Titm jaarboek 2013

Jaarboek

2013

j a a r b o e k

2 0 1 3

5

Zero failure
100% betrouwbaar
Data Center
Arnhem BV
•

100% Twin Datacenter
2 datacenters op
4 km afstand van
elkaar, verbonden via
eigen meervoudige
glasvezelverbindingen

•

SOC 2-1 gecertificeerd
hoogste datacenter
certificering

•
•

100% Carrier Neutral

•

SLA tot 99,9999%

Hoogste
beschikbaarheid
perfecte track record van
meer dan 15 jaar zonder
downtime

Voor een continue en veilige bedrijfsvoering is maximale garantie over het beheer van de facilitaire
infrastructuur van uw server ruimte essentieel. Hierbij is het van belang dat uw ICT apparatuur 24/7
maximaal presteert, onder alle omstandigheden. DCA speelt hierop in en is sinds 2010 één van de
toonaangevende twin datacenters die dit mogelijk maakt.
DCA ontzorgt haar klanten door het beheer van de facilitaire infrastructuur server ruimte volledig over te nemen.
In 2013 behaalde DCA als eerste in Nederland de SOC 2 certificering; dé internationale industriestandaard als het
gaat om uitbestede diensten en cloud computing.

026 - 30 30 100

• www.tdca.nl • info@tdca.nl • Postbus 5290, 6802 EG Arnhem

van TITM

Kanteling
Ruim drieduizend jaar geleden begonnen onze voorouders
het ijzersmeden onder de knie te krijgen. IJzeren gereedschappen en wapens waren handig, ze maakten de landbouw en het oorlogvoeren een stuk makkelijker. Wat onze
verre voorouders onmogelijk hebben kunnen voorzien,
waren de langetermijngevolgen van het gebruik van ijzer in
plaats van brons. Omdat ijzererts op veel plaatsen te vinden
was, hoefde er minder intensief handel gedreven te worden
en werden nederzettingen minder afhankelijk van de
buitenwereld. Een soortgelijk verhaal is te vertellen over de
invoering van de stoommachine, elektriciteit en... internet.

maar wel over de gevolgen ervan voor de IT-organisatie.
En die zijn fors. De eindklant is steeds vaker rechtstreeks
met het bedrijf verbonden. Waar IT vroeger een vorm van
interne dienstverlening was en de contacten met de buitenwereld werden verzorgd via loketten, vertegenwoordigers
en de afdeling voorlichting, is iedereen nu via het netwerk
verbonden. Ook de eigen medewerkers nemen de smartphone of tablet ter hand en willen worden ondersteund
als waren ze consumenten. IT wordt gedwongen het raam
open te zetten en naar buiten te kijken, klantgerichter dan
ooit te zijn. Customer obsession noemt Forrester het zelfs.

De term paradigm shift is wat mij betreft een van de meest
misbruikte en uitgekauwde buzzwords in de ict-sector. Toch
lijken we midden in zo’n ‘paradigmakanteling’ te zitten. De
consument, in de IT ook wel eindklant genoemd, beschikt
vrijwel altijd en overal over informatie en kan via mobiele
sites en apps rechtstreeks zakendoen met tal van bedrijven
en instellingen. Hoe disruptive dat is, daar kunnen medewerkers van financiële instellingen u alles over vertellen.

Bedrijven en hun klanten acteren binnen een netwerk,
bedrijven en overheidsinstellingen gaan nauwer samenwerken binnen ketens. De connected enterprise is geboren. Het is
niet voor niets het thema van dit Jaarboek.
Een bedreiging? Zeker! De bestaande IT-dienstverlening
komt ter discussie te staan. Hebben we al die dure systemen nog wel nodig? Zelfbediening wordt een optie, clouddiensten zijn vaak een goed alternatief. Het kan goedkoper.
Een kans? Ook! Elk bedrijfsproces wordt een IT-proces,
hoor je weleens zeggen. Er liggen kansen, juist ook in mobility, social media, analytics en cloud computing.
Het zijn beslist boeiende tijden voor IT-managers en hun
organisaties in de connected enterprise...

Met het aan elkaar knopen van een aantal netwerken
(zoals Arpanet) ontstond internet, gevolgd door het world
wide web. In eerste instantie leek het een aardige manier
om bedrijven en personen aan elkaar voor te stellen, via
‘etalagewebsites’ waar je alles kon vinden over de logistieke
diensten van bedrijf X of de kookhobby van persoon Y.
Maar het hek was van de dam en wat volgde, is bekend:
social, mobile, cloud en informatie als waardevol bezit.
Gartner noemt het, met een Startrek-achtige term, ‘the
nexus of forces’, omdat het ontwikkelingen zijn die elkaar
versterken en versnellen.
Het TITM Jaarboek 2013 heeft niet de pretentie iets zinnigs
over dit soort grootschalige ontwikkelingen te zeggen,

❉

Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl),
hoofdredacteur Tijdschrift IT Management

j a a r b o e k

2 0 1 3

7

Op zoek naar zekerheid? Kies voor BedrijfsZeker® Mobiel!
Het juiste mobiele abonnement tegen een scherpe prijs
is vaak een ingewikkelde zoektocht. U weet daar alles
van. Als telecom verantwoordelijke bent u constant op
zoek naar de juiste balans tussen kosten, bereikbaarheid en het gebruikersgemak voor uw mobiele gebruikers. Tevens wilt u controle houden over het gebruik en

verbruik van uw mobiele abonnementen, toestellen,
smartphones en tablets. Gevoelige bedrijfsinformatie
mag per slot van rekening niet bij de concurrent terecht
komen. Met BedrijfsZeker® Mobiel nemen wij u dit
allemaal uit handen.

Met BedrijfsZeker® Mobiel bieden wij u:
Bespaargarantie*

1
2

Inkoop Advies
Besparing door ondersteuning en advies bij de inkoop van uw mobiele abonnementen.
De beste deal met de juiste provider gebaseerd op uw eigen verbruiksgegevens.
Kosten Beheer
Inzicht bewustwording door heldere maandelijkse rapportages voor u én uw mobiele
gebruikers. Hierdoor wordt sturing op mobiele kosten veel eenvoudiger. Dit is van
essentieel belang om uw mobiele kosten onder controle te houden.

Gemak en veiligheid

3
4
5

Mobiel Beheer
Gemak door onze ondersteuning en minder inzet van eigen mensen voor het dagelijks
beheer van uw mobiele abonnementen.
Toestel Beheer
De (privé) smartphones en tablets in uw organisatie veilig en eenvoudig beheren. Gevoelige
bedrijfsinformatie op deze mobiele apparatuur valt daardoor niet in verkeerde handen.
Support Desk
Uw eigen servicepunt met professionele medewerkers die alles voor u uit handen nemen.
De beste ondersteuning voor alle vragen van uw mobiele gebruikers. U heeft er zelf géén
omkijken meer naar!

Ieder van deze diensten kunt u apart afnemen of in combinatie met 1 of meer andere diensten.
* Bespaargarantie betekent dat de kosten voor het gebruik van deze diensten lager zijn dan het bespaarde bedrag.
U bespaart dus altijd op uw mobiele kosten.

De voordelen
van BedrijfsZeker
Mobiel voor u!

®

1. Zeker besparen op uw mobiele kosten
2. Zeker een optimalisatie van uw mobiele abonnementen
3. Zeker het beste contract met de juiste provider
4. Zeker het gemak van een goede administratieve ondersteuning
5. Zeker heldere maandelijkse rapportages over uw mobiele kosten
6. Zeker helder inzicht in gebruik verbruik door uw medewerkers
7. Zeker sturing mogelijk op kosten door inzicht bewustwording
8. Zeker uw bedrijfsinformatie veilig op (privé) smartphones tablets
9. Zeker een professionele support desk voor u en uw medewerkers
10. Zeker ALLES ONDER CONTROLE.

Start daarom vandaag nog met het optimaliseren van uw mobiele communicatie!
Voor BedrijfsZeker® Mobiel betaalt u een vast bedrag per mobiel nummer per maand
en een laag eenmalig bedrag. De kosten worden bepaald door het aantal mobiele nummers.

www.detelecomadviseur.nl
tel: 088 - 23 77 227

Inhoudsopgave

❉

Thema: Connected Enterprise

Social, mobile, cloud en informatie als waardevol bezit het zijn ontwikkelingen die elkaar versterken en versnellen. Waar
‒
IT vroeger een vorm van interne dienstverlening was, acteren bedrijven en hun klanten nu binnen netwerken en weten ze
steeds meer van elkaar. Bedrijven en overheidsinstellingen gaan nauwer samenwerken binnen ketens. De ramen gaan wijd
open: een kans én een bedreiging voor de IT-organisatie.

I Thema: Connected Enterprise

Interview David Dean (Boston Consulting Group) over consumerization

14

Connected enterprise stelt hoge eisen

20

Analytics moet in de genen zitten

24

De connected klant als driver voor IT

30

Hotze Zijlstra
Dan Bieler

Paul van der Linden
redactie

II Innovatie – sleutelrol voor IT
Investeren in recessietijd

14

42

Businessmodelinnovatie

48

De IT-manager als spelverdeler bij innovatie

51

Henny van der Pluijm

Joost Okken en Hans Smorenburg
Andries van Dijk

III Connected enterprise – nog enkele trends
Het netwerk is overal

100

The Internet of Things verandert de wereld

104

Cloud is zwart gat

108

Mobiliteit: het nieuwe goud

112

Sytse van der Schaaf
Hans Lamboo


42

Redactie

IV Reflectie

Socrates reloaded: IT-trends langs meetlat filosofen

V Ict-ontwikkelingen

36

Interview Dr. Stijn Hoppenbrouwers: Communicatie bij systeemontwikkeling

64

Ict worstelt steeds meer met rol

70

De toekomst van architectuur

90

Crisis houdt IT-arbeidsmarkt in greep

96

Redactie

36

Patrick Nelissen
Daniël Jumelet


10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Van eerstelijnsincidenten naar IT-regie

120

Met overerfde applicaties de toekomst in

124

Derde fase software-assetmanagement

132

Turbulentie in de datawereld: interview Rick van der Lans

134

Datacentermarkt zoekt naar kostenbesparing

140

Martijn Buurman

Arjan Zwanenburg
Redactie

Hans Lamboo

124

Ferry Waterkamp

VI Events

Verslag jaarcongres Innovation Transformation

56

Over het jaarcongres Information Management

77

Verslag jaarcongres Information Management

80

Redactie
Redactie
Redactie

Over het jaarcongres Connected Enterprise

103

Verslag jaarcongres Connected Enterprise

114

Over het jaarcongres Innovation Transformation

143

Redactie
Redactie

134

Redactie

VII Rubrieken
Redactioneel

7

Arnoud van Gemeren

Over TITM

137

TITM Overview

144

Redactie

Overzicht van toonaangevende bedrijven in de IT-sector

VIII Artikelen partners Advertorials

Van detachering naar projectverantwoordelijkheid

44

BI in de cloud

74

Sleutelrol datacenter bij big data

85

Democratisering van IT

88

Han in ‘t Veld en Maikel Kok, Netrom

56

JanKees Lampe, Inergy
Ian McVey, Interxion
Salesforce.com

Sourcingsmodellen en lessons learned

128

Paul Schuyt, Levi9

j a a r b o e k

2 0 1 3

11

BIZCLOUD
CSC BizCloud brengt de voordelen van een public cloud (as-a-service) in een private
cloud (privacy en security). De BizCloud server- en storage infrastructuur op basis van
de leading technologie staat in uw eigen datacentrum of bij een hosting provider naar
uw keuze en wordt niet gedeeld. De gegevens staan veilig achter uw ﬁrewall.
Bij BizCloud betaalt u naar gebruik en kunt u gemakkelijk open afschalen. CSC levert
en beheert met BizCloud de gehele IT-infrastructuur op locatie terwijl u geen hard- of
software investeringen vooraf hoeft te doen. Klaar voor gebruik binnen 10 weken.

CSC, dé internationale benchmark voor private public cloud.
In partnership with

IN 10 WEKEN EEN

PRIVATE CLOUD

GEREALISEERD ACHTER UW

FIREWALL EN GEFACTUREERD

AS-A-SERVICE
Voor meer informatie:
030 - 657 45 75
info.nl@csc.com
www.csc.nl

thema connected enterprise

David Dean, managing director Boston Consulting Group

‘Voorlopig geen einde
aan consumerization’
Consumerization van IT moet niet gezien worden als een trend die de organisatie simpelweg overkomt. Het is een logisch gevolg van een zich steeds verder ontwikkelde en verbeterde gebruikersinterface. Dat stelt David Dean, managing director van de Boston Consulting Group (BCG). Pogingen om
deze ontwikkeling buiten de bedrijfsmuren te willen houden zijn dan ook zinloos. Wanneer de IT-afdeling
een beetje meewerkt, zullen zowel consument, medewerker als business volgens hem profiteren.

I

T wordt minder geleverd vanuit de interne organisatie en vaker door de eindgebruiker het bedrijf binnengebracht.
Deze consumerization strekt zich uit van
mobiele apparaten tot toepassing van webgebaseerde technologieën. Wat betekent dit
voor de traditionele IT-functie?
“De afgelopen drie tot vier jaar hebben consumenten inderdaad op grote
schaal smartphones en tablets omarmd. Het mobiele apparaat is voor
veel mensen het dashboard van het
dagelijks leven geworden, zowel zakelijk als privé. Het is al vaker gezegd:
consumenten willen op het werk een
vergelijkbare IT-gebruikerservaring als
in hun privétijd. Dat legt in toenemende mate een druk op IT-organisaties.”

