9 auditorias

Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias”
http://pic.itccanarias.org

AUDITORIAS
Objetivo

Las auditorías de capacidades, de tecnología y de innovación, son todas ellas
herramientas de diagnóstico que pueden ser integradas en diferentes funciones de la
gestión de la tecnología.

Una auditoría de capacidades generará un inventario o informe del estado de las
capacidades y experiencia de los individuos y equipos que trabajan en una empresa, o
en cualquier otra organización. En las organizaciones modernas, la auditoría debe
evaluar las capacidades basadas en el conocimiento, las capacidades de gestión, así
como las capacidades manuales o artesanales y administrativas.

Una auditoría de tecnología indicará: el equipo y capacidad de una empresa; la base de
conocimiento utilizada en los tipos de trabajo ya existentes; el conocimiento que se
podría utilizar para futuros tipos de trabajo, o que podría ser explotado a través de
licencias o establecimiento de redes; la tecnología incluida en las patentes y los
acuerdos de los derechos de las patentes, etc.

Una auditoría de innovación evalúa el potencial de innovación de una empresa.
Normalmente se refiere a la necesidad de innovar, a la capacidad que tiene la
organización de gestionar el cambio y a cualquier resistencia frente al cambio en que se
pueda haber incurrido. Puede incorporar las dimensiones de la tecnología, el mercado y
la organización.

Descripción general

Una auditoría es un estudio o inventario de los recursos, activos, requisitos, sistemas y
procedimientos. Se pueden auditar los recursos físicos o los intelectuales (humanos), los
sistemas de gestión de la calidad, o las características organizativas. La auditoría recoge
datos e información sobre la empresa en base a listas y cuestionarios que se pueden
diseñar para cada propósito específico de la auditoría.

Una auditoría puede ser una poderosa herramienta de diagnóstico si se utiliza de forma
constructiva. Con creatividad, se puede planificar o diseñar en una variedad de formas
que no provocan una carga administrativa y que pueden ayudar a las actividades de
formación o de desarrollo de la gestión, y que incluso pueden contribuir a facilitar y
aumentar la eficiencia de las operaciones cotidianas. Se puede designar un pequeño
grupo de personas para realizar una auditoría; las cuáles pueden ser nombradas por un
equipo o grupo de auditores internos. Alternativamente, se puede nombrar un equipo o
individuos externos. Cada enfoque presenta ventajas obvias. En lugar de utilizar un
pequeño grupo de personas que se dediquen a la labor de auditar, se podría diseñar una
auditoría que implicara a un amplio número o a todos los empleados. El tiempo
dedicado a la auditoría por cada participante podría ser breve, pero el efecto general
podría llegar a resultar muy significativo.

Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas” 1
Autor: Fundación COTEC


Existe una sutil diferencia entre el objetivo de las auditorías de capacidades, las de
tecnología o las de innovación frente al de las auditorías financieras. La auditoría
financiera revisa que los procedimientos contables cumplan las normativas; no intenta
desarrollar una estrategia financiera para la empresa. Por el contrario, las auditorías de
capacidades, de tecnología o de innovación se utilizan para iniciar una gestión de la
tecnología o identificar acciones de mejora. La gestión de la calidad y las auditorías
medioambientales se pueden llevar a cabo por las mismas razones que una auditoría
financiera, porque existen requisitos legales o porque la empresa quiere revisar su
cumplimiento, si bien puede ocasionalmente identificar algunos factores que tengan
implicaciones para la gestión de la tecnología. De la misma manera, una auditoría
financiera podría provocar una serie de reflexiones sobre la gestión de la tecnología.

Por lo general no es necesario utilizar ninguna técnica específica «patentada» para
realizar una auditoría de capacidades, de tecnología o de innovación. El criterio
fundamental consiste en relacionar la auditoría, sea del tipo que sea, a los objetivos y
situaciones a que se enfrenta la empresa en ese momento. La auditoría podría llevarla a
cabo la organización en su totalidad, o realizarse al nivel de un departamento o
proyecto, o al de los equipos de proyectos ya existentes. Una auditoría puede ser puesta
en marcha nombrando un equipo o un individuo encargado de revisar la organización y
de identificar las ventajas y debilidades, problemas o áreas de mejora. Se puede elegir
entre diseñar un marco de trabajo y cuestionario propios, o adaptar un procedimiento de
auditoría que ya haya sido utilizado en otra organización. En la práctica se pueden
obtener grandes ventajas de examinar una metodología de auditoría ya existente y
adaptarla (si otras empresas dentro del mismo sector industrial han realizado una
auditoría podría resultar útil). Quizá también puedan ayudar las asociaciones
comerciales o de investigación.

