Veranderexpeditie
•Télécharger en tant que PPT, PDF•
3 j'aime•2,461 vues
De vier kernvragen in de veranderkunde en drie dilemma's in de veranderpraktijk.
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Veranderexpeditie
Similaire à Veranderexpeditie (20)
Veranderexpeditie
- 1. Interselect, De Veranderexpeditie Essenties van Verandermanagement! Laveren tussen dilemma’s in de praktijk Dr. Marco C. de Witte HGRV Consultants Managers Erasmus University Rotterdam, Faculty of Social Sciences Mobile: 0031650523977 Email: dewitte@hgrv.nl 1
- 2. dr. Marco de Witte Veranderkundige: bevlogen adviseur, (kern)docent en spreker over gedrags- en organisatieverandering •HGRV Adviseurs Managers • www.hgrv.nl •Kerndocent Verandermanagement • AOG School of Management • TSM Business School •Erasmus Universiteit Rotterdam, FSW, Bestuurskunde •Email: dewitte@hgrv.nl •Mobiel: 06 50523977 Twitter: www.twitter.com/@mcdewitte LinkedIn: http://nl.linkedin.com/pub/marco- de-witte/1/76b/a7 Laatste boek: ‘Essenties van Verandermanagement’ http://www.managementboek.nl/boek/9789013 105278/essenties-van-verandermanagement- marco-de-witte
- 3. Wild plans the xp lain you e rocess Can ange p ore ch ttle m a li rly?” clea Change 3
- 4. Motto: It is easier to act yourself in new ways of thinking, than think yourself in new ways of action’ 4
- 5. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 5 Planned change: unfreeze, move, freeze
- 6. Feiten Organisaties > 100 werknemers – Gemiddeld 5 verandertrajecten in 7 jaar – 70% realiseert de doelen niet Wat doet een manager als een project mislukt? Resultaat een verandersyndroom: Bohica !!!! • Pocket veto ! (power exerted through inaction …) Vandaar ‘op zoek is naar de heilige graal’ • Why do transformation efforts fail? And what to do about it? 6
- 8. 8
- 9. Four basic conditions for behavioral change Why? A compelling story • Employees must see the point of change and agree with it, at least enough to give it a try Who? Role modeling • Employees must see colleagues they admire modeling the desired behavior What? Reinforcement systems • Surrounding structures, systems, processes and incentives must be in tune with the new behavior How? The skills required for changing behavior • Employees need to have the skills to do what is required of them
- 10. Het vier- ballen model: linksom Planned change: unfreeze, move, freeze
- 11. Het vier- ballen model: rechtsom Veranderverhaal Het waarom Betrokken partijen: Wie? Ik! Organiseren: het wat Veranderen: het hoe Continious change: freeze, rebalance, unfreeze
- 12. Het centrale idee van deze leergang Waarom veranderingen mislukken? - Ze struikelen precies over datgene wat veranderd moet worden, de attitudes en het gedrag van medewerkers en managers Conventionele veranderprogramma’s vragen aandacht voor vier basis ingredienten: een inpsirerend en meeslepend verhaal (waarom?), voorbeeldgedrag (wie?), bekrachtende systemen (wat?), de vereiste verandervaardigheden (hoe?) Organisatieverandering is uiteindelijk altijd gedragsverandering, want organisaties zijn uiteindelijk een verzameling van werkrelaties De ongemakkelijke waarheid van de menselijke aard is dat mensen irrationeel zijn op een aantal voorspelbare manieren. Het (conventionele) voorschrift is juist! Maar rationele managers die de vier basis ingredienten toepassen ervaren maar al te vaak frusterende onbedoelde consequenties. Rationele analyses moeten emotioneel betekenisvol worden! 12
- 13. Dilemma’s in de veranderpraktijk •Deel en geheel •Inhoud en betekenis •Ratio en emotie
- 14. Deel en Geheel