“Dit zou zelfs al op korte termijn
kunnen gebeuren. Er wordt heden ten
dage veel gesproken over de digitale
economie en de invloed van internet
op businessmodellen enzovoorts,
maar de digitale economie is inmid-

Welke nieuwe, op de eindgebruiker gefocuste technologieën zie je binnen nu en vijf
jaar aan de horizon verschijnen?
“Er zal in de nabije toekomst nog meer
nadruk komen te liggen op de gebruikersinterface. Als je terugkijkt naar
de afgelopen twintig jaar, dan zijn

14

alle grote veranderingen binnen de
IT aangejaagd door nieuwe manieren
van communiceren met de systemen.
Eerst kwam het toetsenbord, daarna
verscheen de muis, het touch pad en
vervolgens het aanraakscherm. Voor
de komende jaren voorzie ik volop
nieuwe innovaties rond stembesturing, maar ook rond interfaces die
gebaseerd zijn op beweging. Ik ben
ervan overtuigd dat nieuwe gebruikersinterfaces zullen leiden tot nieuwe
IT-gebaseerde toepassingen en mogelijkheden. Omdat de eindgebruiker
centraal blijft staan binnen al deze
ontwikkelingen zie ik voorlopig nog
geen einde komen aan de consumerizationtrend.”
De IT-afdeling moet een belangrijke rol
blijven spelen om dit alles vanuit de architectuur, security en governance in goede
banen te leiden. Voorzie je wat dat betreft
voor de langere termijn een revival van de
traditionele IT-functie? Wordt er een stuk
verloren territorium heroverd?

dels een gegeven. Honderd jaar geleden begonnen bedrijven gebruik te
maken van elektriciteit, maar stroom
was al snel dusdanig gemeengoed dat
niemand meer van de ‘elektriciteitseconomie’ sprak. IT wordt steeds meer
alomtegenwoordig en geïntegreerd in

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

“Het mobiele apparaat
is voor veel mensen
het dashboard van
het dagelijks leven
geworden”

➼

Tekst: Hotze Zijlstra | Foto’s: Roelof Pot

David Dean, managing director van de
Boston Consulting Group (BCG):

“Ik zie voorlopig nog
geen einde komen aan de
consumerizationtrend.”

j a a r b o e k

2 0 1 3

15


alles wat we privé en zakelijk doen.
Dat neemt niet weg dat iemand ervoor
moet zorgen dat er een goede en veilige
IT-voorziening moet zijn die kan inspelen of vooruitlopen op de behoefte en
mogelijkheden binnen de business.”

schaffen is voor de nieuwe generatie per
definitie een onaantrekkelijke werkgever. Zelfs al zou de IT-afdeling er niet
voor voelen om BYOD te ondersteunen,
dan zou ze er door de HR-afdeling wel
toe gedwongen worden.”

Had de interne IT-afdeling de consumerizationtrend kunnen of moeten willen voorkomen?
“Er zijn waarschijnlijk nog altijd veel
IT-afdelingen waar men trends als
consumerization en bring your own
niet of nauwelijks in de gaten heeft of
ondersteunt. Maar je kunt er gewoonweg niet omheen. Jong talent heeft
totaal andere verwachtingen ten aanzien van IT dan de oudere, zittende
generatie. Wil je deze mensen kunnen
inhuren of aannemen, dan zul je daar
ten aanzien van de IT-omgeving rekening mee moeten houden. Een bedrijf
dat medewerkers niet in staat stelt om
een smartphone te gebruiken of aan te

De uitdaging vertaald in kansen: liggen
deze met name op HR-gebied?
“Zeker als het gaat om het aantrekken
van nieuwe competenties, maar de
kansen liggen op meerdere terreinen.
Consumerization van IT zal in zijn
algemeenheid een enorme impact
hebben op de gehele operatie van
organisaties. De CEO van een groot
bedrijf liet me onlangs op zijn smartphone alle belangrijke metrics van zijn
organisatie zien: het aantal leads, de
winst- en verliesrekening, noem maar
op. Als het goed is, hebben IT-afdelingen voldoende oog voor dergelijke
mogelijkheden.”

16 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

De business zal het laatste steeds beter zelf
kunnen...
“Oh zeker. Maar de snelheid waarmee
alles verandert, is ongelooflijk hoog.
De uitdaging voor zowel de CIO, de
IT-functie als de business is bij te
blijven ten aanzien van alle kansen
en mogelijkheden op business- en
technologiegebied. Dat betekent dat er
door alle belanghebbenden intensief
moet worden gecommuniceerd en
samengewerkt. Wanneer de IT-functie
vervolgens zorgt voor een veilige,
flexibele en gebruikersvriendelijke
IT-voorziening, dan zal deze ook in
de toekomst een voorname rol blijven
spelen binnen de organisatie.”
De IT-afdeling moet in die zin uitgroeien
tot een echte partner voor de rest van de
organisatie?
“Ja, want anders gebeuren er vreemde
dingen. Binnen een sterk RD-

georiënteerd bedrijf ontdekte de CIO
onlangs bijvoorbeeld dat de medewerkers hun persoonlijke creditcard
gebruikten om testcapaciteit te huren
in de Amazon-cloud. De reden was
dat de eigen IT-voorziening vanwege
de beperkte snelheid en capaciteit
ontoereikend was. Bovendien werd
er door de interne IT-afdeling onvoldoende ingespeeld op enkele specifieke behoeftes van de RD-afdeling.
Daarnaast was de Amazon-cloud
veel goedkoper. Dat is een belangrijk
waarschuwingssignaal naar de interne
IT: wanneer deze niet luistert naar de
wensen en eisen binnen de business,
dan zal men daar uiteindelijk alternatieven vinden.”

“Nieuwe
gebruikersinterfaces
zullen leiden tot
nieuwe IT-gebaseerde
mogelijkheden”

Enig idee waartoe deze ontwikkeling zal
leiden indien de IT-afdeling niet inspeelt
op die veranderende behoeftes?
“Er ligt hier een duidelijk risico, want
er blijft vanuit IT altijd een bepaalde
mate van governance nodig; richtlijnen en policies wat er op het gebied
wel en niet mogelijk is. Om terug te
komen op het voorbeeld van de CEO
met alle bedrijfsdata op zijn tablet: je
wilt niet dat zulke gegevens op straat
komen te liggen. Zo moet je als organisatie misschien ook niet willen dat
belangrijke bedrijfsinformatie in de
Amazon-cloud belandt. De rol van de
IT-afdeling zal dus moeten verschuiven. Men zal met behulp van technologie moeten bijdragen aan het vergroten van de concurrentiekracht, maar
wel op een veilige en verantwoorde
manier. IT beweegt daarmee van het
draaiende houden van de grote systemen naar vooral het beter ondersteu-

nen van de business. Bijvoorbeeld door
het toepassen van cloud, het verbeteren
van communicatie en samenwerking,
het creëren van interne apps, en niet
te vergeten het aggregeren, beheren
en analyseren van grote hoeveelheden
interne en externe gegevens.”
De IT-afdeling zou op termijn kunnen
verworden tot een intern informatieknooppunt, dat alle interne en externe informatiestromen in goede banen leidt.
“Dat is inderdaad mogelijk. Wel zal
er binnen een dergelijk raamwerk
voldoende flexibiliteit moeten worden
ingebouwd om overweg te kunnen
met toekomstige informatiestromen
en systemen.”

een grotere mate van flexibiliteit liever
niet meer op één of twee paarden. De
teneur is duidelijk mix match. De behoefte aan wendbaarheid weerhoudt
sommige bedrijven er bijvoorbeeld
van om belangrijke software vanuit
de cloud te betrekken, omdat ze bang
zijn vervolgens aan de betreffende
leverancier vast te zitten. De trend die
je beschrijft is in essentie een reactie
hierop; leveranciers benadrukken op
hun beurt dat ze tevens heel goed
in staat zijn om op zichzelf staande
oplossingen te kunnen leveren. Daarnaast zijn de IT- en businessbehoeften
van veel bedrijven veel meer versnipperd geraakt, wat evenzeer de vraag
naar point products heeft aangejaagd.”

Zou gegeven de ontwikkelingen ook de rol
van de leveranciers moeten veranderen?
“De fout die veel leveranciers maken
is dat ze nog te zeer gefocust zijn op
hun eigen producten en type oplossingen. Cloudleveranciers denken
bijvoorbeeld dat alle problemen kunnen worden opgelost met de cloud, en
iets vergelijkbaars geldt voor aanbieders van analyticsgereedschap. Beide
leveranciers en technologieën hebben
een enorme potentie, begrijp me niet
verkeerd, maar er komt veel meer bij
kijken. Bedrijven hebben meestal zeer
complexe IT-landschappen en stellen
zeer terecht extreem hoge eisen aan
zaken als privacy, security en integratie van systemen. Leveranciers zijn
niet altijd in staat om deze beperkingen te onderkennen en te accepteren.
Aan de andere kant liggen er aan de
kant van de vendors enorme kansen
indien ze erin slagen hun klanten te
ondersteunen bij het besparen van
kosten en het op een veilige manier
verhogen van de flexibiliteit.”

Wat vraagt dit alles van de huidige ITverantwoordelijken?
“De CIO en IT-manager zullen heel
goed inzicht moeten hebben in de
business van hun organisatie. Men
moet precies weten waar de echte
behoeftes liggen, waarmee het geld
verdiend wordt en hoe dit vanuit
de IT kan worden ondersteund. Dat
laatste kan overigens variëren van
een kernsysteem tot een simpele
productiviteitstool voor de business,
dat niettemin sterk bijdraagt aan
het onderscheidend vermogen in de
markt. De traditionele aandacht voor
de infrastructuur maakt, zoals gesteld,
plaats voor een veel sterkere focus op
data en informatie. Daarnaast hoor
je mensen wel eens zeggen dat de ITbestuursrol moet worden opgedeeld
in twee taken: het laten draaien van de
systemen en het enablen van groei en
succes. Dat is goed mogelijk, al zal de
juiste verhouding sterk afhangen van
sector en organisatie.”

De marktbenadering van de grotere
leveranciers lijkt wel iets te veranderen. In
plaats van zich met een geïntegreerde stack
van producten puur te richten op de traditionele IT-functie, focust men met specifieke
oplossingen uit het portfolio steeds nadrukkelijker op de businessgebruikers.
“Ik zie die ontwikkeling ook en hij
wordt gedreven door een veranderende behoefte bij de afnemer. IT-verantwoordelijken wedden in het kader van

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO
Magazine.

j a a r b o e k

❉

2 0 1 3

17

Op weg naar inzicht in uw softwarelicentieportefeuille
Beschikt u over voldoende softwarelicenties?
De kosten van softwarelicenties nemen binnen veel organisaties een aanzienlijk deel van
het IT-budget in beslag. Weet u over welke softwarelicenties u beschikt? Hebt u voldoende
softwarelicenties voor het aantal gebruikers dat met de verschillende softwarepakketten
werkt? Of hebt u er misschien teveel?
Het verkrijgen én behouden van inzicht in uw softwarelicentiebezit is niet eenvoudig, zeker
als u werkt met verschillende softwarepakketten van uiteenlopende leveranciers, ieder met
hun eigen contracten, spelregels en voorwaarden.

COMPAREX Nederland B.V. • Naritaweg 177 • 1043 BW • Amsterdam

Goed inzicht is van cruciaal belang!
Het is echter van cruciaal belang om volledig én up-to-date inzicht te hebben in uw
softwarelicentieportefeuille. Vanwege de kosten, want als u over teveel softwarelicenties
beschikt, betaalt u meer dan nodig is. Maar ook vanwege juridische redenen. Immers, als u
te weinig softwarelicenties hebt, voldoet u niet aan uw juridische verplichtingen.
Met Software Asset Management (SAM) krijgt u de rust en de zekerheid dat u te allen tijde
beschikt over het juiste aantal softwarelicenties. Daarmee weet u zeker dat u niet teveel
betaalt én u volledig voldoet aan de voorwaarden van uw softwareleveranciers.

MANAGE WITH KNOWLEDGE

MANAGE YOUR ASSETS. SAVE MONEY. BE COMPLIANT.

tel: +31 (0)20 7114 800 • www.comparex.nl/sam • sam@comparex.nl


Het draait om technologie, marketing, HR en klantervaring

Connected
enterprise

stelt hoge eisen

De ‘connected enterprise’ komt steeds dichterbij. Nu al kunnen bedrijven niet zonder toegang tot
uitgebreide marktinformatie over klantbehoeften, toeleveranciers, transport en logistiek, en verkooppatronen. Het personeel moet slimmer en efficiënter gaan werken, terwijl de talentpool dient te worden
behouden en uitgebreid. Verdienmodellen moeten het hebben van flexibele productieketens en processen die het mogelijk maken een wisselende vraag en nieuwe concurrentieverhoudingen het hoofd
te bieden. Een veelheid aan eisen en ontwikkelingen, die de vraag oproept wat een connected enterprise nu precies is. En welke eisen deze nieuwe organisatievorm aan de IT-organisatie stelt.


i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Dan Bieler

E

en connected enterprise maakt
gebruik van informatie- en
communicatietechnologie (ict)
om samenwerking en communicatie
op te zetten met zijn werknemers,
onafhankelijk van locatie, applicatie
of apparaat. Door zijn platformen voor
samenwerking en communicatie open
te stellen voor klanten, toeleveranciers
en partners wordt het bedrijf in staat
gesteld zijn relaties opnieuw te definiëren. Een connected enterprise verbetert zijn onderliggende netwerken en
samenwerkingsmogelijkheden flink en
versterkt zodoende zowel zijn interne
activiteiten als activiteiten gericht aan
klanten en toeleveranciers/partners.

