Trabajo final de diplomatura de Gestión y dirección de instituciones de salud. Universidad de San Pablo T. Hospital Centro de Salud Zenón Santillán.

1. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Autores: Eskinazi D., López Avellaneda M., Vargas MM.
Diplomatura en Gestión y Dirección de Servicios de Salud – ACyST
Universidad San Pablo Tucumán

2. Planteo del Problema
• Htal. de 3º Nivel de atención, Complejidad 9, Hospital
Terminal de derivación
• 500 consultas diarias en consultorio externo.
• 230 consultas por guardia.
• 316 camas de internación. 33 camas de cuidados críticos
(UCO + UTI).
• 47% de atención a pac. Con cobertura social

3. Introducción
• El Hospital Centro de Salud “Zenón J. Santillán” es una institución
pública de 3º nivel que presta servicios sanitarios especializados a
pacientes adultos haciendo énfasis en la solución de patologías de
alta complejidad.
• Fomentamos la salud física, mental y social mediante la atención
integral con equidad y calidez, la docencia y la investigación;
promoviendo y respetando las políticas, planes y programas del
Ministerio de Salud de la Provincia de Tucumán.
• Representa un centro de atención de alta complejidad referente en
la provincia y el NOA en diversas áreas. Es un Hospital General de
Agudos Adultos con Nivel III, de Complejidad Nueve, considerado un
Hospital Terminal, Centro de Derivación de Patologías Complejas y
se encuentra ubicado en la Zona Este de San Miguel de Tucumán,
ocupando una manzana con 15.444 mts2 construidos.

4. Introducción
• Diariamente se atienden alrededor de 530 consultas por consultorios
externos y 250 en guardia mayor.
• El 47% de los pacientes atendidos poseen obra social.
• Actualmente, cuenta con 316 camas de internación, de las cuales 20 son
de Cuidados Críticos y 18 de Unidad Coronaria.
• El hospital produce más de 8000 egresos anuales, entre 500 y 600
cirugías mensuales. Se realizan 594.432 determinaciones de laboratorio
(1.519.650 analitos a 53.402 pacientes), 25.167 estudios por imágenes,
2686 biopsias y 3537 estudios citológicos.
RRHH N
Médicos 288
Enfermeros 430
Otros Profesionales 110
Residentes 97
Técnicos e Instrumentistas 165
Administrativos 221
Servicios Generales y Manten. 93
TOTAL 1404

5. Implementando la Estrategia
Misión
¿Por qué existimos?
Visión
¿Qué es lo que queremos ser?
Valores
¿Qué es lo importante para nosotros?
Estrategia
¿Cómo pensamos alcanzar la visión?
Mapa Estratégico
Traducir la Estrategia
Tablero de Comando
Medir, Alinear y Focalizar
Metas e Iniciativas
¿Qué deberíamos hacer?
Objetivos Operativos
¿Qué necesitamos hacer?

6. Misión, Visión y Valores
Misión
•Brindar atención médica integral a los pacientes de la provincia de
Tucumán y áreas de influencia priorizando la promoción, protección,
reparación y rehabilitación de la salud física y mental de la población.
Visión
•Ser un hospital de referencia en el NOA, que brinde atención integral en
Salud Pública con estándares de excelencia y calidad.
•UN HOSPITAL DONDE ¨TODOS¨ QUIERAN TRABAJAR Y DONDE
¨TODOS¨QUIERAN SER ATENDIDOS
Nuestro compromiso:
• Prestar asistencia sanitaria de calidad orientada a resultados en salud
• Promover la formación sanitaria
• Fortalecer la investigación científica
• Implementar el modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de
atención a los usuarios

7. Misión, Visión y Valores
Misión
•Brindar atención médica integral a los pacientes de la provincia de
Tucumán y áreas de influencia priorizando la promoción, protección,
reparación y rehabilitación de la salud física y mental de la población.
Visión
•Ser un hospital de referencia en el NOA, que brinde atención integral en
Salud Pública con estándares de excelencia y calidad.
•UN HOSPITAL DONDE ¨TODOS¨ QUIERAN TRABAJAR Y DONDE
¨TODOS¨QUIERAN SER ATENDIDOS
Nuestro compromiso:
• Prestar asistencia sanitaria de calidad orientada a resultados en salud
• Promover la formación sanitaria
• Fortalecer la investigación científica
• Implementar el modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de
atención a los usuarios
Valores
Compañerismo: actitud de solidaridad con los compañeros.
Responsabilidad: actitud de cumplir con sus obligaciones de la manera
correcta.
Profesionalidad: es la capacidad de desarrollar el trabajo encomendado, con el
deseo de ampliar conocimientos y el orgullo por la profesión desempeñada.
Compromiso: es la capacidad de asumir las tareas encomendadas y los
objetivos fijados desde la identificación con la misión y visión de la
organización.
Actitud innovadora: es la capacidad para generar ideas y la voluntad de
adaptarse a las nuevas circunstancias, desde el trabajo en equipo compartiendo
objetivos y conocimientos.
Orientación a resultados: es la capacidad de buscar el beneficio del paciente
mediante el uso eficiente de los recursos.
Participación y trabajo en equipo: consideramos que ambas cualidades tienen
una incidencia fundamental sobre la eficacia y la eficiencia de una organización
sanitaria.
Orientación al paciente: es la capacidad de dar un trato personalizado al
paciente desde el respeto, la empatía, la educación y la adaptación a las
circunstancias personales de cada usuario.
Valores
Compañerismo: actitud de solidaridad con los compañeros.
Responsabilidad: actitud de cumplir con sus obligaciones de la manera
correcta.
Profesionalidad: es la capacidad de desarrollar el trabajo encomendado, con el
deseo de ampliar conocimientos y el orgullo por la profesión desempeñada.
Compromiso: es la capacidad de asumir las tareas encomendadas y los
objetivos fijados desde la identificación con la misión y visión de la
organización.
Actitud innovadora: es la capacidad para generar ideas y la voluntad de
adaptarse a las nuevas circunstancias, desde el trabajo en equipo compartiendo
objetivos y conocimientos.
Orientación a resultados: es la capacidad de buscar el beneficio del paciente
mediante el uso eficiente de los recursos.
Participación y trabajo en equipo: consideramos que ambas cualidades tienen
una incidencia fundamental sobre la eficacia y la eficiencia de una organización
sanitaria.
Orientación al paciente: es la capacidad de dar un trato personalizado al
paciente desde el respeto, la empatía, la educación y la adaptación a las
circunstancias personales de cada usuario.

