Avaliação desempenho organizacional USP

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
Departamento de Administração

EAD-0612 Avaliação do Desempenho Organizacional

PROJETO

PROFESSOR:
PROF. DR. FABIO LOTTI OLIVA

ALUNOS:

ANDRÉ DA SILVA CROCCIA 5919491
ANDRÉIA SIQUEIRA DE OLIVEIRA 5666322
DIEGO CUSTODIO KLEIN 5665596

1

GABRIEL NOVAIS PIMENTA 5920541
KAREN TOSTA 5920044
NATÁLIA BULHÕES DE ARAUJO - 5920725

SÃO PAULO
2011

SUMÁRIO

ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................3
ÍNDICE DE TABELA.............................................................................................................4
ÍNDICE DE GRÁFICOS.........................................................................................................4
Resumo..............................................................................................................................5
1. Introdução...................................................................................................................6
2. Objetivos do trabalho..................................................................................................7
3.Justificativa do tema.......................................................................................................7
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................8
4.2Ambientes.................................................................................................................8
4.2.1 Âmbito Externo (Geral).......................................................................................10
4.2.2Âmbito Operacional (Empresa)...........................................................................11
4.2.3Âmbito Interno (Empresa)...................................................................................12
4.3Modelos existentes de avaliação de desempenho organizacional........................13
4.3.1Balanced Scorecard..............................................................................................13
4.3.2Made-o.................................................................................................................17
4.3.3Sigma - Sustainability Scorecard..........................................................................18
4.3.4Skandia.................................................................................................................19
5.planos de pesquisa.......................................................................................................21
5.2 Metodologia...........................................................................................................22
5.3População e amostra..............................................................................................22
2

5.4Modelo adotado.....................................................................................................23
5.5Coleta de dados......................................................................................................24
5.6Método de análise..................................................................................................24
5.7Limitações...............................................................................................................25
6. Questionário.............................................................................................................25
7.Análises ........................................................................................................................28
7.1.Analise das estatísticas multivariadas.......................................................................28
7.2.ANALISES ESPECÍFICA................................................................................................31
7.2.1.Entendimento geral dos drivers.............................................................................32
7.2.2.Entendimento da influência do perfil dos entrevistados.......................................33
7.2.3.Entendimento da influência do SEtor da empresa................................................41
8.Conclusão .....................................................................................................................43
9.Bibliografia ...................................................................................................................44
10. Anexos.....................................................................................................................45
10.1.Anexo 1 - Questionário ...........................................................................................45
10.2.Anexo 2 – Resultados da análise estatística............................................................48
10.3.Anexo 3 – Compilação do questionário..................................................................55

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – O porquê da avaliação de desempenho...........................................................8
Figura 2 – A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa.................................9
Figura 3 – 5 forças de Porter...........................................................................................12
Figura 4 – Perspectivas do modelo BSC...........................................................................14
Figura 5 – Modelagem do Modelo MADE-O...................................................................18
Figura 6 – Modelo navegador Skandia............................................................................20
Figura 7 – Integridade de um questionário.....................................................................26

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ÍNDICE DE TABELA

Tabela 1 – Outros Modelos de Avaliação........................................................................21
Tabela 2 – Amostra de empresas....................................................................................23
Tabela 3 – Grau de escolaridade dos entrevistados.......................................................33

ÍNDICE DE GRÁFICOS

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RESUMO

Uma questão que se tem tornado uma grande fonte de pesquisa é o desempenho da
organização. O meio através do qual se analisa este desempenho seria a utilização de
métodos e sistemas de mensuração e avaliação de desempenho organizacional eficazes.
Contudo a análise de desempenho organizacional é sempre algo passível de muitas
discussões. Nesta perspectiva o presente estudo focaliza a importância da medida de
desempenho organizacional, entender quais componentes a empresa prioriza para suas
análises e como estes na prática são utilizados.
Neste contexto, o presente estudo apresenta um enfoque tanto exploratório, por meio da
revisão da literatura que servirá de base para as discussões apresentadas no decorrer do
estudo, quanto descritivo, por meio da descrição e análise de estudos de caso de grandes
empresas.
Dessa forma, espera-se que este possa contribuir para a discussão do tema, tanto do
ponto de vista da análise teórica, quanto da verificação das práticas em uma organização
brasileira.

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Palavras-chave:
Medição do desempenho, desempenho organizacional, indicadores de desempenho

1. INTRODUÇÃO

No atual cenário de competitividade global, com a concorrência cada vez mais acirrada,
as empresas precisam entregar a seus clientes produtos/serviços a preços competitivos,
com alto grau de qualidade, de forma rápida e simples e com elevado nível de
atendimento pré e pós-compra. Em um cenário como este, as empresas são forçadas a
buscar novas idéias, ferramentas e métodos, visando melhorar continuamente o seu
desempenho organizacional. E, para competir neste cenário que se delineia, as empresas
precisam não só contemplar todas estas dimensões em seus produtos/serviços, mas
necessitam também ter um sistema de medição eficiente, que lhes permita mensurar o
quão bem colocadas elas estão em relação ao que se propuseram a fazer.

A forma de se avaliar o desempenho constitui-se um elemento bastante importante
dentro do processo de gestão. Os elementos tradicionais de medição de desempenho
guardam ainda uma relação com a era da produção em massa. Tradicionalmente, estas
medidas eram obtidas principalmente através de indicadores financeiros e de eficiência
operacional, principalmente vista do ponto de vista da área de produção, e serviam mais
de mecanismos de controle. Hoje, a visão dos indicadores de desempenho vai muito
além da finalidade de controle, e a forma de se mensurar o desempenho organizacional
expandiu-se bastante, deixando de focar no financeiro e no operacional. Mensurar o
desempenho hoje significa não somente medir o desempenho nas diversas áreas da
6

empresa, mas abrange também, entre outras coisas, mensurar o desempenho no
relacionamento com o cliente, com a cadeia de suprimentos, com o meio ambiente e
com o ambiente de negócios. Do ponto de vista da utilidade dos indicadores de
desempenho, eles são muito mais que mecanismos de controle. Hoje os indicadores são
vistos também como importantes ferramentas utilizadas no planejamento e no suporte à
aprendizagem organizacional, além de oferecerem suporte ao posicionamento
estratégico, permitindo que suposições por trás da estratégia sejam validadas ou não.

No atual cenário de competitividade global, os indicadores de desempenho necessitam
fornecer uma visão geral da empresa, em contraposição à visão fragmentada de
antigamente, alem de necessitarem ter aderência com os objetivos estratégicos da
empresa. Neste sentido, a pesquisa a ser apresentada neste trabalho visa verificar quais
são os principais indicadores de desempenho utilizados nas grandes empresas e qual a
sua relevância e aderência com os objetivos estratégicos da empresa.

2. OBJETIVOS DO TRABALHO

Avaliação de Desempenho Organizacional há muito tempo vem sendo considerado um
importante componente da estratégia das empresas para seu desenvolvimento e
competitividade. Muitas atividades da estratégia da empresa são melhoradas e atingem
um alto grau de eficiência e eficácia por causa do sistema de realimentação por
contínuos feedbacks das avaliações.
Este trabalho a partir do levantamento dos principais métodos de mensuração e
avaliação do desempenho organizacional encontrados na literatura objetiva identificar
as ferramentas e componentes que as organizações pesquisadas utilizam e entender
qual desses as empresas priorizam para suas análises.

3. JUSTIFICATIVA DO TEMA

A identificação e análise das ferramentas de avaliação de desempenho de uma empresa
são de fato atividades de grande relevância para o estudo da Administração de forma
geral e fazem-se necessárias em um contexto de extrema competitividade. Através delas

7

é possível se verificar não só a produtividade e qualidade dos produtos/serviços, mas
também entender a estratégia de uma empresa.
A produtividade e qualidade têm uma ligação mais intrínseca à avaliação de
desempenho, uma vez que ao se estruturar esse sistema é possível cobrir “gaps” de
produção, processos e áreas ineficientes, evitar desperdícios e retrabalhos, entre outra
série de fatores que podem aumentar a eficácia de uma empresa, mostrando assim ser de
fato um tópico relevante.
Além disso, através dessa análise é possível também não só identificar quais são essas

Conhecer
melhor os
processos

Permitir
avaliação
contínua
Relacionar
pontos
críticos de
sucesso

ferramentas de avaliação utilizadas por determinada empresa, como também relacionar
sua estratégia e mercado de atuação com o grau de complexidade das ferramentas de
análise em suas diferentes áreas. Dado que os recursos são escassos e as decisões sobre
investimentos estão cada vez mais estruturadas, é possível se decidir com maior
precisão quais as prioridades ao se programar componentes de avaliação de
desempenho.

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.2 Ambientes
Nas organizações a avaliação de desempenho é um processo presente e de grande
importância, pois cerca desde o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou
organizacional. As empresas precisão medir seu desempenho, possibilitando:

Figura 1 – O porquê da avaliação de desempenho

8

A análise de desempenho pode ser separada em três âmbitos: interno, operacional e
externo, chamada de análise do ambiente. Esta análise tem como objetivo avaliar o
ambiente

organizacional, de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o
sucesso organizacional.

Figura 2 – A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa.

