Con base en contenidos del libro Playing to Win

1. Estrategia
Diego Rodríguez Bastías
Ingeniero Comercial
Magister en Diseño Estratégico
Director Ingeniería Comercial Utalca Santiago
Profesor de Innovación MBA UTalca

2. Resolución de preguntas

3. EXPLIQUE EL SENTIDO ESTRATÉGICO
DEL “ANÁLISIS DE ENTORNO” PARA LA
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

4. POR QUÉ HACEMOS ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
CONOCER EN DETALLE FACTORES EXTERNOS A LA
EMPRESA
ANTICIPARSEA TENDENCIAS O CAMBIOS EN EL ENTORNO
DESCUBIR OPORTUNIDADES
RECONOCER AMENAZAS

5. DE ACUERDO A MICHAEL PORTER, EXISTEN 3 TIPOS DE
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS QUE LAS EMPRESAS
PUEDEN DESARROLLAR. EXPLIQUE CUALES SON
ESTOS TIPOS DE ESTRATEGIA Y EJEMPLIFIQUE CADA
UNA DE ESTAS CON UNA EMPRESA INDICANDO COMO
APLICA DICHA ESTRATEGIA CADA UNA DE ELLAS

7. EXPLIQUE LAS ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO QUE LAS EMPRESAS
PUEDEN OPTAR DE ACUERDO A SU
ESTRATEGIA CORPORATIVA

9. estrategias de
crecimiento

10. Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategias de crecimiento por integración
Estrategias de crecimiento por diversificación

11. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Buscan crecer
dentro de los
negocios actuales
de la empresa.
3

12. La Estrategia de Penetración en el Mercado
Busca incrementar la participación en el
mercado, con los productos actuales en los
mercados actuales.

13. Están analizando posibles ubicaciones en Costanera Center.
Ofrecer en pequeños espacios ubicados en las grandes tiendas los
básicos de la marca a un público que no es el tradicional para ellos.
Potenciar la venta al por mayor a grandes tiendas.

14. La Estrategia de Desarrollo del Mercado
Busca incrementar la participación en el
mercado, con los productos actuales en
mercados nuevos.

15. Beat extiende
sus servicios a
regiones desde
junio

16. La Estrategia de Desarrollo del Producto
Busca incrementar la
participación en el
mercado, con
productos nuevos en
los mercados actuales.

18. Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategias de crecimiento por integración
Estrategias de crecimiento por diversificación

19. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de neg
relacionados a los negocios actuales.
3 El principio que las sustenta, es que a veces, las
ventas y las utilidades pueden incrementarse
dentro de la misma rama industrial.

20. Estrategia de
Integración Regresiva
(Hacia Atrás o Hacia
Arriba)
Aserradero IGNIS
Forestal Ignis

21. Estrategia de Integración Progresiva
(Hacia Adelante o Hacia Abajo)

22. Estrategia de
Integración Horizontal

23. Renault adquirió Volvo para
convertirse en el tercer
fabricante de autos en Europa.

24. Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategias de crecimiento por integración
Estrategias de crecimiento por diversificación

25. Estrategias de Crecimiento por Diversificación
Buscan crecer, a través de negocios no
relacionados con los que cuenta actualmente
la empresa. Se justifican, cuando pueden
encontrarse buenas oportunidades fuera de
los negocios actuales (una combinación de
industria atractiva y fortalezas de la empresa).
3

26. La Estrategia de Diversificación Concéntrica
Con la misma infraestructura y/o
tecnología, se desarrollan nuevos
productos, dirigidos a los mismos o a
nuevos clientes.

28. La Estrategia de Diversificación Horizontal.
Con otra infraestructura y/o
tecnología a la actual, se desarrollan
nuevos productos, dirigidos a los
clientes actuales.

30. La Estrategia de Diversificación
Conglomerada (Pura)
Con otra infraestructura y/o tecnología y
con otra actividad comercial, diferentes a
las actuales, se desarrollan nuevos
productos dirigidos a otros clientes.

