Protocolo Gestión de Crisis y Reputación Online

Protocolo
Gestión de
Crisis y
reputación
Online

INTRODUCCIÓN 4
CRISIS 7
TIPOLOGIAS 7
ACTITUDES ANTE LAS CRISIS 10
1. IDENTIFICACIÓN ANTICIPADA: PREVENCIÓN DE CONFLICTOS 11
BOEING: LECCIÓN PARA NIÑOS Y ADULTOS 11
GABINETE DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS 11
a) Composición 11
2. UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA 13
2.1 ESTATUS DE CRISIS O CONFLICTOS 14
1. Estatus potencial del conflicto: 14
2. Estatus inminente. 15
3) Estatus corriente. 16
4) Estatus crítico. 16
2.2 PROTOCOLO RESOLUCIÓN DE CRISIS 16
2.2.1 FIJACIÓN DE PRIORIDADES 17
2.2.2 ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES 19
2.2.3 POSICIONARSE RESPECTO DE UN CONFLICTO POTENCIAL 19
2.2.4 IMPLANTACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN 20
3. CONTROL ESTRATÉGICO DE CRISIS: IBUPROSEO Y SOCIALANALGÉSICO 22
BIBLIOGRAFÍA 25

1) director de mercadotecnia de la extinta compañía Arthur Andersen y también director de
comunicación y mercadotecnia de Andersen Consulting. Como periodista, José Luis Carrascosa ejerció
como redactor jefe y corresponsal de economía del diario ABC, fue director de El Europeo, director
del Ya y director delDominical de la Cadena Edica.
INTRODUCCIÓN
El periodista experto en economía y comunicación José Luis
Carrascosa (1) plasmó en una frase de forma gráfica cual debe ser la
actitud de una organización ante una situaciones de crisis donde el
manejo de la información es fundamental, pero sobre todo la actitud
que transmite el emisor, en este caso la organización afectada.
"Ante una situación de crisis se puede ser paloma y se puede
ser halcón; lo que no se puede ser nunca es avestruz".
José Luis Carrascosa
Nuestra forma de reaccionar a las situaciones que se plateen será el
factor que determinara el modo en el que el cliente, usuario….en
definitiva nuestro público objetivo, percibirá a la empresa; en
definitiva tendrá un peso importante en la percepción de la imagen
corporativa. Por tanto, una resolución insatisfactoria de una crisis
afecta de forma importante en la reputación, con lo que podría
provocar importantes pérdidas no solo de credibilidad sino también
económicas.
“La opacidad y la incertidumbre destruyen valor; la
transparencia y la confianza crean valor”
Francisco González presidente del BBVA, en la Junta de Accionistas del 9/03/02
Algunos los historiadores dicen que el factor que inclinó la balanza
hacia uno o otro bando en las guerras pasadas, no fue disponer de un
armamento “más avanzado” sino formar parte del bando que en su
momento dominó y gestionó la comunicación. El estado actual de la
comunicación ha cambiado, ya no es el mismo de hace unos años en
que las situaciones de crisis pasaban por el control de la
comunicación que llegaba y se difundía a través de los diferentes
medios de comunicación.
Suceso Agencias Medios Comunicación
Internet y las RRSS han cambiado ese escenario, nos encontramos
con que nuestros clientes han dejado de ser receptores pasivos de la
información, y los flujos de información se difunden por plataformas
diferentes a los de hace unos años y difícilmente controlables:

Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online
- Nuestro público objetivo, ya no es solo un receptor.
- Los usuarios se convierten emisores.
- Nuestro público objetivo dispone de medios para difundir
mensajes.
- Las inaccesibles hemerotecas han dejado paso a las
linkotecas accesibles
1. Nuestro público objetivo es un generador de noticias
El usuario/consumidor ya no es un receptor pasivo, es un
difusor de sus propias experiencias, impresiones o frustraciones
después de haber hecho uso de un servicio o producto.
2. Un usuario dispone de tecnología para su difusión
El siglo XXI ha supuesto que los usuarios particulares dispongan
de tecnología, en muchos casos mas avanzada que las propias
empresas de comunicación, sirva como ejemplo las
prestaciones de cualquier dispositivo móvil actual, algunas de
sus funcionalidades serían el objeto de deseo de cualquier
gabinete de comunicación de hace 5 años.
3. Nuestros clientes pueden ser los prescriptores de ese
mensaje
Las sociedades digitales han creado y potenciado, de forma
activa o pasiva, auténticos círculos de prescriptores y sus
opiniones, comentarios y experiencias se difunden a su vez a
otros círculos.
Mientras la trazabilidad ha llegado a los productos o servicios de
las empresas, el mensaje ha perdido la trazabilidad propia
de hace unos años.
4. Las noticias no se entierran en viejas hemerotecas
En la comunicación preinternet las noticias quedaban
sepultadas en esos santuarios que son las hemerotecas de los
medios de comunicación, que volvieran a emerger dependía en
muchos caso del interés de un periodista o personas
particulares, ya que conllevaban consigo estar inmersos en

