1. Service Management in der Praxis
You can’t improve what you don‘t
measure!
- Die Herausforderungen der KPIs
hinter der Tool-Oberfläche.
©KESS DV-Beratung GmbH, Version 2.6

2. Agenda
Prozessoptimierung – Eine Analogie
Prozessoptimierung – Die Realität
Service Management in der Praxis
Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Möglichkeiten einer Toolunterstützung
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3. Prozessoptimierung – Eine Analogie
Die Anfangszeit:
Die Produktion von Automobilen beginnt in Manufakturen,
gekennzeichnet durch:
Service Management in der Praxis
geringe Nachfrage
wenige Produzenten
hohe Stückpreise
vorrangig private Nutzung
…
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4. Prozessoptimierung – Eine Analogie
Der Beginn der Industralisierung:
Im nächsten Schritt erfolgt die Einführung der Fließbandfertigung,
gekennzeichnet durch:
Service Management in der Praxis
Gestiegene Nachfrage
Zunehmende Produzentenzahl
(Wettbewerb)
sinkende Preise
Senkung der
Produktionskosten und –Zeiten
erforderlich
private und gewerbliche
Nutzung
…
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5. Prozessoptimierung – Eine Analogie
Die ständige Optimierung:
Seitdem ständige Anforderung nach Prozessoptimierung,
gekennzeichnet durch:
Service Management in der Praxis
weiter steigende Nachfrage
(China, Indien,…)
neue teure Technologie
(Brennstoffzelle, Elektroantrieb)
globaler Wettbewerb
gestiegene Anforderungen
der Kunden an das Verhältnis
von Preis und Qualität
…
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6. Prozessoptimierung – Eine Analogie
Die Voraussetzung für eine wirksame Produktion:
Ein wesentlicher Subprozess der Produktion ist die Logistik.
Service Management in der Praxis
Hier gibt es eine eigene Disziplin, die sich mit Prozessoptimierung
beschäftigt: Supply Chain Management.
Eine „Definition“ für Logistik
könnte lauten:
„Die richtige Menge des richtigen
Artikels zur richtigen Zeit am
richtigen Ort.“
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7. Prozessoptimierung – Eine Analogie
Die Voraussetzung für eine wirksame Produktion:
Ein wesentlicher Subprozess der Produktion ist die IT.
Service Management in der Praxis
Hier gibt es eine eigene Disziplin, die sich mit Prozessoptimierung
beschäftigt: IT Service Management.
„Die richtige Menge der richtigen
Information zur richtigen Zeit am
richtigen Ort.“
Fazit:
IT ist nichts anderes als
Informationslogistik!
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8. Prozessoptimierung – Eine Analogie
Schlussfolgerung:
Prozessoptimierung ist ständige Grundaufgabe – auch und
gerade in der IT!
Service Management in der Praxis
Um Prozesse zu optimieren werden Messpunkte, Messstrecken,
Messwerte, Zeitreihen, Analysen, … benötigt!
Die IT steht im Wettbewerb – wer keine Messungen durchführt, kann
nicht optimieren – wer nicht optimiert, der verliert!
„You can’t improve what you don‘t measure“
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9. Agenda
Prozessoptimierung – Eine Analogie
Prozessoptimierung – Die Realität
Service Management in der Praxis
Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Möglichkeiten einer Toolunterstützung
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10. Prozessoptimierung – Die Realität
Die Messung von Prozessen:
Beispielhaftes Ergebnis in einem Assessment:
Service Management in der Praxis
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11. Prozessoptimierung – Die Realität
Messungen finden i.d.R. nicht statt, weil:
Prozessverbesserungen lassen sich nur mit Verzögerung feststellen.
Prozessmanagement führt zu keinem „Quick-Win“,
Service Management in der Praxis
Prozessmanagement verlangt einen langen Atmen.
Der Prozess Owner benötigt Messung
Autorität in der Organisation.
Auswirkung
Implementierung
Maßnahme
Analyse
Messung
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12. Prozessoptimierung – Die Realität
Messungen finden i.d.R. nicht statt, weil:
Für die bereits etablierten Prozesse keine messbaren und
organisationsspezifische Ziele vorliegen:
Service Management in der Praxis
IT Service Management ist Führungsaufgabe!
Führen heißt Ziele zu setzen und deren Umsetzung zu verfolgen.
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13. Prozessoptimierung – Die Realität
Es geht aber auch anders:
Nachweis der erzielten Erfolge:
Service Management in der Praxis
Quelle: Telefónica O2 Germany / KESS DV-Beratung, itSMF Jahreskongress 2008
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14. Agenda
Prozessoptimierung – Eine Analogie
Prozessoptimierung – Die Realität
Service Management in der Praxis
Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Möglichkeiten einer Toolunterstützung
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15. Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Nutzung von Best Practice:
Studium der ITIL© und
COBIT© Best Practice.
