TRANSFORMACIÓN DIGITAL: URGENCIA, RETOS Y SOLUCIONES

CONTENIDO
4
La urgencia de
Transformación Digital o el
miedo a desaparecer
7
El contexto: un nuevo entorno
lleno de paradojas
10
El reto del nuevo líder
#VUCA: la incertidumbre ha
venido para quedarse
13
El reto de las organizaciones
4 fases de la competencia digital
17
Una posible solución:
tecnología, datos y personas
29
Anexos
Conceptos
Fuentes y Referencias

Lo digital es una palanca
de transformación, un nuevo
vector de la estrategia; es
un camino y no una meta. Los
modelos de negocio están
en continuo cambio y la
incertidumbre se ha convertido
es un estándar en estos
momentos. En este contexto,
el nuevo perfil directivo
requieren de soft skills como
pieza esencial en la gestión
de la transformación digital.
Bernardo Crespo, Digital Transformation Leader en DIVISADERO y
Director del programa de Dirección Transformación Digital de IE.

4
Urgencia, Retos y Soluciones para la Transformación Digital
La urgencia de Transformación Digital o el miedo a desaparecer
LA URGENCIA DE
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL O
EL MIEDO A
DESAPARECER
El concepto de transformación digital es un concepto que nace desde el mie-
do. Bien podríamos denominarlo “evolución natural de las capacidades com-
petitivas en un entorno donde lo digital se ha convertido en algo primordial”, y
lo cierto es que estamos en un entorno en el que los usuarios eligen cómo co-
municarse, cómo buscar. La tiranía de las “keywords” o como mi amigo, David
San Felipe, lo denomina “el SEO mató a la lírica”. El momento que vivimos, no
es otra cosa que parte de un proceso evolutivo, y si hemos decidido denominarlo
transformación es porque ha sido el usuario el que ha adoptado la tecnología de
forma natural antes que las compañías y son, estas últimas, las que deben aceptar
el cambio -transformarse. Parece que lo tradicional ha cobrado una connotación
peyorativa y aún supone el 80% de la cuenta de resultados de la mayoría de las
empresas. La tecnología evoluciona a un ritmo muy superior al de los cambios
organizativos o a la de las capacidades y competencias de las mayoría de los
profesionales.

5
TECHNOLOGY
CHANGES
EXPONENTIALLY TECHNOLOGY
MANAGEMENT IS
DECIDING WICH
CHANGES ARE
ADOPTED
ORGANIZATIONS
CHANGE
LOGARITHMICALLY
?
?
Fuente de la gráfica chiefmartec.com
En este nuevo contexto, ¿quién va a liderar la transformación digital?, ¿aquellos
profesionales más jóvenes y adaptados de forma natural al nuevo entorno tecno-
lógico o acaso aquellos profesionales que sepan abrazar lo digital e integrarlo
con sus sólidos conocimientos estratégicos del sector en el que operan?

6
La transformación digital
no es únicamente un
ejercicio de tecnología,
hay más vectores.
Y la experiencia y las
habilidades estratégicas
son determinantes para
el nuevo profesional.

7
El contexto: un nuevo entorno lleno de paradojas
EL CONTEXTO: UN
NUEVO ENTORNO
LLENO DE
PARADOJAS
La nueva realidad que estamos viviendo está marcada por múltiples parado-
jas. Empecemos por una de ellas.
En 1996, Bill Gates compartía la siguiente cita: “Gran parte del dinero que se va
generar en Internet girará en torno al contenido como ocurrió con la aparición
de los medios masivos” (texto original:”Content is where I expect much of the real
money will be made on the Internet, just as it was in broadcasting.”). Y, realmente,
eso es lo que está ocurriendo. Quién le iba a decir a Telefónica o a Vodafone
hace 10 ó 15 años que su negocio iba a estar orientado, en gran parte, a los
contenidos. Era inimaginable, eran telcos y su negocio estaba orientado a la co-
nexión, a la comunicación entre usuarios. Hoy, el contenido es su foco. La realidad
es que gran parte de la inversión de la mayoría de las compañías, hoy en día,
está orientada a crear más y más contenido, en un entorno donde curiosamente la
atención está mermada. Aquí viene la paradoja.