algún proceso de investigación, y además de mucho tiempo y
recursos.
Hoy en día cualquier persona con un mínimo de curiosidad o
interés, y sin más recursos que una conexión a Internet y un
ordenador, puede acceder fácilmente a información sobre un
evento, recuperarlo y volver a difundirlo.
Si bien una noticia negativa tiene un periodo de explosión de
viralidad limitado, nunca acaba de morir, gracias a los
buscadores como Google y otras plataformas es posible
rescatar noticias, comentarios negativos… que se habían dado
por olvidados.
Este nuevo escenario nos obliga a replantearnos los protocolos, y
métodos de actuación ante lo que se conoce como “situaciones de
crisis”.

CRISIS
Durante las dos últimas décadas del
s. XX se han conocido crisis de gran
impacto mediático. La crisis que se
produjo en la empresa Johnson &
Johnson debido a la colocación de
cianuro en las cápsulas de Tylenol
provocando la muerte a ocho
personas; o la empresa Perrier, en la
que se detectó benceno en alguna
de sus botellas de agua; el caso
sucedido en el Coto de Doñana por
la empresa sueca Boliden Apirsa,
contaminando un espacio
considerado reserva natural; la
conocidísima explosión del reactor de Chernobyl, que expandió su
reacción causando numerosas muertes de inmediato y secuelas que
seguirán patentes en posteriores generaciones; o bien, los conflictos
laborales de los pilotos de la compañía Iberia produciendo el caos en
el espacio aéreo, son ejemplos que ratifican cómo cualquier empresa,
en cualquier momento, puede verse amenazada por una situación no
deseada, siendo factible la existencia de posibles catástrofes, y por
ende, que sean recogidas por los medios de comunicación y la
opinión pública, lo cual puede alterar las relaciones existentes entre
la empresa y sus públicos, viéndose afectada su imagen, su
reputación y, cómo no, su situación financiera.
No existe manual de Relaciones Públicas que en alguno de sus
capítulos no aborde lo que se conoce como “Comunicación de Crisis”
y los procedimientos que debe seguir una organización que se ve
envuelta en una situación “no prevista”, cuando un evento toca a la
puerta de una empresa u organización de forma tan violenta que los
métodos diarios no pueden enfrentar.
Tipologias
Se pueden establecer diferentes tipologías de crisis en función de su
origen, causas, factores…
Crisis todo aquello que pueda llegar a poner en peligro un proyecto, ya
sea total o parcialmente

