Los secretos del liderazgo de Atila

LOS SECRETOS DEL
LIDERAZGO DE ATILA Y
EL EMPOWERMENT

DIANA XIMENA BEJARANO B.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
SECCIONAL CALI

SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA EMPOWERMENT

1.“Cualidades del liderazgo”

Atila hacía un llamado a los líderes para que Cuando se aplica empowerment, al momento de
tuvieran cualidades como lealtad, valor, deseo, delegar responsabilidades el gerente también
resistencia emocional y física, comprensión, delega la autoridad. Por eso proporciona métodos
decisión, anticipación, oportunidad, espíritu de para liberar creatividad entre sus empleados, se
victoria, seguridad en sí mismo, tacto, convierte en un líder facilitador, guía con visión y
responsabilidad, credibilidad, tenacidad, no con tradición, se convierte también en aprendiz,
fiabilidad y organización. Estas cualidades se convierte en un entrenador, toma en cuenta las
sumadas con la experiencia los hacía emociones y no las habilidades técnicas, anima al
verdaderos maestros. grupo a siempre mantenerse unido, a resistir y a
crecer.


2. “Hay que desear ser jefe”

Atila fue paciente, planeó con el mayor cuidado cada Los gerentes son los que dan energía proveen las
uno de sus pasos. Estaba dispuesto a correr riesgos, conexiones y dan empoderamiento a sus equipos.
dispuesto a lograr que los hunos sobresalieran a
través de la unidad de acción. Su perseverancia y su El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a
ambición de ocupar un cargo de considerable los demás no de jerarquía.
responsabilidad, hicieron que su destino se cumpliese,
convirtiéndose en rey de los hunos.

Afirmó que los líderes comprometidos se distinguirán
por su sabiduría, sinceridad, benevolencia,
autoridad y valentía. Tendrán calidad humana y
sabrán entregarse en cuerpo y alma a su causa y a la
de aquéllos a los que sirven.


3. "Costumbres“

Características del Círculo

A todos debe guiarnos el mismo propósito, El empowerment señala que se deben tener en cuenta
decía Atila a los Hunos . De este modo las características del círculo sobre el cual se mueve la
estableció unas reglas para que fueran empresa, entre ellas:
cumplidas por su pueblo en pro de cum plir
co n su o bjetivo.  Que comparten responsabilidad, habilidad y
autoridad.
Las costumbres son de las naciones, no de los  El control y la coordinación a través de una continua
individuos, manifestaba, aconsejando lo comunicación y toma de decisiones.
siguiente a fin de honrar sus costumbres:  Los empleados y el gerente tienen la capacidad de
trabajar con otros.
 Es c o s t u m b r e de todos los hunos
mantenerse fieles al honor personal y Al aplicar el empowerment al interior de la organización,
n acio n al . La p a l a b r a empeñada debe se debe valorar el estado actual de la organización, a
prevalecer. través de un cuestionario que debe ser diligenciado por
todos los miembros de la misma.
 Debemos a p r e c i a r al huno competente sin
tener en cuenta la f a m i l i a de la cual Dentro de la evaluación cabe destacar preguntas como:
proceden.
¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
 El uso del terror innecesario es innoble. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?


4. “Moral y disciplina”

La l a b o r de A t i l a como rey de los hunos, e ra la de Al aplicar Empowerment a la organización en pro de su
infundir un nuevo sentido de moral y disciplina capaz mejoramiento, se requiere de tres cambios
de lograr su unidad y la de las tribus bárbaras. importantes: el del proceso, el de la responsabilidad y el
Concientizó a la población de lo que significaba ser un del aprendizaje.
Huno, fortaleciendo la asociatividad entre las diferentes
tribus. Proceso: Analizar la forma de alcanzar los objetivos del
grupo de trabajo, pensando siempre en hacer las cosas
Destacó la moral y la disciplina como fundamentales mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de
para la unidad, concibiendo la moral como el cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser
e s p í r it u con q u e p o n e e l e q u i p o sus servicios compartido.
a disposición y la disciplina como la enseñanza de
la manera co r rect a según la c u a l se espera que Responsabilidad: Teniendo en cuenta que todos
a c t ú e n los hunos. comparten la responsabilidad.