Las auditorías genéricas (como la auditoría de innovación diseñada por Chiesa, Voss y
Coughlan) pueden ayudar a las empresas a analizar los procesos empresariales y los
factores de éxito que hayan sido identificados como importantes para la innovación.
Esta auditoría se basa en la recogida de información de diversos estudios llevados a
cabo en un largo período de tiempo. En otra auditoría genérica se identificaba lo que los
innovadores, revisados por sus colegas, consideraban factores importantes para el éxito,
y se construía un cuestionario en base a estos factores. Este cuestionario era entregado a
distintos departamentos de la empresa para que puntuaran su propia actuación y la
actuación de otros departamentos sobre dichos factores. Se conseguía un gran progreso
debatiendo por qué existían diferencias de opinión entre los departamentos sobre cuáles
resultaban innovadores y cuáles necesitaban innovar.

Se pueden utilizar métodos sencillos de estructurar la información o analizar las
situaciones. Las listas de revisión, morfologías, clasificaciones, etc., pueden resultar
útiles.

El concepto de auditoría de tecnología es relativamente nuevo, pero se puede relacionar
con los análisis de competidores, que se pueden realizar por medio de análisis de
patentes o técnicas de prospectiva. El benchmarking y la ingeniería inversa aportan
beneficios similares. Otro tipo de auditoría de tecnología se utiliza para documentar sis-



temáticamente en una especie de inventario la propiedad intelectual (las licencias o
patentes que pertenecen a una empresa). También se debería documentar el
conocimiento o tecnología requeridos por una empresa, especialmente el que se compra
a fuentes externas (informalmente a través de redes de trabajo y resolución de
problemas, o formalmente por medio de acuerdos). Se trata de áreas de potencial
vulnerabilidad en las cuales quizá resulte caro o redundante mantener los acuerdos una
vez expire la aplicación de la tecnología en la empresa.

Algunas tecnologías se pueden mantener internamente por inercia, dado que se asume
que son importantes para la empresa. Una auditoría puede comparar estas tecnologías
con los requisitos presentes y futuros y se puede utilizar para dudar del status quo. A
este respecto, es una forma de «ingeniería de valor» aplicada a las actividades
tecnológicas de la empresa, en lugar de a sus productos y métodos de fabricación.

El análisis de las competencias básicas (core competencies) se basa en la
identificación o definición de una única ventaja competitiva de una organización, que
depende de una combinación de tecnología y capacidad organizativa. Típicamente
podría incluir el marketing, la logística o la distribución. Las auditorías de capacidades,
de tecnología y de innovación pueden contribuir al análisis de las competencias básicas.
De la misma manera, una auditoría de cualquier tipo puede verse necesaria como
resultado de un análisis de las competencias básicas. El análisis de las competencias
básicas necesita visión, comprensión y quizá imaginación para sugerir cómo una
organización se puede reconfigurar y cómo se puede liberar su potencial. Una auditoría
no puede hacerlo, pero sí puede obtener la información básica que lo facilite. Quizá
recuerde a quienes son responsables de este análisis, y por lo tanto de la estrategia
tecnológica, qué se encuentra disponible o infrautilizado en la empresa. Ello resultaría
extremadamente valioso.

El benchmarking es otra herramienta que puede identificar vacíos en las capacidades,
tecnologías e innovaciones.

Una forma particular de evaluar las capacidades es un «centro de evaluación». Se basa
en técnicas psicométricas y en una serie de ejercicios, como la resolución de problemas,
los ejercicios de simulación y los de priorización de asuntos pendientes. Normalmente
se utiliza para determinar el candidato más adecuado para un puesto particular o lo
pueden utilizar los ejecutivos para decidir si aceptar o rechazar un nuevo puesto. Los
centros de evaluación resultan útiles para encontrar candidatos que presenten ciertos
rasgos de personalidad o características de dirección. Por ejemplo se podría solicitar
perseverancia, recursos e instinto empresarial.

Los centros de evaluación y las técnicas psicométricas requieren una asesoría y apoyo
de consultores expertos en psicología aplicada. Algunas técnicas psicométricas «miden»
el potencial de creatividad de los individuos.

Un método menos sofisticado de seleccionar personas para un puesto consiste en
preparar un proyecto o miniproyecto que requiera tipos de capacidades similares a las
necesarias para el trabajo. Algunas empresas quieren saber si hay más de un individuo


disponible para cada puesto con objeto de conocer su capacidad de maniobra en caso de
que se produzcan bajas por enfermedad o para cubrir el puesto en períodos
vacacionales. Una auditoría puede identificar capacidades transferibles y ayudar a
preparar este tipo de formación. Se puede utilizar un conjunto de miniproyectos como
instrumento de auditoría.