1.- F. de Bakker (1997: 28) establece una tipología en función de
las causas de la crisis en cuatro campos genéricos:
a) Producto o servicio: aunque los productos y servicios sean
investigados o puestos a prueba, existe siempre alguna
posibilidad de que fallen.
El caso del agua Perrier, cuya empresa tuvo que retirar todos
sus productos del mercado, al ser hallados en algunos envases
vestigios de contaminación por benceno supuestamente
cancerígeno, es un buen ejemplo de un fallo que perjudicó
seriamente a una marca tan famosa.
b) Fallo o interrupción de un proceso: a pesar de los
avances tecnológicos y de los equipos a prueba de fallos
implantados en las empresas se siguen produciendo incidentes.
Además la gran dependencia de los sistemas informáticos
expone a la empresa a un gran riesgo si éstos se vinieran
abajo. Un ejemplo de este tipo de crisis fue lo que ocurrió en
1996 cuando en un aeropuerto de Delhi hubo un error en los
sistemas de control del tráfico aéreo provocando la colisión de
dos aviones, uno despegando y otro aterrizando, lo que provocó
la muerte de352 personas.
c) Fallo motivado por un empleado: las empresas siguen
dependiendo de las aptitudes y fiabilidad de sus empleados.
d) Temas vinculados específicamente a una empresa o
industria: cualquier empresa puede convertirse en el centro de
atención del público y los medios de comunicación. Hay
sectores que están más vigilados por la opinión pública que
otros. Un ejemplo de actualidad es lo que está ocurriendo con el
mercado de la telefonía móvil que está siendo afectado por una
posible relación entre las emisiones electromagnéticas y el
cáncer.
2.- J.L Piñuel (1997: 169) clasifica las crisis en función de sus
orígenes:
a) Relaciones Sociales:
- Internas: relaciones de producción en una organización
(como por ejemplo, despidos, cambios en la dirección de
la empresa, conflicto con los sindicatos...)
- Externas: cambios políticos, huelgas en el sector, crack
en la bolsa, nueva legislación,...

b) Relaciones con el entorno humano:
- Internas: accidente en la cadena de producción.
- Externas: atentados, guerra, accidente exterior,
defectos en la producción que hayan acarreado
intoxicaciones, contaminación…
c) Relaciones de Comunicación:
- Internas: rumor, enfrentamiento protagonizado por
departamentos…
- Externas: por ejemplo, unas declaraciones polémicas de
algún profesional del sector publicadas por la prensa.
3.- El mismo J. L. Piñuel junto con M.H. Westphalen (1993: 89)
plantean otra tipología según la naturaleza de los acontecimientos
que suscita las crisis.
a) Acontecimientos objetivos/subjetivos: la crisis
puede ser provocada por un acontecimientos de carácter
objetivo (atentado, accidente, huelga, defectos en la
producción, Oferta Pública de Acciones...) o por un
acontecimiento de origen subjetivo (enfrentamiento
protagonizado por una empresa de la competencia, unas
declaraciones de algún accionista...).
b) Acontecimientos técnicos/políticos: la crisis puede
provenir de un riesgo de perfil técnico (contaminación,
accidente químico...), o por el contrario, de un riesgo
derivado de un estado de opinión (conflicto social,
decisión política). El riesgo de opinión es mucho más sutil
que un riesgo de carácter técnico, incluso es imposible de
prever. Desde el comienzo de la crisis, planteará un
problema de comunicación: ya no se trata de saber lo que
hace la empresa, sino lo que es y cómo se presenta.
c) Acontecimientos exógenos /endógenos: la crisis
de origen endógeno ataca en primera instancia a la
cohesión interna de la empresa, amenazando con
extenderse a los públicos externos. Y la crisis de origen
exógeno ataca a la imagen de la empresa ante sus
públicos externos, y posteriormente se extiende por el
interior.

Actitudes ante las Crisis
Casi todos los tratados clásicos coinciden en los siguientes puntos:
- La crisis, por su propia naturaleza es inesperada y
remotamente previsible.
- Todas las organizaciones están expuestas alguna vez a ella.
- Todos coinciden en recomendar proactividad, iniciativa y
nombrar un solo portavoz
- Como también coinciden en que se debe tener preparado un
plan de contingencias, algo así como un “Gabinete de Crisis”.
Esa imprevisibilidad no debe ser motivo para que las organizaciones
actúen de modo improvisado, se debe dotar a las organizaciones de
“herramientas” para prever las situaciones de crisis, aún siendo
muchos los posibles problemas que se pueden producir eso no quiere
decir que la pasividad sea la única opción.
Esta visión corresponde a la metodología de actuación ante
situaciones de crisis ya “cristalizadas”, el objetivo de este
protocolo es establecer nuevas pautas ante el escenario que
nos deja la aparición de Internet, la reacción basada únicamente
en un gabinete de comunicación activo cuando se produce la
situación se ha vuelto extremadamente peligrosa e inconsciente para
las organizaciones, ya que no se dispone ni de la metodología, ni de
las herramientas adecuadas para este nuevo escenario.
En las crisis de la época de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TICs), la información para acosar a la empresa u
organización correrá por los medios de comunicación online, la web,
los foros, las RRSS, los servicios de mensajería tipo whatsapp… todo
retumbará, y todo esto pasará a una velocidad endiablada.
Internet y la RRSS plantean un escenario donde las teorías de Cutlip
para la gestión de conflictos vuelven a ganar adeptos. Este autor
señala que la gestión de conflictos potenciales se resume en:
1. Identificación anticipada: Prevención de Conflictos
2. Una respuesta estratégica
Vamos a añadir una tercera etapa, en nuestro plan
3. Control estratégico de crisis: ibuproSEO y SOCIALanalgésico