8
En 2008, Nicholas Carr escribió en The Atlantic: ‘¿Está Google volviéndonos
estúpidos? Lo que Internet hace a nuestros cerebros’, donde, básicamente, pos-
tulaba que hemos perdido nuestra capacidad de atención. Nos encontramos con
una sociedad que no lee, que es incapaz de retener contenidos, de focalizar y
fijar la atención. Y, precisamente, esta atención mermada tiene lugar en un mo-
mento de la historia de la humanidad donde nunca antes habíamos tenido acceso
a tanta información.
En el paper fundacional de Google en 1998 (The Anatomy of a Large-Scale
Hypertextual Web Search Engine), Sergey Brin y Larry Page sentaban las
bases de su motor de búsqueda e introducían el reto de la escabilidad. A su juicio,
el reto estaba en escalar desde el primer motor de búsqueda de 1994 con ca-
pacidad para indexar más de ciento diez mil páginas webs, hasta su predicción,
en ese momento, consistente en que era previsible que en el año 2000 un motor
de búsqueda fuera capaz de procesar cientos de millones de peticiones por día.
La realidad es que, hoy en día, Google procesa más de 3,5 miles de millones de
peticiones por día. Más de cuarenta mil por segundo (fuente: http://www.inter-
netlivestats.com/google-search-statistics/ febrero 2017).

9
¿Estamos preparados,
como seres humanos,
para generar
discernimiento, toda vez
que nuestra atención
está cada vez más
acostumbrada a titulares
de 140 caracteres?

10
El reto del nuevo líder | #VUCA: la incertidumbre ha venido para quedarse
EL RETO DEL
NUEVO LÍDER
#VUCA: la incertidumbre ha
venido para quedarse
Parece que la evolución va a toda prisa. Y sí, estamos en un entorno cada
vez más complejo, donde la incertidumbre es la nueva norma y donde las
reglas de juego están cada vez menos claras. El conocido acrónimo #VUCA
(volatility [volatilidad], uncertainty [incertidumbre], complexity [compleji-
dad], ambiguity [ambigüedad]) define a la percepción de este nuevo entorno.
Lo cierto es que estamos intentando explicar,
bajo una lógica newtoniana, una realidad que
ya no responde a una lógica lineal, sino a una
lógica mucho más compleja (quizás cuántica).
Posiblemente, los usuarios ya no tomen decisiones de compra influidos por los
mismos medios de comunicación de siempre, es posible que la información esté
cada vez más fragmentada que nunca. Un mundo donde hay más información,
más accesibilidad y menos discernimiento.

11
Las reglas de juego
están cambiando y
a todos aquellos que
estén dispuestos a
dirigir este espacio
de transformación, les
toca ser gestores de
la incertidumbre

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Durante décadas, se ha formado a profesionales para controlar y gestionar los
riesgos, para minimizarlos y acertar en la toma de decisiones. Ahora, es justo al
revés. Se necesitan profesionales que sean capaces de aceptar y gestionar la in-
certidumbre y, además, dar con modelos en entornos donde las series históricas ya
no funcionan. El nuevo profesional no solo ha de tener las competencias digitales
sino que ha de estar preparado para integrar un nuevo conjunto de habilidades
blandas o soft skills. Éstas son las que están marcando la diferencia porque vo-
latilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad han venido para quedarse.
Hablamos de un nuevo profesional que trabaje la aceptación del entorno y que,
al mismo tiempo, esté preparado para visionar un futuro posible y ejecutar un
plan que sepa iterar sobre la base de la metodología de prueba y aprendizaje.
Competencias digitales y soft skills. Visionarios y excelentes gestores. Estos son
los ingredientes del nuevo líder