Service Management in der Praxis
Einige KPIs werden wahrscheinlich
sogar zweckmäßig sein:
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16. Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Kennzahlen einkaufen:
Service Management in der Praxis
Jemanden fragen, der sich
damit auskennt ☺
Willste ´ne
Kennzahl kaufen??
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17. Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Der richtige, aber schwere Weg (1/3):
Wir implementieren keine IT Service Management Prozesse,
weil es uns Spaß macht.
Service Management in der Praxis
Einziger Zweck dieser Prozesse besteht in der Absicherung der
IT Service (Service Level Ziele) und der IT-Ziele.
IT Service Management Prozesse stehen nicht allein, sondern
sind in ein Managementsystem eingebunden.
Die Definition von KPIs kann nur über diesen steinigen
Weg – Top-Down-Ansatz - erfolgen.
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18. Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Der richtige, aber schwere Weg (2/3):
Kunde/
Business
Service Management in der Praxis
Anforderungen
Service Level Compliance- Business- IT-
SLA
Ziele Anforderungen Anforderungen Strategie
Planung
des IT Service
Managements
Feedback
Anforderungen
ITSM-
KPIs
Prozesse
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19. Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Der richtige, aber schwere Weg (3/3):
Notwendige Schritte, wenn „erste“ KPIs definiert sind:
Fragestellung an geplante KPIs (ein Auszug):
Service Management in der Praxis
Was lässt sich anhand des jeweiligen KPI aktiv steuern?
Können die benötigten Basisdaten in guter Qualität beschafft
werden?
(Stichwort „Anzahl von Incidents vs. Probleme“ aufgrund
fehlerhafter Changes)
…
Dokumentation KPI im Kennzahlen-
steckbrief (wie Art der Messung).
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20. Agenda
Prozessoptimierung – Eine Analogie
Prozessoptimierung – Die Realität
Service Management in der Praxis
Geeignete Kennzahlen für eine Prozessoptimierung
Möglichkeiten einer Toolunterstützung
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21. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
KPIs sind Indikatoren:
KPIs sind „nur“ Indikatoren!
Service Management in der Praxis
Das „Wie“ und „Warum“ muss dann nur noch analysiert werden. ☺
Einen vorgegebenen Analyseweg gibt es nicht.
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22. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (1):
Prozess:
Incident Management
Service Management in der Praxis
Zielsetzung:
….
Anwender- und Kundenzufriedenheit >= 80%
Reduzierung Aufwendungen im 2nd Level um x%
KPI:
Erstlösungsquote im Service Desk >= 60%
Kundenzufriedenheit > 85%
Messung durch:
xxx
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23. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (1):
Mögliche Darstellung des KPI „Kundenzufriedenheit“:
KPIs über Soll-Wert
Service Management in der Praxis
Kritischer KPI
„Kundenzufriedenheit“
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24. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (2):
Betrachtung anderer KPIs um mögliche Ursache einzugrenzen:
Service Management in der Praxis
Schlechte
Kundenzufriedenheit steht
100
in Verbindung mit dem
80
Einbruch der Verfügbarkeit.
60
40
Mögliche Ursache für die
schlechte Verfügbarkeit
20
???
0 100
Apr Mai Jun Jul Aug Sep Oct
Response Time 80
60
40
20
0
Apr Mai Jun Jul Aug Sep Oct
Availability
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25. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (3):
Analyse der Lösungszeiten:
Service Management in der Praxis
Anstieg der
Lösungszeiten
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26. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (4):
Analyse der Supportteams:
Service Management in der Praxis
„Auffällig“ ist die
Supportgruppe
„Technische Basis“
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27. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (5):
Prüfung der Bearbeitungszeiten in „auffälliger Gruppe“:
Service Management in der Praxis
Keine Schwankung
innerhalb der
Bearbeitungszeiten
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28. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Szenario „Steigerung Kundenzufriedenheit“ (6):
Liegezeiten haben
Analyse der Liegezeiten in der Gruppe: gleichzeitig mit dem
Anstieg der
Lösungszeit
Service Management in der Praxis
zugenommen.
Diese längeren
Liegezeiten sind
maßgeblich für
Anstieg der
Lösungszeiten und
Abnahme der
Kundenzufriedenheit!
Aber warum???
Personalengpass im
Sommer
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29. Möglichkeiten einer Toolunterstützung
Anforderungen an die Toolunterstützung:
Die Analyse des „Wie“ und „Warum“ ist Detektivarbeit.
Ein fester Weg kann nicht vorgegeben werden.
Service Management in der Praxis
Der Prozess Owner/Manager muss flexibel/
situativ in alle Richtungen „forschen“ können.
„Drill-Down“ Funktion vom KPI auf zugrundeliegende
Daten/Informationen unumgänglich.
Standard-Berichte (und Generatoren) gelangen so schnell
an ihre Leistungsgrenzen.
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30. Wir machen IT-Standards für Sie nutzbar!
Service Management in der Praxis
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