila a meta’
del V secolo, Ghensis-Kahan, nato sulla Montagna Sacra nel 1162 e fondatore
dell’Impero Mongolo, e Tamerlano nato nel 1336 fondatore della dinastia Timuride,
ebbero enormi successi nei campi di battaglia probabilmente ottenuti grazie anche
all’uso delle staffe che permise loro d’avere la meglio sui loro nemici.


Complesso e Complicato

Complicato è un nodo da slegare, un
indovinello, un labirinto –faticoso, noioso– ma
la soluzione per definizione esiste, c’è di sicuro;
poi magari non la troveremo ma sappiamo che
è – a priori – univoca e potenzialmente alla
nostra portata; le variabili da gestire sono
chiare, definite.
Con poca o molta fatica, inoltre, è possibile,
una volta “trovata la via, sciolto il nodo, “
risolto il problema” , scrivere le istruzioni per
l’uso.



Complesso è qualcosa di cui è difficile vedere,
governare, intuire tutti i risvolti e tutte le variabili.
Complesso è qualcosa di cui è impossibile prevedere con
certezza lo sviluppo, le dinamiche. Comprendere le
relazioni causa/effetto. Dare le istruzioni per l’uso.

Il cervello è un sistema complesso, una città è un sistema
complesso o meglio un insieme di sistemi complessi,
educare un figlio è complesso; l’amicizia e l’amore sono
complessi; la vita, è complessa.


Ottimo paretiano

Si realizza quando l'allocazione delle risorse è tale che non è
possibile migliorare la condizione di un soggetto senza
peggiorare la condizione di un altro.

Un'allocazione ottimale è caratterizzata dal fatto che, date
le usuali ipotesi sulle preferenze o sulla tecnologia, è
impossibile ottenere migliori livelli di benessere di qualcun
altro, o la produzione di qualche altro bene.

Vilfrido Pareto


Matrice del rischio

Il rischio è la potenzialità che un'azione scelta (includendo la
scelta di non agire) porti ad un evento indesiderabile.
High

2 1
Impatto sul Business

PROTEGGERSI
INVESTIMENTO
IMMEDIATAMENTE

INUTILE DA CAPIRE

4 3

Low High
Possibilità che accada l’evento indesiderato


Strumenti a disposizione

breve medio lungo

Essential practice: tenere i piedi per terra in tempo di cloud - Smau Milano, 21
ottobre 2011

Strumenti a disposizione

L’IMPORTANTE E’ NON SOSTITUIRE
TUTTI GLI STRUMENTI CON…UNO
SPECCHIO…CHE CI DICE, SI, QUANTO
SIAMO BELLI, MA NON CI PERMETTE
DI VEDERE OLTRE LO STESSO.

breve medio lungo
ottobre 2011

Approccio sistemico

L’innovazione non risiede soltanto
nell’ aggiornamento tecnologico ma
anche e sempre più spesso
nell’angolazione con cui si
osservano i problemi !


Ogni cosa vien da ogni cosa, e d'ogni cosa si fa
ogni cosa e ogni cosa torna in ogni cosa…
Leonardo da Vinci

approccio sistemico significa tener conto e
valorizzare le relazioni che ciascun soggetto
intesse con gli altri appartenenti al sistema, sia
esso sistema vivente, sociale, territoriale,
tecnologico, economico, seguendo il principio
per cui l’insieme dei soggetti e delle loro
relazioni è superiore alla somma delle singole
parti.
ottobre 2011

Approccio sistemico

meccanicistico sistemico

ottobre 2011

Approccio sistemico


Approccio sistemico

Le strutture sociali, economiche e produttive
che contraddistinguono la civiltà
industrializzata si basano essenzialmente su
due centralità fondamentali costituite dai
flussi di materia ed energia necessari per il
funzionamento dei processi produttivi e
dalle relazioni di varia natura che vengono
innescate sul territorio tra i diversi attori del
sistema.

Approccio sistemico

… l’attenzione progettuale non deve
essere limitata ai soli prodotti ma al
sistema a cui sono relazionati e dal
quale sono generati in un sistema di
valori sociali, culturali ed etici …


Approccio sistemico

L’approccio sistemico interviene sui
processi produttivi in quanto delinea e
programma il flusso di materia che
scorre da un sistema ad un altro in una
metabolizzazione continua che
diminuisce l’impronta ecologica e
genera un notevole flusso economico.