1. Identificación anticipada: Prevención de Conflictos
“La mejor crisis es aquella que nunca sucede; porque nos hemos
anticipado”
La gestión de conflictos
potenciales es una acción
orientada a identificar temas
potenciales o emergentes
(legislativos, políticos o sociales)
que pueden influir en una
organización o empresa, con el
objetivo de movilizar y coordinar
sus recursos para influir de forma
estratégica y planificada en la
evolución. El fin de esta
estrategia es crear una
comunicación pública común
destinada a beneficiar a la
organización.
Actualmente la gestión de
conflictos potenciales y
anticipación de crisis se basa en
una política PROACTIVA, es decir,
La empresa u organización han
de realizar un esfuerzo por
detectar cualquier asunto
(legislativo, económico, político o
social, en su sentido más amplio)
que pueda suponer un problema
en el futuro para los objetivos de
la empresa u organización.
Boeing: lección para niños y
adultos
El protagonista aquí es un niño de ocho años,
que envió a la empresa Boeing una propuesta
para mejorar el funcionamiento de sus
aviones. La compañía le respondió de
manera fría y distante y le comunicó que “no
aceptan ideas no solicitadas”. Cuando el
padre del niño vio la respuesta, se sorprendió
y no dudó en contar el hecho en su blog,
momento en el que comenzó a circular por las
redes sociales.
Boeing supo de la situación y rápidamente
contestó: Aprendemos sobre la marcha”. Al
mismo tiempo, ofreció una visita a la empresa
para el niño y la participación en un concurso
de dibujo
Gabinete de Gestión de Conflictos Potenciales y Crisis
a) Composición
La gestión de conflictos potenciales esta vinculada a aspectos
de la planificación estratégica empresarial y de la dirección de
relaciones públicas, por lo cual en un programa de gestión de
conflictos potenciales se necesita de la participación de
especialistas en la gestión organizativa y de profesionales de las
relaciones públicas.
Es decir, en el gabinete de conflictos potenciales, como ocurre
en el de crisis, convergen diferentes puntos de vista, lo cual

garantiza que las respuestas a los temas reflejen el consenso y
conocimiento colectivo de la organización. El gabinete ha de
estar formado por personas que puedan reconocer
diferentes temas y valorar su impacto, fijar prioridades y
recomendar acciones a los altos ejecutivos de la empresa.
b) Temporalidad
El gabinete ha de reunirse con una periodicidad prefijada y
constante no únicamente en momentos de crisis.
c) Objetivos
Maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas
derivadas de temas potencialmente conflictivos actuales o
emergentes y tendencias y actitudes de los públicos, así como
desarrollar estrategias, tácticas y técnicas de respuesta
apropiadas.
d) Funciones
 Establecer y dirigir procesos con la finalidad de
identificar temas clave para la organización
 Establecer prioridades y fijar recomendaciones
 Diseño, ejecución, seguimiento, y control de la
implantación de planes de acción.
 Redacción de informes a la junta directiva o consejos de
administración.
 Creación y mantenimiento de bases de datos de
conflictos potencial:
1. Listado de conflictos potenciales: cuales, las
posturas y respuestas de la organización con
relación a cada uno de ellos.
2. Expertos. prescriptores, consultores de internos y
externos clasificados por áreas
 Gestión y adquisición de Recursos On y Off line para el
seguimiento de conflictos y crisis.