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4.2.1 Âmbito Externo (Geral)

O nível de ambiente é composto por componentes que têm amplo escopo e pouca
aplicação imediata na administração da organização, mas que podem influenciar a
organização.
Este ambiente externo, não controlado pela organização, possui o poder de influenciar
as atitudes das pessoas, afetar as condições de trabalho, promover competições por
recursos e poder, bem como transformar a tecnologia, provocando e exigindo novas
estratégias gerenciais. Se a organização falhar na percepção dos fatores macro-
ambientais que a afetam, bem como na identificação de suas tendências, estará fadada a
trilhar um caminho de incompetência.
O sucesso de qualquer tipo de organização depende, em grande medida, de sua
capacidade de compatibilizar-se e adequar-se a este macro-ambiente em constante
mudança e transformação, significando que ela também terá que se transformar para
criar maior e melhor sinergia com este ambiente.
As variáveis externas possuem diversos componentes, entre estes:
• Componente econômico: Indica como os recursos são distribuídos e usados no
ambiente – PIB, lucros do setor, taxas de inflação, produtividade setorial, taxas
de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receitas de
consumidores, etc.

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• Componente social: Refere-se às características da sociedade na qual se situa a
organização - níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida,
idade, distribuição geográfica e mobilidade de uma população, etc

• Componente político: Compreende os elementos relacionados a decisões
governamentais - tipo de governo, atitude frente às indústrias, grupos de lobby,
aprovação de leis, partidos políticos, predisposição de candidatos no
desempenho dos cargos.

• Componente legal: Consiste na legislação aprovada – leis vigentes, defesa da
Livre Concorrência, meio Ambiente, empresariais e etc.

• Componente tecnológico: Inclui novas abordagens para a produção de
mercadorias e serviços. Procedimentos e equipamentos novos, como
robotização.

4.2.2 Âmbito Operacional (Empresa)

É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm
implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da
organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão-de-obra, concorrência, e
ambiente internacional.

• Clientes: Reflete as características e o comportamento daqueles que compram
produtos e serviços fornecidos pela organização.

• Fornecedores: Inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos
para a organização venda, qualidade relativa dos materiais, credibilidade de
entregas e termos de crédito.

• Mão de obra: É composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-
de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias - nível de
conhecimento, treinamento, faixa de salários e idade, imagem da empresa
(atratividade) e etc.

• Concorrência: Consiste no que a organização tem de 'combater' para conseguir
recursos. Fator-chave no desenvolvimento estratégico da empresa. Para isso
deve-se avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos e a capacidade dos

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concorrentes existentes e potenciais e prever cenários estratégicos da
concorrência usando, por exemplo, o modelo das 5 forças de Porter.

Figura 3 – 5 forças de Porter.

Fonte: Porter, (1986)

Ambiente internacional:
Compreende todas as implicações
internacionais das operações organizacionais como leis (marcas, patentes a tratados
internacionais), práticas políticas (ideologia, estabilidade e políticas externas), cultura
(costumes, normas, crenças, idiomas, atitudes) e econômicas (clima, população, PIB,
renda per capita, nível de instrução e natureza da concorrência).

4.2.3 Âmbito Interno (Empresa)

É o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e normalmente tem
implicação imediata e específica na administração. São os aspectos organizacionais,
aspectos de pessoal, aspectos de produção, aspectos de marketing e aspectos
financeiros.

• Aspectos organizacionais: é constituído de dede de comunicação, estrutura da
organização, registro dos sucessos, hierarquia de objetivos, política,
procedimentos e regras e habilidade da equipe administrativa.
• Aspectos de pessoal: é constituído de dede de relações trabalhistas, práticas de
recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho e
rotatividade e absenteísmo.

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• Aspectos de produção: é constituído de dede layout das instalações da fábrica,
pesquisa e desenvolvimento, uso da tecnologia, aquisição de matéria prima,
controle de estoques e uso de subcontratação.
• Aspectos de Marketing: é constituído de dede segmentação do mercado,
estratégia do produto, estratégia de preços, estratégia de promoção e estratégia
de distribuição
• Aspectos de Finanças: é constituído de liquidez, lucratividade, atividades,
oportunidade de investimentos

4.3 Modelos existentes de avaliação de desempenho organizacional

Com a importância da avaliação de desempenho estando cada vez em maior evidencia
foram se desenvolvendo métodos, ferramentas e técnicas para a análise de desempenho,
sendo esses numéricos, qualitativos ou quantitativos. A seguir são tratadas algumas
abordagens de avaliação de desempenho, identificando suas principais características.

4.3.1 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelo professor da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992. O BSC foi apresentado
inicialmente como um modelo de avaliação de desempenho empresarial, porém a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta
estratégica de gestão.
O BSC é um sistema de gestão baseado em um conjunto de indicadores de desempenho
que proporcionam aos gestores uma visão rápida e abrangente de toda a empresa.
Possuem indicadores que permitem a visualização do resultado das ações passadas, e os
indicadores operacionais, ligados com a satisfação dos clientes, com os processos
internos e o aprendizado e crescimento. (KAPLAN E NORTON, 1997).
De acordo com KAPLAN & NORTON (1997), o termo reflete o equilíbrio entre os
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa. Este é, na
verdade, o grande diferencial do modelo BSC: o sucesso do modelo está em sua visão
de longo prazo e na relação de causa e efeito dos indicadores.

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O conjunto de indicadores deve ser escolhido de modo coerente com a visão, missão e
estratégia organizacional. O modelo é capaz de “esclarecer e traduzir a visão e
estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar; estabelecer
metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico.” (KAPLAN e NORTON, 1997).
O BSC é um modelo mais flexível, podendo ser aplicado de acordo com a realidade da
empresa em estudo ou do setor no qual está inserida: podem ser realizadas alterações
nas perspectivas ou inclusão de novas perspectivas. Propõe um modelo sistematizado
para simplificar a estratégia, ligar a estratégia ao orçamento anual, comunicar a
estratégia em toda a organização, alinhar a organização com a estratégia e medir a
eficácia da estratégia.

Figura 4 – Perspectivas do modelo BSC.

O BSC é uma estrutura conceitual que traduz os objetivos estratégicos de uma
organização em um conjunto de indicadores de performance.
• Perspectiva Financeira – é relevante ao medir a repercussão econômica de
ações passadas, e indicar a conformidade da estratégia com sua implementação e
execução. Para OLVE, ROY e WETTER (1999), essa perspectiva deve ser

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concebida de forma a identificar os resultados de curto prazo decorrentes das
escolhas estratégicas efetuadas sob as demais perspectivas do modelo, ao mesmo
tempo em que deve visar os objetivos de longo prazo. KAPLAN e NORTON
(1997) apontam três temas estratégicos à perspectiva financeira:
(i) crescimento e mix da receita, que diz respeito à expansão da oferta de
produtos e serviços em novos mercados de maior valor agregado;
(ii) redução de custos e melhoria da produtividade e,
(iii) utilização de ativos e estratégia de investimento, que visam um maior
retorno sobre ativos físicos e financeiros.
• Perspectiva dos Clientes - implica na identificação dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do
desempenho da unidade nesses segmentos-alvo, traçando indicadores de
performance. No entanto, essa perspectiva também deve incluir medidas
específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá aos seus clientes,
uma vez que os elementos direcionadores dos resultados essenciais para os
clientes são os fatores críticos para mantê-los leais à empresa ou aliarem-se à
concorrência.
• Perspectiva dos Processos Internos - são identificados os processos de
negócios internos críticos ao sucesso das organizações, e traçados objetivos e
indicadores que conduzem à obtenção de excelência nos mesmos. Apesar de
cada negócio ter processos particulares de criação de valor para seus clientes,
KAPLAN e NORTON (1997) consideram haver um modelo genérico de cadeia
de valor adaptável para todas as organizações, o qual abrange:
(i) o processo de inovação por meio de pesquisas de mercado e desenvolvimento
de novos produtos, processos e serviços;
(ii) processo operacional, que visa a medição da performance dos processos e
(iii) processo de serviços de pós-venda, que consiste na continuidade do
relacionamento com o cliente.
• Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - identifica a infra-estrutura
(capacitação de pessoas, sistemas e tecnologia de informação e, alinhamento de
procedimentos organizacionais com as rotinas) que a organização precisará
construir para atender a esses fatores críticos e criar condições de crescimento e
melhoria a longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacional provêm

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das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos organizacionais. As empresas
devem buscar a capacitação e a integração de seus colaboradores, além do
investimento em novas tecnologias para atender às necessidades e desejos dos
clientes. Dessa forma, as metas pessoais devem estar alinhadas às metas da
organização, uma vez que o BSC envolve todas as áreas da mesma, fazendo com
que todos se sintam motivados a buscar o alcance de seus objetivos e cumprir
sua estratégia.

Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2001), é preciso,
em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja,
responder a questão de, “aonde e como se quer chegar”. Em seguida é necessário coletar
dados. É fundamental ter o fluxo de informações constante, para saber como está se
saindo a organização. Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo
traçado está sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida:
a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta., ou seja, os processos não
foram melhorados, não foram criados novos produtos ou não foram melhorados, ou
ainda os funcionários não foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecerá a
“sombra” dos concorrentes. É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos
de mudanças. Portanto, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua
sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de
incorporar o conhecimento que todos os recursos humanos da empresa tem sobre as
mudanças na ambiente competitivo.