El uso de las tecnologías intranet permite que la información se distribuya
instantáneamente y permite recibir críticas y opiniones de un modo descentralizado. Un
enfoque descentralizado en una auditoría puede hacer que el esfuerzo general parezca
menor e implicar a un mayor número de personas o a una mayor gama de personal en el
procedimiento, y puede además aportar otros beneficios de «aprendizaje».

Técnicas específicas

Técnica específica: auditorías de capacidades

Las técnicas del análisis de las capacidades tienen su origen en el análisis de las
capacidades manuales y administrativas en entornos de producción o administración,
cuyo objetivo consistía en reducir los costes laborales y diseñar trabajos especializados.
Los departamentos de estudio del trabajo eran normalmente los encargados de realizar
este tipo de análisis. Ahora, la mayoría de las organizaciones dependen mucho del
trabajo basado en el conocimiento y de las capacidades de gestión. Las actividades de
desarrollo tecnológico encajan en esta categoría. Resulta más difícil identificar y
documentar las capacidades necesarias para el trabajo intelectual o profesional que para
el trabajo manual, para el que se pueden observar los movimientos y operaciones
físicas. El trabajo intelectual o profesional se basa esencialmente en el conocimiento,
por lo que los análisis de las capacidades deben intentar evaluar lo que se sabe y hasta
qué punto se puede aplicar ese conocimiento.

Los enfoques de estudio del trabajo de los análisis de las capacidades ahora se
encuentran «desprestigiados». En la actualidad se enfatiza más la concesión de poder a
empleados individuales y permitirles tomar la responsabilidad de la producción, de la
gestión de la calidad, de las relaciones con los clientes y otros aspectos empresariales.
Algunas de las primeras técnicas para el análisis de las capacidades se pueden adaptar a
las necesidades modernas de los análisis de las capacidades basadas en el conocimiento,
pero las contemporáneas filosofías de gestión (como la filosofía de las «organizaciones
que aprenden») aportan enfoques alternativos. Pueden integrar el análisis de las
capacidades en las actividades cotidianas y, al hacerlo, evitar los riesgos de las técnicas
de diagnóstico, las cuáles necesitan diseñar y poner en práctica soluciones, lo que puede
resultar complicado y provocar frustración y ansiedad.

Las técnicas tradicionales de análisis de capacidades se pueden basar en lo siguiente:

• En el análisis de las fases y puntos clave.
• En el análisis de las capacidades manuales.
• En el análisis de los fallos.
• En el análisis de los incidentes críticos.


• En el análisis del aprendizaje laboral.
• En el análisis funcional.
• En el benchmarking.
• En entrevistas de evaluación.

La mayoría de estas técnicas ofrecen un beneficio primario a los empleados individuales
o a los directores de formación, ya que se centra en los requisitos de formación
individuales.

Considerando el objetivo de la gestión de la tecnología, existe la necesidad de agregar la
información sobre las capacidades y el conocimiento entre departamentos y actividades
y relacionarlo a los procesos empresariales y a los calendarios laborales previstos. En
todos los casos, la información no debería simplemente recogerse y almacenarse; se
debe procesar rápidamente y afinarla a los objetivos específicos del ejercicio. Dado que
el conocimiento y las capacidades son dinámicos, existe la necesidad de encontrar
métodos dinámicos de obtención y procesado de la información. Los sistemas de bases
de datos son útiles, pero en la actualidad las intranets y los sistemas de búsqueda en la
red pueden resultar mucho más dinámicos y descentralizados. Un sistema de ese tipo
que se utilice para presentar las capacidades disponibles en una empresa se convierte en
una herramienta similar a las de marketing y promoción. En pequeñas organizaciones, o
dentro de un equipo de proyecto, es suficiente con utilizar tecnología conocida y
sencilla; puede tratarse de un sistema de PC o sobre papel. Como el proceso del análisis
de las capacidades puede ser iterativo, los detalles que parezcan más relevantes para los
requisitos se pueden refinar muy fácilmente.

Si no hay requisitos de proyecto que fomenten el uso del análisis de las capacidades,
entonces se pueden llevar a cabo entrevistas de evaluación y, a partir de ellas, se puede
comenzar un proceso de mejora continua en la auditoría de las capacidades y en el
desarrollo de las capacidades. Las entrevistas de evaluación se deben realizar de una
manera constructiva e incluso imaginativa para explorar aquello que la organización y
cada individuo en su seno puedan necesitar en el futuro; en otras palabras, deben
facilitar un proceso de comunicación bilateral. Si la entrevista de evaluación comienza o
se desarrolla unilateralmente, debatiendo los grupos o equipos sus requisitos de
aprendizaje internamente, en lugar de en parejas formadas por un director y un
subordinado, es probable que resulte incluso más valiosa y constituya un paso adelante
para convertirse en una «organización que aprende». Utilizados en este contexto, los
procesos de análisis de las capacidades se integran con la prospectiva y la planificación
estratégica.