2. Una respuesta estratégica
La segunda fase, implica que la empresa ha hecho todo lo posible
para evitar que la crisis se produzca, y en caso de no poder evitarlo,
por lo menos tener preparados los mecanismos adecuados para que
si ocurre, mitigar al máximo los posibles daños que pueda ocasionar.
Los medios de comunicación jugarán un papel muy importante en
todo este asunto puesto que se convierten en las vías principales
para difundir todo lo que le ha ocurrido a la empresa. Por tanto, es
primordial facilitarles información puntual y veraz, ya que no es
bueno para la empresa que se de una imagen de barrera frente al
exterior.
Pero esto último que apuntamos suele suceder, sobre todo en las
empresas que no poseen un plan de gestión de crisis, y la manera de
afrontar esta situación es negando su responsabilidad y justificando
que ella no tiene nada que ver con lo sucedido.
A pesar de todo ello, lo fundamental en esta fase es que la empresa
sea consciente de que ya se han producido daños y que lo importante
ahora es evitar que estos daños sean mayores y actuar de modo que
esta situación dure el menos tiempo posible y así iniciar la
recuperación cuanto antes mejor.

2.1 Estatus de Crisis o Conflictos
El objetivo de un gabinete de crisis
consiste en convencer a los clientes y a
la sociedad, en general, de la calidad de
los productos y servicios de una
empresa ante situaciones provocadas
por informaciones generadas por
terceros sobre las que en un principio no
se tiene control:
Nestlé hizo caso omiso y, en
lugar de escuchar a
Greenpeace…
En 2010, Greenpeace hizo circular
un video en el que le solicitaba a la
empresa Nestlé que retire su
producto KitKat del mercado. Se
trataba de un chocolate elaborado
con aceite de palma extraído del
hábitat natural de una especie de
orangutanes.
Nestlé hizo caso omiso y, en lugar de
escuchar a Greenpeace, denunció el
video en la web y solicitó que no se
usara la imagen de la marca
alterada. El asunto se hizo masivo y
mucha gente comenzó a criticar a
Nestlé en las redes sociales. En
lugar de responder de forma
conciliadora, la firma emitió mensajes
irónicos y de reproche, se borraron
comentarios y no se dio una buena
respuesta oficial.
Cuando se percibe a una situación de crisis o un problema, se
establecen cuatro estadios:
1. Estatus potencial del conflicto:
Es el primer nivel relevante, florece cuando
alguna persona o público empieza a mostrar
interés por un tema que puede de alguna
forma afectar positiva o negativamente a la
organización o empresa.

2. Estatus inminente.
Aparece exclusivamente si el conflicto o tema potencial ha sido
aceptado por otros individuos o grupos. Esta fase se ha visto
acortada de forma drástica por la aparición, y uso
generalizado de las RRSS.
Los indicios son:
• De una serie de individuos
aislados se pasa a la transmisión
a terceros y a líderes de opinión,
grupos de interés, etc.;
• A los hechos se les empieza a
dar legitimación basándose de la
tradición histórica, los valores
sociales, legales…
• Percepción de vínculos entre ellos y otros interesados en
el tema.
Es en estas dos primeras fases es donde tiene sentido hablar de
gestión de conflictos potenciales como forma proactiva, antes de que
los conflictos dejen de ser potenciales para convertirse en crisis.
Y también es en estas dos fases donde el Gabinete de crisis ha de ser
capaz con los recursos de los que dispone de:
 Identificar los conflictos potenciales que presenten un alto
índice de peligrosidad.
 Desactivarlos mediante una política de Comunicación y
Relaciones Públicas On / OFF (recordemos que cuando aún
no es conflicto potencial tomar la iniciativa nos dará credibilidad
algo fundamental ante situaciones donde lo que nos podemos
llegar a jugar es la imagen de la organización o empresa)