Sin disciplina, no pueden desarrollar u n a Aprendizaje: En la organización de empowerment,
acción común y es esta la que produce la moral, cuando el personal está deseando acción, busca y
además de crear confianza interior. resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en
conjunto. No esperan que les digan las cosas. Hay
compromiso.


5. “Las intrigas en las t r i b u s ”

Atila comprendió que, una vez unidos y reforzados por El Empowerment plantea que en una compañía
cuantas naciones quisieran asociarse a ellos, los actual en busca de calidad, mejoras continuas,
hunos se co n v e r t i r í a n rápidamente en una gran innovación de productos a más bajo costo, el gerente
potencia. Hizo un llamado a la prudencia, a ser justos y y su equipo de trabajo necesitan crear sus propias
no inflexibles. respuestas a los cambios de su entorno.
Es necesario trabajar unidos, ya que las metas tienen
dos caminos; la primera, llenar las necesidades
operacionales y el segundo, encontrar el tiempo de
analizar la forma como el grupo está alcanzando sus
metas.


6. “Dar y recibir muestras de deferencia”

Si un jefe no inspira respeto esto significa que es un Para generar un cambio dentro de una
hombre déb i l , indigno de su cargo, manifestaba organización a través del empowerment, cada uno
Atila. de los niveles de la compañía debe experimentar
cambios de segundo nivel. Se adoptan tres
E l R e y d e lo s H u no s i n v it a b a a a c e pt a r puntos:
siempre con seriedad la responsabilidad y el
privilegio del cargo que se encomendaba y no Resoluciones: en donde los empleados ven su
ejercer la autoridad en detrimento de los trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
subordinados. Relaciones: Las relaciones en el equipo se
convierten en un asunto vital y se enfoca tanto al
Decía además “tratad siem p r e con la adecuada proceso como al contenido envuelto en
cortesía a los líderes que estén a vuestras comunicaciones dando y recibiendo
órdenes. Si no los respetáis, tampoco lo h a r á n retroalimentación..
sus subordinados” . Estructura Organizacional: Se adoptan políticas
prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al
valor de empowerment.


7. "Los jefes tribales no tendrán un aspecto distinto al de sus hunos”

 Un jefe de t r i b u , nunca se v e s t i r á ni Al hablar de empowerment hablamos de aplicar
a r m a r á a costa de sus h u n o s . Sus el beneficio mutuo entre jefes y empleados. El
ropas y sus armas pueden ser un poco jefe no es distinto a su trabajador: Mas bien es
distintos, según la costumbre un orientador, un guía que permite el desarrollo
a c e p t a d a ; pero s i e m p r e que ni su de su empresa a través del crecimiento de sus
precio ni su e s t i l o supongan u n a ofensa empleados.
para los demás. Tampoco i n t e n t a r á
demostrar u n a superioridad i n no b l e Se tratan claves para desempeñar un contraste
sobre aquéllos a los q u e d i ri ge, p o r q ue mutuo como:
si lo h i c i e r a es muy posible q u e le
despreciasen por e l l o .  Compartir la evaluación: la meta principal
de la evaluación del desempeño es ayudar
 La a p a r i e n c i a ost e n t o s a p r o v o c a el al individuo ha ser mejor.
o d i o y da origen a la e n v i d i a y el  Orientación hacia la solución de los
escarnio de las g e nt e s . problemas: el gerente ayuda al empleado
a que solucione los problemas.
 Es a p r op iad o ve sti r como gente
p a c í fi c a . El gerente no es visto como una persona
superior a los trabajadores, sino como un líder
 U n a i n n o b l e a c t i t u d de s u p e r i o r i d a d orientador que comparte responsabilidades,
sólo provocaría desprecio entre los decisiones y crece junto a sus empleados. El
asistentes. gerente comparte también autoridad.