Uitdagingen

De opkomst van de connected enterprise wordt veroorzaakt door de overal
aanwezige informatiewerkers, klantinformatie als concurrentievoordeel en
genetwerkte productieketens, die de
expertise van toeleveranciers in-house
beschikbaar maken. Een connected
enterprise biedt daarbij betere toegang
tot relevante marktinformatie, haalt
meer voordeel uit de vaardigheden en
ervaring van zijn werknemers, en zorgt
voor een beter overzicht over de complete productie- en waardeketen. Op
zijn beurt biedt dit een flexibeler businessmodel en betere mogelijkheden om
bestaande krachten aan te passen aan
socio-economische trends.
De vier onderstaande ontwikkelingen
hebben algemene invloed op de maatschappij en de economie. Connected
enterprises zullen deze thema’s als
eerste het hoofd bieden:
• opkomende markten zijn onmisbaar
geworden voor de wereldeconomie;
• vergrijzing heeft grote financiële
gevolgen;
• verstedelijking verandert de manier
waarop mensen zich organiseren;
• groene ict verhoogt de efficiëntie van
kapitaal.
De connected enterprise wordt niet
puur gedreven door technologie; ook
activiteiten in marketing, human
resources en klantervaring spelen een
belangrijke rol. IT-managers dienen
te begrijpen hoe deze functies samenhangen, zodat ze de juiste technologie
kunnen koppelen aan de juiste processen. Marketing is gericht op sociale
consumenten en zakelijke gebruikers,
HR trekt informatiewerkers aan en
behoudt ze voor het bedrijf, en klantenervaring moet het hebben van snelle en
relevante communicatie.

Businesscase

Het neerzetten van een businesscase
om van XP naar Windows 8 over te
stappen, is door de huidige economische situatie voor veel IT-managers al
een hoofdpijndossier – laat staan de investering die nodig is om naar een connected enterprise op te schuiven. Meer
dan ooit tevoren moeten IT-managers
de voordelen van migraties naar een
nieuwe manier van werken kunnen
presenteren. Drie brede thema’s zullen
het komende jaar van grote invloed
zijn op de ict-begrotingen: geografische
verschuivingen, economische onzekerheid en specifieke netwerkprioriteiten.
De connected enterprise is sterk afhankelijk van de efficiëntie van de mechanismen die werknemers en klanten bij
de organisatie betrekken, zoals cloud
computing, samenwerkingstools en
slimmere mobility. Cloud, mobility en
gegevensanalyse vormen het tech-

De connected
enterprise wordt niet
puur gedreven door
technologie; het gaat ook
om marketing, HR en
klantervaring
nische fundament van de connected
enterprise, maar hier zijn wel enkele
voorwaarden aan verbonden. De basisvoorwaarden voor het netwerk zijn
onder meer het opwaarderen van wide
area networks (WAN) om betrouwbare,
cloudgebaseerde oplossingen te kunnen
bieden, consolidatie van de infrastructuur voor communicatie en samenwerking, het vergroten van de capaciteit
van het mobiele netwerk om de mobiele
applicaties en apparaten te kunnen ondersteunen, en het zekerstellen dat de
netwerken de verschillende soorten data
en het verhoogde volume aankunnen.

Beheer van mobiele apparaten
Omdat mobiele apparaten als smartphones en tablets onmisbaar beginnen
te worden voor de business, wordt ictbeheer hier steeds meer op toegespitst.
De eis om apparaten te beheren wordt
door meerdere factoren gedreven: de

groeiende onveiligheid veroorzaakt
door onbeschermde apparaten, de
snelle invoering van bring your own
device (BYOD), de complexiteit die
door diversiteit van apparaten wordt
veroorzaakt, en de intrinsieke band
tussen mobility en cloud computing.
De integratie van mobiele apparaten
en van diensten met de bedrijfsapplicaties zijn twee zijden van dezelfde
munt. Voor beide is vereist dat policies
worden ingesteld over welke apps
worden toegelaten en welke richtlijnen
en policies toepasbaar zijn op welke
werknemers. De appstore van het
bedrijf zal zich moeten richten op het
beheersen van het ongeplande gebruik

M2M
De meeste bedrijven hebben nog niet
eens het topje van de ijsberg ontwaard
als het om machine-to-machine (M2M-)
toepassingen gaat. Dit heeft deels
te maken met het ontbreken van een
duidelijk landschap van leveranciers
van M2M-toepassingen. Ook is het
moeilijk om de ROI voor zulke toepassingen te berekenen. Wij zien dat de
toekomst van de connected enterprise
nauw verweven is met de mogelijkheden die M2M biedt. Maar M2M geniet
nu nog lage prioriteit en is slechts op
enkele branches gericht. De groei is
dus slechts in bepaalde sectoren waarneembaar. Maar op de middellange tot
lange termijn zal M2M een flinke vlucht
gaan nemen.

van zowel zakelijke als consumentgerichte apps op de werkvloer en het
ondersteunen van de interoperabiliteit
tussen zakelijke apps en apparaten. De
klassieke appstore is de belangrijkste
bron van zakelijke mobiele apps, meer
dan mobiele zakelijke appstores.
Overigens heeft de grote meerderheid
van bedrijven nog geen helpdesk voor
mobiele applicaties. Daarbij komt dat
veel mobiele applicaties cloudgebaseerd zijn en direct door informatiewerkers worden afgenomen, waarbij de
IT-leiding geheel wordt overgeslagen.
IT-managers staan voor de uitdaging
om off- en on-premise met elkaar te
integreren, evenals verouderde en
nieuwe apps. De ict-beveiliging zal
zich moeten richten op applicaties en
informatie, meer dan op apparaten.
Het is van belang dat IT-managers zich
ervan bewust zijn dat het meestal de

j a a r b o e k

➼

2 0 1 3

21

Smart
devices/
infrastructure

Suppliers

Customers

Employees

Network

Figuur 1: De connected enterprise beïnvloedt de wereld van de werknemer, de klant en de leverancier.

bedrijfsgegevens zelf zijn, en niet de
apparaten, die het grootste beveiligingsprobleem voor bedrijven vormen.

Alles uit één bron

Ict-beleid is steeds vaker gericht op
toegespitste sourcingsstrategieën. Wij
zien een trend waarbij met minder toeleveranciers wordt gewerkt en een wens
voor een kleinere en flexibelere basis
waar het ict-kapitaal op leunt. Consolidatie van leveranciers is het speerpunt
van sourcingsstrategieën en kopers kiezen vaker voor single-sourcing dan voor
multisourcing waar het om producten
en diensten voor de connected enterprise gaat. De vraag naar beheerde hosted
en as-a-service-achtige aanbiedingen
begint te groeien. Hoewel netwerkproviders hun netwerkbusiness niet als
vanzelfsprekend moeten gaan zien,
krijgen ze hiermee wel de mogelijkheid
tot nieuwe markten toe te treden.
Geen twee bedrijven zijn hetzelfde.
Daarom zullen de trends die we hier
bespreken voor iedere IT-manager
andere consequenties hebben. Maar
enkele trends zijn relevant voor alle
IT-managers:


i t

Mobiele apparaten en apps worden
prominenter en worden gebruikt door
werknemers, leveranciers en klanten.
Dit vertaalt zich snel naar een explosie
van het netwerkverkeer en uitdagingen
op het gebied van interoperabiliteit.
IT-managers moeten hun IT aanpassen
om de extra last en verschillende bestuurssystemen op te kunnen vangen.
Massaconnectiviteit wordt realiteit.
Met de implementatie van meer nearfield- en M2M-oplossingen krijgen
bedrijven toegang tot realtime informatie vanuit grote aantallen bronnen.
Ze krijgen daarmee een ongeëvenaarde
reikwijdte. Dit biedt geheel nieuwe
mogelijkheden voor realtime en contextgebaseerde marketing en verkoop,
en vooruitziende analyse.
Constante connectiviteit betekent dat
het volume van gegevens explodeert.
De meeste gegevens zijn ongestructureerd, maar kunnen uiterst waardevol
zijn mits ze in hun context juist worden
geïnterpreteerd. De aanwezigheid van
netwerken en mobiele apparaten zal
meer eisen van de tools voor business

m a n a g e m e n t

intelligence en van de infrastructuren
voor de overheveling van gegevensopslag en datamining. Meer dan de
meeste bedrijven nu in huis hebben.
BYOD verandert de manier waarop ict
wordt aangeschaft en beheerd.
De aanschaf van meerdere clouds zal
de norm worden, op zijn minst als tussenpaus. Oplossingen voor de langere
termijn zullen steeds vaker opduiken
bij leveranciers, ook privéclouds. Beheerders van cloudecosystemen, zoals
ict-dienstverleners en providers, zullen
helpen bij het voldoen aan compliance
en regelgeving.
Het komt erop neer dat IT-managers
vooral mobiliteit, slimme connectiviteit
en netwerken, en cloudgebaseerde asa-servicemodellen zullen aanwenden
om te kunnen omgaan met sociale netwerken, veranderende gebruikerservaringen, consumerization en overdreven
dienstverlening.
Dan Bieler is Principal Analyst bij
Forrester Research.

❉

14 + 15 mei 2013:

Connectivity
2020
2013
Alles komt sAmen
De vraagkant van IT vraagt om een meer holistische aanpak van
het thema communicatie, collaboration en connectiviteit. Videoconferencing kan bijvoorbeeld niet los gezien worden van architectuur en samenwerkingsgereedschap. Unified communication rukt
steeds verder op naar de desktop en andere apparaten. Connectiviteit kan niet los worden gezien van cloud, applicaties op afstand, en
netwerkoptimalisatie.
Om een grotere marktdynamiek, oprukkende globalisering en concurrentie het hoofd te kunnen bieden is een betere samenwerking
nodig. Binnen organisaties, maar ook over de grenzen van bedrijven en instellingen heen. Collaboration behelst in die zin niet alleen

de uitrol van technologisch gereedschap, maar is onderdeel van
een cultuur waarin de uitwisseling van informatie centraal staat.
Medewerkers moeten hierin worden begeleid. Een ecosysteem van
samenwerkende leveranciers wordt bovendien steeds belangrijker.
CombinAtie
Connectivity 2020 is geboren uit de combinatie van het Jaarcongres
Connected Enterprise van ICT Media en de zogeheten Thema Dag
van de Nederlandse Vereniging voor Bedrijfs Telecommunicatie
Grootgebruikers (BTG). Het grootschalige tweedaagse congres zal
plaatsvinden op 14 en 15 mei 2013 in Fort Voordorp te Groenekan.
Kijk voor meer informatie op www.connectivity2020.nl


Kenmerken van analytische organisaties

Analytics
moet in
de genen
zitten

i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Paul van der Linden

Over analytics is al veel
gezegd en geschreven. Soms
lijkt het erop dat hoe meer aandacht eraan wordt besteed, hoe
minder het wordt begrepen. Of:
hoe meer erover wordt gesproken, hoe minder eraan wordt
gedaan. Natuurlijk is er wel
een goede reden om analytics
steeds maar weer op tafel te leggen. Er is veel mee te winnen.
Wie het links laat liggen is een
dief van zijn eigen portemonnee
en sterker nog: zet zichzelf op
een achterstand. Dit artikel gaat
in op de vraag wat analytics
inhoudt en hoe een analytische
organisatie er uitziet.

A

nalytics is deels niet nieuw.
Risicoanalyse door banken
en cross- en upsell in de retail
vinden al sinds jaar en dag plaats. Dat
zijn echter ‘pockets of analytics’: losse,
analytische toepassingen. Niet meer,
maar ook niet minder dan een aanzet
tot analytics in optima forma. Een
organisatie die analytics heeft omarmd
functioneert op een andere wijze. Het
gaat niet om analytische toepassingen,
maar om een analytische werkwijze
die in de haarvaten van de organisatie
zit. Die koop je niet, die implementeer
je niet, daar groei je naartoe. De vraag
is dan natuurlijk: hoe functioneert zo’n
organisatie, waar zitten de verschillen?
Tijd voor een beeld van een analytische
organisatie in optima forma.

Analytics is niet hetzelfde als
analysis

Dat ‘intelligence’ in business intelligence vertaald moet worden met
inlichtingen en niet met intelligentie,
is al vaker naar voren gebracht. Niet
dat het veel geholpen heeft; we hebben
het nog steeds over ‘intelligente organisaties’. Helaas dreigt ook analytics
slachtoffer te worden van een hardnekkig misverstand. Analytics is dan
hetzelfde als analyse en meer specifiek
data-analyse. Fact-based decision making
is een mooi label dat er overheen
wordt geplakt. Om het dan af te
ronden met fact based decision making
instead of gut feelings.
Wat is daar nu mis mee? Twee dingen:
data-analyse is weliswaar onderdeel
van analytics, maar analytics kan niet
gereduceerd worden tot (is niet het-

zelfde als) data-analyse. Het startpunt
van analytics is vragen stellen over de
bestaande werkwijze. Hoe worden nu
beslissingen genomen en is dat (nog
wel) de juiste manier? ‘Denken we dat
of weten we dat?’ Steekt de wereld inmiddels niet anders in elkaar of zijn er
verbanden in het spel die tot op heden
onopgemerkt zijn gebleven? Vervolgens kan gekeken worden of deze
vermoedens hout snijden waardoor
data in het spel komt. Bij analytics is
het analyseren van data dus niet de
eerste stap, maar de tweede.
Het tweede misverstand is dat
analytics propageert om besluitvorming te baseren op de resultaten van
data-analyse in plaats van buikgevoel.
Ook dit ligt iets genuanceerder: dataanalyse en buikgevoel moeten elkaar
aanvullen, niet elkaar vervangen. Een
ingeving of opinie puur vanuit buikgevoel moet ondersteund worden met
‘harde feiten’. Statistisch gevonden
verbanden zullen geverifieerd moeten
worden door ter zake deskundige
experts. Het is immers niet gezegd dat
elk statistisch gevonden verband ook
een causaal verband is. Data-analyse
en buikgevoel dus samen – niet de een
in plaats van de ander.