3) Estatus corriente.
Tenemos la certeza de que un conflicto ha estallado cuando:
• El tema llega a los medios de comunicación tradicionales: algo
que por ahora no han conseguido cambiar ni las RRSS, ni los
propios medios de comunicación online es que un tema pasa a
ser oficial y seguido por la mayoría cuando salta a los medios
tradicionales.
• Otro rasgo que nos indica el estallido es cuando la cobertura
del tema tiende a la bipolarización y dramatización de las
posturas sobre el mismo, y
• El último rasgo es que diferentes públicos participan
activamente en su dramatización efectista.
4) Estatus crítico.
Un tema se convierte en crítico cuando gente o colectivos de
individuos se identifican y toman claramente posturas rígidas
con alguno de sus aspectos, y empiezan a involucrarse.
En estas dos últimas fases es necesaria la intervención de una
política pública o decisión política, ante el tema por parte de la
dirección de la empresa u organización, y cuando el Gabinete
de Conflictos tendrá que hacer uso de sus Todos sus recursos e
información.
2.2 Protocolo resolución de Crisis
Primeramente, se deberá formar un comité de crisis formado por
representantes de las diversas áreas de la empresa u organización;
cabe la posibilidad, si fuera necesario, de contar con la presencia de
algún consultor o experto en temas específicos de carácter externo.
Es fundamental en esta etapa designar quién es la persona encargada
de convocar dicho comité. Respecto al rango de los miembros del
comité no tiene por qué ser la alta dirección quien lo forme, pueden
ser los mandos intermedios, como los jefes de departamentos.
En segundo lugar, es importantísimo elegir acertadamente a un
portavoz oficial, una persona que habla como miembro y
representante de la organización a la que pertenece en un contexto
definido como presencia corporativa, o simplemente identificándose

como tal en una comparecencia pública, transmite una imagen que
repercute sobre la de la organización.
Dado que la imagen corporativa ha de ser gestionada
estratégicamente, lo que significa definir la estrategia de imagen,
configurar la personalidad y gestionar la comunicación corporativa,
también ha de administrarse la imagen que proyecta quien la
representa.
Su actuación de un portavoz debe obedecer a la decisión tomada
desde el Gabinete de Crisis.
2.2.1 Fijación de prioridades
A la hora de establecer las prioridades en la resolución de conflictos
debemos plantearnos las siguientes preguntas:
¿Podría interferir el tema en la actividad de la empresa?
Alta □
Moderada □
Baja □
¿Cómo influiría en su reputación?
Alta □
Moderada □
Baja □
La probabilidad de que el impacto se produzca ¿es alta, moderada o
baja?
Alta □
Moderada □
Baja □
¿Cuándo es probable que se produzca el impacto?:
A corto plazo
Medio Plazo (12 meses)
Largo Plazo (36 meses)
Los elementos necesarios para evaluar la amenaza de un conflicto
potencial sobre una organización son diversos, Coombs (2002), en su
análisis de la gestión de conflictos potenciales en Internet, establece

una lista de siete elementos, siempre desde la consideración negativa
de la amenaza. Esta lista es la siguiente:
1) La amenaza es el peligro que lleva aparejado un tema
potencialmente conflictivo para la organización.
2) El impacto es la cantidad de daño o perjuicio que un
tema puede infligir a una organización. El daño suele
evaluarse casi siempre en términos financieros, si bien el
perjuicio en la reputación ocasionará indefectiblemente un
menoscabo económico.
3) La probabilidad es la posibilidad de que el conflicto
potencial evolucione de la manera prevista, requiriendo
una atención adicional y/o una actuación de la
organización. La legitimación del conflicto potencial y el
poder del gestor de conflictos potenciales son la base de
la evaluación de la probabilidad.
4) La legitimación del conflicto potencial es el grado
en el que un tema potencialmente conflictivo es
reconocido por el público al que concierne. Un conflicto
potencial se legitima cuando los públicos reconocen su
importancia.
5) El poder del gestor de conflictos potenciales es la
capacidad del responsable de su gestión para hacer que la
organización opte por una vía de actuación que sin su
intervención no habría elegido. Este poder se basa en su
relevancia en la red que vincula a los públicos, es decir,
en la cercanía y grado de esta red de vinculación.
6) La proximidad es la capacidad de acceder a otros
públicos a través de su red de vinculación.
7) El grado es el número de vías a través de las cuales
un público puede vincularse con otros a través de su red.