A implantação do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), em uma organização deve
passar por 7 etapas, dessa forma definida:

1. Identificar a visão
2. Identificar a estratégia
3. Identificar os fatores Críticos de Sucesso
4. Selecionar indicadores
5. Avaliar
6. Criar Planos de Ação
7. Acompanhar e gerir

Após a implantação do BSC seguindo as etapas propostas acima, os benefícios a serem
alcançados são:

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1. A estratégia passa a gerir ações corretas
2. Aplicação dos indicadores estratégicos nos processos organizacionais
3. Proporciona uma visão sistematizada do desempenho organizacional
4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua
5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo com os
resultados obtidos pela organização

A metodologia do BSC não consiste apenas em um conjunto de indicadores críticos ou
fatores-chave de sucesso, mas em uma série articulada de objetivos e medidas coerentes
que se reforçam mutuamente. Assim, o BSC constitui-se em um sistema de avaliação de
desempenho que ultrapassa o tradicional sistema de mensuração utilizado para
descrever resultados e objetivos. No entanto, essa metodologia torna-se limitada à
medida que sua complexidade aumenta, inviabilizando os custos das organizações.

4.3.2 Made-o

O modelo MADE-O (Modelo de Avaliação de Desempenho Organizacional) foi
desenvolvido pelo Professor Doutor Hamilton Correa, da Faculdade de Economia e
Administração da Universidade de São Paulo e propõe uma abordagem que pretende ser
o mais global possível, contemplando todos os aspectos internos e externos à empresa.
Segundo o autor, é um sistema que procura estabelecer uma relação entre o desempenho
da organização e todas as dimensões que podem afetar e influenciar este desempenho,
sendo um método flexível que pode ser adaptado a todo tipo de organização.
A metodologia por trás do modelo MADE-O é baseada em duas vertentes:
• abrangência - onde procura-se medir o desempenho de todos os recursos:
humanos, materiais, tecnológicos, e financeiros em todas as áreas da empresa;
• e tempo - pelo qual procura-se medir o desempenho num determinado
momento, mas procura assegurar-se que determinados recursos ou áreas não
estejam sendo deteriorados, podendo prejudicar o desempenho futuro.
(CORREA, 2010).
No início da avaliação de desempenho pelo MADE-O deve-se primeiramente conhecer
e compreender a empresa em todas as suas dimensões: técnica, organizacional (cultura,
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valores, clima, sistema de poder, estrutura) e estratégica (missões, objetivos, metas,
estratégias e ambiente). Com isso, é obtida uma compreensão conceitual e geral de
todas as dimensões da empresa que permite definir as áreas e atividades importantes
para operação e desempenho da empresa.
Segundo Correia (2010), após o conhecimento da empresa definem-se os módulos, que
poderão variar de acordo com inúmeras características das empresas, tais como setor,
tamanho, propriedade, estratégia etc. que possuem seus respectivos pesos para a
avaliação global. Para cada um dos módulos serão escolhidos os indicadores, de modo a
se poder conhecer todos os aspectos de um módulo. Além dos indicadores, também são
definidos os padrões, que estabelecem qual é o nível de desempenho desejado e que
pode ser considerado como positivo para a empresa.
Na definição dos módulos, propõe-se avaliar o imediato, o médio e o longo prazos,
considerando variáveis internas e externas da empresa e procurando integrar elementos
de características e dimensões diferentes. Os módulos apresentados na metodologia
procuram eliminar a ênfase em uma única área e a ênfase no curto prazo e análise deve
ser feita de forma integrada (CORREIA, 2010).
Após comparações e análises descritivas dos indicadores e padrões dentro dos módulos,
definem-se as equipes e os papeis dos responsáveis internos e externos que irão
participar na implementação da metodologia na empresa.

Figura 5 – Modelagem do Modelo MADE-O

4.3.3 Sigma - Sustainability Scorecard

O SIGMA Sustainability Scorecard, lançado pelo British Standards Institute (BSI), é um
modelo estruturado para ajudar as empresas a mudar seu foco de atuação com base na
Responsabilidade (Accountability) com os stakeholders e assim ser arquiteto de um
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desenvolvimento sustentável das futuras gerações. Com base na estrutura proposta pelo
Project Sigma, a empresa liga sua visão, missão e valores com processos-chave de
forma a melhorar seu desempenho organizacional. Também através do modelo
proposto, a empresa pode avaliar seu desempenho através do SSS.
O modelo SSS tem pontos de convergência com os modelos Triple Bottom Line e,
principalmente, com o Balanced Scorecard. Comparando-o com o BSC, as diferenças
fundamentais são que (1) o SSS adota uma perspectiva de sustentabilidade em vez da
perspectiva financeira; e (2) adota uma perspectiva dos stakeholders em vez da
perspectiva dos clientes.
Assim, o SSS reconhece a necessidade de estruturar os elementos do desempenho
dentro do Scorecard. Rejeita um simples botton line de desempenho financeiro e coloca
em seu lugar o desempenho sustentável incluindo aspectos sociais, ambientais e
econômicos (triple botton line). Estes elementos de desempenho são suportados ou
impulsionados pela perspectiva dos stakeholders e pelos processos internos de
habilidades e conhecimentos da empresa. (SIGMA, 2003)
O modelo SSS é bastante flexível, e propõe uma estrutura de implementação que segue
um “ciclo”, para não limitar seu uso. Ou seja, empresas de diferentes tamanhos e de
diferentes setores podem adaptar o SIGMA Sustainability Scorecard à sua realidade.
Como processo que envolve toda a organização, a implementação do SIGMA
Sustainability Scorecard deve seguir quatro passos:

• Identificação e concordância da visão, missão e valores organizacionais;
• Identificação e concordância das principais áreas de desempenho do negócio
para que se atinjam a visão, missão e valores organizacionais;
• Construção e concordância dos fatores que relacionam as principais áreas de
desempenho e a visão e a missão;
• Identificação e concordância quanto aos indicadores de sucesso, tanto atuais
quanto aqueles a serem desenvolvidos como alvo.

4.3.4 Skandia

Outro método de destaque e bastante estudado no meio acadêmico é o sueco Skandia
Navigator, que permite identificar os resultados para a empresa graças a uma estratégia
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baseada na criação de conhecimento. Seu principal foco é o ser humano, ressaltando a
satisfação dos indivíduos e a importância do capital intelectual na aquisição de
vantagens competitivas sustentáveis.
Este instrumento possui cinco áreas de foco nas quais uma empresa focaliza sua atenção
e das quais provém o valor do seu Capital Intelectual:

Figura 6 – Modelo navegador Skandia

Fonte: Edvinsson (1998:60).

• Foco Financeiro: As demonstrações contábeis e o capital intelectual são
complementares, onde os relatórios financeiros fornecem um feedback para
posterior avaliação de desempenho dos demais focos.
• Foco no Cliente: Atualmente os clientes têm necessidades e exigências
diferenciadas e esta nova realidade provocou mudanças na estrutura da empresa.
É preciso buscar confiança, lealdade e compromisso com o cliente.
• Foco no Processo: busca mostrar os efeitos de investimentos em novas
tecnologias na criação de valor da empresa. A tecnologia de processo só tem
valor quando contribui para o aumento da riqueza da entidade.
• Foco na Renovação e Desenvolvimento: Acredita-se que o monitoramento de
áreas como clientes, atração no mercado, produtos e serviços, parceiros
estratégicos, infra-estrutura e empregados a empresa está preparada para
possíveis mudanças.

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• Foco Humano: A visão do ser humano na era do conhecimento gera novas
relações da empresa com seus empregados.

Bontis(2001) afirma que o modelo já incorpora cerca de 91 indicadores relacionados ao
Capital e 73 indicadores relacionados ao desempenho financeiro. A partir da análise
destes indicadores pertencentes a cada área focada no modelo Skandia, as empresas
podem analisar tanto o desempenho financeiro quanto as áreas não financeiras, ou seja,
nos componentes do Capital Intelectual. Esta análise possibilita que os gestores tomem
decisões que maximizem o resultado financeiro da empresa.

Existem ainda algumas outras propostas que podem ser resumidas na tabela abaixo:

Tabela 1 – Outros Modelos de Avaliação

Fonte: Enegep 2003

5. PLANOS DE PESQUISA

Nesta seção é apresentada a parte empírica do presente estudo, contemplando o
problema e os objetivos e o tipo de pesquisa, bem como considerações acerca da
população e da seleção da amostra, e o detalhamento de cada uma das etapas de
pesquisa executadas.

21

“O objetivo da pesquisa é descobrir respostas para perguntas, através do emprego de
processos científicos” (SELLTIZ et al., 1974).

5.2 Metodologia

Este trabalho será pautado em quatro etapas, inicialmente será feita a revisão teórica, na
qual se visa entender os modelos de estruturas para análise do desempenho
organizacional e os conceitos que englobam esta temática. A segunda parte constará de
coleta de dados em grandes empresas através de questionário. Na terceira parte teremos
a análise dos resultados através análise de conglomerados. Ao final teremos uma
conclusão no qual mostraremos os resultados alcançados e sugeriremos próximas
pesquisas.