- 15. cle of concern / Circle of influence: [Covey] Covey over effectieve veranderaars Waar maak je je zorgen om? Cirkel van Waar heb je invloed op? invloed Is dat in lijn met je veranderopdracht? Waar zou je invloed op moeten uitoefenen om Cirkel van succes te hebben? betrokkenheid Hoe kan je je veranderopdracht herformuleren binnen je invloedsmogelijkheden? . . . kan helpen om je mogelijkheden en beperkingen vanuit jouw rol als veranderaar helder te krijgen. 15
- 18. Constructionisme
- 19. Ratio en Emotie: IQ en EQ
- 20. Waarom is verandering lastig? Verlaten van comfortzone: - Sociale wezens creëren collectieve gedragspatronen • Structuren en Instituties • die ‘voelen’ goed Onze biologische make-up - Het brein in drie lagen: reptiel, zoogdier, mens - Beeld gaat voor tekst - Emoties gaan voor !! Mensen houden niet van veranderen, maar …… organisaties hebben het nodig 20
- 21. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 21 Planned change: unfreeze, move, freeze
- 22. Leiderschap = mensen verbinden aan een idee !! Het vermogen anderen mee te nemen in een richting die voor hen nieuw en niet vertrouwd is praatjes en plaatjes ….. In de praktijk drie dilemma’s het hoofd bieden 22
- 23. Simon Sinek – The Golden Circle People buy why you do it !! 23
- 24. Creating a Compelling Story [1] What motivates you doesn’t motivate (most of) your employees A five level story to motivate: • Five stories (sources of meaning) at once adressing the impact on: • society • customers • the organisation • my team • me! What leaders care about (and typically bases at least 80% of his/her message to others on) does not tap into roughly 80% of the workforce’s primary motivators for putting extra energy into the change program 24
- 25. Creating a Compelling Story [2] You’re better off letting them write their own story Communicating the change story: • roadshows, town halls, magazines, screen-savers, websites, Inconvenient truth: spent (more) time listening than telling • Experiment: lottery tickets, high involvement approaches ……. • Letting them write their own story, and ask them questions: • How do you make a difference? • What improvement idea are you working on? • When did you last get coaching from your boss? • Who is the enemy? When we choose for ourselves, we are far more comitted to the outcome (almost by a factor of five to one) 25
- 26. Creating a Compelling Story [3] It takes both + and – to create energy Two types of stories: • Good to great! (ambition) or a turnaround stories (fear) • the chinese commander Xiang Yu: creating a burning platform Research: a focus on ‘what’s wrong’ is not sustainable (fear immobilises): invokes blame, creates fatigue and resistance, A constructionist approach is based on discovery, dreaming, designing, destiny. An attractive bounty island. The best answer to create change! (ambition mobilises passion, experience and success) 26
- 27. Creating a Compelling Story [4] As humans we inherently dislike losses more than we like gains • Sure gain $100 and 50% chance of gaining $200,- (we take the gain) • A sure loss of $100,- or 50% of loosing $200,- (we take the risk) It is clear that a single minded focus on today’s problems creates fatigue and resistance … But it is also clear that when it comes to behavioral change some anxiety is good 27
- 28. Motivatie medewerkers: opgave Situatie nu ? oriëntatie op geeft frictie naar de toekomst: geen het verleden ‘alles wordt minder’ toekomstbeeld weerstand bij iedereen “Plaatje” Helder toekomst- Gewenste beeld situatie geeft acceptatie van het verleden: oriëntatie op nieuwe organisatie ‘het wordt nooit meer zoals het was’ de toekomst scheiding der geesten Wie er voor kiest om mee te gaan: ontwikkeling Wie er voor kiest om te vertrekken: mobiliteit 28
- 29. Vouwen van A4-tjes ‘Let goed op, ik vertel precies wat je moet doen!’