En las organizaciones «progresistas», las capacidades y actuaciones de los directores
pueden ser evaluadas por otros empleados. En otras palabras, el enfoque es ascendente,
y no sólo descendente. La aplicación y éxito de este tipo de técnicas depende de la
cultura de la organización y de la horizontalidad de su jerarquía. Cuando un director
también es considerado el dueño del negocio, y especialmente si el sistema de
incentivos o reconocimientos no está claramente definido, pueden existir barreras
culturales a que los directores realicen análisis eficaces de las capacidades.



En áreas de alta tecnología sólo el equipo de proyecto o sus colaboradores podrán
comprender completamente el conocimiento y capacidades necesarios, y sólo ellos
conocerán con detalle qué resulta necesario aprender para seguir progresando. En ese
punto, las auditorías de capacidades y las auditorías de innovación se aproximan las
unas a las otras. En muchas situaciones, pero especialmente en entornos de alta
tecnología, las capacidades básicas se suelen desarrollar «en el propio trabajo», a través
de la experiencia en proyectos. La filosofía de «empresa que aprende» resulta muy
relevante al nivel del equipo de proyecto de alta tecnología.

En la mayoría de las empresas existe la necesidad de relacionar la identificación de las
capacidades que se necesitarán para futuros proyectos con la gestión del proyecto y de
la cartera, así como con una cuidadosa gestión estratégica de los recursos humanos. En
los últimos tiempos, el tiempo de ciclo de los proyectos se ha visto drásticamente
reducido y, la complejidad y sofisticación de las tecnologías está creciendo. Ambos
factores hacen que pueda costar mucho más tiempo desarrollar las capacidades
necesarias para completar un proyecto. Si al empezar un proyecto no se dispone de las
capacidades necesarias (o de la experiencia adecuada en proyectos), éste no tendrá éxito
dentro del calendario disponible. El aumento del uso y establecimiento de trabajo en red
entre distintas organizaciones responde en parte a la necesidad de disponer de
capacidades. La competencia clave o especialización de una empresa que colabora con
otras organizaciones se tiene que definir y desarrollar de tal manera que las capacidades
o la base del conocimiento de sus empleados se extienda en la dirección correcta.

Los sencillos procesos de grupo, como los diagramas de flujo, o el uso de técnicas QFD
pueden ayudar a un equipo a planificar y dirigir su proyecto y podrían ser utilizados en
labores y procesos asociados a las capacidades, experiencia y características adecuados.
Se puede utilizar las matrices de relación, los mapas mentales, los diagramas
morfológicos o los diagramas de árbol, etc., para estructurar la información sobre las
capacidades y el conocimiento. En todos los casos, el valor de estas técnicas vendrá
dado por su capacidad de añadir precisión a lo que normalmente se declara en un
currículum vitae.

Si se ha creado un modelo de procesos de negocio para toda una organización o con el
objetivo de planificar un proyecto, también se podrá utilizar como base de la definición
de las necesidades en el campo de las capacidades. Ser selectivo e identificar y
representar los elementos vitales de las actividades a analizar puede ser más importante
a la hora de establecer un modelo de proceso de negocio que ser exhaustivo y generar
demasiados datos. Lo mismo se aplica a las auditorías de capacidades. Si los modelos
de procesos de negocio se relacionan a las metas de mejora, la atención se puede centrar
en aquellas áreas en que el resultado es insatisfactorio, y en quién o qué está influido
por ello, de forma que puede ser la base de una auditoría de capacidades y de
innovación. Un simple diagrama de árbol puede relacionar las metas de los resultados
con las prácticas y procesos y por lo tanto con las capacidades y la necesidad de
innovar.

Técnica específica: auditorías de tecnología



Las auditorías de tecnología pueden ser llevadas a cabo por equipos internos o
consultores externos. Se puede utilizar una estrategia de entrevistas o cuestionarios.
Puede ser suficiente con identificar el conocimiento y el equipo explícito y los
elementos específicos de la tecnología que se estén utilizando en ese momento. Quizá
sea suficiente también con identificar aquello que está disponible pero infrautilizado,
especialmente si se han negociado licencias o se han obtenido patentes. Tal vez resulte
más difícil utilizar estas técnicas para articular el conocimiento tácito sobre el que
dependen muchas organizaciones con base tecnológica. En este punto, la auditoría se
centraría principalmente en las capacidades, competencias, conocimiento y experiencia
de los individuos, y no en la tecnología de la empresa. Una auditoría podría intentar
distinguir la verdadera tecnología de la empresa (o quizá la competencia básica de la
empresa) de aquello que pertenece a los individuos y puede, por lo tanto, perderse. Ello
llevaría a la ingeniería del conocimiento y a consideraciones sobre el establecimiento de
redes.