5.3 População e amostra

Uma população é o agregado, ou soma, de todos os elementos
que compartilham algum conjunto de características comuns e
que compreende o universo para o problema de pesquisa (...).
Um censo envolve a enumeração completa dos elementos de
uma população. (...) Já a amostra é um subgrupo de uma
população selecionado para participação no estudo.
(Malhotra2001, p. 301)

Após ter selecionado o tipo de pesquisa que será realizada neste trabalho, o próximo
passo será selecionada as empresas que serão alvo de estudo. Para este trabalho as
empresas foram selecionadas pelo professor da disciplina e estão inseridas em uma
amostragem de maiores empresas atuantes no mercado brasileiro.

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São elas:

Tabela 2 – Amostra de empresas

Empresas Setor de Atuação
Brf - Brasil Foods S/A Bens de Consumo
Basf S.A. Química e petroquímica
Klabin S.A. Papel e Celulose
Lg Eletrocnics da Amazonia Ltda Eletroeletrônico
Imcopa Importação, Exportação e Indústria de Óleos S/A Bens de Consumo
Mosaic Fertilizantes do Brasil S.A Química e petroquímica
Cervejarias Kaiser Brasil S/A Bens de Consumo
Galvasud S.A. Siderurgia e Metalurgia
Eli Lilly do Brasil Ltda. Farmacêutico
Randon S/A Implementos e Participações Autoindústria
Aethra Sistemas Automotivos S/A Autoindústria
Danone Ltda Bens de Consumo
Oxiteno S.A. Indústria e Comércio Química e petroquímica

Acredita-se que a escolha destas empresas possibilita uma visão mais ampla das
estratégias que estão sendo desenvolvidas e implementadas no processo de análise do
desempenho.

5.4 Modelo adotado

Para este trabalho decidiu-se por não utilizar nenhum modelo de avaliação de
desempenho pré-existente. Como este trabalho visa entender quais os pesos dados para
cada variável, optou-se por desenvolver um modelo próprio que acaba por abarcar um
pouco de cada modelo exposto na revisão bibliográfica.
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5.5 Coleta de dados

Na pesquisa qualitativa o pesquisador é o instrumento de coleta e análise dos dados
(MARSHALL e ROSSMAN, 1995). Portanto, um estudo-piloto se faz necessário, pois
a prática é decisiva para uma boa coleta.
A coleta de dados deve ser direcionada pelo contexto onde o pesquisador se insere. As
decisões sobre quais são as técnicas mais apropriadas decorre de uma análise mais
detalhada do contexto da pesquisa, portanto não existe uma indicação a priori das
melhores opções de coleta de dados.
A coleta de dados no estudo pode ser feita por meio de entrevistas (individuais ou em
grupo), observação participante e coleta de documentos (escritos ou visuais) e
questionários abertos (GLESNE, 1998; MARSHALL e ROSSMAN, 1995).
Na pesquisa qualitativa o pesquisador precisa estar preparado para observar e entrevistar
os sujeitos no tempo e local adequados. O estudo de organizações não é muito simples.
Um dos grandes desafios da pesquisa qualitativa é negociar a entrada. Nas organizações
exige-se uma dedicação e uma persistência adicional junto aos líderes formais da
organização (MARSHALL e ROSSMAN, 1995). É necessário que o pesquisador se
dedique para que conheça o grupo ou organização junto a qual pretende desenvolver sua
pesquisa.
Babbie (2000) sugere que seria necessário estabelecer contato com um integrante do
grupo, para assim ganhar um determinado nível de apoio nos primeiros momentos de
incursão no campo.

Para este trabalho será aplicado um questionário para fazer uma coleta específica para
suportar a análise de regressão feita posteriormente.

5.6 Método de análise

A análise foi pautada em técnicas estatísticas multivariadas e análises específicas.
Considerando que o objetivo da pesquisa é mensurar os aspectos mais significativos
para a estratégia de uma empresa, segundo a ótica dos entrevistados, a análise buscara
agrupar essas percepções em grupos homogêneos de respondentes. Para tal fim, a

24

análise de conglomerados K-Means se mostrou a mais indicada, utilizando-se a
ferramenta de análise estatística IBM SPSS (versão 17).
Através do método K-Means, buscou-se o nível ideal de conglomerados e refinar as
variáveis mais importantes para caracterizá-los. O método só admite como variáveis
para análise valores que possam ser descritos pela escala razão, ou seja, que expressem
valores numéricos e relações proporcionais entre as escolhas. Dessa forma, apenas os
fatores de escolha dos respondentes (Q1 a Q12) foram analisados estatisticamente. As
demais variáveis, que descrevem a empresa e os respondentes, foram utilizadas para
agregar valor à análise final.
O Produto final será diferentes conglomerados, onde cada um deles representa de forma
homogênea os principais pontos para a avaliação de um modelo estratégico, assim como
as características que definem cada conglomerado.
Após este primeira análise será feito um aprofundamento das influencias que podem ter
gerado estes resultados.

5.7 Limitações

Entre as limitações presentes neste trabalho temos o fato de termos analisados somente
algumas empresas não podendo desta maneira generalizar os resultados obtidos, além
de não ter uma grande amostra de entrevistados dentro de cada organização avaliada.

6. QUESTIONÁRIO

O questionário aplicado será o principal meio de captação objetiva de dados do presente
estudo, sendo o insumo básico para a análise multivariada que será aplicada
posteriormente. Esses dados, depois de tratados estatisticamente juntamente com as
informações qualitativas oriundas da entrevistas de profundidade proporcionarão uma
compreensão mais ampla e rica da amostra, por conseguinte do estudo em si.

Qualquer questionário tem três objetivos específicos: (1) deve ser capaz de codificar a
informação desejada em um grupo de perguntas de fácil compreensão; (2) precisa

25

incentivar o entrevistado a se deixar envolver pela entrevista e completá-la; (3) deve
sempre reduzir o erro dos respondentes
(MALHOTRA, 2004).

Mesmo a elaboração pautada nesses três
objetivos, é necessário ainda cuidado total
na elaboração do questionário.
Malhotra (2004) apresenta uma
metodologia para que a integridade do
questionário seja preservada:

Figura 7 – Integridade de um questionário

Fonte: Malhotra (2004)

Outro ponto relevante para os questionários refere-se à escala. Costumeiramente este
aspecto levanta discussões quanto a sua efetividade e real representação do conceito que
se quer avaliar. É importante frisar que a correta adoção da escala não é somente
importante para a corretada representação da idéia do respondente, segundo Hair,
26

Tatham, Anderson, Black (1998) cada escala implicará em uma técnica estatística
diferente.

A análise de dados envolve a descrição de variáveis, e a medição das mesmas
desempenho um fator chave. Em estatística apresentam-se dois tipos básicos de dados:
não métricos, ou qualitativos, e métricos, ou quantitativos. Os dados não métricos
representam idéias, atributos e características, ou seja, invariavelmente envolvem
descrição do objeto analisado e medidas métricas refletem quantidade relativa ou grau.
As medidas qualitativas podem ser feitas com uma escala nominal, ou categórica, ou
ordinal. A primeira fornece apenas o número de ocorrência, já uma escala ordinal possui
um nível superior de medida, permitindo o ranqueamento e um certo julgamento de
valor do tipo “menor que” ou “mais que”. Já as medidas quantitativas podem ser feitas
com uma escala intervalar ou uma escala razão. Ambas possuem unidades constantes
com diferenças iguais entre as gradações, porém apenas a escala razão possui medidas
proporcionais iguais entre uma gradação e outra (HAIR, TATHAM, ANDERSON,
BLACK, 1998).

Para Gouvea (2008) existem quatro diferentes tipos de escala: nominal, ordinal, razão e
mista. Assim como Hair, Tatham, Anderson e Black, a escala elas descrevem o mesmo
comportamento, com exceção das escalas intervalar e mista. Como pode-se perceber, a
autora não trabalho o conceito de escala intervalar. A escala mista se dá péla atribuição
de valores numéricos a conceitos de valor crescente.

Este trabalho propõe a utilização de um questionário, porém a preparação do
questionário será feita em conjunto por todos os grupos de pesquisa da turma 22 da
matéria de Avaliação de desempenho organizacional, com orientação do professor da
disciplina Fabio Lotti. Dessa forma, cuidados para a elaboração do questionário terão
que ser flexibilizados, de forma que atendam as necessidades de todos os grupos.

O questionário proposto se vale de algumas questões de identificação do respondente e
uma longa relação de indicadores. As informações sobre o respondente servirão como
informações complementares sobre o resultado final. Já a longa lista de indicadores
poderá se mostrar excessiva, porém a análise fatorial ficará enriquecida, uma vez que a
exclusão de variáveis é parte do seu processo analítico, atendo-se apenas às variáveis de
maior correlação, e, portanto, relevância.

27

Para que o questionário se torne mais atraente ao entrevistado, será utilizada uma
estrutura padrão e repetitiva, de modo que exige menos esforço e atenção do
respondente. A repetição poderá confundir o entrevistado, porém a simplicidade das
perguntas tem por finalidade minimizar esse efeito.