L’approccio sistemico in ambito ospedaliero
un’applicazione ICT per la banca del sangue

In collaborazione con Politecnico di Torino


La domanda …

Cloud Computing Is The Answer, So
What Is The Question?
ottobre 2011

What is IT?
ottobre 2011

IT’s an
iceberg
ottobre 2011

ottobre 2011

20%

80%
ottobre 2011

Lifecycle cost analisys

Schema di sintesi di costi di investimento ed esercizio CED

Anno 1 Anno 2 Anno 3 Anno 4 Anno 5 Anno 6 Anno 7

Schema di sintesi Cash Flow Cumulato CED

OPEX
Servizi sistemistici 45,4 73,6 101,8 147,2 175,4 203,6 249,0
Software Subscription 3,8 7,5 11,3 15,0 18,8 22,5 26,3
Manutenzioni HW 4,1 8,1 12,2 16,2 20,3 24,3 28,4
Energia 23,4 46,8 70,2 93,6 117,0 140,4 163,8
Costi CED 98,3 196,5 294,8 393,0 491,3 589,5 687,8
Servizio di Disaster Recovery 11,5 23,0 34,5 46,0 57,5 69,0 80,5

Totale OPEX 186,4 355,5 524,6 711,0 880,1 1.049,3 1.235,6

CAPEX
Investimenti IT 115,0 115,0 115,0 230,0 230,0 230,0 345,0
Investimenti CED 350,0 350,0 350,0 350,0 350,0 350,0 350,0

Totale CAPEX 465,0 465,0 465,0 580,0 580,0 580,0 695,0
totale OPEX+CAPEX 651,4 820,5 989,6 1.291,0 1.460,1 1.629,3 1.930,6

Essential practice: tenere i piedi per terra in tempo di cloud - Smau Milano, 21 ottobre
2011

TCO: Total Cost of Ownership

Andamento Cash Flow Cumulato In-House vs Cloud-Sourcing
2.500,0

2.000,0

Servizio di Disaster Recovery

Servizi sistemis ci
1.500,0 So ware Subscrip on

Manutenzioni HW

Energia

Cos CED
1.000,0
Inves men IT

Inves men CED

Cloud Sourcing (S ma)

500,0

-

2011

What is IT
today?
ottobre 2011

IT’s a Cloud
ottobre 2011

Il cloud computing è
sicuramente la risposta, ma
qual è la domanda?
ottobre 2011

Il Giro del Cloud in 80 parole

2011

Hype
noun
[mass noun]
extravagant or intensive publicity or
promotion:his first album hit the stores amid
a storm of hype 
[count noun] a deception carried out for the
sake of publicity:is his comeback a hype?
2011

Cloud
What?
ottobre 2011

Cloud Computing:
la definizione di Gartner
 A style of computing where scalable and elastic
IT-related capabilities are provided” as a service'
to customers using Internet technologies
 Attributes:
Service Based
Scalable and Elastic
Shared
Metered by use
Delivered throug Internet Technologies

2011

2011

Essential Practice

Case #1
ottobre 2011

Essential practice caso #1

Soggetto Azienda settore finanziario

As is RFP per servizio di Disaster/Recovery, con SLA
estremamente ambiziosi, ambiente IT “as is” e budget
(prima di limitato.
DDG) Inviato a 5 operatori (System Integrators / Telcos)

Architettura complessa (circa 75 sistemi coinvolti su 130
Scope totali) con ambienti “core” di produzione interna ed esterna
(Oracle, SAP, Exchange, ecc.)
Valutazione con supporto del consulente che ha seguito la
Strategia progettazione dell’architettura IT “as is” delle risposte
all’RFP. Short list e negoziazione

ottobre 2011

Proposta Dedagroup

 Fotografia “as is” attraverso la definizione dei
sistemi coinvolti e delle connessioni tra gli
stessi e gli strati applicativi (approccio
sistemico)

 Ipotesi scenario D/R che tenesse conto delle
priorità del Cliente prescindendo da logiche
puramente teoriche o tecnologiche (essential
practice)

2011

Sistemi coinvolti

 Interni al cliente
• Business (esisteva un piano di Business Continuity in
fase di sviluppo)
• CIO (necessità strategica a medio- lungo periodo)
• IT team (visione operativa a breve)
• Application Development Team
• Installato esistente (capex)

 Esterni al cliente
• Vendor (e loro best practices)
• Consulenti a supporto dell’IT

2011

Problemi di base

 Rispondere all’RFP e, se ottenuto il
contratto, trovarsi di fronte alla irrealizzabilità
del progetto per mancata readiness del
Cliente?
 Rinunciare ad analizzare l’”as is” per evitare
possibili contrapposizioni con il consulente
progettista?