Si se necesita una auditoría de capacidades de la maquinaria, será una labor
relativamente sencilla. Es un requisito de gestión operativa. Cuando la necesidad
consiste en encontrar aplicaciones nuevas o innovadoras, o utilizar la tecnología más
extensamente (por ejemplo, ofreciéndola fuera de la empresa o contratando I+D),
entonces se pueden aplicar técnicas de creatividad. Puede resultar útil aplicar el análisis
de los competidores o el QFD y otros métodos para relacionar las necesidades de los
usuarios o clientes con la tecnología disponible. De la misma manera en que se forman
grupos para actividades de benchmarking, varias organizaciones no competidoras
pueden llegar al acuerdo de auditarse entre sí, o de diseñar un procedimiento de
auditoría.

Técnica específica: auditorías de innovación

La auditoría de innovación es la técnica de auditoría más difícil de diseñar y desarrollar
en el ámbito interno de una empresa. En el caso del análisis de las capacidades o del
conocimiento, y en el caso de los requisitos tecnológicos y de la disponibilidad
tecnológica, el propio negocio probablemente sepa mejor que nadie qué se necesita para
realizar cada trabajo o gestionar cada proceso empresarial.

Sin embargo, en el caso de la gestión de la innovación, y por lo tanto, en el caso de las
auditorías de innovación, eso no es así. Por ejemplo, las debilidades dentro de la
capacidad de gestión quizá no resulten aparentes para el equipo implicado. Otro factor
es que el proceso de innovación es muy complejo e incierto y los factores de éxito se
han de evaluar desde una amplia gama de perspectivas de gestión. Existen tres razones
por las que las auditorías de innovación resultan más difíciles de diseñar que las
auditorías de capacidades o de tecnología:

1. La innovación trata del cambio. Identificar la necesidad de un cambio requiere
una cierta visión o información comparativa.
2. Las auditorías de innovación se deben construir sobre factores que se sabe han
de influir sobre una amplia gama de organizaciones.



3. No se trata simplemente de identificar dónde podría resultar útil un cambio, sino
qué tipo de factores culturales y organizativos provocan que algunas
organizaciones progresen más que otras.

Por lo tanto, la mayoría de las empresas deberán utilizar una herramienta de auditoría de
innovación ya existente, en lugar de elaborar la suya propia.

Un ejemplo de herramienta de auditoría de innovación es la desarrollada por Chiesa,
Voss y Coughlan, que después fue refinada y promovida por el DTI del Reino Unido
para animar y ayudar a las empresas británicas a innovar. Esta técnica se desarrolló a
partir de factores identificados en la bibliografía sobre investigación. Otra herramienta
(el toolkit para la innovación de PERA) se desarrolló a partir de una herramienta previa
(el toolkit para la innovación de NEDO), que a su vez se basaba en debates con las
«organizaciones innovadoras», revisados por sus propios colegas.

Es posible utilizar el benchmarking como método de auditar el potencial innovador,
pero existen limitaciones con respecto a la gama de situaciones a las que se puede
aplicar. El benchmarking, por ejemplo, ha sido criticado en este sentido. Se dice, y
argumenta convincentemente, que el benchmarking sólo lleva a la mediocridad, o a
«ponerse al día» y no consigue identificar cómo convertirse en un líder mundial de la
innovación. Esto último requiere visión e imaginación.

Existen otras herramientas, algunas utilizadas por consultores o coordinadores, para
«diagnosticar» la situación de la organización, mientras que otras consisten en ejercicios
de autoevaluación. El Innovation Programme de la Unión Europea ha recogido
información sobre la disponibilidad y méritos de estas técnicas.

Un tema específico que se puede tratar en una auditoría de innovación es la
comprensión y capacidad que tiene la organización de gestionar la Innovación. Se trata
en parte de lo concienciada que esté la organización, y la capacidad que tenga de utilizar
técnicas específicas de gestión de la innovación, como las que se describen en
TEMAGUIDE. También se trata de la capacidad que tenga la organización de integrar
sus recursos y gestionar el proceso de innovación de una manera integrada. Las
auditorías de innovación pueden ser una útil herramienta de aprendizaje. Introducir una
auditoría como una herramienta de aprendizaje puede deberse más a temas de
motivación y creatividad que a imponerla como una disciplina o control de la alta
dirección. Si se sospecha que una auditoría es una técnica de control que se puede
utilizar para influir sobre los sistemas de incentivos o para asignar los recursos de los
departamentos, podría provocar divisiones internas y, dado que la innovación a menudo
es una actividad pluridisciplinar y plurifuncional, dichas sospechas y rivalidad entre
departamentos deberían evitarse.