Como o intuito é realizar uma análise fatorial, faz-se então necessário o uso de uma
escala razão. A escala será composta de uma gradação percentual (0-100%) relativo ao
quanto um indicador auxilia na avaliação de desempenho da empresa. A escolha dessa
escala ainda permite que alterações no método de pesquisa sejam feitas, pois permite
uma gama maior de utilização e outros dados qualitativos poderão suprir necessidade de
outras informações.

A parte relativa à entrevista de profundidade apresenta apenas algumas questões
genéricas e amplas. A função primordial dessa etapa é investigativa, buscando não
restringir as respostas.

O questionário proposto pode ser conferido no anexo 1.

7. ANÁLISES

As análises dos resultados foram quebradas em dois blocos, uma análise focando o
entendimento geral através da estatística multivariada, na qual foi analisado
conglomerados. E outra mais específica com análise de cada variável que pode
influenciar as respostas.

7.1. ANALISE DAS ESTATÍSTICAS MULTIVARIADAS

Foram identificados quatro conglomerados com características distintas, como pode ser
visto no Anexo 2 . Cada um desses conglomerados terá uma perspectiva particular de
quais são as variáveis mais importantes para a avaliação de uma estratégia
organizacional. Importante destacar, que as variáveis Q8, Q9 e Q10, relativas à
qualidade, governança dos negócios e ética nos negócios não foram capazes de
discriminar os conglomerados adequadamente, como explicado no Anexo 2. Porém, não
se pode supor que essas variáveis não são importantes par a avaliação da estratégia, mas
sim, nesse estudo, foram consideradas de fator moderado para a avaliação.
Individualmente, cada conglomerado possui as seguintes características:
28

• Conglomerado 1

Menores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro), 4(Inovação), 5
(Tecnologia), 7 (Relacionamento) , 11 (Poder de barganha ) e 12 (Imagem)

Maiores valores nas variáveis: 2 (Responsabilidade Ambiental), 3
(Responsabilidade Social ), 6 (Capital humano )

Empresas participantes: Basf

Para esse conglomerado, as variáveis Responsabilidade Ambiental e Social e o Capital
Humano, em especialmente a primeira e a ultima, são as mais importantes para
avaliação de uma estratégia. É importante notar que esse é um grupo pequeno
(composto de apenas 2 elementos) e extremamente homogêneo, com alta semelhança na
empresa, área de atuação (RH), idade (29 e 31 anos), sexo (masculino) e nível
hierárquico (técnico/analista). Essa semelhança e alta homogeneidade podem justificar a
a valorização de fatores humanos em detrimento dos fatores relativos ao negócio.

• Conglomerado 2

Menores valores nas variáveis: 3 (Responsabilidade Social), 6 (Capital
Humano) e 12 (Imagem)

Maiores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro) e 7 (Relacionamento)

Valores médios nas variáveis: 2 (Responsabilidade Ambiental), 4 (Inovação),
5(Tecnologia), e 11 (Poder de barganha )

Empresas participantes: Basf, LG, Danone e BRFoods

Os elementos mais valorizados por esse grupo referem-se às questões financeiras e ao
relacionamento com stakeholders, enquanto pouco valoriza fatores relacionados a
pessoas e à opinião que possam ter da empresa (capital humano, responsabilidade
social, poder de barganha e imagem). O perfil desse grupo é composto por profissionais
principalmente de petroquímica (50%), de finanças e marketing, com alta presença de
níveis de supervisão (38%), com idade superior a 35 anos, feminino e de maior
experiência. Essas características enfatizam uma maior preocupação em atingir
resultados e com maior participação na arena política da empresa, natural de cargos

29

mais elevados e profissionais mais experientes. A oposição dos fatores e o perfil do
grupo conotam que seus participantes estão mais propensos a atingir maior retorno
financeiro, especialmente através de relações informais e influência, que
necessariamente preservar sua reputação ao atingir seus fins.

• Conglomerado 3

Menores valores nas variáveis: 6 (Capital Humano)

Maiores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro) , 3 (Responsabilidade
Social), 4 (Inovação), 5(Tecnologia), 11 (Poder de barganha ) e 12 (Imagem)

Valores médios nas variáveis: 2 (Responsabilidade Ambiental) e 7
(Relacionamento)

Empresas participantes: Basf, LG, Danone, BRFoods, Kaiser, Eli Lilly

O grupo apresenta uma grande numero de variáveis relevantes para a avaliação da
estratégia, destacando elementos como tecnologia, inovação, poder de barganha,
imagem, responsabilidade social e finanças, porém dá relativamente pouca importância
para o capital humano. O perfil é bem heterogêneo, se destaca por possuir grande
representatividade de profissionais de marketing (53,8%), bens de consumo (46,2%) e
farmacêutica (30,8%). As características heterogêneas permitem caracterizar esse grupo
com um direcionamento mais moderno da gestão da empresa, que busca avaliar o
negócio como um todo, mas que porém não vê relacionamento muito forte entre o fator
humano para os resultados da organização, ou seja, dá mais ênfase ao mercado e se vale
dessa visão para impactar a estratégia.

• Conglomerado 4

Menores valores nas variáveis: 1 (Econômico-Financeiro) , 2 (Responsabilidade
Ambiental) e 7 (Relacionamento)

Maiores valores nas variáveis: 11 (Poder de barganha ) e 12 (Imagem)

Valores médios nas variáveis: 3 (Responsabilidade Social), 4 (Inovação),
5(Tecnologia) e 6 (Capital Humano)

Empresas participantes: LG, Danone, BRFoods, Kaiser, Eli Lilly

30

Atribui importância para fatores intangíveis e tecnológicos, porém dá mais importância
para a capacidade de influenciar a estrutura de mercado, ponderando o poder de
barganha e a influência direta no consumidor. O conglomerado também apresenta alta
heterogeneidade no perfil, exceto pela alta participação de empresas bens de consumo
(76%), em especial a Kaiser. A alta participação de profissionais de bens de consumo,
onde o apelo ao consumidor é extremamente relevante e onde há uma concentração de
poder em um dos fabricantes do setor, ajuda a compreender a tendência em valorizar
essa característica.

Pontos em comum

É possível perceber também a tendência a se valorizar conjuntamente características de
fator humano (responsabilidade social, ambiental e capital humano), influencia no
mercado (poder de barganha e imagem) e fatores intangíveis que geram inovação, e em
ultima instância, fortalecimento da marca (responsabilidade social, tecnologia e
inovação).

Diferentemente do esperado, o fator financeiro não foi um fator predominante para
determinação do sucesso da estratégia, pelo menos não quando se analisa os
conglomerados. Porém vale ressaltar que o único conglomerado onde não parece haver
pressão por desempenho no mercado, conglomerado 1, exprimiu uma visão muito
díspar dos demais grupos, focando única e exclusivamente em fatores humanos.

O principal elemento comum percebido nos conglomerados é a capacidade de influencia
das áreas funcionais em compreender as estratégias. O setor de atuação da empresa
também exprime uma certa influencia na percepção da estratégia, porém isso ganha
força onde o setor de atividades possui uma alta participação no conglomerado.

Características pessoais, como sexo, idade, formação, tempo de carreira e tempo na
empresa e características da empresa, como numero de funcionários e tempo de
existência, também não pareceram ser características descritivas relevantes para os
conglomerados.

7.2. ANALISES ESPECÍFICA
Esta análise foi dividida em três partes;

1- Entendimento geral aos drivers

31

2- Entendimento da Influência do perfil dos entrevistados

3- Entendimento da Influência do setor da empresa

7.2.1.ENTENDIMENTO GERAL DOS DRIVERS

Em relação às notas atribuídas a cada driver, podemos observar no gráfico 1 abaixo, que
todos os entrevistados atribuíram maior importância ao driver Q01 (Econômico-
financeiro), seguido por Q06 (Capital Humano), Q02 (Responsabilidade Ambiental),
Q03 (Responsabilidade Social), Q05 (Tecnologia), Q04 (Inovação), Q12 (Imagem),
Q08 (Qualidade), Q10 (Ética nos Negócios), Q07 (Relacionamento), Q09 (Governança
nos Negócios) e, por último Q11 (Poder de Barganha).

Gráfico 1 – Média geral das notas

O que mostra um contraponto a análise de conglomerados, se analisarmos os
conglomerados não temos o drive econômico financeiro como o maior. Porém quando
analisados separadamente percebemos que existe certa tendência a maior valorização do

32

drive Econômico-financeiro e Capital humano em relação aos demais, que aparecem
com valores medianos.

7.2.2.ENTENDIMENTO DA INFLUÊNCIA DO PERFIL DOS
ENTREVISTADOS

Conforme observado na tabela 3 e gráfico 2 abaixo, foram entrevistadas 40 pessoas,
sendo 2 funcionários da área de Administração Geral, 7 da área de Finanças, 15 da área
de Marketing, 4 da área de Operações, 10 da área de RH e 2 de Staff. Em relação à
distribuição de cargos, dos 40 entrevistados, 29 eram Técnico/Analista, 9 eram
Supervisores e 2 Staffs.