8. Aecio: Escoged a vuestros enemigos con prudencia

Aecio era el ú n i c o hombre del I m p e r i o a quien El empowerment invita al nuevo gerente a no
A t i l a tenía en a l t a estima. Invitaba a sus subestimar los conocimientos de sus competidores
líderes a no esperar que to do el mundo y menos los de sus trabajadores. Por ello comparte
estuviera de acuerdo con sus pensamientos. A no responsabilidades buscando el crecimiento mutuo.
como enemigos a todos los oponentes. El equipo de trabajo debe compartir dentro de la
organización:
Aconsejaba también no confiar u n a misión a o t ro ,
p a r a luego manejarla según el antojo de quien Propiedad
la encomendaba, porque el s ubo rdi na do se Responsabilidad
sentiría menospreciado, a no subestimar el poder Autoridad, Poder
del enemigo y a no dejarse llevar por la cólera Recompensa
sin motivo justificado. Energía

Enseñó a los Hunos a no s u b e s t i m a r el poder de
un enemigo, ni permitir que los aventajare en
n i n g u n a ocasión, ni desperdiciar la oportunidad
de engañarlo.

Asimismo, si el enemigo resultaba formidable, era
mejor retroceder y regresar el día en que pudiera
conquistarlo.

9. “Responsabilidades de un jefe de tribu”

Atila aconsejó ciertas responsabilidades a quienes Los gerentes con empowerment motivan a su personal
se desempeñaban como líderes de una tribu, involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que
animándolos a establecer y seguir el orden según el cual tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas.
sus hunos eran juzgados, recompensados, castigados y
confinados. En una organización con empowerment el gerente no es
responsable por el desempeño, sino por crear un ambiente
Dice que los líderes establecen, con sus propios actos, no de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un
con palabras, la moral, la integridad y el sentido de la entrenador, dando soporte y guía a sus empresarios para
j ustic ia de sus jefes subordinados y que deben establecer incrementar sus niveles de desempeño.
un elevado espíritu de mutua confianza e n tr e los
subordinados, iguales y superiores, apreciando los altos
niveles alcanzados en el cumplimiento del deber, y no
mostrar tolerancia hacia los despreocupados o chapuceros.

Los líderes deben impulsar la creatividad, la li be r t a d de
acción e innovación entre sus subordinados, inspeccionar a
sus hunos con f r e c u e n c i a , con el f i n de comprobar si lo
que se ha h e c h o está en armonía con lo q u e se
e s p e r a ba conseguir.

El jefe no deben h a c e r mal uso del p o d e r ; d e b e
i m p u l s a r la s a n a competencia entre sus gentes y
refrenarla c u a n d o v a y a en detrimento de las m et as
t r i b a l e s o nacionales.

Nunca deben o l v i d a r su honor, m o r a l y dignidad, ni
deben e n t a b l a r n u n c a r e l a cio nes egoístas, con el
pro pósito de aprov echarse de sus subordinados,
iguales o superiores.