- 30. n! ate pr en he ar lka se lang e lijk og igm ld g vu zor zo is tie ica un m Com 30
- 31. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 31 Planned change: unfreeze, move, freeze
- 32. Organiseren van de belofte! Klantwaarde Product- Costleader Customer Intimacy Experience leader Organisa- tie aspect Structuur Plat organisch Lijninrichting Empowerment aan Rollen belangrijker Omvang R&D Zero defect flows front office dan functies Functionele specialismen Standaardisering Business unit structuur Teambased work Front/Back office Projectmatig werken Netwerkstructuur Processturing Maatwerk in kaders Lean and mean Structuur indifferent Cultuur fouten maken mag Waste reduction Klant/markt gericht Service-ability Prodyct markte focus Geen fouten maken Samenwerking Co-creatie Ondernemerschap Niet denken, maar Sense and respond Interactief Richtinggevend doen Duurzame relaties Beelden en emotie Inspirerend Mngt by objectives Proactief Pride / Drive oplossingsgericht Permissive culture Medewerkers Willy Wortel Charly Chaplin Ideale schoonzoon Rolspelers / acteurs Vakidioten multifunctionaliteit Omgevingssensitief Empatisch creatief Creatief Uitvoerders Werkondernemers Professionals Lost boys Technologie Flexibele Automaten Customer Afhankelijk van zoektechnologie Procesbeheersing Relationship experience Advanced technology Marketing Vervangen van Platforms voor interactie arbeid door Modulair 32 automaten trendwatching Performance
- 33. Organiseren = realiseren van de belofte Structureel determinisme: - de structuur en systemen klemmen de werknemer in - arbeid wordt vervangen door technologie Business positionering strategie Organiseren S T 33
- 34. Organiseren = realiseren van de belofte Sociaal voluntarisme: • cultuurverandering, kernwaarden, identiteit, competenties Business positionering strategie C M Organiseren 34
- 35. Reinforcing Mechanisms A fair process is as important as a fair outcome Ultimatum games: give a stanger $10. • Tell them they must split the money with another strager however they wish. If the person accpets the offer; the money is split. If they reject the offer, no one gets any money. • Studies show that if the offer is a $7.50 / $2.50 split, more than 95% will reject it, preferring to go home with nothing than to see someone ‘unfairly/ receive three times as much as they do Employees will go against their own self-interest (read incentives) if the situation violates other notions they have about the way the world should work, in particular, in relation to fairness and justice 35
- 36. Reinforcing Mechanisms A fair process is as important as a fair outcome In making changes to organization structures, processes, systems and incentives, change managers should pay an unreasonable amount of attention to employee’s sense of fairness of the change process as well as the outcome 36
- 37. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 37 Planned change: unfreeze, move, freeze
- 38. Hoe breed en diep is het Δ vraagstuk? Ik – team – afdeling – divisie – organisatie - keten - netwerk Δ breedte Structuur – technologie- medewerkers – cultuur 1e orde Δ diepte 2e orde 3e orde N.B. naarmate de breedte en diepte toeneemt stijgt de 38 benodigde energie en middelen exponentieel
- 39. Veranderorde en de tijd …. Ik – team – afdeling – divisie – organisatie - keten - netwerk interventie breedte In 1 dag een goed plan Structuur – technologie- medewerkers – cultuur interventie diepte 1e orde: 3 - 6 maanden 2e orde: 1 tot 3 jaar 3e orde: 3 tot 5 jaar 39
- 40. De ordes van organiseren en veranderen Organisatiekundig Veranderkundig kan srijk 1e orde: de running business beter verbeteren van A naar B : A = a’ risic ovol 2e orde: het organiseerparadigma transformatie verlaten van A naar B : B = b Gr o dag te ui ing t- 3e orde: organiseer je in het systeem transitie van A naar ? : ? = C? C? A’ B A A A 1 2 3