Tabela 3 – Grau de escolaridade dos entrevistados

Área Grau de escolaridade Total
Administração Geral Ensino Médio 1
Ensino Superior 1
Administração Geral Total 2
Finanças Ensino Superior 3
Pós-Graduação lato sensu 4
Finanças Total 7
Marketing Ensino Superior 6
Mestrado 2
Marketing Total 15
Operações Ensino Superior 2
Mestrado 2
Operações Total 4
RH Ensino Médio 1
Ensino Superior 7
Mestrado 1
RH Total 10
Staff Ensino Médio 2
Staff Total 2
Total Geral 40

33

Gráfico 2– Cargo dos entrevistados

Os 40 entrevistados são funcionários de 6 empresas de diferentes setores, sendo três
destas empresas pertencentes ao setor de Bens e Consumo (21 entrevistados), uma do
setor Químico/Petroquímica (7 entrevistados), uma do setor Farmacêutico (5
entrevistados) e uma do setor de Eletroeletrônicos (7 entrevistados).
Abaixo será mostrado quais características tendem a influenciar as respostas dos
respondentes .

34

Gráfico 3 – Cargo dos entrevistados versus drives

Gráfico 4 – Grau de Escolaridade versus drives

35

Apriori existe forte correlação entre cargo e grau de escolaridade, por isso os resultados
em geral são muito próximos.

Nestes dois quesitos podemos notar que em alguns drives existe uma correlação
diretamente proporcional com o cargo e a escolaridade, como no caso do Econômico-
Financeiro e Responsabilidade – Ambiental. Porém também existem drives com uma
correlação inversamente proporcional, como o caso de Capital Humano e
Responsabilidade Social. Isto pode mostrar qual a tendência de avaliação de
desempenho em cada nível da estrutura organizacional pode ser diferente em alguns
quesitos.

Assim se analisarmos os drives por cargos notamos uma diferença significativa entre
eles:

Gráfico 5 – Média geral das notas para Staffs

Em relação às notas atribuídas a cada driver, podemos observar no gráfico 5 acima, que
todos os entrevistados deste grupo atribuíram maior importância ao driver Q03
(Responsabilidade Social) seguido por Q06 (Capital Humano), surpreendentemente ao
contrário do que aparece quando todos os entrevistados estão no mesmo grupo, o drive
Q01 (Econômico-financeiro) esta entre a menos relevante para o grupo, seguido por
Q02 (Responsabilidade Ambiental) e Q09 (Governança nos Negócios).

36

Gráfico 6 – Média geral das notas para Técnicos/Analistas

Este grupo por ser o maior representante da amostra segue a tendência apresentada no
início da análise, na qual todos os entrevistados foram analisados em conjunto,
atribuindo maior importância ao driver Q01 (Econômico-financeiro), seguido por Q06
(Capital Humano) e, por último Q11 (Poder de Barganha).

Gráfico 6 – Média geral das notas para Supervisores

Em relação às notas atribuídas a cada driver, podemos observar no gráfico 6 acima, que
todos os entrevistados deste grupo atribuíram maior importância ao driver Q01
(Econômico-financeiro) seguido por Q02 (Responsabilidade Ambiental). O que mostra-
se bem diferente ao grupo de staffs.

37

Gráfico 7 – Desvio Padrão das respostas

Como já era de se esperar tem se uma diferença entre o desvio padrão por cargo, o que
pode ser até mesmo explicado pelo maior número de amostra. Porém como todos eles
foram baixos mostra certo balanceamento das alternativas.

Por fim, analisamos a influência da área de atuação dos entrevistados em seu foco no
desempenho, obtendo os seguintes resultados:

Gráfico 8 – Composição de áreas de atuação

Legenda-

38

Valores mais altos

Valores mais baixos

Alta similaridade de valores

Gráfico 9 – Média geral das notas para Administração Geral

Gráfico 10 – Média geral das notas para Finanças

39

Gráfico 11 – Média geral das notas para Marketing

Gráfico 12 – Média geral das notas para Operações

Gráfico 13 – Média geral das notas para RH

40

Gráfico 14 – Média geral das notas para Staff

7.2.3.ENTENDIMENTO DA INFLUÊNCIA DO SETOR DA EMPRESA

Como todas as empresas analisadas são de grande porte e com muitos funcionários,
decidimos apenas por analisar a influência do setor da empresa. Tivemos o seguinte
resultado:

41

Gráfico 15 – Valores por setor

Gráfico 3: Média das notas por setor*
*Destaque para a maior média obtida em cada driver.

Em relação ao comparativo de notas por setor (gráfico 3), podemos observar que os
entrevistados do setor farmacêutico foram os que atribuíram maior importância aos
drivers Q01 (Econômico Financeiro), Q02 (Responsabilidade Ambiental) e Q03
(Responsabilidade Social). A média de notas deste setor ficou em 9,07, 8,60 e 8,20
respectivamente para Q01, Q02 e Q03, enquanto que a media geral para estes drives
ficou em 8,07, 7,53 e 7,47, respectivamente.

Já os entrevistados do setor de Eletrônicos foram os que atribuíram maior importância
aos drivers Q04 (Inovação), Q05 (Tecnologia) e Q07 (Relacionamento), sendo que este
setor apresentou nota média de 8,33, 8,33 e 7,71 para os respectivos drivers, enquanto a
nota média geral foi de 7,25, 7,33 e 6,98, respectivamente.

Os entrevistados do setor de Bens e Consumo foram os que atribuíram maior
importância aos drivers Q06 (Capital Humano), Q12 (Imagem) e Q08 (Qualidade),
sendo que as notas médias obtidas foram, respectivamente, 7,96, 7,43 e 7,22, contra
médias gerais de 7,72, 7,13 e 7,03, respectivamente.

42

Já o setor de Química e Petroquimica não atribui notas médias maiores que os outros
setores para nenhum dos drivers, porém muito semelhante ao setor farmacêutico. Para
este setor, os drivers apontados como os mais importantes foram Q01 (Econômico-
financeiro), Q02 (Responsabilidade Ambiental) e Q06 (Capital Humano), com notas
médias de 8,52, 8,0 e 7,43, respectivamente.

Em relação aos drivers apontados como menos importantes para os entrevistados,
obtivemos os seguintes resultados: o Setor de Bens e Consumo apontou Q07
(Relacionamento) e Q09 (Governança nos Negócios) como menos importantes (nota
média de 6,78 para ambos os drivers); o setor de Eletrônicos apontou o driver Q03
(Responsabilidade Social) como o menos importante (nota média de 6,54); o setor
Farmacêutico apontou o driver Q08 (Qualidade) como o menos importante (nota média
de 6,57); o setor Químico e Petroquímico apontou o driver Q11 (Poder de Barganha)
como o menos importante (nota média de 5,14). Em relação à média geral para todos os
setores, o driver Q11 (Poder de Barganha) foi apontado como o menos importante (nota
média geral de 6,59).

8. CONCLUSÃO

Foram realizadas diversas análises, confrontando dados sobre setor de atuação das
empresas, nível hierárquico dos entrevistados, áreas de atuação dos entrevistados e
análise por conglomerados. Ainda com a limitação da amostra, conclusões importantes
podem ser levantadas.

Pensando de forma prática, podemos identificar que há um desalinhamento entre o mind
set de funcionários de nível gerencial em comparação com analistas e staffs. O item
com maior disparidade foi o econômico-financeiro que é visto como prioridade entre os
supervisores e apontado em 10º. lugar pelo outro grupo. Em outras palavras, gestores
priorizam o desempenho financeiro, enquanto analistas minimizam sua importância.

Outro aspecto relevante é a disparidade dos entrevistados do setor de RH. Eles
destacaram com relevância o Capital Humano, enquanto em marketing, finanças,
operações e administração geral se priorizaram os indicadores econômicos financeiros.
No caso de marketing, indicadores de imagem e relacionamento poderiam ser esperados
como principais, mas provavelmente obtivemos um resultado diferente devido a uma
tendência do setor de cada vez mais estar focado em vendas e resultados econômicos.

Ao se analisar os setores de atuação não obtivemos grandes surpresas, uma vez que
empresas químicas/petroquímicas e farmacêuticas apontaram os indicadores
econômico-financeiros e ambientais como foco; empresas de bens de consumo
apontaram imagem, capital humano e qualidade como prioridades; e empresas do setor
de eletro-eletrônicos apontaram inovação e tecnologia. A principal ressalva a ser feita é

43

o não apontamento da qualidade entre as prioridades de indústrias farmacêuticas. Nas
análises não foram levantadas teorias para o ocorrido.

Dadas as conclusões citadas acima, podemos levantar um tópico que as une de certa
forma: existe uma série de divergências quanto ao foco das empresas para a análise do
seu desempenho. Todas as disparidades apontadas se justificam em setores de atuação
diferentes, mas quando tratamos de empresas do mesmo setor e, principalmente,
pessoas da mesma empresa, ineficiências podem estar sendo encobertas. Funcionários
desalinhados quanto às prioridades da empresa podem estar fazendo esforços na direção
errada e, consequentemente, sendo menos produtivos do que poderiam.

Apesar de tudo, conclui-se que o fator econômico-financeiro é o de maior relevância
para as empresas de maneira geral.

Face ao exposto, sugere-se um novo tema de pesquisa para haver um aprofundamento
do estudo: os funcionários das empresas possuem clareza de seus papéis e resultados
esperados pela empresa? Os indicadores de desempenho estão claros para eles?