Las auditorías de innovación y autoevaluación probablemente lleven al benchmarking
de los procesos de negocio. Ello requerirá que los grupos de empresas que colaboren en
el benchmarking compartan la información. Como resultado, las auditorías de
innovación, el establecimiento de redes, el establecimiento de modelos de procesos de
negocio, la mejora continua y el benchmarking se convierten en componentes de la


gestión de la tecnología que dependen entre sí. Con la información que se obtiene de
estos componentes, se podrán tomar decisiones sobre la selección de proyectos y sobre
la gestión de la cartera de proyectos. De igual forma que en el benchmarking, un
importante primer paso en una auditoría de innovación consiste en decidir cuáles son los
objetivos que persigue alcanzar la auditoría. También puede ayudar a considerar qué
acciones pueden realmente llevarse a cabo tras una auditoría. Si no se puede llevar a
cabo ninguna acción, el esfuerzo de la auditoría será una pérdida de tiempo. Algunas
empresas quizá prefieran conseguir la mejora organizativa o la mejora del proceso
empresarial más suave e implícitamente, a través de la gestión de la calidad o por la vía
de la mejora continua, en lugar de explícitamente utilizando las auditorías o la re-
ingeniería.

Beneficios

• Una auditoría de capacidades informa a la dirección acerca de la calidad de los
recursos y capacidades humanas de una organización. Ello incluye la capacidad
que tiene un negocio de aceptar nuevos pedidos o realizar nuevos tipos de
trabajo. Junto al software para la gestión de proyectos o para la planificación de
los recursos, puede mostrar la disponibilidad del conocimiento experto adecuado
para proyectos de características particulares.
• La dirección de una empresa puede realizar una auditoría de capacidades, a
través de equipos de proyecto o por individuos, para mostrar dónde resulta
necesaria una mayor formación o dónde se debe desarrollar un nuevo
conocimiento. Para responder a esto último puede acudir a nueva contratación o
al establecimiento de redes con otras organizaciones.
• Una auditoría de tecnología informará a la dirección acerca de su capacidad
tecnológica para gestionar los pedidos actuales y futuros y contribuirá a la
planificación estratégica.
• Una planificación de las innovaciones muestra las fortalezas y debilidades de la
organización con respecto a su capacidad de gestionar los cambios.
• Todas estas herramientas ayudan a las organizaciones en la «gestión del
conocimiento».
• Una única auditoría puede identificar el punto de partida de las mejoras en
gestión de la tecnología. Una secuencia de auditorías aplicada progresivamente a
lo largo de un período de tiempo ayudará a reforzar una correcta práctica de la
gestión de la tecnología y consolidará los beneficios.

Recursos e implicaciones para las funciones empresariales

Esta herramienta puede resultar interesante para cualquier persona implicada, a
cualquier nivel, en la planificación estratégica, en el desarrollo de nuevos productos, en
la gestión de proyectos e innovaciones, en la estrategia tecnológica, etc.



Resulta relativamente sencillo introducir esta herramienta.

No requiere un gran compromiso de tiempo y esfuerzo de la dirección. Puede (y así
debería hacerse) integrarse en otras actividades. Puede aportar un cambio cultural y
funciona mejor en un entorno abierto, como por ejemplo un entorno de «empresa que
aprende». Se puede utilizar también en un entorno tradicional o burocrático.

En algunas empresas y áreas tecnológicas, se está convirtiendo en algo habitual y
necesario que el análisis de las capacidades se realice como parte integral de la gestión
de proyectos. Ello debe hacerse antes de comenzar un proyecto, para poder organizar el
mejor equipo para cada trabajo y para que el proyecto pueda comenzar a tiempo.

Las auditorías de tecnología y de innovación resultan herramientas de gestión de la
tecnología opcionales. Sin embargo, podrían ayudar a descubrir oportunidades
empresariales de extrema importancia. Por lo tanto, merecen recibir la atención de la
alta dirección y no se deberían considerar meras herramientas para la medición del
cumplimiento de los procedimientos.

Los centros de evaluación y las técnicas psicométricas son formas especializadas de
auditoría utilizadas con fines de contratación y promoción. Requieren asesoría y apoyo
expertos de asesores en psicología aplicada y recursos humanos.

Cuidado con...

Todas las técnicas de diagnóstico, como las auditorías, deben ir seguidas de acciones.
Se debe encontrar soluciones adecuadas para los problemas que hayan sido
identificados, y se han de diseñar y poner en práctica estrategias para explotar las
oportunidades de innovación, como seguimiento a las auditorías.

