Este documento describe las organizaciones horizontales y la metodología para analizar, implantar y seguir modelos de organización por equipos multidisciplinares. En resumen: (1) Las organizaciones horizontales se basan en equipos autogestionados que son responsables de procesos completos; (2) El análisis incluye evaluar procesos, habilidades, barreras y oportunidades; (3) La implantación requiere formación, diseñar equipos y funciones de soporte, y definir objetivos e información; (4) El seguimiento implica auditorías

1. Organizaciones horizontales:
Organización Por Equipos Multidisciplinares

2. Índice.
Introducción
Sobre las organizaciones horizontales
Metodología de proyecto
Analizar
Implantar
Seguir

3. Introducción.

4. Introducción.
En un estudio realizado conjuntamente entre improva e
IESE-INEO se analizó la actividad de mandos intermedios
de una variedad de empresas de sectores diversos,
industriales y de servicios.

5. Introducción.
BAJO VALOR AÑADIDO
VALOR AÑADIDO MEDIO
PAPELEO
COMUNICAR PROGRAMAS
38%
DESPLAZAMIENTOS
TIEMPO PERDIDO
62%
SUPERVISAR DÍA A DÍA
ASISTIR A REUNIONES
TRABAJO MANUAL
TRABAJO MANUAL
ATENDER PROBLEMAS
ATENDER PROBLEMAS

6. Introducción.
• El bajo valor añadido del mando intermedio era una
cuestión generalizada en las empresas analizadas
• Eran una barrera en la cadena de mando,
dificultando el cambio y el despliegue de objetivos.
• El mando intermedio limita la aportación del personal
directo, algo más que manos.
• El mando intermedio dificulta la comunicación con
otras áreas de soporte que mediatiza.

7. Introducción.
COMUNICAR
PROGRAMAS
¿Las tareas de mayor valor añadido se pueden
desplazar a otros puestos dentro de la organización?
Línea directa de planning a los equipos de trabajo
SUPERVISAR
DÍA A DÍA
ASISTIR A
REUNIONES
Autogestión de los equipos: objetivos e indicadores claros
y transparentes para todos
Las reuniones son horizontales y se habla de cómo
mejorar a futuro y no de cómo arreglar el pasado
Los miembros del equipo más experimentados son los
que forman junto con áreas de soporte
FORMAR AL
EQUIPO
Los problemas los resuelven los equipos y el resto de la
organización les da apoyo.
RESOLVER
PROBLEMAS
Las tareas de bajo valor añadido se deben eliminar

8. Sobre las
organizaciones
horizontales.

9. Organizaciones horizontales. Áreas de actuación.
Las organizaciones horizontales se diferencian en 4 aspectos:
Qué sabemos
y quién lo
sabe
Cómo se organiza el
trabajo y se toman
decisiones
Qué hacemos y
cómo lo hacemos
Quiénes lo hacen y
cómo se relacionan

10. Organizaciones horizontales. Organización.
LOGÍSTICA
CALIDAD
MANTENIMIENTO
PRL
Organización por equipos-procesos
Autónomos y polivalentes
Autogestionados
FABRICACIÓN
FABRICACIÓN
Las direcciones dan soporte

11. Organizaciones horizontales. Procesos.
 Un equipo es propietario de un proceso y tiene plena
responsabilidad sobre el mismo.
 Se reduce el número de interfases en los procesos.
 Los procesos de soporte al proceso productivo se acortan.
 Los equipos son polivalentes para poder desarrollar todas las
actividades asociadas al proceso

12. Organizaciones horizontales. Gestión.
Gestión tradicional
Gestión horizontal
• Comunica los programas y directrices.
• Supervisa en el día a día su cumplimiento.
• Genera informes y comunica resultados.
• Revisa objetivos en reuniones.
• Canaliza el apoyo de otras áreas.
• Incentiva la generación de mejoras.
• Canaliza soporte de otras áreas.
• El equipo recibe directamente directrices.
• Solicitan el apoyo necesario para cumplir.
• Piden información para saber como van.
• El equipo se autogestiona por sus
objetivos.
• El equipo interacciona con las áreas.
• Les apoyan en la implantación de
mejoras.
• Son los clientes de las áreas de soporte.
• EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL FONDO DE
LA ORGANIZACIÓN
• EL TRABAJADOR ESTÁ EN EL CENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN

13. Organizaciones horizontales. Gestión.
Los roles de gestión se transforman
DE JEFE Y GESTOR…
…A FACILITADOR
DE MANO DE OBRA…
…A CEREBRO DE OBRA

14. Organizaciones horizontales. Formación.
La clave de la transformación a una
organización horizontal es la formación.
El trabajador debe
aprender a ser su
propio jefe
El operario debe aumentar su
polivalencia para ganar
independencia el equipo
El jefe debe
aprender a influir
sin poder formal
La dirección tiene que aprender
a mirar la organización con otro
punto de vista