9. BIBLIOGRAFIA

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0115_0751.pdf> Acesso em 30/03/2011

<http://www.contadorperito.com/index.php?tp=3&ag=8352> Acesso em 30/03/2011

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HAIR, Joseph F.; TATHAM, Ronald L.; ANDERSON, Rolph E.; BLACK, Willian. Análise
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44

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traçar a rota para o futuro da empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed., Porto Alegre: Bookman,
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SELLTIZ, Claire et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. 3a. ed. São Paulo: E.P.U., 1974.

10. ANEXOS

10.1.ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO

PERGUNTAS

Dados da empresa

Empresa
Setor
Número de funcionários
45

Tempo no mercado

Dados do respondente

Área
Cargo
Idade
Sexo
Tempo na empresa
Experiência total
Grau de escolaridade
Formação

Questões:

Considerando a opinião, a experiência, o conhecimento e as informações complementares do gestor,

peça que ele atribua nota de 0 a 10 para a IMPORTÂNCIA RELATIVA de cada medida de desempenho

organizacional:

DRIVERS
ECONÔMICO-
Medidas de Desempenho
FINANCEIRO
Q1 Organização: Faturamento Lucratividade
Clientes: Rentabilidade Valor de compra
Fornecedor: Preços reduzidos
Concorrência: market share
Governo: dívidas, tributos
Sociedade: Preço justo

RESPONSABILIDADE
AMBIENTAL
Q2 Organização: Produção limpa / Gestão de resíduos
Clientes: Processos produtivos pouco poluidores
Fornecedor: Embalagem retornável
Concorrência: Processos produtivos pouco poluidores no setor
Governo: Respeito à legislação ambiental
Sociedade: Nível de poluição
Centros de pesquisa: Desenvolvimento de tecnologias limpas

RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Organização: Política de benefícios para funcionários /Remuneração
Q3
superior
Governo: Número de empregos gerados/Cumprimento da legislação

46

Sociedade: Filantropia
Centros de pesquisa: Apoio ao desenvolvimento de pesquisas

INOVAÇÃO Medidas de Desempenho
Q4 Organização: Criação de novos produtos
Clientes: Inovação compartilhada
Fornecedor: Inovação compartilhada
Concorrência: Níveis de inovação superiores
Sociedade: inovação para o bem comum
Centros de pesquisa: Apoio a pesquisa

TECNOLOGIA Medidas de Desempenho
Q5 Organização: Atualização tecnológica
Clientes: Oferta de tecnologia superior
Fornecedor: Transferência tecnológica
Concorrência: Tecnologia superior
Governo: Aquisição e renovação de meios de produção
Sociedade: tecnologia para o bem comum
Centros de pesquisa:

CAPITAL HUMANO Medidas de Desempenho
Q6 Organização: Capacitação de colaboradores/ Clima organizacional
Clientes: Atendimento superior
Fornecedor: Atendimento superior para o fornecedor
Concorrência: Desempenho superior do capital humano
Centros de pesquisa: Parceria educacional

RELACIONAMENTO Medidas de Desempenho
Q7 Clientes: Satisfação/ Fidelidade
Fornecedor: Satisfação/ Flexibilidade
Concorrência: Operação compartilhada
Governo: Lobby
Sociedade: Atendimento a demandas da comunidade local
Centros de pesquisa: Produção conjunta

QUALIDADE Medidas de Desempenho
Q8 Organização: Processos eficientes Normatização
Clientes: Atendimento às demandas de qualidade
Fornecedor: Atendimento aos padrões estabelecidos
Concorrência: Qualidade superior
Governo: Atendimento às regulamentações
Sociedade: Oferta de produtos superiores
Centros de pesquisa: apoio técnico/desenvolvimento conjunto

47

GOVERNANÇA DOS
NEGÓCIOS
Q9 Organização: Auditoria/ Conselho independente
Clientes: Ética nas transações
Fornecedor: Respeito ao fornecedor
Concorrência: Desempenho superior da cadeia de valor
Governo: Desenvolvimento econômico
Sociedade: Transparência

ÉTICA NOS NEGÓCIOS Medidas de Desempenho
Q10 Organização: Código de ética
Clientes: Cumprimento da oferta
Fornecedor: Cumprimento de contratos
Concorrência: Concorrência leal
Governo: Respeito a legislação concorrencial
Sociedade: Transparência
Centro de pesquisas: respeito à propriedade intelectual

PODER DE BARGANHA Medidas de Desempenho
Q11 Clientes: Definição do preço
Fornecedor: Flexibilidade
Concorrência: Lealdade de fornecedores
Governo: Isenções

IMAGEM Medidas de Desempenho
Q12 Organização: Autoconfiança / Autoimagem positiva
Clientes: Marca
Fornecedor: Leal
Concorrência: Respeito
Governo: Cumpridor das obrigações legais
Sociedade: Reputação

10.2.ANEXO 2 – RESULTADOS DA ANÁLISE ESTATÍSTICA

Para a primeira etapa, foi feita uma análise hierárquica dos conglomerados. Essa
primeira análise visa estabelecer o número ótimo de conglomerados para a análise pelo
método K-means. Foi determinado que só seriam soluções possíveis um número
máximo de 6 conglomerados e mínimo de 3 conglomerados. Tal faixa foi selecionada
para permitir que houvesse características particulares para cada grupo, mantendo certo
grau de homogeneidade, mas que não se tornasse extremamente fragmentada. O método
de aglomeração escolhido foi o furthest neighbour com mensuração de distância pelo
método quadrático euclidiano. É importante ressaltar, que para dar maior qualidade à
análise, eliminando vieses da escala, foi utilizado o método de padronização das
48

variáveis Zscore. Dessa forma, diferenças não importantes entre os menores e os
maiores números foram corrigidos.

Através dessa análise preliminar, chegaram-se as seguintes informações:.

49

Agglomeration Schedule
Cluster Combined Stage Cluster First Appears
Stage Cluster 1 Cluster 2 Coefficients Cluster 1 Cluster 2 Next Stage
1 30 34 4,621 0 0 27
2 24 25 4,643 0 0 17
3 9 36 5,773 0 0 17
4 15 28 7,099 0 0 30
5 23 35 7,170 0 0 15
6 13 38 7,200 0 0 8
7 26 27 7,972 0 0 20
8 3 13 7,986 0 6 22
9 8 18 8,228 0 0 24
10 10 19 8,446 0 0 25
11 1 4 9,140 0 0 19
12 7 33 10,949 0 0 28
13 29 31 11,204 0 0 26
14 16 17 11,414 0 0 32
15 22 23 11,889 0 5 21
16 5 6 12,139 0 0 39
17 9 24 12,274 3 2 23
18 39 40 12,524 0 0 19
19 1 39 13,290 11 18 33
20 26 37 13,786 7 0 23
21 21 22 14,083 0 15 27
22 2 3 14,806 0 8 29
23 9 26 15,475 17 20 31
24 8 20 15,578 9 0 30
25 10 11 16,756 10 0 29
26 12 29 19,738 0 13 34
27 21 30 20,401 21 1 28
28 7 21 23,317 12 27 34
29 2 10 24,468 22 25 33
30 8 15 24,686 24 4 35
31 9 14 25,319 23 0 35
32 16 32 26,391 14 0 36
33 1 2 31,387 19 29 36
34 7 12 36,120 28 26 37
35 8 9 36,875 30 31 38
36 1 16 40,574 33 32 37
37 1 7 47,758 36 34 38
38 1 8 53,133 37 35 39
39 1 5 64,771 38 16 0

50

Concluiu-se que, dentro do número de conglomerados idealizado, a melhor composição
para a análise K-Means é de 4 conglomerados. Uma redução para 3 conglomerados
implicaria em uma queda muito grande na capacidade de caracterização dos
conglomerados, enquanto um número maior ainda apresentaria semelhanças entre os
conglomerados.
Com essa informação, foi iniciada a análise K-means. Nessa etapa visou-se detectar os
novos conglomerados que seriam formados, dado a significância de cada variável (Q1 a
Q12) para a descrição de cada grupo. A ferramenta utilizada para esse fim foi a análise
Anova:
51

ANOVA

Cluster Error

Mean Square df Mean Square df F Sig.