8. Análisis FODA

9. Esquema de causa efecto

10. Mapa de procesos

11. Objetivos estratégicos
*DEL CLIENTE EXTERNO:
MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCION
• Aumentar la satisfacción de los usuarios
• Disminuir las infecciones intrahospitalarias
• Detectar el índice de mortalidad actual
*APRENDIZAJE Y RECURSOS HUMANOS:
POTENCIAR EL DESARROLLO Y LA GESTION DE LAS
PERSONAS
• Aumentar la capacitación en gestión
• Aumentar el compromiso y el sentido de pertenencia
• Disminuir el ausentismo
• Eliminar el ausentismo injustificado
• Mejorar clima laboral
• Mejorar la comunicación interna
*DE LOS PROCESOS:
OPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE ESPERA DE LOS
PACIENTES
• Disminuir el tiempo de espera quirúrgica en
internados
• Disminuir el tiempo de espera quirúrgica en
ambulatorios
• Optimizar el giro cama en clínica médica
• Disminuir el promedio de estada por patología
• Aumentar atención en consultorios externos
*FINANCIEROS:
LOGRAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO
• Aumentar la facturación mensual de consultas /
internaciones / prácticas ambulatorias / consultas en guardia
• Mejorar proceso de compras (Medic./ Descartables)
• Disminuir número de estudios complementarios
innecesarios
• Implementar Gestión de proveedores

12. Mapa Estratégico

13. TABLERO DE COMANDO
Martínez G., Molina G., Paterlini G.
Diplomatura en Gestión y Dirección de Salud
Universidad San Pablo T
Diciembre 2012

14. Marco Conceptual
PLAN ESTRATÉGICO
Misión – Visión - Valores
QUE QUEREMOS SER
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
COMO LOGRAREMOS
SER
TABLERO DE COMANDO DONDE ESTAMOS
POSICIONAMIENTO
EN FUNCIÓN DE PLAN
ESTRATÉGICO
•Mapa de
Procesos
•Diagrama de
causa efecto
•Balanced Scored
Card

16. Cuadro de Mando Integral
VISIÓN MISION
TEMAS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
CLIENTES

17. Perspectiva Financiera
• % de pacientes con obra social
atendidos en guardia
• % de paciente con obra social
internados
• % de HC de OS Facturadas
• %de HC de OS Recuperadas
• % de Fondo de Funcionamiento
utilizado en Farmacia
AUMENTAR FACTURACIÓN OPTIMIZAR EL GASTO

18. Perspectiva de Procesos
↓ Tiempo de
estancia hospitalaria
↑ Producción de
Consultorio externo
↓ Tiempo de
espera Quirúrgico
•Nº de
cirugías/quirófano/mes
•Días promedio de Cirugía
ambulatoria
•Días promedio de Cirugía
internado
•Porcentaje de cirugías
suspendidas
•Tasa de Ocupación
Hospitalaria
•Promedio de Días de estada
•Nº De consultas/ hora
médica

19. Perspectiva del Cliente
↑ Satisfacción
del usuario
Monitorizar la
Mortalidad hospitalaria
↓ Tasa de Infecciones
intrahospitalarias
•Porcentaje de infecciones
intrahospitalarias
•Encuesta de Satisfacción al
Usuario Semestral
•Nº de Quejas en buzón de
sugerencias
•Tasa de mortalidad
hospitalaria de mas de 48
horas

20. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
↓ Ausentismo ↑ Capacitación en
Gestión en Salud
•% de ausentismo
injustificado
•% de guardias no cubiertas
•´% de Ausentismo por
enfermedad
•% de Mandos medios
capacitados en Gestión

21. ↑ Pertenencia y
Compromiso
Mejorar la
Comunicación interna
Mejorar Clima
Laboral
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

22. Matriz de Indicadores

23. Establecimiento de Metas
Establecimiento de Metas

24. Cuantificación y Señalización

25. Conclusiones????