32. Estrategia

33. Estrategia es una disciplina relativamente jóven

34. Estrategia = Management

35. No hay una definición tan precisa

36. Estrategia es percibida muchas veces como mágica

37. Estrategia es percibida muchas veces como mágica,
Otros dicen que tiene de ciencia y arte…

38. Estrategia es percibida muchas veces como mágica,
Otros dicen que tiene de ciencia y arte…
De difícil definición para el futuro pero obvia en retrospectiva

39. Estrategia es acerca de tomar decisiones específicas
Para ganar en el mercado

40. Una empresa crea una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo por sobre sus competidores
al definir un conjunto de actividades diferentes para
entregar valor único
Michael Porter

41. Requiere tomar decisiones explícitas
Hacer algunas cosas y dejar de hacer otras…
Y construir un negocios en torno a esas decisiones

42. Estrategia = Decisiones

43. Estrategia
Conjunto integrado de decisiones que posicionan a
la empresa de manera única en su industria de
manera de crear ventaja sostenible y un valor
superior en relación a sus competidores

44. Estrategia
Visión, Misión
¿Son importantes?

45. Estrategia
Visión, Misión
No son suficientes
No ofrecen guía para desarrollar acciones
productivas ni tampoco un mapa explícito para un
futuro deseable

46. Estrategia
Visión, Misión
No son suficientes
No ofrecen guía para desarrollar acciones productivas ni tampoco un mapa
explícito para un futuro deseable.
Tampoco incluyen decisiones acerca de los negocios en que la empresa
competirá o no competirá…
Definen la estrategia como un plan

47. Estrategia
Estrategias emergentes son la tónica en un mundo
que vuela y que se desarrolla en la revolución
industrial 4.0
¿Cuál es el problema de esto?

48. Estrategia
¿Cuál es el problema de esto?
Modo reactivo!!

49. Estrategia
Otras empresas entienden estrategia como los
procesos de optimización.

50. Estrategia
Otras empresas entienden estrategia como los
procesos de Benchmarking a la competencia.
Mejorar lo que hace la competencia tampoco es
estrategia.
Ojo con la mediocridad!!!

51. ¿Cuál debería ser el foco de toda organización?

52. ¿Cuál debería ser el foco de toda organización?
ganar

53. ¿Cuál debería ser el foco de toda organización?
ganar
Clínica Mayo v/s Otras clínicas que hacen investigación

54. ¿Cuál debería ser el foco de toda organización?
ganar
Clínica Mayo v/s Otras clínicas que hacen investigación
Prestar un servicio de salud
y trabajar por el bienestar
de sus pacientes
Transformar el mundo de la
medicina, estar en la avanzada
en medicina y ganar!

55. Estrategia es un coordinado e integrado conjunto
de 5 decisiones claves.

56. • Una ambición por ganar
• Dónde competir o “jugar el partido”
• Cómo ganar
• Capacidades y competencias claves
• Sistemas de gestión
5 decisiones claves

57. CASO

58. 1999
Cuidado de la piel como desafío estratégico

59. Jabones
Humectantes
Lociones
y otros productos
relacionados
1/4 de la industria de la belleza.
Altamente lucrativo.
Puede generar alta lealtad de marca
como otras categorías como cuidado
del cabello, cosméticos y fragancias

60. Para liderar en estas el
negocio de la belleza P&G
debía ser un jugador
potente en cuidado del
cabello y cuidado de la piel
Sin embargo en cuidado de la
piel… la empresa era débil.

62. Problemas con la marca
Se había quedado atrás
Se le conocía como “oil of old lady”
Su base de clientes envejecía año a año

63. Canal farmacias
A $3,99 USD
No era competitiva frente a una larga
lista de competidores

64. 1999
Ventas caen a menos de $800MM USD
al año.
Muy lejos de los líderes, en una
categoría de $50B USD.

65. Desafío
estratégico
complejo

66. Mantener la marca y
lanzar una alternativa
con una marca
diferente para
competir por una
nueva generación de
consumidores
Contras: Construir
una nueva marca para
liderar en el mercado
puede tardar años.
Comprar una empresa
líder en cuidado de la
piel, para competir en
la categoría.
Contras: Caro y
especulativo. Además
ya lo habían intentado
y no habían tenido
éxito.
Extender una marca
propia líder en el
mercado de belleza
como “CoverGirl”
hacia la categoría de
cuidado de la piel.
Contras: También,
altamente
especulativo
Intentar revivir una
marca en declive pero
aun con valor, como
“Oil of Olay” para
competir en un nuevo
segmento.
Contras: implicaría
reinventar la marca en
la mente de los
consumidores
Diferentes opciones de decisión