Analytics in optima forma

Wie bekend is met het werk van Tom
Davenport en Jeanne Harris kent de
factoren die van belang zijn bij het
implementeren van analytics. Het
DELTA-model geeft aan om welke
grootheden het hier gaat: Data, Enterprise, Leiderschap, Target en Analysts.
Implementeren is eigenlijk niet het
goede woord, want analytics implementeer je niet (zoals software), maar
je maakt het deel van de organisatieDNA (zie ook figuur 1, p.26).

Waarom Wal-Mart analytics
in optima forma is

Wal-Mart is er sinds haar start in 1962
in geslaagd om een dominante positie
in te nemen in het retaillandschap in
de VS en beschikt over 8.500 winkels wereldwijd. Deze groei is geen
toeval. Wal-Mart verzamelt niet alleen
gegevens over producten die worden
verkocht (POS-gegevens), maar houdt
daarnaast ook bij welke producten
niet worden verkocht. Om consumenten te verleiden om toch deze slow
movers te kopen, wordt de prijs van de
producten aangepast of worden ze ge-

zamenlijk aangeboden met fast movers.
Kortom, Wal-Mart gebruikt gegevens
over verkoop en niet-verkoop om de
optimale prijs te kunnen berekenen
waartegen consumenten tot koop
zullen overgaan. Dat Wal-Mart de

DELTA-model
Data
Om hypothesen te kunnen toetsen,
vragen te kunnen beantwoorden en
potentiële kansen en verbeteringen te
kunnen signaleren is het zaak om over
data te beschikken die van voldoende
kwaliteit is en verschillende gezichtspunten vertegenwoordigt (klanten,
producten, processen, et cetera).
Enterprise
Een bedrijfsbrede scope geeft de
grootste kans om de juiste vragen en
hypothesen te kunnen formuleren en
kansen en verbeteringen te signaleren.
Wie te ‘klein’ kijkt, loopt het risico om
verbanden te missen, kan de grote
verbanden niet zien en dus ook niet
vragen daarover formuleren.
Leiderschap
Het leiderschap van de organisatie
moet de visie en de bereidheid hebben
om analytics onderdeel te maken van
de wijze waarop de organisatie beslissingen neemt. Het leiderschap moet
die visie ook uitdragen en analyticsinitiatieven ondersteunen.
Target
Initiatieven in analytics moeten relevant
zijn en een impact hebben. Idealiter zijn
ze gekoppeld aan de strategische doelstellingen (‘Verdubbeling van de omzet
met de helft minder mensen’).
Analysts
Zijn vragen eenmaal geformuleerd, dan
is duidelijk welke data benodigd is en
moeten modellen worden gebouwd die
de best mogelijke antwoorden opleveren. Hiervoor zijn data-analisten nodig.
Uit onderzoek blijkt dat het vinden van
(voldoende ervaren) data-analisten niet
altijd makkelijk is.

gegevens over verkopen ook gebruikt
voor on-time herbevoorrading spreekt
voor zich. Ook hierbij wordt rekening
gehouden met verschillende aspecten
zoals rijtijden (van leverende vrachtwagens), voorraadkosten en ingeschatte volgende verkopen.
Afhankelijk van de kostenafwegingen
kan het betekenen dat de winkelbe-

j a a r b o e k

➼

2 0 1 3

25


Delta-model
Leiderschap

Target

Enterprise

Data

Analists

• Visie over rol
van analytics
binnen de organisatie
• Think big,start
small
• Ondersteuning
van analytical
projects
• Maak analytics
onderdeel van
de normale
gang van zaken
(way of working)

• Koppeling aan
de strategische
doelstellingen
• Kies voor belangrijke doelen
die echt een
verschil maken
• Zet ambitieuze
maar realistische doelen
(SMART)
• Zorg voor feedback over behaalde resultaten

• Aanvliegen vanuit verschillende
gezichtspunten
(data, process,
financieel, legal,
HR, etc.)
• Goede (‘vruchtbare’) vragen boven tafel krijgen
• Geformuleerde
vragen bepalen
welke data in
scope is en
welke technieken
het beste passen

• Data moet beschikbaar zijn,
van voldoende
kwaliteit, eenduidig (datadefinities)
• Behalve interne data ook
overwegen om
externe data te
gebruiken
• Niet alleen
gestructureerde
data, maar misschien ook ongestructureerde
data (e-mail.
Twitter, etc.)

• Opbouwen
eigen analytics
capability of
gebruikmaken
van outsourcing
(data aanleveren, resultaten
terugkrijgen)
• Analisten uit
verschillende
delen van de
organisatie bij
elkaar brengen
(kruisbestuiving)
• Onderdeel van
multidisciplinair
team

Figuur 1. De stappen voor het implementeren van analytics, of liever gezegd: het opnemen ervan in het organisatie-DNA.

voorrading plaatsvindt op basis van
verwachte verkopen, in plaats van
feitelijke verkopen, laat staan op basis
van rigide leveringsroosters. Het
betekent dat de prijsstelling niet gebaseerd is op kostprijs-plus; zelfs niet

Andere processen, een
gewijzigde organisatieindeling, andere
producten of markten
op de geïsoleerde prijselasticiteit van
het product, maar dat er ook rekening
wordt gehouden met de prijzen van
andere producten, marktomstandigheden en andere belangrijke factoren
die door de data en het buikgevoel
worden gevonden en begrepen. Al
die inzichten zijn prima en waardevol, maar ze betekenen niets als de


i t

organisatie niet in staat of bereid is
om er ook naar te handelen. Andere
processen, een gewijzigde organisatieindeling, andere producten of markten
– het kan zomaar de consequentie zijn
van analytics aan het stuur.
Daniel Thorpe, Senior Director
of Analytics for Global Customer
Insights bij Wal-Mart, werkt met vier
categorieën van vragen die hij beantwoord wil hebben:
• ‘In the box’-gedrag: begrijpen wat
klanten kopen.
• ‘Out of the box’-gedrag: begrijpen
wat het gedrag van klanten is als
ze niet bij Wal-Mart zijn. Hiervoor
wordt gebruikgemaakt van gedeelde
data van partners en andere retailers.
• Gedrag en houding: begrijpen wat
klanten bezighoudt door analyse
van hun uitingen op bijvoorbeeld de
sociale media.
• Feitelijk cross-channelaankoopgedrag: begrijpen hoe gedrag online
invloed heeft op het feitelijk gedrag
in de winkel (en vice versa).

m a n a g e m e n t

Behalve een diep begrip van haar
klanten staat Wal-Mart ook bekend
als een organisatie die rigoureus haar
supply chain optimaliseert en alle
aspecten daarvan analyseert.
Wal-Mart heeft de afgelopen twee
jaar een interne analyticsconferentie
gehouden waaraan tussen de 400 en 500
mensen hebben deelgenomen. Een belangrijke factor is volgens Thorpe, zoals
hij het zelf zei: “Het geloof dat analytics
de organisatie kan drijven zit niet alleen
bij de diverse groepen analisten binnen
Wal-Mart, maar ook bij de top’. 1

Ja, maar…

Cases zoals van het bovengenoemde
Wal-Mart klinken aantrekkelijk, maar
liggen vaak ook ver weg van waar de
‘gemiddelde’ organisatie mee bezig
is. Ook Wal-Mart heeft deze werkwijze en resultaten niet in één dag tot
stand gebracht. Het is een geleidelijke
ontwikkeling geweest, waar voortdurend aan is en wordt gewerkt. De
nieuwste fase hierin is wat Wal-Mart

Inrichting

Businessvraag

Analytics topic
A-team

Business
intelligence

Focus:
bedrijfsbreed
• Analyticsteam (A-Team)
• Multidisciplinair

Feedback

Gebruik analytische inzichten

• Rapporten
• Analyses
(OLAP)

Analytics

Focus:
afdeling

Focus:
afdeling

Focus:
afdeling

Focus:
afdeling

Focus:
afdeling

Inkoop

Verkoop

Supply chain

Finance

Etc.

het Social Genome Project noemt. De
boodschap is de eerste (of volgende)
stappen te zetten waarbij inspiratie
het beste kan komen van organisaties
zoals Wal-Mart, die analytics ‘to the
max’ inzetten.
Hierbij is het belangrijk met een
onderwerp te beginnen dat dicht bij
de kern van de bedrijfsactiviteiten ligt.
Het moet een verschil maken. Vervolgens is het zaak om te kiezen voor een
klein, behapbaar onderwerp dat binnen afzienbare tijd (laten we zeggen
zes maanden) een duidelijk resultaat
kan opleveren. Een multidisciplinair
team is ook een voorwaarde, omdat
vele verschillende aspecten (invalshoeken) afgedekt moeten worden.
Wie te nauw kijkt, gaat dingen missen. Hier ligt overigens een ‘aardige’
valkuil. Organisaties zijn snel geneigd
om hun beste experts erop te zetten.
Mensen die heel veel weten van heel
weinig, dus met een extreme focus. De
kans is dan levensgroot dat er te snel
wordt gefocust en dat er alleen maar

de diepte wordt ingegaan. Dat leidt
tot een aanpak waarin 150 segmenten
(‘microsegmenten’) worden geformuleerd, waar de organisatie vervolgens
niet mee uit de voeten kan. Erger is
het dat belangrijke informatie waarschijnlijk wordt uitgesloten door zo’n
oogkleppenbenadering. Het is bij analytics zaak om eerst breed te kijken,
vanuit alle aspecten. Slechts daarna, in
de uitwerking, wordt de focus gericht.
Ten slotte, business intelligence (BI) en
analytics zullen voldoende op elkaar
aangesloten moeten worden. Voorkomen moet worden dat het binnen
organisaties twee aparte ontwikkelingen zijn. Analytics vertrekt namelijk
vanuit het inzicht in de bestaande
situatie – en dat wordt door BI geleverd. Datastromen, -definities en processen dienen derhalve voldoende
aansluiting te hebben.

Conclusies

Organisaties die erin geslaagd zijn om
analytics zo in te zetten dat het ze een

voorsprong geeft, hebben een aantal
eigenschappen gemeen. In alle gevallen was een concrete businessvraag de
start en werd er organisatiebreed naar
gekeken door een multidisciplinair
team, waarin een zo breed mogelijk
spectrum aan aspecten was vertegenwoordigd (business, legal, data,
IT, HR, et cetera). Benaderingen en
vragen die interessant genoeg werden
bevonden, werden vervolgens getoetst
aan de huidige situatie (BI) en bestudeerd met analytics (optimalisatie,
segmentering, profiel). De bereidheid
om op basis van alle bevindingen
aanpassingen te maken is de crux om
daadwerkelijk succesvol te zijn. WalMart is daar een goed voorbeeld van.

❉

Paul van der Linden (Paul.van.der.Linden@
Accenture.com) is Senior Manager
Business Intelligence bij Accenture Data,
Digital Analytics (DDA).
NOTEN
1 ‘Four ways Walmart uses analytics’, sas.com.

j a a r b o e k

2 0 1 3

27

CHINA LIGT IN LEUSDEN
China en India zijn koplopers waar het gaat om Business Process
Outsourcing. Maar, dit is niet voor iedereen de oplossing.
Finace heeft eigen Service Centers in Nederland, in Leusden. Is het voor
uw organisatie van belang om uw financiële en HR-processen dichtbij te
hebben, maar buiten de deur omdat het goedkoper, betrouwbaarder,
professioneler en flexibeler kan? Dan ligt China voor u in Leusden.
Bij Finace vindt u alles onder één dak:
Finance: Accounting, PC, Reporting, Incasso
HRM: Salarisadministratie, HR, Wagenparkbeheer
Verzekeringen en Pensioenen
Consultancy: Advies, Ontwerp, Realisatie, Migratie
Wilt u toch naar het buitenland?
Dan kan Finace u ook helpen met de lokale footprint te verzorgen.
Finace zorgt voor ontwerp en realisatie van de processen in de nieuwe situatie,
voor begeleiding van de migratie, voor kennisoverdracht naar het buitenland
en voor borging van de continuïteit van de lokale operatie.

FINACE
T +31 (0)33-450 48 70
info@finace.nl
www.finace.nl

Finace beheerst alle aspecten van de bedrijfsvoering.
Of het nu gaat om:
Opzetten en optimaliseren van Shared Service Centers
Het (her)ontwerpen en verplaatsen van processen, ook over de grens
De uitvoering in één van onze eigen Shared Service Centers in Nederland
Finace is al jarenlang dé outsourcing partner en onderdeel van Centric.
Dit jaar hebben wij de KPMG award ontvangen voor “Meest gewaardeerde outsourcing
dienstverlener van Nederland 2012” en tevens hebben we de FD Gazelle award ontvangen
als snelste stabiele groeier”
Vrijblijvend uw mogelijkheden bespreken?
Neem dan contact op via tel.033-450 48 70 of op info@finace.nl

FINACE :: THINK, BUILD, OPERATE.