10. "La decisión es esencial“

Sobre cómo adquirir la habili d a d de tomar El empowerment plantea la escala de decisiones en donde
decisiones, el Rey de los Hunos aconsejó la un gerente puede escoger cuando comparte la toma de
entrega generosa. Indicaba como digno de decisiones con su equipo.
alabanza aquel jefe que no toma u n a decisión
cuando no vislumbre c u á l podría ser el Nivel uno - Dirección: El jefe manifiesta lo que decidió y
resultado y hacía un llamado a la pregunta que piensan acerca de eso.
prudencia.
Nivel dos – Cooperación: Pide información antes de tomar
El jefe debe hacerse r e s po n sa b l e de sus una decisión y escucha comentarios.
decisiones, invita a usar la persuasión y la
perspicacia. Los jefes que posean no bleza de c a - Nivel tres – Diálogo: Se discuten los temas antes de que el
r á c t e r , a d o p t a r á n decisiones en provecho gerente decida y finalmente todo el equipo acepta la
del bien común. Cuando el líder no se decide, decisión final del gerente.
v ale la pena plantearse de nuevo el problema.
Nivel cuatro – Colaboración: Se toma una decisión que les
Un i n d i c i o seguro de la d e b i l i d a d de un jefe guste a todos y cada quien toma completa
t r i b a l es la v a c i l a c i ó n a a c t u a r por miedo a responsabilidad.
lo q u e p u e d a o c u r r i r después.
Nivel cinco – Delegación: Cuando el gerente pide que
Los jefes sólo deben delegar en otros a q u e l l a s decidan y el equipo toma el control.
decisiones que deseen sean t o m a d a s por sus
subo rdinados . Confiar en sí mismo es un Cabe anotar además que debe existir respeto,
r e q u i s ito fundamental cuando se pr ese nta el información, control, responsabilidad y habilidades en la
momento de t o m a r decisiones. toma de decisiones.

De s a r ro l le el sentido de la decisión. No
debemos dudar en a c t u a r , pero tampoco
podemos adoptar decisiones precipitadas que
redundarían en perjuicio nuestro.


11. “El arte de la delegación”

Atila aconseja que los jefes jamás deben delegar El Empowerment señala que existen beneficios
responsabilidades que exijan su directa atención mutuos entre jefes y empleados a la hora de
y ac e p t a n además la p l e n a resp o n s a b i l i d a d delegar. Al empleado se le pide que sea más
de todos sus compromisos, incluso de los q u e creativo y activo en el trabajo de la compañía,
h a n delegado en sus s u b o r d i n a d o s . impulsándolo a aprender, crecer y ver los
resultados de sus esfuerzos.
Los jefes no debe i n t e r f e r i r en las
responsabilidades encomendadas a sus De esta manera el gerente se pone como meta
subordinados, si no q u i e r e que sus ayudar al empleado a ser mejor cada día, a que
s u bo r d i n a do s lleguen a pensar q u e se t r a t a de aprenda a resolver problemas. El gerente reta a
una m i s ió n c u y a r e a l i z a ció n no les i n c u m b e . sus empleados a resolver los problemas.

 Cuando un s u b o r d i n a d o so lic ite a y u d a
de un jefe t r i b a l en relación a la t a r e a
q u e éste le h a y a encomendado, el jefe
t r i b a l se la p r e s t a r á y facilitará que sus
subordinados desarrollen sus
capacidades, demostrándoles t a n t o su
l e a l t a d como la c o n f i a n z a que en ellos ha
d e p o sitado.


12. “Cómo recompensar a los hunos”

El p a p e l d e A t i l a consistía en frenar este deseo de Parte de la evaluación inicial al aplicar el empowerment
b o t í n a c o r to plazo - o sea u t i l i z a r la d i s c i p l i n a en en una compañía, requiere que se responda qué sistema
la d i s t r i b u c i ó n del mismo como recompensa por l a s de recompensas y reconocimiento existe para los
energías desplegadas por el b i e n de la n a c i ó n H u n a individuos o los equipos.
- m i en t ras él se las ingeniaba p ar a q u e tomase
cu erp o el f o r m i d a b l e potencial de su pueblo. De Otro aspecto que se tiene en cuenta cuando se aplica
esta manera aconsejó: empowerment es la forma de motivar a los empleados,
asi:
 No r e c o m p e n s é i s nunca a un huno p o r h a c e r
menos de lo q u e se esp era de él, n i p o r todos Motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo,
los actos que l l e v a a cabo c o r r e c t a m e n t e . recompensa económica, promociones.
Otorgad pequeñas recompensas por t a r e a s de
poca m o n t a . Reservad montones de b o t í n p a r a Validación: Respeto a los empleados como personas,
q u i e n e s h a y a n sabido sortear peligros con flexibilidad para cubrir las necesidades personales,
gallardía y d enuedo, viendo coronada por el fomentar el aprendizaje, el crecimiento , y habilidades
éxito la misión q u e les fue encomendada . nuevas.