13
El reto de las organizaciones | 4 fases de la competencia digital
EL RETO DE LAS
ORGANIZACIONES
4 fases de la competencia digital
¿Cómo están integrando este cambio las organizaciones? A mi juicio, podemos
definir cuatro fases de integración de las nuevas competencias a nivel organiza-
cional. Podemos hacer un ejercicio de paralelismo entre las fases de aprendizaje
de cualquier habilidad o competencia y los estadios de evolución digital de las
diferentes organizaciones. (Fuente: B. Crespo, 2015).
1Channel Vision
Inconsciencia incompetente
Las empresas pretenden administrar un único modelo de distribución a través de
diferentes canales. Los canales se convierten en una alternativa a la eficiencia de
distribución. En esta primera fase, cada canal libra su guerra y suele ser habitual
que se desarrolle cierto espacio de competencia entre el canal tradicional y el
digital. Para el usuario esta disfunción interna carece de sentido al ocurrir en el
ámbito de una misma experiencia con la marca. Estas organizaciones han inter-
pretado que la transformación digital es un ejercicio de eficiencia en la parte más
gruesa de la cuenta de resultados.

14
2Cross-channel vision
Consciencia incompetente
Las empresas empiezan a asumir que esto de lo digital es algo más que una ex-
periencia de usuario con múltiples canales, y que la tecnología ayuda a diferentes
partes del modelo de distribución, de la cadena de valor. Empiezan a descubrir
que, realmente, se puede combinar la optimización de lo digital a nivel del mo-
delo de negocio tradicional con otras posibilidades de innovación radical o dis-
ruptiva. Exploit & explore: explotar el modelo de negocio actual mejorando la la
cuenta de resultados actual y, al mismo tiempo, explorar nuevas posibilidades de
inyección de rentabilidad a futuro vía nuevos modelos de negocio.
3User-centric vision
Consciencia competente
Aquellas empresas que han tenido ya la visión de que todas y cada una de las
interacciones con los usuarios son medibles, han entendido que la tecnología
es un facilitador, que la palanca de transformación digital son las personas. Su
madurez a nivel de uso de la tecnología y optimización de las posibilidades de
la trazabilidad del dato, les permite descubrir que determinadas competencias y
habilidades generarán diferenciación a futuro. Han descubierto que la cultura de
la compañía es una de las palancas de transformación más potentes.

15
4Interconnected vision
Inconsciencia competente
En esta última fase las compañías han sabido evolucionar su modelo de negocio,
tecnología y datos son facilitadores de una estrategia. Han desarrollado la mejor
forma de acelerar que la cultura se traduzca en procesos y nuevas formas de re-
lación entre diferentes profesionales, tradicionales competencias y nuevas compe-
tencias ya no son motivo o fuente de conflicto. En esta última fase, las compañías
sabrán qué tecnología incorporar en función de sus propósitos y su foco no está
en incorporar lo último en el hype. Cada empresa ha sabido traducir tecnología
a necesidades en función de una hoja de ruta. Entre otros motivos porque ya han
averiguado hacia dónde quieren avanzar con la transformación digital, en lugar
de que la transformación o lo digital desencadenen un movimiento reactivo.

16

17
Una posible solución: tecnología, datos y personas
UNA POSIBLE
SOLUCIÓN:
TECNOLOGÍA,
DATOS Y
PERSONAS
¿Existe una posible aproximación
para descomponer el reto de la
transformación digital?
La transformación digital no es otra cosa que maximizar la fun-
ción de valor de tecnología, datos y personas, y en esa maximización
hay un ingrediente determinante: la CONFIANZA.
Confianza en varios niveles. Confianza entre personas que comparten
un espacio estratégico y una visión única. En una compañía de silos no queda
espacio para la confianza. Confianza de las personas en la tecnología y de la
tecnología como facilitador de la visión y de la estrategia. Confianza en las

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posibilidades de la trazabilidad de toda la información -Datos- en este nuevo
contexto. Y la confianza viene determinada por el equilibrio entre el uso de la
información para construir valor y el riesgo de que el uso de esa información en-
trañe quiebres en la seguridad.
FÓRMULA DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
TECNOLOGÍA
DATOS
PERSONAS
CONFIANZA
F (DxT)=Max. (TECNOLOGÍA+DATOS+PERSONAS) Co

19
Vivimos en un entorno en
el que la tecnología ha
facilitado la deslocalización
de los datos y en el que
herramientas, plataformas e
infraestructuras como servicios
(SaaS, PaaS, IaaS) nos
permiten mayor recorrido
en eficiencia y eficacia. A
cambio, la seguridad de la
información que disponemos
en la nube nos vuelve cada
vez más vulnerables. Todo es
un equilibrio inestable en un
entorno cada vez menos local.