Customerserviceprocessen veranderen sneller en vaker

De connected klant
als driver voor IT
De afstand tussen consument en bedrijf wordt steeds kleiner; organisaties moeten steeds sneller
en slimmer reageren op vragen en klachten. In 2013 worden tempo en richting van de IT nog sterker
bepaald door de klant. Wat betekent dat voor IT- en informatiemanagers?


i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Erik Bouwer

H

et traditionele callcenter met
een PABX, ACD en ISDN30 bestaat niet meer. Outsourcing en
webselfservice staan al lang niet meer
boven aan de agenda. Kanaalsturing,
het migreren van klanten van dure
kanalen zoals telefonie naar goedkopere kanalen zoals webselfservice,
heeft maar weinig aan kostenbesparing
opgeleverd. Niet vreemd, want de
klant van de 21e eeuw bepaalt zelf hoe
en wanneer hij contact opneemt. Wel
verwacht hij consistente dienstverlening over alle kanalen. Bij klantcontact
is de focus op kwaliteit komen te liggen
– niet omdat kwaliteit plotseling weer
belangrijk gevonden wordt, maar omdat sociale media duidelijk maken dat
de klant aan het stuur zit. Eén tweet en
de frontoffice moet in actie komen.

Uitdagingen voor de frontoffice
In de dagelijkse praktijk van klantcontact – van energieleverancier tot en
met online retailer – is er nog genoeg
te verbeteren. Omdat er sneller nieuwe
kanalen bijkomen dan dat de integratieslagen succesvol zijn, blijven versnippering en verkokering voor problemen
zorgen. Kanalen als spraak en sociale
media zijn nog lang niet geïntegreerd
in de werkwijze van de klantenservice,
en daar komen nu apps en het internet
of things bij. De verkokering van sales,
service, marketing en communicatie –
waarover vooral serviceprofessionals al
jaren klagen – wordt steeds duidelijker
gevoeld, met name binnen organisaties
waar verantwoordelijkheden op het
vlak van sociale media gespreid zijn.
Customerservicegoeroes willen ons
graag laten geloven dat dit het tijdperk
is van social-customerservice, maar in veel
gevallen moet de consument gewoon de
smartphone gebruiken om te bellen (en
een tijdje in de wachtrij te staan). Slechts
een kleine minderheid van de consumenten maakt dat vervolgens wereldkundig op Twitter met ‘#fail’.

Altijd en overal

Toch zijn we hard op weg naar de connected samenleving. Met de juiste apps,
devices en connectiviteit wisselen we
probleemloos tussen allerlei informatiebronnen en communicatiekanalen. We
zoeken informatie, stellen vragen en vergelijken diensten en producten en doen
steeds meer aankopen online. Wanneer
AEG je zelfs via Twitter in de steek laat,
stap je gewoon over naar LinkedIn, want
ook daar kan je in contact komen met de
customerservicemanager.

In 2016 zal 36 procent van de inbound
customerservicecalls via een smartphone binnenkomen, zo schat onderzoeksbureau Ovum in. Daardoor
zal de interactie met klanten steeds
meer ‘fluïde’ worden: denk aan vragen die via een app gesteld worden,
en waarbij met de vraag ook direct
klantdata en gps-gegevens worden
meegestuurd. De respons kan bestaan
uit een QR-code, geschikt als boarding
pass. Alle kanalen, systemen en touchpoints worden onderling verbonden.
Het komend jaar zal bovendien het
internet of things serieuzere vormen
gaan aannemen. Dat betekent dat niet
alleen consumenten, maar ook producten connected worden en data gaan
genereren. Een goed voorbeeld hiervan
is de recent geïntroduceerde Philips
LED-verlichting, die via internet wordt
aangestuurd. Het CRM-systeem van de
toekomst bevat niet alleen klantgegevens, maar ook realtime-informatie over
wat klanten met hun producten doen. Of
waar producten zich bevinden. Realtime
staat hierbij overigens niet alleen voor
‘heel snel’, maar opent ook de poort naar
nieuwe businessmodellen.

Sneller en slimmer

Of bedrijven het nu fijn vinden of niet,
consumenten bepalen het tempo en
steeds vaker ook de outcome van systemen: het avondje uit regel je online; het
virtuele bioscoopkaartje is bijzaak. Dat
betekent dat de snelheid en kwaliteit binnen bedrijven in alle opzichten omhoog
moet. Tijdwinst kan worden geboekt
door meer intelligentie in te brengen. Dat
kan door beter gebruik te maken van
reeds beschikbare informatie zoals bij de
unified desktop voor agents en de doorlooptijd van processen te verkorten door
te investeren in selfservice en first call
resolution. Daarnaast is het klanttempo
ook maatgevend voor de slagvaardigheid van de eigen organisatie.
Niet alleen klantenservicemedewerkers, maar ook marketeers moeten tijd
besparen en aan flexibiliteit winnen,
bijvoorbeeld door tijden plaatsonafhankelijk te werken zodat ze sneller
kunnen overleggen en eerder beslissingen kunnen nemen.

Social customerservice vraagt
om andere IT

Bedrijven hebben niet allemaal hetzelfde
ontwikkeltempo, aldus Ovum. Social
customerservice wordt als eerste omarmd door retail, travel, entertainment
en finance insurance: sectoren waar

een groot (online) merkbewustzijn
aan de orde is. Maar uiteindelijk krijgt
iedere onderneming met klantcontact
te maken met veranderingen in klantgedrag en -verwachtingen. Dat vraagt
om andere IT.
Wendbaarheid
Op de eerste plaats vraagt de realtime
connected klantcontactorganisatie om
stabiele frontofficeapplicaties die gemakkelijk mee veranderen met de ‘buitenwereld’. Morgen kan er een nieuw socialemediaplatform doorbreken, dat snel moet
worden geïntegreerd met de bestaande
monitoringtools. Het alom bekende succesverhaal van KLM’s socialemediastrategie werd voorafgegaan door een volledig
overbelaste customerserviceafdeling die
niet was toegerust op calamiteiten zoals
een aswolk. Een retailer kan morgen
verrast worden door een concurrent
die zijn klanten spraakgestuurd online
laat shoppen. Voor IT betekent het snel
meeveranderen, niet afwachten tot de
business het initiatief neemt. IT zal de
business actief moeten ondersteunen in
haar doelstellingen – bijvoorbeeld door
te komen met innovaties die bijdragen
aan het ‘vergroten van marktaandeel’.
Van IT’ers zal verwacht worden dat ze
meer als ondernemer gaan denken en
zich daarbij verplaatsen in zowel de
interne als de eindklant. Het vaker en
sneller lanceren van nieuwe toepassingen
vraagt om een agile methodiek en dus
om andere samenwerkingsvormen en
leiderschapsmodellen binnen IT.
Schaalbaarheid
De realtime connected organisatie
vraagt ook om een sterk schaalbare, stabiele infrastructuur, waarmee piekbelasting door calamiteiten even gemakkelijk
gemanaged kan worden als de permanente stroom aan big data. Calamiteiten
kunnen ontstaan door consumentengedrag (bijvoorbeeld een piek in het
aantal onlinesessies) en dat vraagt om
squadteams die agile kunnen omgaan
met problemen. Big data – de stroom
aan data afkomstig van online interacties van mensen en producten – vraagt
om analytisch vermogen en verwerkingscapaciteit. Denk aan het realtime
analyseren van kanaalgebruik of campagnedata vanuit sociale media, zodat
marketing snel kan bijsturen. Ovum is
hierover helder: “Analytics worden de
belangrijkste enabler voor het begrijpen
en verbeteren van customerservice,
marketing en sales.” BI-systemen zullen
zich – naast analyse – steeds meer gaan

j a a r b o e k

➼

2 0 1 3

31

toespitsen op voorspellingen. Predictive
analytics zijn het belangrijkste commerciële wapen in het tijdperk van online
marketing en sales, aldus Ovum. Investeringen op dat terrein in steeds betere
tools en datacentercapaciteit zullen het
grootst zijn bij sales en marketing, en
relatief gering bij customerservice.
Snelheid
‘Nieuwkomer’ Bol.com startte tien jaar
geleden als online retailer. Dat is tien
jaar eerder dan de gevestigde retailers
Blokker en Marskramer. Het scheelt ook
tien jaar in opgebouwde ervaring, routine, innovatie en consumentenvertrouwen. Omdat klanten en hun connected
omgeving sneller veranderen, moet de
IT-afdeling nieuw klantgedrag snel kunnen vertalen in gemakkelijk toegankelijke oplossingen voor de klant. Denk aan
ING, waar onder druk van de concurrentie de app voor mobiel bankieren
voor de verschillende mobiele platforms
eerder klaar was dan de integratie en
modernisering van twee verschillende
omgevingen voor online desktopbankieren (zakelijk en privé). Verschillen in de
user interface aan de voorzijde roepen
onnodige vragen op bij klanten. Daar zit
de frontoffice niet op te wachten.
Flexibiliteit
Contactcentermanagers zijn nu nog
huiverig voor zaken als thuiswerken,
agents toegang geven tot sociale media
en het organiseren van realtime online
kennisdeling. Maar servicemedewerkers (en ook marketeers) moeten
op hetzelfde niveau komen als hun
belangrijkste counterpartner in de buitenwereld: de klant. Voor IT betekent
dat: breng managers en medewerkers
op hetzelfde niveau als de buitenwereld, door zaken als BYOD, het nieuwe
werken (HNW) en connectiviteit als
commodities te beschouwen voor de
gehele organisatie. Het heeft nog meer
consequenties, namelijk dat werken-opafstand ook mogelijk moet zijn wanneer met klantgegevens wordt gewerkt,
dat agents training nodig hebben en dat
thuiswerkmogelijkheden gerealiseerd
moeten worden. Ovum verwacht een
geleidelijke groei van het aantal cloudbased agentposities van 15 procent tussen 2012 en 2015. Op het vlak van work
from home (WFH)-contactcenters wordt
de sterkste groei verwacht bij nieuwe
start-ups in opkomende economieën
in Zuid-Amerika (Mexico, Brazilië),
Zuidoost-Azië (Korea, Vietnam) en China. Maar ook in Nederland beginnen


i t

steeds meer contactcenters met vormen
van HNW, omdat ze door toenemende
krapte op de arbeidsmarkt voor met
name hoger opgeleid personeel – het
eenvoudige, transactiegebaseerde
klantcontactwerk is of wordt geautomatiseerd – met HNW aantrekkelijker
worden als werkgever. Facilitaire contactcenters die met 400 procent verloop
worstelen, zijn geen uitzondering. Op
dat vlak is nog veel te winnen.
Betrouwbaarheid
De komende vijf jaar, aldus Ovum,
zullen contactcenters toewerken naar
gestructureerde socialemediateams.
Customerserviceagents zullen steeds
vaker via sociale media communiceren
met klanten. Ook werkgerelateerde
sociale netwerken worden belangrijker,
zo onderstreept Ovum. Met een steeds
groter aandeel in online customer
support (chat, fora, Facebookberichten,
Twitter, Pinterest) zal de hoeveelheid

Consumenten bepalen
steeds vaker ook de
outcome van systemen
geschreven informatie die voor altijd en
iedereen zichtbaar blijft, toenemen. Samen met het doorlopend delen van kennis en informatie binnen de organisatie
maakt het vinden van de juiste modus
in beveiliging een groeiende uitdaging.
Vertrouwen komt te voet, maar gaat te
paard en dat is goed om te onthouden
bij customerserviceprocessen die steeds
meer datagebaseerd zijn. Kwaliteit en
betrouwbaarheid zijn hot items voor
customerservice- en marketingmanagers. In 2011 schreef The Economist
dat ‘data equity will be as important
as brand equity’. Met data als nieuwe
grondstof die verspreid wordt over
meerdere devices, plaatsen, applicaties
en gebruikers wordt het informatievraagstuk alleen maar groter.
Standaardisatie
Customerservicefunctionaliteiten gaan
steeds meer richting standaardoplossingen, die in een standaardinfrastructuur
worden aangeboden. Dat betekent: SaaSoplossingen voor alle besturingssoftware voor bekende processen die gericht

m a n a g e m e n t

zijn op het behandelen en afhandelen
van klantcontacten. Bedrijven zien in dat
data de belangrijkste asset wordt en dat
die data dus ‘aan boord’ moet blijven.
Dat betekent een hybride cloudmodel,
waarbij rekening wordt gehouden met
verandering: morgen kan nieuwe technologie – ook uit het ecosysteem van de
klant of de organisatie – leiden tot heel
andere behoeften. Denk aan Philips, die
met een connected tandenborstel kan
gaan samenwerken met tandartsen en
verzekeraars.
Ovum verwacht een veranderend
vendorlandschap, waarbij veel nieuwe,
kleinere aanbieders van oplossingen op
het toneel verschijnen. Vendors zullen
daardoor vaker fusies en overnames
doen. Kiezen voor een kleinschalige,
succesvolle en flexibele aanbieder biedt
geen garantie voor het voorkomen van
vendor lock-in. Ook alle Tier-1-leveranciers voor customer-experienceoplossingen spelen in op nieuwe ontwikkelingen
waarbij nieuwe socialemediatools
geïntegreerd worden in CRM-systemen.
Partnerships met IT-serviceproviders
zullen meer worden ingericht op basis
van end-to-endprocessen zoals billing;
er zullen aparte afspraken moeten worden gemaakt over innovatie als ‘tegenhanger’ van standaardisatie.