• Evitar que el uso de cualquiera de estas técnicas se convierta en una labor
administrativa, aislada de los beneficios percibidos y de la información para
todos los individuos y equipos.
• Evitar utilizar las auditorías sólo para producir un informe para el archivo.
• Evitar utilizar las auditorías como medio para culpar a otras partes y no actuar de
forma constructiva en un esfuerzo de equipo hacia la consecución de una mejora
en los resultados.

Las tendencias tecnológicas y empresariales son tan dinámicas (por ello resultan
necesarias estas herramientas) que si la información recogida por las auditorías no se
utiliza rápidamente, pronto dejará de ser válida. Una manera de resolver el problema de
tan corto ciclo de vida consiste en utilizar sistemas de información como bases de datos
e intranets, que pueden ser operados casi en «tiempo real».

En lugar de una auditoría que resulta relativamente estática, algunas empresas pueden
elegir convertirse en «empresas que aprenden». Esta forma de plantear la gestión se


podría combinar con un sistema de información a través de intranets que permitiera a
los empleados «compartir» información vital sobre la tecnología y las innovaciones.
Dicho sistema sería en esencia una auditoría dinámica, pero debe diseñarse
cuidadosamente para promover un uso continuo y activo.

Al principio quizá sea mejor en cualquier auditoría, recoger un volumen de información
limitado para introducir un sistema de respuesta rápida que pueda evolucionar. Las
necesidades que tengan las empresas de realizar auditorías evolucionarán. En lugar de
diseñar un exhaustivo y complejo sistema que fracase por las razones antes citadas, es
mejor diseñar un sistema sencillo que procese y disemine la información con rapidez
una vez haya sido recogida. Mejor aún sería que la información se pudiese recoger de
tal forma que no constituyera una carga administrativa.

Las auditorías de innovación son una medición del clima organizativo o de la
«preparación» de una empresa para la innovación. Si es posible que una auditoría
indique una necesidad de innovación debido a una debilidad estructural, o porque el
resultado de ciertos departamentos es deficiente, entonces podría resultar
contraproducente realizar dicha auditoría, que podría enfrentarse a una gran resistencia
al cambio. Antes de ello se debería tomar otras medidas y acciones para preparar a la
organización para una auditoría o para eliminar el temor a que la auditoría pueda ser
utilizada para realizar una reestructuración. Dichas acciones podrían incluir
benchmarking, visitas de o a otras empresas, talleres con directores no ejecutivos,
talleres de enlace con los clientes, etc.

Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología

Plenamente aplicable en las siguientes actividades:

- FOCALIZAR

Podría aplicarse en las siguientes actividades:

- VIGILAR
- APRENDER

Relaciones con otras herramientas

- BENCHMARKING
- ANÁLISIS DE PATENTES
- GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E
INDUSTRIAL
- TRABAJO EN RED
- FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO
- MEJORA CONTINUA
- EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL


Relaciones con los casos prácticos

Herramienta muy relevante para los casos prácticos:

- STATIONERY COMPANY

Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prácticos:

- CONTRAVISION

Referencias para una mayor información

• Chiesa V., Coughlan P. y Voss C. (1996): "Development of a Technical
Innovation Audit". Journal of Product Innovation Management. Vol. 13 Nº2,
March, pp. 105-136.
Este artículo es uno de los más citados en la literatura como guía para el diseño
de auditorías de innovación. Presenta una completa metodología para realizar
auditorías de innovación en las empresas. Para ello, identifica cuatro "procesos
clave" -generación de conceptos, desarrollo de productos, innovación de
procesos y adquisición de tecnologías- y tres "facilitadores" -despliegue de
recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y herramientas y liderazgo.
Dicho artículo fue adaptado por la consultoría March hasta convertirlo en un
conjunto de herramientas de autoauditoría para las empresas del Reino Unido, y
fue comercializado por DTI (Danish Technology Institute) del Reino Unido en
dos libretos, uno centrado en la planificación de mercado y el otro en la
tecnología.
• Para la realización de Auditorías Tecnológicas en universidades y centros
públicos de investigación, puede consultarse la página de Oxford Innovation
que comenta algunas ideas de interés al respecto.
• PERA Innovation Toolkit ayuda a la realización de auditorías tecnológicas. El
conjunto de herramientas se desarrolló a partir del conjunto de herramientas para
la innovación de NEDO, ya mencionado entre las técnicas específicas. Se trata
de una de las 17 técnicas de gestión de la innovación evaluadas por un equipo
internacional dirigido por David Brown, de la Escuela de Empresariales
Warwick y publicadas en un informe de la Unión Europea para el Programa
IMT. Un análisis de esta herramienta puede verse en http://www.cordis.lu
• Un estudio de la Comisión Europea: "Innovation Management Techniques". EU
Report, IMT Programme, analiza la auditoría tecnológica como herramienta de
gestión de la innovación. Este estudio, elaborado por la Warwick Business
School, puede consultarse en http://www.cordis.lu
• Ejemplos de cuestionarios a utilizar en ejercicios de auditoría tecnológica:
o La página Your Organization's Innovation Quotient presenta un breve
cuestionario de 12 preguntas que cubren algunos de los aspectos más
importantes de la capacidad y voluntad innovadora de una empresa y que
sirven como punto de partida para elaborar cuestionarios para auditorías
de innovación.