 G a r a n t i z a d a vuestros Hunos el beneficio de Información: Conocer por qué se hacen las cosas, obtener
v u e s t r o i n t e r é s por el b i e n e s t a r de sus información interna acerca de la compañía.
f a m i l i a s y la situación de sus provisiones;
comp artid vuestras r i quezas con q u i e n e s os Participación: Empleados con control sobre la forma de
sean leales y p asen n ecesi d a d . hacer su propio trabajo, intervención a las decisiones que
los afectan.


13. Atila y el Papa: “El arte de la negociación”

Algunos de los consejos de Atila cuando se Para influenciar positivamente a su equipo de
negocia anuncian que se debe m antener trabajo, el gerente debe:
siempre la iniciativa diplomática en to das l a s
negociaciones.  Retar a la organización.
 Amortiguar al equipo y gestionar los cambios
Negociar siempre al más bajo nivel posible, ni que sean necesarios a su interior para lograr
confiar la negociación a la suerte, ser los objetivos.
prudentes en la misma, desarro llarla en  Tener éxito compartiendo los resultados.
privado para no correr el riesgo de la pérdida  Tomar riesgos.
de prestigio.

Estar al t a n t o del am biente que r e i n a en el
campo enemigo. No sobrestimar la ha b i l i d ad
p r o p i a , n i intimidar nunca y cumplir los
compromisos co ntraído s durante las
negociaciones, para que el enemigo no desconfíe
en el f u t u r o de nu e s t r a p a l a b r a .


14. “Mañana será otro día”

Si algo falla, v endrán nuev as opo rtunidades . No hay que desfallecer antes las dificultades que se
P o r eso Atila indicaba: presentan a diario. Se trata de aprender a resolver los
problemas continuos de la compañía, para lo cual el
 C u a n d o os deis c u e n t a de q u e la d e r r o t a es gerente impulsa a que sus trabajadores liberen la
i n m i n ente , en el campo de b a t a l l a o en las creatividad, donde el equipo de trabajo debe revisar los
negociaciones, no cerréis los ojos a la v erdad. antecedentes, revisar las dificultades y luego superarlas.

 La r e t i r a d a es digna cuando la c o n t i n u a c i ó n El líder facilitador requiere tener ciertas cualidades,
de la b a t a l l a o de las negociaciones entre ellas:
e n t a b l a d a s pueda a c a r r e a r mayores pérdidas
o el a n i q u i l a m i e n t o t o t a l de v uestros Guiar con visión, más no con tradición
recursos. Al objeto de estar en co ndiciones de Convertirse en aprendiz, no en maestro, pues en el
i nsist ir en el futuro, tenéis que sa lv a r la mayor trabajo en equipo aprenderá constantemente de sus
c a n t i d a d posible de guerreros y de m a t e r i a l propios trabajadores.
bélico. Enfocarse en el proceso, mas no en el contenido.
Ser un entrenador no experto, ayudando a la gente a
 Tenéis que aprender a superar este i nfo rtu nio aprender.
p a ra hacer que vuestros hunos recobren la fe en sí Ligando, pero no acumulando, compartiendo
mismos. información entre los grupos de trabajo y ligando el
trabajo global.
 La prudencia aconseja tomar en consideración to - Animando al grupo a persistir, a mantenerse unido y a
dos los posibles resultados de la b a t a l l a y de las crecer para lograr los objetivos propuestos.
n e gociaciones, antes de e n t r a r en ellas.

