1. REINGENIERIA
Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar la
empresa.
¡Casi todo está errado!
DIEGO FERRER GUZMAN – UNIVERSIDAD LIBRE.
2. CONTEXTO HISTORICO
La organización tradicional se fundamenta en las teorías de
Adam Smith desde el siglo XVIII con su teoría de la División del
trabajo y de la Escuela Taylorista con sus principios de
administración científica a inicios del siglo XX los cuales
durante mucho tiempo han establecido los lineamientos para
organizar y administrar a las personas y por ende a las
empresas.
1776 Adam Smith – Escribe «La riqueza de las naciones»,
Donde se tocan aspectos relacionados con el tema.
1993 Michael Hammer y James Champy – escriben
«Reingeniería», dando paso a conceptos mas claros y amplios
del tema.
3. JAMES CHAMPY
Reconocido empresario,
presidente de la Junta
Directiva de CSC Índex, con
gran reconocimiento a
nivel mundial por su
conocimiento e
implementación de
Reingeniería de negocios,
es asesor de empresarios y
altos ejecutivos a nivel
mundial su trabajo se ha
reconocido en grandes
editoriales.
MICHAEL HAMMER
(1948-2008) Se considero
el principal expositor de la
Reingeniería, sus
publicaciones fueron
altamente reconocidas y se
desempeño como asesor
de importantes ejecutivos
a nivel mundial, fue
profesor universitario y
conferencista de gran
aceptación.
4. ¿COMO SURGIO?
• Nace de la observación de cómo determinadas
empresas habían logrado de manera
sorprendente, mejorar su rendimiento en una o
mas áreas de su negocio, no la actividad
productiva , pero si la forma de hacer las cosas y
los viejos procedimientos.
• Se origina también bajo la consolidación de
experiencias de consultoría en empresas que
necesitaban sobrevivir al cambiante y
competitivo mundo de los negocios de la época.
5. ¿De que se dieron cuenta?
Descubrieron que el sorprendente cambio se debía
a que las empresas estaban eliminando de sus
procesos todas aquellas tareas que no tuvieran
nada que ver con la satisfacción de sus clientes,
pues algunas cosas se hacían solo por cumplir
requisitos internos de la compañía, generando
inutilización de sus empleaos y eliminando así
principios administrativos como la división y
simplificación del trabajo a tareas demasiado
minuciosas.
6. ¡Puntos de vista importantes!
Adam Smith
Sostenía que la división del
trabajo debería estar enfocada
en especializar al trabajador en
una sola labor con el fin de
aumentar la productividad.
Henry Ford
Intento refinar el concepto de
Smith simplificando mucho
mas las tareas lo cual le
genero un caos para coordinar
el personal, pues la producción
pasaba por tantas manos, que
a la hora de consolidar un
auto ensamblado era
absolutamente difícil.
7. ¿Entonces como iniciaron las empresas a prepararse
frente a la competitividad global ?
Los empresarios iniciaron a darse cuenta que los
escritos de Smith y demás autores estaban quedando
obsoletos, ahora deberían tomar fuerzas y enfrentar
nuevos retos en un mundo mas competitivo, nace así la
llamada fuerza de las tres Ces:
C
L
I
E
N
T
E
S
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
C
A
M
B
I
O
8. CLIENTES: La relación vendedor cliente había
cambiado, los que mandaban ya no eran los vendedores,
los clientes decían que era lo que querían, cuando y donde,
un gran cambio para las compañías que venían de trabajar
con mercados masivos y pocos llevados al detalle.
COMPETENCIA: Las compañías lograban vender todo
lo que sacaban al mercado así fuera aceptable, ahora no
solo había competencia si que también había variedad en
los productos.
CAMBIO: las empresas se ven obligadas a diversificar sus
productos, la competencia es cada ves mas grande y el cliente se
va en busca de innovación, la carrera era contra el tiempo si
querían mantenerse vigentes en el mercado.
9. ¿Qué NO es Reingeniería?
• No es otra idea importada del Japón.
• No es un remedio rápido que el administrador
pueda aplicar a su organización.
• No es un programa para levantar la moral de los
empleados y vendedores.
• No es forzar a un sistema obsoleto a trabajar
mas.
• No es un truco para aumentar la calidad de un
producto o servicio.
• No es una forma de reducir costos.
10. ¿Entonces que es Reingeniería?
Reingeniería de negocios significa:
¡volver a empezar, arrancar de cero!
11. ¡De una manera mas formal!
Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento tales como
costos, calidad, servicio y rapidez
Al iniciar la
reingeniería en mi
negocio debo
preguntarme todo
lo FUNDAMENTAL
de mi compañía,
¿Cómo, porque y
cuando los hacemos
todo?