67. Ventaja de
Oil of Olay

68. Ventaja de
Oil of Olay
Brand awearness

69. Ventaja de
Oil of Olay
Deciden:
Repensar la marca
Modelo de negocios
Envase y Producto
Incluso la marca.

71. Foco en estudiar al usuario

72. Foco en estudiar al usuario
Cliente sensible al precio y que invierte poco en cuidado de la piel
El segmento más atractivo de la industria era:
Mujeres del segmento 50+
Preocupadas en luchar contra las arrugas
Dispuestas a pagar precio Premium
Aquí estaban focalizadas las marcas líderes

73. Foco en estudiar al usuario
Descubren que había potencial de crecimiento en el segmento 35+
Cuando descubren sus primeras líneas o arrugas
Emergen como un potencial punto de entrada
A esta edad, las mujeres están más dispuestas a comprometerse con
un régimen para mantener una piel de aspecto juvenil.
También están más dispuestas a pagar por calidad e innovación.
Buscan una marca y se quedan ahí de manera regular
Se transforman en “Devotas leales”

74. Foco en estudiar al usuario
Gran escala + Bajos Costos de distribución + Capacidad de I+D
=
Oportunidad de liderar en Innovación

75. Fortalezas de P&G
Gran escala + Bajos Costos de distribución + Capacidad de I+D
=
Oportunidad de liderar en Innovación

76. Ampliación de la Propuesta de Valor
Arrugas eran sólo una de varias preocupaciones de las clientes
Piel seca
Envejecimiento de la piel
Cambios en la tonalidad de la piel

77. Ampliación de la Propuesta de Valor

78. Ampliación de la Propuesta de Valor
Canal ”Prestige”

79. Ampliación de la Propuesta de ValorC
Canal ”Prestige”Canal ”Masive”

80. Ampliación de la Propuesta de Valor
Canal ”Prestige”Canal ”Masive”
Categoría
“MASTIGE”

81. 7 SIGNOS DE ENVEJECIMIENTO
DERMATÓLOGOS TOP
TEST INDEPENDIENTES
INFLUENCERS:

82. REPOSICIONAR LA MARCA
Ser percibidos como una marca que
entregaba productos de alta calidad a
un precio accesible

83. Nuevo Packaging: Atractivo y funcional

84. PRECIO
Sub $8USD $25 a $400USD
Dónde ubicarse:
Testearon precios en 12,99 / 15,99 / 18,99
Voluntad de
compra aumenta
pero sólo dentro
del segmento
masivo
Voluntad de
compra cae
considerablemente
Voluntad de
compra cae
considerablemente

85. Nueva tecnología y mayor valor
$50USD

86. En 10 años, la marca se
transformó en un negocio
de $2.5B USD

87. Cuál es nuestra
ambición para
ganar
1

88. Cual es nuestra ambición para ganar
Una empresa debe buscar ganar en un
lugar particular y en de una forma
particular

89. Liderazgo en participación
de mercado en USA
$1B USD en ventas
Participación de mercado
global que pusiera la marca
entre los líderes de mercado

90. Transformar el cuidado de la
piel en un pilar fuerte para la
belleza junto al cuidado del
pelo.
Mantener liderazgo en un
nuevo segmento “Mastige”
posicionado entre lo masivo
y lo prestigioso.

91. Declaración de intensión
estratégica:
Proveeremos productos y servicios
de calidad superior y valor que
mejoren la vida de los consumidores.
Como resultado, los consumidores
nos premiarán con liderazgo en
ventas, utilidades y creación de valor.
Permitiendo que nuestra gente,
accionistas y las comunidades en las
que vivimos y trabajamos prosperen.

92. Dónde competir o “jugar el partido”

93. Dónde competir o “jugar el partido” y Cómo ganar
Dónde y Cómo

94. Son las preguntas más importantes en la formulación de la estrategia
Dónde y Cómo

95. Dónde compite
Con qué clientes y consumidores
En qué canales
En qué categoría de productos
Y en qué lugar de la cadena de valor de la industria
Dónde
2

96. Qué regiones, categorías, canales y consumidores atacaría Olay
Dónde en términos corporativos

97. Qué regiones, categorías, canales y consumidores atacaría Olay para
generar una ventaja competitiva sostenibles
Esta definición no se puede hacer si no se tienen claras las fortalezas
de la organización.
Dónde en términos corporativos

98. Se preguntaron qué categorías de productos eran las más fuertes
Se preguntaron cuales eran las regiones a nivel global donde eran
fuertes
Dónde comprarían los clientes (canales masivos)
Cuáles eran las tecnologías (innovación) en que la empresa podría
diferenciar.
Foco en los consumidores más atractivos.
Dónde en términos corporativos