- 41. 8-stappen theorie van John Kotter Bereid de weg voor 1. Creëer gevoel voor urgentie 2. Verzamel een leidend team Maak een plan van aanpak 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering Zorg dat het gebeurt 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren 5. Maak het anderen mogelijk te handelen 6. Genereer korte termijnsuccessen 7. Houd het tempo hoog Bestendig de nieuwe situatie
- 43. De kern van veranderen het gaat om het veranderen van gedrag het hart van de verandering is emotie krachtiger dan: ‘analyseren, denken en veranderen’ is, … ‘zien, voelen en veranderen’ dus: vertel verhalen en visualiseer waar mogelijk [Kotter videofragment] 43
- 44. Waarom is verandering lastig? Verlaten van comfortzone: - Sociale wezens creëren collectieve gedragspatronen • Structuren en Instituties • die ‘voelen’ goed Onze biologische make-up - Het brein in drie lagen: reptiel, zoogdier, mens - Beeld gaat voor tekst - Emoties gaan voor !! Mensen houden niet van veranderen, maar helaas …… organisaties hebben het nodig 44
- 46. Basisemoties en basisgedrag blij boos angst verdrietig
- 48. populair onderwerp (1) nov 1859 1859 okt 2007 mrt 2010 okt 2010
- 49. populair onderwerp (2) jan 2010 2003 2007 okt 2008 nov 2006 1989 sep 2011
- 50. Ontwikkeling hersenonderzoek Rembrandt van Rijn, 'De anatomische les van Dr. Deyman', 1656
- 51. Hoogtepunten… Vesalius Ramón y Cajal Brodmann Berger
- 53. Een wijdverbreide misvatting… ar ! w a i et n
- 54. wat wij hopen… bewuste handeling gedachten
- 55. wat wij nu denken te weten… illusie bewuste handeling gedachten onbewuste processen althans voor proximale intenties …
- 56. Confabulatie de cortex als ‘babbelbox achteraf uitstekende redenen geven voor je gedrag…
- 57. Ons brein als kanovaarder … Drie determinanten die ons gedrag en besluiten bepalen: •Mens wordt meegevoerd door continue stroom van stimuli in fysieke en sociale omgeving, die onbewust gedrag beïnvloeden •De geoefende ‘kanovaarder’ kan de koers enigermate sturen, maar mogelijkheden zijn begrensd • stroomopwaarts kanoën? •Hoe minder energie, hoe groter de vermoeidheid, hoe meer het water bepaalt waar je uitkomt! 57
- 58. Duale strategie voor gedragsverandering Bewust en transcendent Attitude Strategie 2. Mate van Subjectieve norm Intentie gedrag energie Waargenomen zelfcontrole Onbewust en immanent Predispositie Affective Tags Gewoonten Strategie 1. Omgeving Situatie Keuzearchitec- tuur 58
- 59. het goede nieuws… zelfregulatie (ego-depletion) is een vermogen dat je kunt trainen! Baumeister - vrije wil is vermogen tot zelfregulatie je kunt je vrije wil trainen
- 60. Veranderbereidheid Attitude: Gevolgen willen voor het werk Emoties 6 Meerwaarde 8 voor de organisatie 4 Subjectieve norm: Houding moeten van collega's 5 Gedragscontrole: Ervaringen 7 Veranderin kunnen met gs- bereidheid 4 Gedrag veranderin gen 3 2 1 Tijd en 3 mankracht 1 Aansturing van veranderings 3 proces Complexiteit van de verandering 60 Het DINAMO model voor teams (Metselaar en Cozijnsen, 2005)
- 61. Kern van de zaak Rationele analyse + emotionele betekenis - Analyseren, Denken en Veranderen is minder krachtig dan Zien, Voelen en Veranderen Ed van Leeuwen, Marco de Witte Sense-making - Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt de betekenis - De verandering landt in een mix van betekenissen en ervaringen - Alleen als de ontvanger zelf, in interactie, door herijking en herschikking daarvan zin geeft aan de verandering, verandert hij zijn gedragspatronen - In dit proces van betekenisgeving spelen gevoelens een belangrijke rol - Het hart van verandering is emotie 61
- 62. Ons raamwerk in de persoonlijke context rationele analyse inhoud ‘dit klopt’ denken Ed van Leeuwen, Marco de Witte IK verander nieuw mijn gedrag resultaat voelen betekenis emotionele betekenis ‘dit raakt mij’ 62
- 63. Ons raamwerk in de bedrijfscontext inhoud missie, visie, doelen, strategie, denken processen, structuren, systemen Ed van Leeuwen, Marco de Witte IK verander nieuw mijn gedrag resultaat cultuur, informele processen voelen en irrationele krachten betekenis je kunt niet koersen op het topje van de ijsberg zonder te 63 weten van er onder zit!