2011

Proposta Dedagroup

 Due Diligence su ambito identificato da IT per
servizio di Disaster/Recovery
 Analisi readiness processi e architettura del
cliente per servizio Disaster/Recovery (RFP)
 Definizione roadmap congiunta di evoluzione
architettura IT, organizzazione e processi di
governo per definizione servizio e piano di D/R

2011

Sintesi
 E’ stato proposto al Cliente un
servizio di D/R che sfrutta le
potenzialità dell’infrastruttura Cloud
di Dedagroup in modo da indirizzare
le necessità immediate e di medio
periodo, consolidate in fase di Due
Diligence

 E’ stata definita con il Cliente una
roadmap di adeguamento
dell’architettura IT “as is” per
rendere più efficace il servizio di D/R

 Il risparmio effettivo ottenuto dal
cliente è stato pari al 40% rispetto
alla migliore delle offerte RFP

ottobre 2011

SLA Target

Classe RPO RTO
Mission
2h 8h
Critical

Business
4h 24/48h
Critical

Non Critical 24h 7gg

ottobre 2011

SLA Effettivo

Classe RPO RTO
Classe RPO RTO
Mission
2h 8h
Critical Mission
30m 2h
Critical
Business
4h 24/48h
Critical Business
30m 4h
Critical
Non Critical 24h 7gg
Non Critical 4h 8h

ottobre 2011

Benefici collaterali (approccio sistemico)

Revisione
SLA vs Processi Standardizzazione
Formalizzazione
MHz interni Documentazione
Verifica

Da esercizio a
IT Test
governo
dell’infrastruttura
Skill Environ
ments
s
Develop Ambienti temporanei
Deep ment per sviluppo
Virtualization Environ applicativo e live-
ments testing

ottobre 2011

Essential Practice

Case #1 …To be Continued
ottobre 2011

E poi cosa è accaduto?

 Analisi approfondita del TCO in
corrispondenza dell’avvicinarsi di:
Rinnovo tecnologico
Nuovo ruolo richiesto all’IT

aziendale dall’alta direzione 2.500,0

2.000,0


Servizi sistemis ci

Manutenzioni HW

Energia

Cos CED
1.000,0
Inves men IT

Inves men CED


500,0

-

2011

In House o Esternalizzazione?
2011

Proposta Dedagroup

 Proposta di servizio “Cloud Sourcing” con stime
basate su informazioni “as is”
 Roadmap di trasformazione dei parametri di
valutazione (da caratteristiche
architetturali/Hardware a SLA di servizio e
Performance)
 Due Diligence profonda per ridisegno architettura
in ottica “as a service” e proposta finale
Lifecycle cost
Flexible Ambit
Capacity Growth

2011

Cloud Sourcing Strategy: key concepts

Lifecycle cost
Flexible ambit
Capacity growth
2011

Cloud Sourcing

Lifecycle cost
Flexible ambit
Capacity growth
2011

Lifecycle cost awareness

2.500,0

2.000,0


Servizi sistemis ci

Manutenzioni HW

Energia

Cos CED
1.000,0
Inves men IT

Inves men CED


500,0

-

2011

Flexible Ambit

VCPU(100,170) VRAM(100,290)
Risorsa Ambito
Ambito
Max
VCPU  150
VRAM  180GB
STD Storage(0,5) VM(40,55) Ambit
Utilizzato VM  50
Licenze OS  50
Used
Storage High
 4TB
Performance
Storage STD
HP Storage(0,8) OS (MSFT)(30,56)
 2TB
Performance

2011

Capacity Growth

Compu ng Power Totale Disponibile
35,00 1,00 1,00
30,91
0,90
30,00
0,80
25,00 0,70

17,45 0,60
20,00 0,56
0,50 TACP Index
15,00 TACP Cost Index
0,40
9,85
0,32 0,30
10,00
5,56
0,18 0,20
3,14
5,00 1,77
1,00 0,10 0,10
0,06 0,03
- 0,00
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Baseline all’avvio del progetto: ≈120-140% rispetto all’as-is
≈+5% Capacità disponibile anno/anno
Crescita organica inclusa nel canone

2011

Economics
2.500,0

2.000,0

Risparmio >

Servizi sistemis ci
1.500,0
30% rispetto a
So ware Subscrip on

Manutenzioni HW

1.000,0
soluzione In
Energia

Cos CED

House
Inves men IT

Inves men CED


500,0

-

2011

Essential Practice

Case #2
ottobre 2011


Soggetto azienda leader in Italia per le certificazioni e i servizi

As is Acquisto (in traditional mode) di una soluzione per il
Back/Up e predisposizione al Disaster Recovery (aree di
(prima di intervento: Vmware, Oracle, Lotus, File Server, email
DDG) archiving)

scegliere la soluzione ottimale secondo il criterio
Scope Costo/Prestazioni

analizzare l’offerta dei 3 vendor scelti (Symantec, HP, EMC) e
Strategia negoziare per l’ottenimento del prezzo migliore (punta
dell’iceberg)

ottobre 2011


Cosa ha proposto Dedagroup ?