99. Mercados emergentes como China y Rusia
Dónde en términos corporativos

100. Decisiones claves
Crecer desde los negocios principales
Foco en segmentos de consumidores principales o más rentables,
canales, geografía y tecnología “core”.
Dónde en términos corporativos

101. Definir las decisiones necesarias para ganar en el “Donde”
Cómo
3

102. Altamente vinculadas a las decisiones de dónde “jugar”
Cómo

103. Dónde Cómo

104. Qué le permitirá crear valor único y entregar ese valor de manera
sostenida en una forma que es distintiva de los competidores
Cómo

105. Qué le permitirá crear valor único y entregar ese valor de manera
sostenida en una forma que es distintiva de los competidores
Cómo
ESTO ES VENTAJA COMPETITVA

106. Debe ser coherente con las capacidades de la organización y su contexto
Cómo

107. Debe ser coherente con las capacidades de la organización y su contexto
Cómo
Si la empresa es una pyme: ¿sería adecuado definir una estrategia de
competencia masiva donde hay actores gigantes en la industria?

108. Cómo
Si la empresa es una pyme: ¿sería adecuado definir una estrategia de
competencia masiva donde hay actores gigantes en la industria?

109. Cómo
Si la empresa es una pyme: ¿sería adecuado definir una estrategia de
competencia masiva donde hay actores gigantes en la industria?
Si No

110. Cómo
¿Podría una pyme cambiar el contexto para ajustarse a un modelo de
competencia masivo en un escenario como el descrito?

111. Quería atender a clientes
corporativos con software
open source.
Bajo su mirada, para hacer
esto necesitaba escala.

112. Clientes corporativos
eran más proclives a
comprar con un líder de
mercado (“menor
riesgo”).
El mercado de Linux
estaba altamente
fragmentado (Muchos
tipos de distribuciones
del software) sin un líder
claro.

113. Entrega el software de manera libre
para descarga para generar
participación de mercado confiable
en las gerencias TI.
Generando ingresos desde el
servicio y no desde la venta del
software.
Cómo

114. Una empresa valuada en $1B USD.
Resultado

115. Capacidades y competencias claves
4

116. Capacidades y competencias claves
El mapa de actividades y competencias que abordan,
específicamente, las decisiones de dónde y cómo
competir

117. Capacidades y competencias claves
Algunas de estas ya existen en la empresa y otras
será necesario desarrollarlas.

118. Capacidades y
competencias
claves en OLAY
Innovación en el producto,
packaging, marketing,
distribución y modelo de
negocios.
Mejorar sus capacidades de
inteligencia de negocios para
comprender de forma profunda a
nuevos segmentos de mercado.
Promocionar y vender con los
retailers en nuevas formas a
través del Brand.

119. Capacidades y
competencias
claves en OLAY
Para potenciar las capacidades de la
organización, genera alianzas con:
Selderma. Innovadores en
ingredientes para la industria.
IDEO. Diseño y experiencia
Saatchi and Saatchi. Publidicad y
Relaciones públicas.
Beauty Magazine Editors.
Influenciadores
Dermatólogos. Credibilidad en el
producto.

120. Sistemas de gestión
5

121. Sistemas de gestión
5
Sistemas que proyectan, dan
soporte y miden la estrategia

122. Sistemas de gestión
5
Deben estar cuidadosamente
diseñadas para apoyar las
decisiones y las capacidades

123. Sistemas de gestión
5
Organizando la empresa para
hacer y medir

124. Sistemas de gestión
• Love the job you are in. RRHH
• Sistemas de trackeo para medir respuesta de los consumidores a la
marca, packaging, display en tienda y todos los elementos del
marketing Mix.
• Equipos trabajando en paralelo para desplegar la estrategia y al
mismo tiempo innovar para el siguiente desarrollo.
• Sistema de compras globales
• Global market development organization (MDO)
Entre otros…

125. Estrategia se trata de ganar.
Estrategia no es un proceso lineal
Es iterativo
Las partes influencian a las otras
Dónde, cómo y las capacidades se retroalimentan
Las decisiones estrategias no son sólo de la alta dirección
Ocurre en múltiples niveles y la única diferencia en el “scope”
Todas las partes deben ser respondidas
Resumen

126. A partir de la clase de hoy, redacte un ensayo de una página sobre estrategia
10 min