- 64. Een greep uit de instrumenten en interventies Om inhoud en betekenis te verbinden - Praatje Plaatje - Nieuwjaarsreceptie - Rich pictures Ed van Leeuwen, Marco de Witte Om denken en voelen te verbinden - Buikcheck - Klaagmuur - Moodboard 64
- 65. Aantekeningen ontwerpen inhoud/denklijn Ed van Leeuwen, Marco de Witte Proces kan zowel Ontwikkeling in fase in de ene als in de alleen mogelijk als andere lijn starten urgentie niet te hoog is betekenis/gevoellijn ontwikkelen 65
- 66. 66
- 67. Weerstand is normaal verdeeld! al neutra 60% 20% tegen 20% voor 67
- 68. Weerstand managen coaching betekenis competenties strategie Gebrek Gebrek bijdrage training aan aan kunde begrip Gebrek perspectief simulatie aan motivatie participatie erkenning commitment 68
- 69. Transitiecurve: Ontkenning Besluit Verandering Nieuw perspectief Woede Mate van welbevinden Boosheid schuld Heroriëntatie Perspectief zoeken Marchanderen onderhandelen Acceptatie berusting depressie Separatie Overgang Integratie 69
- 70. 70
- 71. Transitiecurve: adequate ondersteuning per fase Separatie: loslaten van het oude - luisteren en tijd hebben - dingen op een rijtje zetten Overgang: werken aan acceptatie - waardering tonen - indien nodig spiegel voorhouden Integratie: ontwikkelen van toekomstperspectief - adviseren en voorbeelden geven - serieus nemen van ambities 71
- 72. De effectiviteit van veranderen: alignment Continious change: freeze, rebalance, unfreeze Waarom & belofte: Omgeving – Business Propositie Verandermanager Ik! Realiseren: het wat Veranderen: het hoe 72 Planned change: unfreeze, move, freeze
- 73. Circle of concern / Circle of influence: [Covey] Waar maak je je zorgen om? Waar heb je invloed op? Circle of influence Is dat in lijn met je veranderopdracht? Waar zou je invloed op moeten uitoefenen om succes te hebben? Circle of Hoe kan je je veranderopdracht herformuleren concern binnen je invloedsmogelijkheden? . . . kan helpen om je mogelijkheden en beperkingen vanuit jouw rol als veranderaar helder te krijgen. 73
- 74. Het leiden van de verandering Leidinggeven aan verandering vraagt om een goed idee dat in het veranderproces voor alle betrokken partijen betekenis krijgt of een idee dat gedurende het veranderproces bij die partijen ontstaat …. Een goed idee in een betekenisvol proces Leidinggeven is mensen verbinden aan een idee …! 74
- 75. Role Modelling Your leaders believe they already ‘are the change’ Ghandi: ‘be the change you want to see in the world’ Human beings think they are better than they are (self-serving bias) The real bottleneck to role modelling is knowing ‘what’ to change at a personal level 360° feedback to the specific behaviors related to the desired changes that will drive business performance The fact is that most well-intentioned and hard-working people believe they are doing the right thing, or they wouldn’t be doing it. However, most people also have 75 unwarranted optimism in relation to their own behavior
- 76. Role Modelling Influence leaders aren’t that influential Most change approaches focus on mobilizing a set of ‘influence’ leaders to help drive the change (forming a guiding coalition) Influence leaders are no more likely to start a social ‘contagion’ than the rank and file … success depends less on how persuasive the ‘early adopter’ is, and more on how receptive the ‘society’ is to the idea Leadership lessons from dancing guy http://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ 76
- 77. Slotsom De zachte kanten zijn het hardst Verandermanagement = onzin - Managers zijn van de inhoud, zij analyseren en denken - Leiders geven betekenis, zij zien en voelen Het gaat om leiderschap - Wees snel in structuuringrepen, maar heb rust en aandacht voor gedrag - Geef betekenis aan gebeurtenissen en ruimte aan emoties - Laat in je eigen gedrag zien wat je van anderen vraagt 77
- 78. Verander jezelf !! Ga in twee rijen tegenover elkaar staan Ronde 1. Bekijk elkaar goed Draai met de ruggen naar elkaar toe en verander 5 dingen aan jezelf Draai terug, welke veranderingen zie je bij de ander Ronde 2. Draai met je ruggen naar elkaar toe en verander nog 7 dingen aan jezelf Draai terug, welke veranderingen zie je bij de ander Nabespreking: • Wat voor gevoel had je tijdens de oefening? 78 • Wat leert het ons over veranderen?