2.2.2 Establecimiento de responsabilidades y funciones
Habiendo identificado los posibles riesgos que puede correr la
empresa es momento de evaluar cuál es la probabilidad de que
ocurran. Evaluar esta probabilidad sólo se puede realizar si se posee
un conocimiento exhaustivo de la empresa, de su cultura corporativa.
También es recomendable realizar una investigación de mercado por
si otras empresas del mismo sector han padecido situaciones
conflictivas pasadas y cómo las han solventado.
El segundo factor a tener en cuenta en el control de riesgos es el
nivel de peligro o cuán severo puede ser el asunto que afecta a la
empresa, evaluando la gravedad de sus posibles consecuencias.
Será el mismo gabinete de conflictos quien debe decidir los recursos,
medios y responsables de su resolución:
1) La propia organización. Si se considera que ésta tiene la
capacidad para influir sobre el tema de forma decisiva. La
organización elaborará entonces sus propios documentos de
postura, equipos y planes de acción, y actuará por sí misma.
2) Se comparten responsabilidades. Cuando la organización
o empresa no tiene la capacidad suficiente para afrontarlo
debido a la falta de tiempo, recursos o credibilidad. En este
supuesto se debe intentar identificar a otros actores sociales
que comparten el interés por el tema una coalición de
organizaciones que comparten información, recursos y un
presupuesto.
3) La asociación profesional toma la iniciativa. Hay
conflictos que son temas de interés permanente o que se
repiten de forma estacional. En estos casos, el conflicto se suele
dejar en manos la asociación profesional a la que pertenecen, y
será esta la que se encargue de hacer el seguimiento de la
evolución del tema, elabore documentos de posicionamiento y
emprenda campañas de relaciones públicas.
2.2.3 Posicionarse respecto de un conflicto potencial
1. Posicionamiento: ¿cuál es la postura de la organización con
relación al conflicto potencial?, ¿cómo se está afrontando?,

¿qué diría sobre el conflicto potencial un portavoz interrogado
por un periodista, empleado, legislador o grupo de interés?
2. Declaración: ¿cuál es
el conflicto potencial, a
qué públicos afecta,
cuál es su estadio
evolutivo: actual o
potencial?
3. Historial: ¿cuáles son
los detalles del
debate?, ¿qué hechos
están implicados?, ¿quiénes son los principales actores?,
¿cuáles son los últimos progresos?
4. Responsables: ¿qué personas de la organización son
responsables de gestionar el conflicto potencial?
5. Contactos: ¿qué organizaciones son las afectadas?
Además de servir como documento central de referencia, la
declaración sobre el conflicto potencial puede dictar decisiones de la
dirección y acciones de la organización. El proceso de reunir los
hechos y argumentar su implicación para la organización sacará a
relucir los puntos débiles y fuertes de la postura de la organización.
2.2.4 implantación de planes de acción
El plan de acción debemos describir la forma como se responderá, es
decir:
 ¿Cómo se emprenderá el plan?
 ¿Quién es su responsable?
 Seguimiento y medición de los progresos que se logren.
.El desarrollo del plan incluye:
 Postura de la organización;
 La respuesta de la organización;
 Análisis de los públicos más importantes implicados en el
debate o resolución;

 Objetivos del plan y resultados para cada grupo de públicos;
 Estrategias, es decir, la manera como responderá la
organización;
 Técnicas que se emplearán;
 Calendarios;
 Responsabilidades;
 Presupuesto de implantación;

3. Control estratégico de crisis: ibuproSEO y
socialanalgésico
El seguimiento de las secuelas que ha generado la crisis durante su
resolución y una vez acabada, es diferente al seguimiento de la
actividad diaria del Gabinete de Conflictos, ya que se basa en temas
ya identificados y actuales, más que en un esfuerzo para discernir
temas emergentes de entre un abanico de ideas, hechos y
tendencias. Se requiere un enfoque metódico que analice
informaciones, noticias, RRSS… y que se determine la evolución de
su grado de impacto y los efectos generados en la respuesta de la
organización:
Este seguimiento implicara
1. Control de si la respuesta y estrategia de la empresa está en el
camino correcto para paliar los efectos negativos.
2. Creación de una base de datos de links que informan sobre el
conflicto.
3. Creación de una base de datos de Personas, perfiles online y
grupos de personas on y offline clasificadas en función de
afinidad e influencia en el conflicto.
El análisis de estas informaciones puede articularse mediante
diversas formas y herramientas:
 Escuchando la opinión a través de encuestas, grupos de
discusión y paneles de expertos para determinar las actitudes
de diferentes públicos en un tema determinado;