15. Organizaciones horizontales. Áreas de impacto.
Resultados económicos cuantificables.
Eficiencia.
Desarrollo.
Reducción de actividades de
coordinación, comunicación,
supervisión y control costosas y
sin valor
Toma de decisiones rápida
debido a la cercanía y a la
capacitación de las personas
que pueden hacerlo
Aportación de valor real en las
tareas de gestión evitando
duplicidades y actividades de
bajo valor añadido
Aprovechamiento de las
capacidades de gestión de
las personas
Organización ágil y que
aprende rápido, el
conocimiento fluye con mayor
facilidad. Los procesos de
mejora se aceleran.
Cohesión.
Disminución de críticas entre
áreas por su responsabilidad en
incumplimientos
Decisiones consensuadas a nivel
de Dirección evitando acciones
con enfoque departamental
Mayor implicación del personal
que se siente útil y responsable

16. Organizaciones horizontales. Eficiencia cuantificable.
Año 5
Indicador
Productividad
21%
Unidades equivalentes/
Horas presencia
OEE
15pp
Tiempo teórico/
Tiempo real
Mermas
8pp
Mermas/Material usado
Ahorro en Materiales
2,1%
% sobre el valor de
Materiales usados
Gastos
17%
Reducción porcentual
Valor absoluto Gastos
Reducción estructura
30%
Reducción porcentual
Número personas
Incidencias Calidad
56%
Reducción porcentual
número incidencias
Inventario
16%
Reducción porcentual
inventario
Concepto
LA ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL NO ES
SOLO UNA CUESTION
DE REDUCIR LA
ESTRUCTURA

17. Organizaciones horizontales. Huir de prejuicios.
Mito
¡NO!
¡NO!
Los representantes de
los trabajadores no
aceptarán el modelo,
habrá conflicto
Se debe comunicar bien:
visto el funcionamiento,
acaban defendiéndolo.
€€€
Los trabajadores
exigirán más salarios,
saldrá caro
Sin jefes encima,
la gente no trabaja,
será un descontrol
Realidad
La compensación no es
económica, es profesional:
baja el absentismo y mejora
el funcionamiento.
El equipo está motivado.
El equipo se organiza
para cumplir los objetivos.
Se desplaza al que se
escaquea.

18. Organizaciones horizontales.
La mayor parte de directivos piensan
que ese modelo no es de aplicación
en sus organizaciones.
La principal razón es que dependen
de los mandos intermedios para que
las cosas funcionen.
Se requiere de gran coraje para
romper con los prejuicios que dificultan
abordar un proyecto así….
SIN EMBARGO…
Algunas organizaciones ya
han emprendido esta vía.
Los resultados son en todos
los casos espectaculares

19. Metodología
de análisis
e implantación.

20. Metodología.
Analizar
Implantar
Seguir
Conocer
Diseñar
Auditar
Medir
Cambiar
Medir
Definir
Formar
Mejorar
Confiar
Medir
Consolidar

21. Metodología. Analizar.
El proceso de
análisis en un proyecto
de este tipo es fundamental
para lograr el nivel de
convicción necesario para
impulsar una idea de
calado como las
ORGANIZACIONES
HORIZONTALES

22. Metodología. Analizar.
Conocer…
•Polivalencia del personal
•Programas de desarrollo
•Estilos de liderazgo
•Habilidades directivas
•Assesment de mandos
•Procesos clave
•Procesos de soporte
•Productos-procesos
•Actividades externalizadas
•Valoración de la eficiencia
•Layouts de planta/área
•Niveles de servicio definidos
• Áreas y responsables
• Reparto de responsabilidades
• Racionalidad del reparto
• Actividades externalizadas
• Comunicación transversal
• Comunicación
•Sistema de objetivos
•Planificación y programación
•Papel del MI en la gestión
•Información disponibles
•Mecanismos toma decisiones
•Enfoque resolución problemas
•Sistemas de retribución

23. Metodología. Analizar.
Potencial de mejora económica de
la organización horizontal
Reducción de costes MOD
ACOMPAÑAMIENTO
A MANDOS
Reducción de costes de estructura
Medir
ESTUDIO DE CASOS
Reducción costes de materiales
Reducción de mermas
Reducción en gastos
ANÁLISIS DE
INFORMACIÓN
Reducción de Working Capital