Zscore(q1) 1,221 3 ,982 36 1,244 ,308

Zscore(q2) 3,077 3 ,827 36 3,721 ,020

Zscore(q3) 6,349 3 ,554 36 11,455 ,000

Zscore(q4) 6,154 3 ,570 36 10,787 ,000

Zscore(q5) 6,854 3 ,512 36 13,381 ,000

Zscore(q6) 3,108 3 ,824 36 3,770 ,019

Zscore(q7) 1,664 3 ,945 36 1,761 ,172

Zscore(q8) ,901 3 1,008 36 ,894 ,454

Zscore(q9) ,448 3 1,046 36 ,429 ,734

Zscore(q10) 1,550 3 ,954 36 1,624 ,201

Zscore(q11) 6,516 3 ,540 36 12,058 ,000

Zscore(q12) 1,931 3 ,922 36 2,093 ,118

Como a variável Q9 apresenta alto índice de significância, sua permanência na amostra
poderia provocar risco da pesquisa não representar a realidade. Dessa forma a variável
foi excluída e os dados reprocessados:
ANOVA
Cluster Error
Zscore(q1) 1,262 3 ,978 36 1,291 ,292
Zscore(q2) 2,842 3 ,847 36 3,357 ,029
Zscore(q3) 5,917 3 ,590 36 10,024 ,000
Zscore(q4) 5,908 3 ,591 36 9,996 ,000
Zscore(q5) 6,476 3 ,544 36 11,913 ,000
Zscore(q6) 3,448 3 ,796 36 4,331 ,010
Zscore(q7) 1,821 3 ,932 36 1,955 ,138
Zscore(q8) 1,952 3 ,921 36 2,120 ,115
Zscore(q10) ,940 3 1,005 36 ,935 ,434
Zscore(q11) 7,071 3 ,494 36 14,313 ,000

52

ANOVA
Zscore(q12) 1,981 3 ,918 36 2,158 ,110

Com a exclusão, a confiabilidade da análise aumentou significativamente, porém a
variável Q10 ainda permite risco da pesquisa não representar a realidade. Excluída a
variável em questão, os dados foram reprocessados:

ANOVA
Cluster Error
Zscore(q1) 1,355 3 ,970 36 1,396 ,260
Zscore(q2) 2,871 3 ,844 36 3,401 ,028
Zscore(q3) 6,790 3 ,518 36 13,119 ,000
Zscore(q4) 6,428 3 ,548 36 11,738 ,000
Zscore(q5) 7,193 3 ,484 36 14,866 ,000
Zscore(q6) 3,016 3 ,832 36 3,625 ,022
Zscore(q7) 1,143 3 ,988 36 1,157 ,340
Zscore(q8) ,748 3 1,021 36 ,733 ,539
Zscore(q11) 6,465 3 ,545 36 11,871 ,000
Zscore(q12) 2,605 3 ,866 36 3,007 ,043

No novo reprocessamento, o mesmo pode ser identificado com a variável Q8. Mais uma
vez, os dados foram reprocessados:
ANOVA
Cluster Error
Zscore(q1) 5,178 3 ,652 36 7,943 ,000
Zscore(q2) 3,601 3 ,783 36 4,598 ,008
Zscore(q3) 5,271 3 ,644 36 8,184 ,000
Zscore(q4) 6,754 3 ,521 36 12,976 ,000
Zscore(q5) 7,617 3 ,449 36 16,981 ,000
Zscore(q6) 3,421 3 ,798 36 4,286 ,011
Zscore(q7) 3,522 3 ,790 36 4,459 ,009
Zscore(q11) 8,246 3 ,396 36 20,813 ,000
Zscore(q12) 4,035 3 ,747 36 5,401 ,004

No quarto processamento, as variáveis indicavam nível de significância adequando
(menor que 0,05) para compor a análise. Dessa forma, obtemos os valores:

53

Final Cluster Centers
Cluster
1 2 3 4
Zscore(q1) -1,04645 ,88721 ,35348 -,56471
Zscore(q2) 1,36668 -,16494 ,49665 -,46295
Zscore(q3) ,68086 -,89036 ,76144 -,24339
Zscore(q4) -1,78768 -,17716 ,91304 -,40452
Zscore(q5) -1,86474 -,22900 ,97892 -,42144
Zscore(q6) 1,34449 -,83320 -,02476 ,25286
Zscore(q7) -,72143 1,00373 -,19061 -,24171
Zscore(q11) -2,75190 -,78626 ,37297 ,40855
Zscore(q12) -,83452 -,97361 ,23538 ,37635

Para agregar os dados que descrevem a empresa e os respondentes, foi utilizada a
técnica descritiva Crosstabs.

54

10.3.ANEXO 3 – COMPILAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Notas médias por Setor

Setor Q01 Q02 Q03 Q04 Q05 Q06 Q07 Q08 Q09 Q10 Q11 Q12
Bens de Consumo 6,50 6,57 8,25 7,33 7,33 7,80 6,83 7,14 7,67 6,57 7,75 6,50
6,67 5,00 8,50 6,67 6,67 7,40 7,33 7,71 5,00 7,00 7,75 8,17
6,83 6,71 10,00 7,33 7,33 9,00 7,33 7,57 5,33 7,29 7,00 7,50
6,83 6,43 9,25 9,00 9,00 10,00 7,33 6,57 7,50 6,00 5,75 6,67
6,83 6,86 5,50 7,33 5,00 7,80 6,50 7,14 6,83 5,71 6,75 7,50
7,00 7,71 9,00 8,00 8,00 10,00 7,67 7,29 8,00 6,29 7,25 7,83
7,17 8,43 6,25 6,00 6,00 6,80 5,83 7,29 5,67 7,29 7,25 6,67
7,17 7,71 6,75 6,67 6,67 7,60 5,50 6,29 6,83 6,29 6,75 5,00
7,33 6,86 6,00 5,00 5,00 10,00 6,67 6,29 6,17 6,86 8,25 8,83
7,50 8,00 9,00 8,17 8,17 9,00 6,67 7,29 6,50 7,00 7,25 7,50
7,50 5,86 6,75 8,00 7,00 7,20 5,67 7,14 6,33 8,86 6,75 7,50
7,67 9,00 8,00 9,00 9,00 5,60 7,33 6,86 7,17 6,43 7,25 8,17
7,67 7,57 5,50 5,00 7,00 6,40 6,00 8,57 6,67 6,43 5,75 8,17
7,83 6,71 10,00 10,00 10,00 7,20 6,17 8,00 7,17 6,43 6,25 7,17
7,83 5,57 5,00 7,33 7,33 6,40 7,83 6,86 7,00 7,43 5,50 5,83
8,00 7,00 9,00 7,17 7,17 10,00 6,17 7,29 6,67 7,00 8,00 7,83
8,00 8,00 7,00 7,00 7,00 8,20 8,00 8,00 6,83 9,14 5,75 6,00
8,17 6,57 8,00 5,83 5,83 6,80 7,67 7,57 7,83 7,43 7,00 8,33
8,67 7,86 7,25 4,00 8,00 6,60 6,33 6,57 5,83 7,43 6,25 8,33
9,00 7,00 6,25 8,00 6,00 9,00 7,50 7,57 8,17 7,57 7,25 8,00
10,00 8,00 9,25 10,00 10,00 8,40 6,00 6,71 7,17 7,43 6,50 8,50
Média Bens de Consumo 7,63 7,12 7,64 7,28 7,31 7,96 6,78 7,22 6,78 7,04 6,86 7,43
Eletroeletrônico 7,00 7,14 7,25 8,17 8,17 9,00 7,17 6,43 8,00 8,00 7,00 6,83
7,17 7,29 6,50 6,67 6,67 8,00 7,67 7,14 6,67 7,29 5,50 7,00
7,33 6,29 6,00 7,00 7,00 10,00 8,17 6,71 6,83 6,14 7,50 7,00

55

8,00 8,43 9,00 10,00 10,00 6,80 7,83 6,43 6,33 6,00 7,50 6,50
8,17 7,43 7,00 10,00 10,00 7,20 6,50 6,86 6,83 7,29 7,00 7,67
10,00 9,00 6,00 8,00 8,00 6,20 8,67 7,14 6,17 6,71 6,25 7,00
10,00 7,00 4,00 8,50 8,50 6,60 8,00 5,86 7,00 6,86 6,00 5,67
Média Eletrônico 8,24 7,51 6,54 8,33 8,33 7,69 7,71 6,65 6,83 6,90 6,68 6,81
Farmacêutico 7,83 8,00 6,50 7,00 7,00 6,60 6,67 5,43 7,00 6,71 6,75 7,50
8,50 9,00 10,00 7,00 7,00 6,00 7,17 7,43 8,50 6,86 7,00 7,83
9,00 9,00 8,00 8,50 8,5 7,40 6,67 6,14 6,00 6,29 7,75 7,17
10,00 9,00 8,00 6,50 6,50 8,00 7,00 8,43 6,83 7,00 8,00 6,83
10,00 8,00 8,50 8,17 8,17 7,60 5,50 5,43 6,83 7,57 7,25 6,67
Média Farmacêutico 9,07 8,60 8,20 7,43 7,43 7,12 6,60 6,57 7,03 6,89 7,35 7,20
Química e Petroquímica 6,83 8,00 9,00 4,00 4,00 10,00 5,67 7,86 6,50 7,00 4,00 5,83
6,83 10,00 8,00 5,00 5,00 9,00 7,17 7,14 6,83 7,71 3,00 7,17
8,00 7,00 7,00 6,00 6,00 7,00 7,00 8,00 7,00 7,00 5,00 6,00
9,00 9,00 6,50 7,83 10,00 7,00 7,17 7,00 5,50 7,14 7,00 6,33
9,00 6,00 8,00 5,00 5,00 6,00 8,00 7,00 8,00 7,00 4,00 7,00
10,00 8,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 6,00 7,00 7,00 6,00 6,00
10,00 8,00 6,00 7,00 7,00 6,00 8,00 7,00 8,00 6,00 7,00 7,00
Média Química e Petroquímica 8,52 8,00 7,36 5,98 6,29 7,43 7,14 7,14 6,98 6,98 5,14 6,48
8,0 6,5
Média Geral 7 7,53 7,47 7,25 7,33 7,72 6,98 7,03 6,85 6,99 9 7,13

56

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