20
Y, en este contexto y en referencia la confianza desde la óptica de los datos,
¿tiene sentido legislar con una visión regional en un mundo de tecnologías y da-
tos deslocalizados? La UE está decidida a legislar a favor de la protección del
consumidor y acaba de sentar las bases de la Edad Media Digital para Europa
en materia uso de datos para mayo del 2018. No se sabe lo que ocurrirá en los
próximos años pero, hoy en día, Europa competirá en desigualdad de condiciones
con respecto a otras partes del mundo como Estados Unidos o Asia. La nueva le-
gislación de protección y movimiento de datos en el entorno de la Unión Europea
-GDPR (General Data Protection Regulation) como revisión de la Directiva 95/46/
EC de protección de datos- sitúa a Europa como la zona del planeta en la que
los usuarios estarán más protegidos y donde el desarrollo digital estará más limi-
tado para las compañías por el uso de datos de tercera parte. Si en la era digital
el uso de información y datos facilitados por la tecnología es un catalizador de
cambio, ¿por qué el regulador europeo permite debilitar a una industria entera
respecto a otras zonas del planeta con el solo propósito de satisfacer las deman-
das del usuario y el abogado más retorcido?, ¿acaso tiene sentido que en mitad
de la navegación en una página, la empresa propietaria del activo digital deba
demostrar, en tiempo real, que dispone de todos y cada uno de los permisos para
utilizar el dato del usuario?, ¿acaso queremos que los 768 píxeles se completen
de texto legal?, ¿quién se beneficia de este ejercicio regulatorio? El dato es una
de las palancas con mayor efecto multiplicador en la transformación digital. Nos
permite aprender, optimizar y hasta crear nuevos modelos de negocio y generar
valor para una economía. A mi juicio, tiene sentido que el marco legal favorezca
la armonización y permita que la competencia derive en la capacidad de innovar
como palanca de diferenciación. De nuevo, se vuelve a repetir un escenario similar
al de la trasposición de la directiva de cookies y todo bajo la bandera de garan-
tizar la confianza o ¿acaso no hablamos de regular la desconfianza?.

21
La tecnología
está
evolucionando
a un ritmo
espectacular

22
Todos tenemos en la cabeza conceptos como Big Data o realidad aumentada
que, rápidamente, se quedan atrás y dan paso a nuevas e impronunciables tec-
nologías. Posiblemente en este año 2017, se producirá una consolidación del
uso del dato y las tecnologías, de los chat bots, de tecnologías como la impre-
sión 3D. Y, aunque cada año Gartner publique su “Hype Cycle for Emerging
Technologies” y nuevas tecnologías aparezcan en escena, corresponde a cada
profesional en función del conocimiento de su vertical, de sus capacidades estra-
tégicas y de sus habilidades creativas y ejecucionales en materia de innovación,
determinar qué tecnología facilitará la consecución de sus objetivos estratégicos.
Gartner’s 2016 Hype Cycle for Emerging Technologies