Belangrijkste ontwikkelingen
voor IT

• Customerserviceprocessen veranderen steeds vaker en sneller onder
invloed van mobiel internet.
• Customerservice zal steeds vaker om
mobiele online oplossingen vragen
voor het bedienen van de klant.
• Marketing, sales en customerservice
zullen in toenemende mate behoeften
ontwikkelen op het vlak van socialemediamonitoring, integratie met apps,
inzet van BI en predictive analytics.
• Contactcenteragents zullen steeds
vaker het werken vanuit brick and
mortar contactcenters afwisselen met
thuiswerken.
Erik Bouwer is freelance journalist.
BRON
Voor dit artikel is onder meer gebruikgemaakt van
het Ovum rapport 2013 Trends to watch – customer
experience and interaction.

❉

19 SEPTEMBER 2013:

Jaarcongres
Innovation
Transformation
2013
Inspelen op verandering
We leven en werken vandaag de dag in een informatiemaatschappij. De consument beschikt over alle mogelijke
geavanceerde informatiediensten. Het contrast met de
IT binnen bedrijven is groot. IT is hier vaak alleen operationeel bezig met beheer en consolidatie. Ontwikkelingen
als ‘bring your own device’ en cloud computing dreigen IT
nog verder in het defensief te drukken. Maar deze trends
bieden juist ook kansen. Daar is wel een verandering voor
nodig. Er moet capaciteit beschikbaar komen voor innova-

tie en het ontwikkelen van vernieuwende applicaties. IT zal
de taal van de business moeten spreken en daar moeten
zijn waar de actie is: vooral bij de externe klant. Tal van
inspirerende sprekers uit de business, analisten, visionairs, maar ook collega’s uit het IT- en informatievak zullen
hun visie, opinie en ervaringen delen over de rol van IT bij
businessinnovatie en transformatie. Het gebeurt allemaal
op het Jaarcongres Innovation Transformation 2013!
Lees meer: www.it-transformation.nl

Business Intelligence
Altijd snel en veilig de juiste informatie bij de hand. Over uw organisatie, uw
producten, uw klanten, per regio, in de tijd, wat u nodig heeft. Omdat u beter
wilt presteren. Business Intelligence lijkt u wel wat. Maar dan graag zónder grote
investeringen, zónder de zorgen van beheer, maar mét schaalvoordelen en de
mogelijkheid om ﬂexibel gebruik te maken van resources en kennis. Én natuurlijk
met alle ruimte voor uitbreiding in de toekomst.
Bel voor meer informatie naar 0348-457666 of kijk op www.inergy.nl

100% ONTZORGEN
KORTE

TIMETO-MARKET

LAGERE
VOORSPELBARE KOSTEN

OPEX KENNIS
IPV CAPEX
RIJKE FLEXIBELE
RESOURCES
SPECIALISTISCHE

FUNCTIONALITEIT

HIGH-PERFORMANCE

in the Cloud
Met de Managed BI Services van Inergy haalt u
betere informatie en slimmere analyses in huis,
zonder dat u daarvoor in een dure infrastructuur
hoeft te investeren. Alles wat u hoeft te doen: uw
data door ons naar de BI-omgeving in onze ‘cloud’
laten ontsluiten. Dat doen we op snelle, bewezen
en gestandaardiseerde wijze. Het resultaat?
24/7 de juiste informatie beschikbaar tegen

overzichtelijke kosten. Realtime als u wilt.
Als rapport, dashboard of KPI-scorecard, per email,
op uw pda of iPad. Bijkomend voordeel: u kunt
prestaties en performance opschalen, op het
moment dat het u uitkomt, in de mate die u past.
Ideaal voor middelgrote en grote organisaties met
de ambitie om te groeien. Tenminste, als we onze
klanten mogen geloven (en dat doen we).

Onder meer Intergamma, PostNL, ETAM Retail Services, Unistream Bank, Detailresult en De Telefoongids
Gouden Gids draaien hun informatievoorziening bij ons in de Cloud.

Better Business Intelligence

WINNAAR:

TOM

AWARD
2012

MEEST INNOVATIEVE
SOURCING VENDOR 2012!
ICT MEDIA OUTSOURCE MAGAZINE

reflectie

IT-trends langs de meetlat van eerbiedwaardige filosofen

Waarheen leidt
de weg?
‘Waarheen leidt de weg...’,
Mieke Telkamp zong het al in
de jaren zeventig. In een tijd
dat steeds meer IT naar het
datacenter verhuist en meer en
meer als een nutsvoorziening
schijnbaar onzichtbaar uit de
muur komt, is informatietechnologie niet verdwenen, maar
duikt zij juist op in de kleinste
details van ons persoonlijke leven. Dat heeft tal van gewenste
en minder gewenste consequenties waar we ons druk
over moeten maken. Tijd voor
een persoonlijk moreel kompas om goed van kwaad en zin
van onzin te onderscheiden.

J

uist de IT-manager moet zich druk
maken over de manier waarop IT
ingezet wordt in organisaties en wat
daarvan precies de morele dilemma’s
zijn en hoe je daarmee om moet gaan.
Dat toont Frank Buytendijk, oud-columnist van Tijdschrift IT Management en in


i t

het dagelijks leven analist bij Gartner,
overtuigend aan in zijn boek Socrates
Reloaded, the case for ethics in business
and technology. Buytendijk gebruikt het
denkraam van klassieke filosofen als
Socrates en Plato tot moderne filosofen
zoals Michael Sandel om aan te tonen
dat filosofisch denken de IT veel te
bieden heeft. Door de enorme innovatie die technologie brengt in bedrijven
en in de samenleving moet er volgens
Buytendijk veel uitvoeriger stilgestaan
worden bij de motieven waarom we
technologie inzetten en wat we ermee
willen bereiken.
Met technologie kan heel veel, maar
betekent dat ook dat alles goed is voor
het bedrijf? Volgens Buytendijk is het
tijd dat juist IT-managers stilstaan bij
dit soort vragen en te rade gaan bij hun
eigen morele kompas voor een adequaat
antwoord. Dat komt omdat zij als geen
ander de soms vergaande consequenties
van technologie snappen; ze kennen
immers alle ins en outs ervan uit hun
dagelijks werk. Daarnaast zijn IT’ers een

m a n a g e m e n t

ster in abstract denken, al was het maar
om lijn te blijven zien in de IT-infrastructuur die als een bord spaghetti juist
geen structuur lijkt te hebben.
Het jongleren met die spaghetti brengt
tegelijkertijd de belangrijkste redenen
op waarom IT-managers waarschijnlijk
niet en masse stil zullen staan bij Buytendijks nieuwste boek: tijd en aandacht.
Wie zich in zijn dagelijkse werk voortgejaagd weet door SLA’s en deadlines
duikt weg als er lastige vragen in de
directiekamer opduiken. De IT moet
tenslotte wel blijven doordraaien en er
zijn nog zo veel projectdoelstellingen
te halen. Buytendijk toont overtuigend
aan dat het juist tijd is om de waan van
de dag wél te ontstijgen en antwoorden
te zoeken op lastige ethische dilemma’s.
Puttend uit het postmoderne denken
gaat Buytendijk niet zover dat hij zijn lezers voorschrijft wat ze moeten denken,
maar hij beschrijft meer hoe je bij jezelf
de antwoorden op deze vragen kunt
vinden. Bovendien werkt het uitermate
verfrissend om Plato los te laten op een

➼

Tekst: Sytse van der Schaaf | Foto’s: Roelof Pot

Auteur Frank Buytendijk:

“Technologische
vooruitgang werpt
nieuwe vragen op,
op tal van terreinen.
Managers moeten
hun eigen morele
kompas aanspreken.”

j a a r b o e k

2 0 1 3

37

reflectie

Biografie Frank
Buytendijk
Frank Buytendijk heeft twintig jaar
hands-on ervaring opgedaan als consultant bij software-implementaties, als
projectmanager, managementconsultant, analist en strateeg. Bij onderzoeksbureau Gartner vervulde Buytendijk de
rol van analist op het gebied van business intelligence en performancemanagement. Later werkte hij bij Hyperion
als vice-president corporate strategy. Na
de overname van Hyperion door Oracle
gaf hij vorm aan het global thought
leadership-programma van Oracle. Tot
vorig jaar was Buytendijk chief marketing officer bij Be Informed. Momenteel
is hij opnieuw werkzaam bij Gartner.

massief onderwerp als IT-governance.
Af en toe schiet je zelfs in de lach, waardoor het boek nooit te zwaar wordt.

kopiëren en zo waardevolle tips mee
te nemen – ‘standing on the shoulders
of giants’, zoals er wel gezegd wordt.

De weg naar Socrates Reloaded

Frank Buytendijk heeft twintig jaar
hands-on ervaring opgedaan als
consultant bij software-implementaties,
als projectmanager, managementconsultant, analist en strateeg. Daarnaast
was hij columnist van TITM en treedt
hij regelmatig op als gastspreker op
congressen. Schrijver dezes sprak met
Buytendijk over Socrates Reloaded.

“Waar ik me in de IT het
meest aan stoor, is het
klakkeloos navolgen van
best practice”

Wat hoop je met Socrates Reloaded te bereiken?
“Ik heb daar een politiek gewenst
antwoord op en een niet-politiek
antwoord. Om met het eerste te beginnen: Ik hoop dat mensen die dit boek
gelezen hebben toch iets anders naar
best practices kijken dan ze tot nu toe
gedaan hebben. Waar ik me in de
IT het meest aan stoor, is het klakkeloos navolgen van best practices,
wat je bij veel organisaties toch ziet
gebeuren. Op zich is er niks mis mee
om de ervaringen van anderen te

Die kopieerdrift gaat me echter wel te
ver als het hierbij blijft. In mijn ogen
moet je het verschijnsel best practices
inzetten als een zogenaamde baseline
practice. Voorkom de domste fouten
van anderen en zorg dat de basis goed
is, maar daarmee heb je niet de beste
situatie. Het is een beetje als je oudere
broer je huiswerk laten maken. Het
ziet er goed uit, maar je gaat je examen
er niet mee halen. Je zult de zaken
toch zelf door moeten denken om ze je
eigen te maken.


i t

m a n a g e m e n t

Filosofie, of preciezer, filosofie toegepast op het domein van technologie kan je daarbij helpen. Dat is het
uitgangspunt van dit boek. Als je de
inzichten van oude en nieuwe filosofen
legt op de problematiek van moderne
organisaties kom je tot verrassende
inzichten. Het geeft je het inzicht dat
aannames die iedereen doet minder
goed onderbouwd zijn dan ze op het
eerste oog lijken. Het is goed om daar
vraagtekens bij te zetten, omdat je op
die manier als lezer ook helder krijgt
hoe jij zelf over deze dilemma’s denkt.”
En het minder politieke antwoord?
“De meeste auteurs schrijven helemaal
niet met de lezer in gedachten, maar
schrijven om hun eigen denkproces te
structureren. En als je dat een beetje
fatsoenlijk doet, hebben anderen er
ook wat aan.”
Het hoofdstuk over Marx sluit goed aan bij
de tijdgeest, misschien wat al te goed?
“Laten we Marx even scheiden van de
implementaties van zijn gedachtegoed.
Marx zei zelf al dat hij geen marxist

was. Marx heeft in zijn tijd laten zien
dat het kapitalisme zijn grenzen heeft.
Dat heeft in mijn ogen zeggingskracht
in deze tijd, waar door de crisis de
rauwe kantjes van het kapitalisme opnieuw boven zijn komen drijven. Het is
belangrijk om Marx met een neutrale
blik tegemoet te treden al onderken ik
dat dat moeilijk is gezien de ellende
die het communisme heeft aangericht.
Marx kan ons nog steeds veel leren
over hoe een zeepbel zich ontwikkelt
en wat er gebeurt als die barst.”
“Ik zie om me heen dat filosofie populair is. Vanaf de jaren tachtig van de
vorige eeuw is het vooral geld verdienen geweest. Het materialisme vierde
hoogtij toen ik jong was. In mijn opvoeding heb ik dan ook niets van filosofie
meegekregen. Bij mijn eigen kinderen
zie ik dat zij op school filosofie wel als
vak volgen. In de boekhandels, voor
zover ze nog bestaan, groeit het aanbod
op dat gebied enorm. Het komt door de
periode waar we uit komen. Je ziet het
ook aan de populariteit van Harvardhoogleraar Michael Sandel, die een
miljoenenpubliek bereikt met Justice
en zijn laatste boek What money can’t
buy, waarin hij grenzen stelt aan het
marktdenken. In het algemeen – en dat
geldt zeker ook voor de Nederlandse
samenleving – kun je stellen dat mensen en maatschappij sterk geïndividualiseerd zijn. Dat is een aanleiding om
op zoek te gaan naar een nieuw moreel
kompas. Wat vind je als persoon nu eigenlijk goed en wenselijk? En wat kun
je daar zelf aan bijdragen? Ik wil daar
in het domein van de technologie graag
op inhaken.”
Waarom kan de Nederlandse IT-manager
niet om dit boek heen?
“Dat kan natuurlijk altijd. Als je het
te druk hebt met de problemen van
alledag moet je lekker blijven doen wat
je moet doen. Het boek is een collectie
van essays waarmee ik luchtig en hier
en daar vrolijk, maar in ieder geval
praktisch bespreek hoe de oude filosofen tegen moderne thema’s in IT aan
zouden kijken. Hun filosofisch denken
is volgens mij van toegevoegde waarde
voor moderne technologie. De stijl van

het essay heeft me de vrijheid gegeven
om van onderwerp naar onderwerp
te springen. Op die manier probeer ik
lezers die dat leuk vinden spelenderwijs
zelf aan het denken te zetten over issues
in IT die volgens mij relevant zijn. Want
er zijn heel wat ethische dilemma’s
doordat IT steeds krachtiger wordt en
verder doordringt in ons leven.”