 Testeo de posibles argumentos o respuestas y hacer el
seguimiento de los cambios de actitud en el tiempo de los
públicos a medida que van recibiendo nuevas informaciones
sobre el tema;
 Seguimiento y control de noticias publicadas que nos permitirá
seguir los principales acontecimientos, la evolución del grado de
interés público, los medios de comunicación, los defensores
más citados y más influyentes;
 Seguimiento online de grupos de discusión, RRSS, Blogs…
relacionados con el tema. Nos ayudaran a identificar la opinión
de diferentes grupos de defensa, los argumentos a favor y en
contra de quienes proponen diferentes soluciones y los nuevos
argumentos que puedan aparecer al margen de la opinión
pública.
En los tiempos pre-Google y pre-Redes Sociales podríamos dar por
terminada una crisis cuando su repercusión en medios acabase, pero
hoy en día está siempre presente la amenaza de que en cualquier
momento un “debate” pasado pueda volver a resurgir y ganarse de
nuevo presencia en la opinión pública; los blogs, webs, comentarios
pasados en perfiles sociales, perfiles activistas, documentación en
redes P2P… Permanecen como zombies presentes en la red que en
cualquier momento pueden convertirse en detonantes o aceleradores
de futuras crisis, incluso cuando sus temáticas sean completamente
dispares.
Es por esta razón por la proponemos una tercera fase post crisis no
presente en los manuales clásicos.
Si bien las nuevas herramientas de la sociedad digital nos enfrentan a
nuevos problemas en las situaciones de crisis, la sociedad digital
también nos ofrece nuevas herramientas y recursos para
enfrentarnos a esos problemas. Conceptos como el Big Data, Cloud
Computing, gestores de información y reputación online, empiezan a
ofrecer soluciones a empresas y organizaciones diseñando
herramientas que permiten la actuación de la precrisis (tratada con
anterioridad) y también la postcrisis.
En esta tercera fase, con la utilización de recursos informáticos y
conocimientos de la RED y su funcionamiento se deben aplicar
acciones que controlen los restos de información que han quedado
dispersos en la RED, y que dificulten que estas cenizas vuelvan a
prender, a estas medidas las hemos denominado ibuproSEO y
socialanalgésico.

El ibuproSEO y socialanalgésico consiste en el uso adecuado de las
herramientas informáticas y técnicas SEO, y SMO (Posicionamiento
en medios sociales) para diluir la “información sensible” en la RED.
Nos encontramos ante un campo nuevo sin una metodología definida
ni avalada académicamente, principalmente por que nos encontramos
en un momento en que los avances de la tecnología a una velocidad
tal que de un día para otro nos encontramos con nuevos recursos y
posibilidades. Ello no nos impide establecer unas pautas
metodológicas y de hábitos necesarios para los objetivos que nos
proponemos
A) Ingeniería de datos
Lo primero en esta fase es la catalogación de la información
obtenida y generada tanto por la propia empresa como por
terceros durante la gestión de la crisis, para ello crearemos:
 Bases de datos de links a webs, foros, blogs, etc.,
sobre el conflicto;
 Recopilación de perfiles sociales involucrados;
La catalogación tanto de las webs como de los perfiles ha de ser
de tres tipos (principales, con la posibilidad de añadir subtipos),
en función de su posición con el conflicto:
 Positivo
 Negativo
 Neutro
B) Analítica
Un análisis on-page del SEO de webs de carácter negativo
Mejora del SEO de webs corporativos hablando sobre el
conflicto.
Analítica de perfiles sociales activos contrarios a las posiciones
de la empresa.
C) Ejecución
Contraposicionamiento SEO de webs defensores de la política
de la empresa o organización ante el conflicto.

Denuncia de perfiles destructivos
Monitorización permanente de Redes, Blogs, webs con
Keywords relacionadas
Bibliografía
Fundamentos teóricos que explican la comunicación
interpersonal del portavoz. María Isabel Reyes Moreno/ FACULTAD
DE CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN
LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN SITUACIONES DE
CRISIS. Ana Mª Enrique Jiménez/ UNIVERSITAT AUTÒNOMA DE
BARCELONA Facultat Ciències de la Comunicació Departament de
Comunicació Audiovisual i Publicitat
Módulo Gestión de Crisis - Master de Dirección de Marketing y
Comunicación de UOC
Módulo Relaciones Públicas - Master de Dirección de Comercial y
Marketing CEU

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