24. Metodología. Analizar.
Definir
Identificar las barreras existentes en la definición de procesos operativos para poder
abordar el proyecto de organización horizontal: Posibilidad de aislar responsabilidades
de equipo, layout que dificulta el modelo, indefiniciones en procesos, excesiva
heterogeneidad,…
Determinar líneas de trabajo para superar dichas barreras.
Identificar las barreras existentes actualmente en la definición de procesos de gestión
para poder abordar el proyecto de organización horizontal: Despliegue de objetivos,
Información de gestión necesaria, mecanismos de toma de decisiones, homogeneidad
de sistemas.
Determinar las líneas de trabajo para superar dichas barreras.
Definición preliminar de las actividades a integrar en los equipos.
Análisis de las políticas salariales y su impacto en la organización horizontal.
Análisis de las actividades desarrolladas por los mandos intermedios.
Revisión de las descripciones de los puestos de trabajo (DPT).
Determinación de los criterios para la asignación de personas a equipos
Matrices de polivalencia y necesidades formativas
Identificar a los posibles responsables del proceso de tutelaje y certificación de aptitud
Planes de formación: gestión, trabajo en equipo, resolución de problemas,…

25. Metodología. Implantar.
Se deberá seguir un proceso de implantación
progresiva con una fuerte supervisión para
garantizar que a lo largo del proceso se
desarrollan las actitudes necesarias tanto en
los trabajadores como en la dirección

26. Metodología. Implantar.
-
- El rol de dirección en el proyecto
Diseño del sistema de evaluación del
proyecto.
- El lider interno del proyecto
- Necesidades formativas del equipo
-
Indicadores económicos y operativos.
- Comités dirección proyecto:
-
Determinación de periodos base de
medición.
• Agendas
El EQUIPO DE
PROYECTO
EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
• Frecuencias
• Asistentes
-
Definición responsabilidades en la
generación de información.
GESTIÓN DEL PROYECTO
-
- Definición calendario definitivo.
•
• Piloto+extensión
-
- Mapa de riesgos y contramedidas del
proyecto (AMFE de proyecto)
- Ratificación calendario por equipo.
PLAN DE
COMUNICACIÓN
A trabajadores
•
• Actividades críticas de proyecto
A Dirección
•
• Plan de acciones inmediatas
El CALENDARIO DE
PROYECTO
Identificar agentes de proyecto y roles
A Agentes sociales
Diseñar plan de comunicación.
•
Mensajes
•
Frecuencia
•
Canales

27. Metodología. Implantar.
LOS DESAFÍOS POR ÁREA DE ACTUACIÓN
Alcanzar el nivel de
polivalencia deseado en
los equipos
Que el equipo asimile los
conceptos fundamentales
de gestión
El núcleo del proyecto
es la implantación del
cambio organizativo
Garantizar el apoyo de
dirección al proyecto/modelo
Integrar el máximo número
de funciones en los equipos,
minimizando las áreas de
soporte y equilibrando cargas
de trabajo
Concretar objetivos
Garantizar la
disponibilidad de
información para la
autogestión

28. Metodología. Implantar.
El equipo de proyecto tutela todo el proceso garantizando
que a todos los niveles se desarrollan las actitudes
adecuadas y actuando frente a las desviaciones
Traspaso de la
capacidad de
gestión
Definir qué funciones
quedan en el equipo
y cuáles en la función
Capacitación de
las funciones de
soporte
Redefinición
de procesos
Dimensionar los
equipos para su
eficiencia
Formación para la
polivalencia

29. Metodología. Implantar.
FACTORES DE ÉXITO
•
Visión bien argumentada, basada en la situación actual
ilusionante y que explique el por qué.
•
Definición SMART de los objetivos de la iniciativa.
•
Liderazgo ejemplificante de la dirección.
•
Programa bien estructurado y que alinee los distintos
proyectos (Organización, procesos y gestión).
•
Integración de los objetivos en los sistemas de gestión
“oficiales”:

30. Metodología. Implantar.
FACTORES DE ÉXITO
•
Desarrollo de liderazgo a todos los niveles.
•
Comunicación abierta sobre problemas y avances.
•
Formación a los empleados para que puedan
desarrollar las nuevas capacidades que se requieran.
•
Hacer visible el cambio con aspectos tangibles.
•
Enfocarse en la consecución de resultados medibles
desde el primer momento.
•
Asegurarse de mantener la tensión hasta consolidar.

31. Metodología. Seguir.
Difícilmente se desarrolla un modelo perfecto
a la primera. En la fase de seguimiento se
desarrolla el proceso de mejora continua que
con exigencia creciente lleva a unos
resultados excelentes.

32. Metodología. Seguir.
Definición de auditorías de
seguimiento:
•A los equipos de trabajo.
•A las funciones de soporte.
Evaluación 3D de los resultados.
•Eficiencia: Cómo se desarrollan las tareas.
•Desarrollo: Las actitudes son las correctas.
•Cohesión: Todo el mundo impulsa en la misma
dirección.
Establecimiento continuado de
acciones correctivas

33. Gracias!