“Neem het voorbeeld van Google en
Facebook die alles bijhouden wat wij
op hun netwerk doen en wiens innige
band met adverteerders ervoor zorgt
dat privacy eigenlijk niet meer bestaat.
In eigen land is TomTom een goed
voorbeeld van oneigenlijk gebruik van
privacygevoelige informatie, doordat
de verkeersgegevens voor een heel
ander doel werden gebruikt dan het
bedrijf eerder had bedacht. Een ander
voorbeeld is de Nederlandse overheid
die steeds meer informatiebronnen wil

“Het denken van de
filosofen is volgens
mij van toegevoegde
waarde voor moderne
technologie”
Socrates Reloaded
Socrates Reloaded is als elektronisch
boek dan wel paperback te bestellen
op Amazon. Voor Socrates Reloaded schreef Buytendijk Dealing with
dilemma’s (Wiley and Sons, 2010).
In dit boek werkte hij het idee uit dat
managers niet om dilemma’s heen
moeten draaien, maar dat deze juist
de sleutel bieden tot een succesvolle
strategieformulering en strategische
besluitvorming. In 2008 verscheen
Performance Leadership bij McGrawHill waarin Buytendijk stelling neemt
tegen best practices die in zijn ogen
een belangrijke reden zijn waarom veel
managementinitiatieven mislukken.

integreren. Of wat te denken van doorgedraaide efficiency van administratieve fabrieken waarbij het werkproces zo
gerobotiseerd is dat alle menselijkheid
eruit geslagen is. Dan ben je volgens
mij als directie ook je doel voorbij. Als
ik het cynisch mag verwoorden: je
draagt niet meer bij aan de aandeelhouderswaarde als werknemers dolgedraaid om zich heen gaan schieten. In
de VS is hier al een uitdrukking voor
gevonden: ‘going postal’.”
“Technologische vooruitgang werpt
nieuwe vragen op, op tal van terreinen. Managers die in hun werk met
deze ethische vraagstukken te maken
krijgen, moeten hun eigen moreel
kompas aanspreken om adequate
beslissingen te kunnen nemen en te
voorkomen dat de eigen organisaties
in grote problemen terechtkomen. Ik
zie hier een heel duidelijke rol weggelegd voor IT-executives die op basis
van hun eigen morele overwegingen
in de dialoog met de stakeholders in
de organisatie bij ethische kwesties op
de juiste manier een knoop doorhakken. In mijn gesprekken met hen heb
ik ervaren dat zij gemiddeld gezien
meer openstaan voor filosofie. Dat
heeft ongetwijfeld te maken met hun
vaardigheid om abstract te denken,
die ze als geen ander nodig hebben bij
het doorgronden van ingewikkelde
technische infrastructuur. Maar het
zijn niet alleen morele dilemma’s die
ik behandel. In een hoofdstuk over het
ontwikkelen van een eigen IT-filosofie
zet ik een heel concreet denkraam neer
hoe je IT-beleid in de eigen organisatie
kunt inkaderen.”

❉

Sytse van der Schaaf is journalist.

j a a r b o e k

2 0 1 3

39

Door welk deel
van uw harde
schijf laat u
zich leiden?
Colocating datacenters

Realtime verwerking

Big data

Connectiviteit

Carrier- en vendorneutraal

www.interxion.com
Meer informatie over Interxion vanaf pagina 168

Veiligheid
Zorgeloos

Zekerheid
Betrouwbaar

Innovatief

Server huisvesting, data-opslag, connectiviteit, kennis, allemaal praktische zaken
waarover u met uw linker hersenhelft beslist. Maar gaat het om meer gevoelsmatige
zaken als betrouwbaarheid, zekerheid en veiligheid dan schakelt u meer met rechts.
Wij van Interxion zien uw harde schijf als één geheel. Praktische zekerheden en service
oplossingen zijn in onze data centers dan ook onlosmakelijk verbonden. Met het
plaatsen van uw servers in ons netwerk van 32 goed beveiligde vestigingen in
Europese steden als Amsterdam en Londen bereikt u binnen 100 milliseconden 75%
van de Europese economie. Daarmee bieden we u niet alleen de juiste oplossingen
voor vandaag, maar creëert u tevens de toekomst van uw bedrijf van morgen.

innovatie

Mogelijkheden volop, maar budgetten krimpen

Investeren in
recessietijd
Tussen economische stagnatie aan de ene kant en de voortdenderende technologische ontwikkeling aan de andere kant, is het voor IT-beslissers soms moeilijk schipperen. Hoewel de tegenvallende omzetten in veel bedrijven weinig tot geen ruimte geven voor extra investeringen, zijn er
technologieën in opkomst als cloud computing, big data, mobiele toepassingen, betere customer
analytics en gamification. Bestaan er ondanks de krappe budgetten mogelijkheden om iets met
deze nieuwe technologische uitdagingen te doen?


i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Henny van der Pluijm

M

isschien moeten we de vraag
anders stellen om hem hanteerbaarder te maken: zijn er innovaties denkbaar waarvoor bij de directie
een budgetaanvraag is te verdedigen?
Dan wordt duidelijker dat het antwoord
lang niet eenduidig is en sterk afhangt
van de situatie waarin een organisatie
zich bevindt. Maar dat is een goed
vertrekpunt. Zowel voor de private als
de publieke sector geldt dat de Nederlandse economie nu kan worden onderverdeeld in krimpende bedrijfstakken,
stagnerende bedrijfstakken en nog
enkele groeiende sectoren. Investeren in
innovatie is veel makkelijker te onderbouwen in sectoren waar het financieel
goed gaat omdat er meer budgetruimte
is. Maar toch kan innovatie ook in
onzekere sectoren rendement afwerpen,
zolang er tenminste wordt ingespeeld
op de problematiek. De meeste bedrijven, maar ook non-profitorganisaties,
bevinden zich momenteel in stagnerende bedrijfstakken. Denk aan het
weg- en watertransport, de luchtvaart,
het hotelwezen, de media, het onderwijs
en de meeste overheidsinstellingen. In
dergelijke bedrijfstakken is het vooral
zinvol te investeren in hard- en software
die tot kostenbesparingen leiden.

contractueel regelen van het onderhoud
dat wordt uitgevoerd door een gespecialiseerd bedrijf. Een andere route die op
den duur altijd tot kostenbesparingen
leidt, is diepere integratie van reeds gebruikte software. Daar is maatwerk voor
nodig, maar dit kan worden bereikt door
het inzetten van middleware.

Sectoren

Waar bij het budgetoverleg verder op
kan worden ingezet naast kostenbesparingen, hangt volledig af van de situatie
waarin een bedrijf zich bevindt. In de
‘krimpsectoren’ bestaat geen enkele
ruimte voor diepte-investeringen. In de
bouw, de non-fooddetailhandel of de
kinderzorg bijvoorbeeld, hoeft men niet
te hopen op extra budget boven het strikt
noodzakelijke dat voor vervanging en
onderhoud nodig is. Veel belangrijker is
het dat een bedrijf het eind van het jaar
haalt en daarvoor is soms elk dubbeltje
nodig. Wie in deze sectoren een groter budget wil, moet een andere baan
zoeken. In sectoren waar nog voldoende
geld binnenkomt, ligt dat volledig
anders. Grote delen van de zorgsector
(ziekenhuizen, verpleeghuizen) en de
distributeurs van medicijnen en medische hulpmiddelen kunnen bijvoorbeeld

Kosten besparen

Wellicht de meest voor de hand liggen
route naar kostenbesparingen lijkt in dit
geval het (sterker) inzetten op cloud computing. In plaats van hard- en software
aan te schaffen die lokaal functioneert
(aan de clientkant), kan er apparatuur
en programmatuur worden ingehuurd
die op een verre locatie werkt, en met de
leverancier worden afgerekend op basis
van gebruik. Aan dat model zitten veel
haken en ogen vast, maar in grote lijnen
kan cloud computing tot lagere kosten
leiden. Het concept biedt daarnaast nog
andere belangrijke voordelen. Een ervan
is dat het bedrijf met gebruikmaking
van de cloud beter kan inspelen op de
tendens naar mobiliteit. Medewerkers
werken niet alleen steeds vaker buiten de
deur, maar gebruiken ook steeds meer
apparaten en werken daarmee op steeds
meer locaties. Het voordeel van cloud
computing is daarbij dat het een consistente interface voor de gebruiker biedt
die voor de beheerder schaalvoordelen
biedt op het gebied van beheer en beveiliging. Cloud computing is natuurlijk niet
de enige weg naar kostenbesparingen.
Ook het gebruik van open-sourcesoftware is zo’n route, mits aan een aantal
voorwaarden wordt voldaan, zoals het

Innovatie kan ook in
onzekere sectoren
rendement afwerpen
elk jaar bijna automatisch op een groter
budget rekenen. Reden is dat er elk jaar
meer patiënten langskomen en meer behandelingen moeten worden uitgevoerd
– dus moeten de verzekeraars elk jaar
meer geld uitkeren. Daarnaast boeken
ook veel webwinkels jaarlijks hogere
omzetten door de almaar verdergaande
penetratie van internet. In dergelijke
groeisectoren is het doel van de investeringen niet zozeer innovatie, maar
meestal capaciteitsvergroting, dus het
aanschaffen van meer apparatuur, meer
servercapaciteit en meer licenties. Uiteraard kan wel altijd de nieuwste technologie worden aangeschaft die verkrijgbaar
is. Ook in een aantal private sectoren,
zoals het bankwezen, verzekeringswezen en in exporterende bedrijfstakken,
wordt voldoende winst gemaakt om een
budget voor innovatie te legitimeren.

Inzetten budget

Waar kan het innovatiebudget het
beste op worden ingezet? In de financiële sector zal een deel van dit budget
vanzelf opgaan aan nieuwe beveiligingseisen die door een samenspel van
inbraak(dreiging), fraude, mediaberichten en nieuwe regelgeving vanzelf op de
IT-beslisser af zullen komen. Daar heeft
de CIO of IT-manager weinig keuzevrijheid in. Maar in deze ‘winstsectoren’
kan ook worden gedacht aan offensieve
investeringen die tot meer omzet kunnen
leiden. Vooral marketingtoepassingen
lenen zich daarvoor. Denk bijvoorbeeld
aan betere tools voor het analyseren
van klantengedrag met als doel om de
communicatie en producten beter op
klantengroepen te kunnen toesnijden.
Of denk aan het ontwikkelen van meer
verkoopkanalen, bijvoorbeeld door het
gebruik van sociale media. Een interessante optie is het gebruik van de nog
altijd redelijk onbekende techniek augmented reality. Hier gaat het om de integratie van beelden van mobiele telefoons
met data uit databases, waarbij de data
over de beelden heen worden geprojecteerd, wat tot aankoopbeslissingen kan
leiden. Smartphones en tablets bereiden
op hun beurt de weg naar zogenoemde
locatiediensten. Stel, iemand loopt in een
winkelcentrum dat over een Wifi-netwerk beschikt en zoekt een restaurant in
de buurt. Via de smartphone kan iedere
consument het dichtstbijzijnde restaurant
snel vinden. Daarnaast is er gamification: het invoeren van spelelementen in
inhoudelijke taken of het opnemen van
productreclame in computerspellen.
Games kunnen op die manier worden
gebruikt als nieuw marketingkanaal. In
het onderwijs kunnen games dienen als
educatief instrument ter aanvulling van
boeken en reguliere videobeelden.

Flexibel

Hoewel de budgetten in veel sectoren niet
om over naar huis te schrijven zijn, is het
mooie van ict dat het uiterst flexibel is. Ict
kan in feite voor elk probleem een oplossing bieden, of het nu gaat om omzetvergroting, het verleggen van de bedrijfsstrategie of gewoon om een bezuiniging. Voor
de IT-beslisser die zijn budgetvoorstel
verdedigt, is het zaak zijn investeringsvoorstellen nauw te laten aansluiten op de
problematiek die door de directie wordt
waargenomen. Dan kan ook in recessietijd
innovatie zo maar verdedigbaar zijn.

❉

Henny van der Pluijm is journalist.

j a a r b o e k

2 0 1 3

43

partnerartikel

De weg
uit het
moeras
Van detachering naar projectverantwoordelijkheid


i t

m a n a g e m e n t

Tekst: Netrom, Han in ’t Veld en Maikel Kok

Welke factoren bepalen het
succes van IT-dienstverleners?
Tot 2008 was het duidelijk:
als het goed ging met de
economie, maakten ook ITdienstverleners winst. Nu de
crisis al vier jaar onverminderd voortduurt, ontstaat een
nieuwe realiteit. Temidden van
de kaalslag lukt het slechts enkele bureaus hun verliezen te
beperken. Hoe onderscheiden
zij zich? Dit artikel laat zien
dat het aangaan van projectverantwoordelijkheid kansen
biedt – net als het uitbesteden
van projecten aan gespecialiseerde partners.