o La página James M. Higgins & Associates presenta un cuestionario de
autoevaluación de más de 20 preguntas que el usuario puede rellenar y le
permite después calcular automáticamente la situación innovadora de su
empresa a partir de una escala del 1 al 10.
o La página de Entovation International ofrece un cuestionario similar de
10 preguntas en castellano que permite la autoevaluación.
• La herramienta PrOBE se utiliza para las auditorías de innovación y ha sido
desarrollada a partir de estudios de benchmarking en empresas de éxito.
Esta herramienta consiste en un cuestionario de unas 100 preguntas que deben
responder directivos de la empresa, cuyos resultados se comparan con los
mejores de la industria en que opera la empresa. Se comparan indicadores de
resultados, así como elementos facilitadores agrupados en 10 áreas. Esta
metodología ya ha sido utilizada en importantes empresas de EE.UU y Europa.
Para más información, contactar por E-Mail con Scott Edgett.
• El CEI de Rhône-Alpes Auvergne ha diseñado una técnica de auto-diagnóstico
tecnológico paso a paso, llamada ARIST, que ha puesto a prueba en más de 50
PYMEs francesas. Para más información, consultar la página: Innovation Relay
Center
• Oxford Innovation ofrece un conjunto de herramientas conocidas como
Innovation Action™ Assessment Tool Kits que conforman un buen punto de
referencia para desarrollar ejercicios de evaluación de tecnologías. Se
recomienda consultar esta página.
• Otras referencias bibliográficas de interés son las siguientes:
o Bell, E.R. , A. Powell y D. Kingham (1992: Technology Audit:
Methodology and Case Example, Technology Transfer and
Implementation Conference, QE II Conference Centre, London. Esta
publicación se puede descargar como fichero PDF
o Kingham, D. R.(1993): A View of Technology Audit, Commercial
Opportunities for University Research - The Role of Technology Audit,
Heathrow, London, December. Esta publicación se puede descargar
como fichero PDF
o Voss, Ch.A. (1996): Development of a Technical Innovation Audit.
Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, Iss. 2, March, pp.
105-136.
• Al amparo de ciertas iniciativas públicas, se han desarrollado e implantado en
España varios sistemas de auditoría enfocados en la gestión de la tecnología y la
innovación. Entre las más relevantes se encuentran las siguientes:
o Euromanagement: dirigida a evaluar y promocionar el potencial de
participación de las empresas en proyectos europeos.
o MINT: auditoría o diagnóstico enfocado en aspectos tecnológicos.
o Eurobunt: auditoría a nivel estratégico global de la empresa.
• Existe abundante bibliografía sobre el análisis de capacidades y el análisis de las
necesidades de formación. Gran parte de ella se ha desarrollado en el marco de
la gestión de personal o en el estudio del trabajo. Ambas áreas han evolucionado
en la actualidad hacia un enfoque más moderno, el de la gestión de los recursos
humanos, que resulta menos taylorístico y menos administrativo que la gestión



de personal del estilo tradicional. Aprender qué es lo que debe ser una empresa
resulta relevante para ese moderno enfoque.
• Asimismo existe abundante bibliografía sobre la gestión del cambio, la
transformación empresarial, la ingeniería de procesos empresariales y la
creación de modelos empresariales. Todos ellos a menudo tienden a centrarse en
el cambio organizativo y en la reestructuración, olvidándose de tener en cuenta
de forma adecuada la dimensión tecnológica. Se necesita un mejor y más
integrado enfoque.
• La Balanced Scorecard, que traduce las estrategias en acciones, Kaplan RS y
Norton DP, HBS Press, 1996, ISBN 0-87584-651-3, trata de un enfoque
empresarial integrado, en lugar de simplemente una herramienta de auditoría.
Sin embargo, en el aspecto estratégico, y especialmente para grandes empresas,
esa publicación quizá resulte de utilidad.
• Para información sobre el QFD (Despliegue de la Función de Calidad), las
matrices de relaciones, los mapas mentales, los diagramas morfológicos, los
diagramas de árbol, etc., consultar:
o STRAKER, D., A toolbook for quality improvement and problem
solving, Prentice Hall, Hemel Hempstead UK, 1995, ISBN 0-13-746.


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