15. Los restos de caravanas del pasado: “Lecciones aprendidas”

A t i l a , al revés que Aecio, no se h a b í a p r e pa r a d o , ni había El empowerment plantea que la mayoría de las veces son
aleccionado tampoco a sus hordas p a r a la bat alla con t a n t o fuerzas externas que obligan a la organización a cambiar, entre
arrojo combatida y perdida en los Campos Cataláunico s . las cuales se encuentran:

Muchos de nuestros v alie ntes hunos cayeron en una b a t a l l a  La competencia global acelerada.
p a r a la que yo, A t i l a , no los h a b í a p r e p a rado, manifestó el rey  Clientes insatisfechos.
de los Hunos, aconsejando:  Poca rapidez en la innovación o introducción del
producto.
 Nuestro ejército debe ser más manejable en la b a t a l la .  Organizaciones más planas y lineales.
Debemos crear un nuevo p la n de b a t a l l a , con una mejor  Inercia y lucha burocrática.
distribución de nuestros jefes t r i b a les y hunos.  Tecnología que cambia rápidamente.
 Cambio de valores a los empleados.
 Nunca debemos p r o vocar al enemigo. No debemos pensar  Estancamiento en la eficiencia o la productividad.
en dominar a los romanos y conquistar el mundo como
tribus errantes de nómadas. Tenemos que construir Durante el proceso de aplicación del empowerment, la
ciudades. Estas ciudades serán centros fortificados en los organización realiza un análisis de las situaciones del pasado
cuales trazaremos nuestros planes. Desde ellas destacare- para resolver sus problemas y lograr la consecución de los
mos a nuestros ejércitos, disciplinados y entrenados a la objetivos.
perfección, equipados con las nuevas a r mas de un arsenal
superior.

 Nuestra visión de f u t u r o debe ser construida sobre la
fortaleza del pasado. No obstante, debemos prever nuevos
retos y oportunidades. Sufrir o t r a b a talla de Châlons es
para mí inaceptable como vuestro rey, pero también lo es
para nuestro pueblo, q u e depende de nosotros, sus líderes
y guerreros, para defender sus intereses y a m b i ciones.

16. “Retirarse con dignidad”

Cómo retirarse con dignidad? Atila decía que: El jefe que aplica empowerment entiende que
uno de sus propósitos es ayudar a crear líderes.
 Todo jefe i ntel ige nte sabe que algún día Por eso enseña a sus colaboradores y aprende
t e n d r á qu e a ba ndo nar su cargo y se prepara constantemente de ellos, los orienta para que
para tal e v e n t u a l i d a d sin prisas. aprendan a resolver los problemas cotidianos de
la empresa y potencializa sus conocimientos para
 El jefe s al ie nte debe tener la nobleza de el desarrollo de la organización.
expresar su g r atitu d a cuantos le hayan
servido bien, en especial por haber Los grupos con empowerment no buscan
c o n t r i b u i d o a su fama y grandeza. culpables de las situaciones que se presentan
dentro de la empresa; cuando aparece un
 Los hunos están obligados a honrar a su jefe problema, la gente involucrada lo discute hasta
s aliente, agradeciéndole los servicios que les que se resuelve.
hay a prestado.

 El jefe t r i b a l s a l i e nt e debe a b a n d o n a r el
mando definitivamente, sin t r a t a r nunca de
v o l v e r d e d i cándose a i n f l u i r en los hunos que
antes estuvieron a sus órdenes.

 Sin tener en cuenta las condiciones en que un
a ntiguo jefe tribal deja el campamento - y a
sean éstas desagradables o deshonrosas - el
nuevo líder no p e r m i t i r á nunca que se hable
despectivamente de aquél. La
maledicencia no cambia los pasados
acontecimientos ni sirve para un mejor
e n t e n d i miento entre los hunos. Además,
mancharía la r e p u t ació n del nuevo líder.

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