I

T-dienstverleners werken ruwweg op
drie manieren. Door het detacheren
van specialisten leveren ze allereerst
flexibele, maar gespecialiseerde capaciteit gedurende een bepaalde tijd. Ten
tweede nemen ze voor een vaste prijs
projecten aan, bijvoorbeeld voor het
leveren van een product zoals een stuk
software. Ten derde bieden ze services,
zoals het beheer van een IT-infrastructuur of set van softwareapplicaties. Dat
gebeurt vaak jarenlang tegen een afgesproken prijs. Op de Nederlandse markt
voor IT-dienstverlening is het percentage detachering met 75% aanzienlijk
hoger dan in andere Europese landen:
in Frankrijk is dat 50%, in Engeland 30%
en in Finland 5%. Nederlanders kiezen
eerder voor samenwerking, consensus
en coproductie dan voor strikt gescheiden verantwoordelijkheden met
alle risico’s van dien. Al of niet terecht
achten zij zichzelf vaak niet in staat
om bijvoorbeeld specificaties volledig
uit te werken. Ze wensen dan ook niet
te worden afgerekend op onvolledige
software of een budgetoverschrijding.
Geheel volgens de traditie van de polder
kiezen ze voor de relatief veilige optie
van detachering. Althans: tot nu toe.
Vóór 2008 leek er niet veel aan de
hand. Na de explosie van de internetbubbel in 2000 waren veel grote en
middelgrote IT-dienstverleners in staat
min of meer soepel mee te veren met
het economische tij. Ze wisten de kern
van hun dienstverlening succesvol te
handhaven: het beschikbaar stellen
van gespecialiseerde experts die zich
al of niet projectmatig wijdden aan het
optimaliseren van processen van de
opdrachtgever. De nadruk op detache-

ring bood overduidelijke voordelen.
Allereerst stond ieder gewerkt uur
gelijk aan omzet. Ten tweede was er
nauwelijks risico: als een project uitliep
of mislukte, nam het aantal uren toe.
Het risico van leegloop of bankzitten was in die betere jaren uitstekend
beheersbaar. Goede mensen waren
zelfs dermate schaars dat, ten derde, de
tarieven stegen tot meer dan vorstelijke
hoogtes. Natuurlijk had – en heeft –
de sterke nadruk op detachering ook
nadelen. Vooral de geringe binding
van de gedetacheerde medewerker
met zijn collega’s en met de organisatie van de werkgever vraagt de nodige
aandacht. Een gedetacheerde medewerker identificeert zich vaak meer
met de opdrachtgever dan met zijn
werkgever-op-afstand. Als het bureau
dit risico onderschat, is dat al snel
zichtbaar in een hoog verloop en in
een gebrekkige deling en borging van
de kennis die de individuele experts
bij hun opdrachtgevers verwerven.
Met de juiste investeringen in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers kon iedere IT-dienstverlener deze
risico’s tot voor kort veranderen in
succesfactoren.

De defensieve reflex

Juist door het relatief grote aandeel
van detachering binnen het dienstenaanbod is de comfortabele positie van
IT-dienstverleners sinds 2008 ingrijpend veranderd. Jaar op jaar dalen
niet alleen de omzetten van zowel
de grotere dienstverleners als het
midden-segment. Ook hun marges liggen door lagere budgets bij overheid
en bedrijfsleven zwaar onder vuur.
Veel bureaus zien zich gedwongen
hun medewerkers tegen de kostprijs
of zelfs daaronder ter beschikking te
stellen van opdrachtgevers die soms
voor een dubbeltje op de eerste rang
willen zitten – als ze al niet uit zijn op
genoegdoening voor de lange jaren
waarin ze knarsetandend moesten
toezien hoe hun bedrijfskritische processen werden gerund door adviesbureaus die zich volmaakt onmisbaar
hadden weten te maken.
De aanzienlijke overcapaciteit leidt al
jaren tot grote aantallen bankzitters en
dito saneringen. Het ING Economisch
Bureau meldt in zijn derde Kwartaalbericht Software services van 22
november 2012 dat Capgemini, HP,
KPN Corporate Market (het voormalige Getronics), Logica en Ordina alleen

al in Nederland in 2012 ongeveer tweeduizend arbeidsplaatsen hebben geschrapt. Ook Atos toont een zeer sterke
krimp in detachering en advies. Alsof
de problemen nog niet groot genoeg
zijn, hebben de bedrijven bovendien
last van zzp’ers die effectieve en efficiënte bemiddelingssites opzetten, en
van recruiters die zich via social media
met succes richten op latent werkzoekenden: de profs die lekker aan het
werk zijn. Overigens meldt Keala Research medio 2012 (in een onderzoek in
opdracht van Microsoft en Myler) dat
drie van de vijf meest genoemde kopzorgen van IT-dienstverleners betrekking hebben op de personele invulling
van de te leveren diensten – met name
softwareontwikkeling.
Een langetermijntrend die het neergaande economische tij versterkt, is de
door het kabinet Rutte-Asscher aangekondigde hervorming van het ontslagrecht. De te verwachten versoepeling
maakt het voor IT-dienstverleners op
relatief korte termijn makkelijk om
te reageren op een afnemende vraag
bij slechter economische omstandigheden: krimp-operaties worden
steeds eenvoudiger. Op wat langere
termijn kan deze trend echter negatief
uitpakken voor het verdienmodel
van IT-dienstverleners. Want als
opdrachtgevers in de nabije toekomst
hun werknemers relatief makkelijk
kunnen ontslaan, is het dienstverband
van diezelfde werknemers aanzienlijk
voordeliger dan de detacheringsovereenkomsten voor hetzelfde werk.

Denken in kansen: projectverantwoordelijkheid

De vraag hoe IT-dienstverleners tegen
deze achtergronden nog waarde
denken te kunnen toevoegen, dient
zich met meer en meer urgentie aan.
Zoals onderzoeks- en adviesbureau
Pb7 meldt in een analyse van de markt
voor IT-dienstverlening gedurende
2012, bestaat de standaardreactie
op de zware omstandigheden overwegend uit krimpen en saneren.
Capgemini lijkt een van de weinige
organisaties met een doordacht alternatief voor deze defensieve reflex. Het
bedrijf nam in 2012 een extra voorziening van EUR 50 miljoen om de
Benelux-tak verder te reorganiseren
en met nadruk te verbreden, onder
meer door de invoering van ‘radical
rightshoring’: grootschalige outsourcing naar India met een minieme loka-

j a a r b o e k

➼

2 0 1 3

45

partnerartikel
le schil. Ook Accenture onderscheidt
zich door het diversificeren van het
dienstenaanbod en het aangaan van
meer en meer projectverantwoordelijkheid. Beide bedrijven kiezen hiermee voor een fundamentele transformatie van hun verdienmodel.
Bij het aannemen van projecten kiezen
zij enerzijds voor de inzet van consultants die zijn gespecialiseerd in specifieke markten, processen of gebieden
als bijvoorbeeld security. Anderzijds
besteden ze softwareontwikkeling of
andere diensten uit aan nearshore- of
offshore-partners. In dit hybride model
combineert de dienstverlener de voordelen van detachering en projectverantwoordelijkheid. Als detacheerder
voegt het bureau waarde toe met specifieke expertise in een samenwerking
die is gebaseerd op een vertrouwensrelatie. Als hoofdaannemer van een
project voegt het bureau waarde toe
als regisseur van derden: outsourcing
partners die op hun beurt expertise
hebben op gebieden buiten de eigen
kernactiviteit. Dat vertaalt zich in de
voorspelbaarheid van kwaliteit, budget
en doorlooptijd. Met het aanvaarden
van duidelijk omschreven financiële
en juridische aansprakelijkheid geeft
de IT-dienstverlener zijn projectverantwoordelijkheid concreet gestalte.
De grotere bureaus die bewust
experimenteren met dit hybride
model, stimuleren hun gedetacheerde
medewerkers en projectmanagers
zich als ondernemers te gedragen. Zij
verkennen de organisatie van opdrachtgevers, kijken uit naar bijvoorbeeld processen die zich lenen voor
optimalisering en proberen kansen
te creëren voor projecten die voor de
opdrachtgever overzichtelijk, goed
uitvoerbaar en aantrekkelijk zijn. In
sommige gevallen lukt het een project
proactief te ontwikkelen op basis van
afspraken over betaling in de vorm
van een percentage van de te realiseren besparingen of toe te voegen
meerwaarde.

Projecten uitvoeren:
outsourcing

Scenario’s waarin ook de nearshore- of offshore-partners bereid en
in staat zijn tot dergelijke afspraken,
kunnen de kans van slagen nog verhogen. Het wederzijdse commitment
vertaalt zich dan aan de zijde van de


i t

opdrachtgever in meer nadruk op de
kwaliteit van het opdrachtgeverschap.
Fixed price / fixed date vereist nu
eenmaal een bepaalde duidelijkheid in
processen en wensen.
Natuurlijk: bezwaren tegen opdrachten op basis van fixed price / fixed
date zijn altijd te vinden. Opdrachtgevers zijn vaak niet in staat solide
requirements aan te leveren of te
begrijpen, in hun organisaties is vaak
onvoldoende draagvlak voor verandering en soms is er ook te weinig
discipline om voortschrijdend inzicht
buiten een project te houden. Als
gevolg belandt men gezamenlijk in
een moeras. IT-dienstverleners hebben
misschien niet helemaal ten onrechte
het imago dat ze het heel fijn vinden
in het moeras: daar kunnen ze lekker
uren doorschrijven.
Toch dient de noodzaak van het
hybride model zich steeds duidelijker
aan. Nu de grote IT-dienstverleners
aantoonbaar succes hebben met het
verbreden van de dienstverlening
en hun imago van urenschrijvers
overwinnen, is ook voor het middensegment de tijd aangebroken om
strategische allianties aan te gaan en
het model uit te proberen. Zodra het
niet gaat om organisaties van vele
tienduizenden medewerkers, kiezen

Nu de grote ITdienstverleners
projectverantwoording
nemen, zal het
middensegment volgen
veel IT-projectmanagers steeds meer
voor nearshoring naar opkomende
IT-landen zoals Roemenië dan voor
offshoring naar India: de verschillen in cultuur, taal en werktijden zijn
aanzienlijk minder groot.
IT-dienstverleners die zich de afgelopen jaren vooral hebben geconcentreerd op detachering en die willen
overschakelen op projecten, staat nog
een uitdaging te wachten: het op tijd
en binnen budget opleveren van een
project vergt strak projectmanagement
en een degelijk kwaliteitssysteem.

m a n a g e m e n t

Dat stamp je niet zo maar even uit de
grond. Samenwerking met een buitenlandse partner met jarenlange projectervaring, is dan een slimme zet.

Volwassenheid

Een snel groeiend aantal nearshorebedrijven in landen als Roemenië,
Oekraïne, Rusland en Wit-Rusland
beschikt over volwassen organisaties
en processen, inclusief het vermogen
om taken en verantwoordelijkheden
zodanig te verdelen dat beide partijen
er wel bij varen. Anders gezegd: de
markt voldoet aan alle noodzakelijke
en voldoende voorwaarden op basis
waarvan ook de IT-dienstverleners
in het middensegment projectverantwoordelijkheid kunnen aangaan.
Daarmee besparen ze kosten voor
hun opdrachtgevers, maar ook voor
zichzelf. Dat is nodig, want anders
dan de uurtarieven voor detachering
dalen hun loonkosten niet. Door te
kiezen voor projectverantwoordelijkheid kiezen IT-dienstverleners tegelijk
voor een betere, toekomstbestendige
context waarin ze hun expertise op
basis van detachering kunnen blijven
inzetten. Naar onze overtuiging zullen IT-dienstverleners deze partnerships de komende jaren op grote
schaal omarmen. Al was het maar om
hun opdrachtgevers voor te zijn.
Met dank aan Menzo H. de Muinck
Keizer, MSc, Managing Partner Baker
Boucher IT Offshore Management en
Michael Roozen, entrepreneur en coowner 10 Select.
Han in ’t Veld is Managing Director van
NetRom Software BV en Maikel Kok is
Nearshore Expert bij Net-RomSoftware BV.

BRONNEN
• ING Economisch Bureau: Derde Kwartaalbericht Software services, 22 november 2012.
• Keala Research (voorheen Heliview)en
Automatisering Gids: ‘War for talent’ staat op
losbarsten, 29 augustus 2012.
• PB7 ICT Marketing research and Advice: Q3
2012 Dutch IT Services Market: Chang-ing
Identities, 8 november 2012.

❉

It’s the
community!
Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch
onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met
leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens.
Als verantwoordelijke manager of sourcing professional
wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het
gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement.
OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een
levendige sourcing community!
OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en
supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele
topics op het gebied van business, finance en IT: strategic
sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw
kracht: it’s all in the community!
Vraag vandaag nog uw abonnement aan via
info@ictmedia.nl. Of bel 073 614 00 70.

innovatie

Echte innovatie mogelijk wanneer onderscheid tussen IT en business verdwijnt

Businessmodelinnovatie
Businessmodelinnovatie kan tot nieuwe producten of diensten leiden. Maar dan moet de IT wel
anders in de organisatie worden ingebed. Pas als het onderscheid tussen IT en business verdwijnt,
is échte innovatie mogelijk.


i t

m a n a g e m e n t

Titm jaarboek 2013

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Titm jaarboek 2013

Similaire à Titm jaarboek 2013 (20)

Titm jaarboek 2013