23
Y, además
de datos y
tecnología,
hay personas

24
Y aunque, hoy en día, se pueden generar sistemas inteligentes (inteligencia arti-
ficial) con una capacidad de aprendizaje y de evolución espectaculares, aún no
hemos conseguido replicar un sistema que desarrolle la intuición de las personas.
Nuestra capacidad creativa, nuestra intuición y nuestra pasión seguirán siendo
lubricantes de cualquier proceso de transformación. Y no es posible cambiar la
estrategia cuando la cultura arrastra a una organización a un espacio de no
colaboración. De nuevo la confianza bloquea y/o cataliza el eje personas en la
ecuación de la transformación digital.
La transición futura requiere de una cultura nueva en la que la prueba y el apren-
dizaje tienen que estar en el ADN de todos y cada uno de los empleados. El
liderazgo del cambio digital es una cuestión de personas y de habilidades, en la
que la tecnología es más necesaria que nunca, pero no es condición suficiente.
La estrategia está por encima y es el CEO quien está llamado a liderar esta tran-
sición. ¿Quién si no debería fijar la visión y rodearse del talento para alcanzar
esa situación futura deseable? Las empresas que han asumido la posibilidad de
cometer errores son las más capacitadas para gestionar el cambio. Aquellas cor-
poraciones que aún no han empleado tiempo en dilucidar un rumbo, un propósito
-por muy amenazador que resulte determinar con exactitud esa ruta en un entorno
VUCA- difícilmente pueden aflorar éxito en ningún proceso de transformación
digital.

25
Ante todo, la
transformación
digital es
un reto
estratégico
donde la
cultura juega
un rol decisivo

26
Y aunque la cultura se coma a la estrategia para desayunar como decía Peter
Drucker, el motivo por el que la transformación digital está en la agenda de CEOs
y gobernantes, viene determinado por el valor económico y social escondido en el
reto propiamente dicho. El proyecto “Digital Transformation Initiative” del World
Economic Forum ha estimado el valor de la transformación digital para cuatro
industrias en más de 23 billones de dólares para los próximos 10 años. Sobran
los motivos cuando hay creación de valor. Y la creación de valor está tanto en el
negocio creciente para las industrias, como en el valor generado para consumi-
dores y sociedad en general.

El barómetro DIVISADERO
IE 2017 que estudia la
madurez digital de las empresas
españolas, ha identificado que
el 74% de las corporaciones en
España ha iniciado un proceso
de transformación digital y el
57% de estas corporaciones
ya ha incorporado perfiles
digitales a alto nivel.
Esto no es
tendencia. Es
un hecho.

28
Saber descubrir qué palancas accionan el reto digital y transforman las formas
de competir, es el reto para la mayoría de las grandes corporaciones en todos
los verticales en el mundo. En este informe sobre madurez digital, los vectores
que desentrañan la transformación digital son los siguientes: a) Modelo orga-
nizativo y de negocio; b) Gestión de la Innovación y Data-Driven Maturity; c)
Transformación Cultural y capacidades digitales. El reto de la generación de va-
lor combinando lo mejor de la tecnología, el dato y las personas es la ecuación
a resolver para poder alcanzar la deseada diferenciación en cualquier industria
en este momento. Mañana lo digital será una anécdota y la transformación ya
habrá tenido lugar.

29
Anexos
ANEXOS
Challenges: Competitiveness & growth,
human behavior, smart society
Capabilities: Innovation, strategy, talent,
technology
Conceptos
Fuentes y Referencias
Martec’s Law, chiefmartec.com
Bill Gates, Content is King
What VUCA Really Means for You
Sergey Brin and Lawrence Page,
The Anatomy of a Large-Scale
Hypertextual Web Search Engine
Internet Live Stats
Bernardo Crespo, 4 fases en la
comptencia digital
Johnny Ryan, Europe’s new privacy
regime will disrupt the adtech
Lumascape
Directive 95/46/EC of the European
Parliament and of the Council of
24 October 1995 on the protection
of individuals with regard to the
processing of personal data and on
the free movement of such data
Regulation (EU) 2016/679 of the
European Parliament and of the
Council of 27 April 2016 on the
protection of natural persons with
regard to the processing of personal
data and on the free movement of
such data, and repealing Directive
95/46/EC (General Data Protection
Regulation) (Text with EEA relevance)
Gartner’s 2016 Hype Cycle for
Emerging Technologies
World Economic Forum, Digital
Transofrzzke: a new analytical tool for
understanding digitalization
DIVISADERO - IE Business School,
Barómetro DIVISADERO 2017: Estado
madurez digital de las principales
empresas españolas

30
Anexos
{
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a nuestros clientes en organizaciones más efi-
cientes y competitivas mediante el aprovecha-
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relación eficaz entre los objetivos de negocio,
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