La Reingeniería es
RADICAL, rediseña y
por ende descarta
lo que ya existe y
esta obsoleto, da
soluciones de raíz.
La Reingeniería es
ESPECTACULAR,
volar todo lo que no
funciona y
cambiarlo por algo
nuevo
En la Reingeniería
no se habla de
tareas individuales y
descoordinadas, se
habla de PROCESOS
y estructuras
enlazadas que
llevan a un
producto final.
12. Los principios de la Reingeniería
• Apoyo de la gerencia.
• La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
reingeniería.
• Crear valor para el cliente.
• Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones.
• Son necesarios los equipos de trabajos responsables.
• Retroalimentación.
• Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuación
modificables.
• No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
• Mantener los correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento
de los objetivos.
• Preocupación por la dimensión humana del cambio.
• Proceso continuo.
• La comunicación es esencial.
13. ¿Cuáles son las características de la Reingeniería?
• Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y
básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en
serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se
integran y se comprimen en uno solo.
• Los trabajadores toman decisiones, Las compañías que emprenden
la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente.
Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o
a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical
significa que en aquellos puntos de un proceso en que los
trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy
pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma
de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo, los trabajadores mismos realizan aquella parte del
oficio que antes ejecutaban los gerentes.
14. • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario
hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se
requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del
equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el
segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la
información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y
ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organización distinta ejecutaba cada paso.
• Los procesos tienen múltiples versiones: La cuarta característica común de la
reingeniería de procesos puede denominarse final de estandarización. Los
procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para
un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera, de
modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente
uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es
obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, es
necesario realizar múltiples versiones de un mismo proceso, cada uno
sintonizado con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos;
estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que
se derivan de la producción masiva.
15. • El trabajo se realiza en el sitio razonable: Un tema recurrente en los
procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de
fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo
se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres.
Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más
rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos
en costos de procesamiento.
• Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no
agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de
verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos
rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más
equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se
realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o
limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando
patrones colectivos en lugar de casos individuales.
16. • La conciliación se minimiza: Otra forma de trabajo que no agrega
valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación.
Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo
que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que
se reciba información incompatible que requiere conciliación.
• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:El empleo de
una persona que puede llamarse "gerente de caso" es otra
característica recurrente que se encuentra en los procesos
rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del
proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el
cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera
responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en
realidad no lo es.
• Para desempeñar este papel, es decir, para poder contestar las
preguntas del cliente y resolverle sus problemas, este ge rente
necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las
personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de
ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda
adicional cuando sea necesario.
17. ¡Estas características no son propias
de todos los procesos de
Reingeniería pues varían según las
condiciones de la organización a la
cual se apliquen!
18. Cambios que tiene una organización que implanta
procesos de Reingeniería.
• Oficios que eras estrechos y orientados a una tarea pasan a
ser multidimensionales.
• Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman
ahora decisiones por si mismos.
• El trabajo en serie desaparece.
• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser.
• Los Gerentes dejan de actuar como supervisores y se
comportan mas bien como entrenadores
• Los trabajadores piensan mas en las necesidades de los
clientes, que en la de sus Jefes.
• Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos
incentivos.
19. ¡La Informática y la Reingeniería!
La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero
también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compañías
rediseñar sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la
reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de
comportamiento.
Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación
se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de
negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los
ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva.
Es decir, saber definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas
soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario
pensar en forma de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar
los problemas que ella podría resol ver, problemas que la compañía probablemente
ni sabe que existen.
El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer soluciones para problemas que
ni siquiera el sabe que tiene. El poder real de la tecnología no esta en que pueda
funcionar mejor los viejos procesos, si no en que les permite a las organizaciones
romper las realas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir Rediseñar
20. ¿Pero quien Rediseña?
Las compañías no son las que rediseñan
procesos, son las personas ¿pero como están
organizadas?
EL LIDER
Un alto
ejecutivo que
autoriza y
motiva el
esfuerzo total
de la
reingenieria.
EL DUEÑO DEL
PROCESO
Un Gerente que
es responsable
de un proceso
especifico y del
esfuerzo de
Reingeniería
enfocado en el.
EQUIPO DE
REINGENIERIA
Un grupo de
individuos
dedicados a
rediseñar un
proceso
especifico, que
diagnostican el
proceso y
supervisan su
reingeniería y
su ejecucion.
COMITÉ
DIRECTIVO
Un cuerpo
formulador de
políticas,
compuesto de
altos
administradores
que desarrollan la
estrategia global
de la organización
y supervisan el
proceso.