Offerta a success fee che contemplava:

•Fotografia as is attraverso la definizione dei sistemi coinvolti e
delle connessioni tra gli stessi (approccio sistemico)

•Ipotesi to be che tenesse conto delle priorità dell’Azienda cliente
a prescindere dai microobiettivi settoriali (essential practice).

2011

Cosa ha proposto Dedagroup ?

Offerta a success fee che contemplava:

•Fotografia as is attraverso la definizione dei sistemi coinvolti e
delle connessioni tra gli stessi (approccio sistemico)

•Ipotesi to be che tenesse conto delle priorità dell’Azienda cliente
a prescindere dai microobiettivi settoriali (essential practice).

Il fee era proporzionale non solo al livello di
soddisfazione raggiunto ma anche al risparmio
misurato vs un approccio tradizionale.
2011

Sistemi coinvolti

Interni al cliente
•Business (esisteva una BIA alla quale attenersi)
•CIO (necessità strategica a medio- lungo periodo)
•CTO e team (visione operativa a breve)
•Installato esistente (capex)

Esterni al cliente
•Vendor (e loro best practices)
•Canali di vendita (e loro logiche commerciali)

ottobre 2011

Sistemi coinvolti
Interni al cliente
•Business (esisteva una BIA alla quale attenersi)
•CIO (necessità strategica a medio- lungo periodo)
•CTO e team (visione operativa a breve)
•Installato esistente (capex)

Esterni al cliente
•Vendor (e loro best practices)
•Canali di vendita (e loro logiche commerciali)
Il problema più importante era “politico” : partire dalla DIA e
arrivare al D/R (visione Top/Down) o viceversa (come voluto
dall’ICT) ?
ottobre 2011

Dalla BIA al D/R

• Mappatura dei processi
• Valutazione della criticità dei processi e determinazione RTO, RPO
• Rilevazione delle risorse e associazione ai processi:
Business Impact Analysis • Individuazione e valutazione dei fattori di rischio
• Definizione delle strategie di intervento
• Stima dei costi / benefici delle alternative di soluzione
• Stima dei VAR e del rischio residuo

• Identificazione e mappatura della topologia tecnologica e applicativa
• Analisi dei requisiti in conformità dei vincoli dei processi business
(definiti nella BIA)
Disaster Recovery • Individuazione e stima dei costi/benefici delle alternative di soluzione
• Studio e disegno architetturale
• Definizione delle procedure di governo e operative di recovery
• Predisposizione del Recovery Plan

• Pianificazione e programmazione dei test in accordo con il Piano di
Continuità Operativa predisposto
• Progettazione dei test case
Test periodici • Supporto all’esecuzione ed alla rilevazione degli esiti
• Comparazione “ex post” dei risultati
• Raccolta e analisi degli esiti dei test (test reporting)

ottobre 2011

Il viceversa…

 L’iniziativa nasce dall’ICT, e si  I passi da effettuare sono:
sviluppa Bottom-up  censimento sistemi e infrastrutture
 Si considerano solo eventi  mappatura sistemi  applicazioni
disastrosi che rendono del tutto  individuazione possibili soluzioni
inagibile, e per periodi lunghi, il/i tecnologiche per ogni tipologia di
piattaforma / prodotto
CED principale
→fattibilità, tempi, costi
 Altri eventi minori prevedono →RTO / RPO per ciascuna
soluzioni puntuali:  determinazione soluzione 
 allagamenti parziali, sistema
indisponibilità elettrica, ed altri  attribuzione RPO / RTO 
problemi logistici vengono applicazioni attraverso i sistemi su
indirizzati con soluzioni cui risiedono
infrastrutturali (es. generatori
elettrici)  Si sottopongono quindi al Business
 guasti a singoli sistemi, problemi delle soluzioni già valutate
software, ecc. con soluzioni di HA preventivamente come costi e tempi,
(alta affidabilità, es. clustering, cercando di governare le scelte
compinenti ridondate) e backup

ottobre 2011

Sintesi
 Sono state proposte al cliente le
architetture con due soluzioni che
potessero indirizzare le necessità
immediate ma che potessero essere
Disaster Recovery “ready”

 E’ stato presentato al cliente un
progetto che attingendo a parti delle
tre offerte originarie e sfruttando
tecnologia già in casa raggiungesse
l’obiettivo desiderato.

 Il risparmio effettivo ottenuto dal
cliente è stato pari al 25% rispetto
alla migliore delle tre offerte
tenendo conto del costo
dell’intervento di Dedagroup e del
fee pagato per il successo raggiunto.
ottobre 2011

20111021 essential practice workshop_smau

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de Dedagroup

Plus de Dedagroup (20)

20111021 essential practice workshop_smau