ZAR DE
REINGENIERIA
Un individuo
responsable de
desarrollar
técnicas e
instrumentos de
Reingeniería y de
lograr sinergia
entre los distintos
proyectos de
Reingeniería de la
compañía.
21. ¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de
rediseñar los procesos?
Deben tomarse debidamente en consideración cuatro
elementos clave:
• Requerimientos de los clientes
• La tendencia de la demanda
• Restricciones
• Metas de eficiencia
22. ¿Cómo escoger el proceso para
rediseñar?
Las compañías deben identificar y hacer diagrama con todos sus
procesos para determinar cuales son aquellos que necesitan un
rediseño, teniendo en cuenta que no se pueden rediseñar todos
los procesos de alto nivel al mismo tiempo.
Las organizaciones pueden identificar los procesos que requieren
un rediseño, aplicando los siguientes criterios:
DISFUNCION
¿Qué procesos están
en mayores
dificultades?
IMPORTANCIA
¿Cuáles ejercen el
mayor impacto en
los clientes de la
empresa?
FACTIBILIDAD
¿Cuáles de los
procesos de la
compañía son en
este momento mas
susceptibles de una
feliz reingeniería?
23. ¡Pero antes de Rediseñar!…
Una vez que se ha elegido un proceso para ser
rediseñado, que se ha designado un dueño y s e ha
organizado un equipo, el paso siguiente es «ENTENDER»
el proceso actual.
Saber que es lo que hace, como lo hacer (bien o mal)y las
cuestiones que gobiernan su desempeño, lo anterior para
obtener una visión general que permita pensar en
grandes cambios estructurales, hay que recordar que no
se buscan cambios marginales, se buscan soluciones
gigantescas, donde hay que tener muy en cuenta al
cliente.
24. ¡Y ahora a Rediseñar!...
En la fase de rediseñar un proceso, el equipo debe
olvidarse de las reglas y procedimientos existentes,
solo deben tener claro el objetivo y la visión de
proceso a rediseñar, no existen manuales o pasos
establecidos para este momento, por lo cual la
imaginación y la experiencia juega un papel
fundamental en el equipo., sin embargo existen
mecanismos que ayudan en este crucial momento
y que han servido a empresas que ya han tenido
procesos de reingeniería de procesos.
25. Técnicas para la etapa de rediseño
1
Hacerse preguntas
sobre los
principios de la
Reingeniería y ver
donde lo llevan las
respuestas, es útil
para iniciar el
proceso y lo que
busca es estimular
la creatividad de
grupo.
2
Identificar y
descartar
supuestos, esto
servirá para
identificar que
podría pasar si al
proceso le
pusieran o le
quitaran ciertos
aspectos.
3
Captar el poder
constructivo de la
informática,
pensar como
puede la
tecnología aportar
al cambio del
proceso.
26. Poner en marcha la Reingeniería
En este punto aparece un eje fundamental en el
proceso, hacer que la gente de la empresa
acepte los cambios que se están generando, es
necesario emprender campañas educativas
desde el principio para que en esta etapa estén
mas maduras, es tarea de los altos directivos
hacerle saber a los trabajadores la importancia
de que la empresa haga una Reingeniería de sus
procesos y les muestre las metas que se esperan
cumplir con esos cambios radicales.
27. ¿Cómo sensibilizar a los trabajadores de la
importancia de la Reingeniería en los
procesos?
1
El primero de los
mensajes debe ser un
argumento convincente
a favor del cambio, tiene
que llevar la idea que
rediseñar es
indispensable para la
supervivencia de la
compañía.
2
El segundo mensaje, es
lo que la compañía tiene
que llegar a ser, les da a
los empleados una meta
especifica por la cual
trabajar, al exponerla la
administración se obliga
a pensar claramente
sobre el propósito de su
programa de cambio y
sobre el grado de
cambio que necesita
mediante la
reingeniería.
28. El Éxito en la Reingeniería
Según las interpretaciones entre el 50 y el 70%
de las compañías que inician procesos de
reingeniería fracasan en sus intentos, muchas
veces por no identificar y apropiar bien el
significado y otras veces por el escepticismo de
los empleados.
30. ¿Cuáles son los errores mas
frecuentes?
• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
• No concentrarse en los procesos.
• No olvidarse de lo que no sea Reingeniería de procesos.
• No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de Reingeniería.
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la Reingeniería.
• Tratar que la Reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de
Reingeniería.
• Escatimar los recursos estimados para la Reingeniería.
31. CASO DE EXITO
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