การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD)

27/08/58
1
ศุกรที่ 28 ส.ค.58 (17.00-21.00 น)
1. แนะนํารายวิชา และการเรียนรูแบบ CBL (Challenge based learning)
2 ิ ี ั  : ี ป ั
4472142 การพัฒนาองคการ
Organization Development
2. แนวคดและทฤษฎพฒนาองคการ: อดต ปจจุบน และอนาคต
3. Case Study : การพัฒนาธุรกิจระดับโลกอาทิ Samsung
กิจกรรมกลุม : ความหมายของ การพัฒนาองคการ (OD) และการปรับเปลี่ยนองคกร (CT)
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
ตําแหนงปจจุบัน : นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษยดีเดนแหงประเทศไทย ป 2552 ประเภท
นักวิชาการและที่ปรึกษา โดยสถาบันทรัพยากรมนุษย ม.ธรรมศาสตร
โลประกาศนียบัตร ป 2556 ผูใหการสนับสนุนและสรางคุณประโยชนในเรื่อง
“ ํ ิไช ส ื ช ” ศ ื ช “ตาราพไชยสงคราม เมองเพชรบูรณ” จากนายกเทศบาลเมองเพชรบูรณ
ประกาศนียบัตร “Strategic Management Workshop”
Haas school of Business , UC Berkeley (2005)
ความรับผิดชอบพิเศษ ผูอํานวยการโครงการ HUMAN CAPITAL
กรรมการบริหารหลักสูตรธรรมาภิบาลสําหรับผูบริหารระดับกลาง
สถาบันพระปกเกลา
อาจารย-นักวิจัย ศนยพัฒนาทนมนษย มหาวิทยาลัยสวนดสิตอาจารย นกวจย ศูนยพฒนาทุนมนุษย มหาวทยาลยสวนดุสต
กรรมการผูทรงคุณวุฒิคุมครองการทํางานประจํามหาวิทยาลัยเซนตจอหน
อาจารยพิเศษโครงการป.โท-ป.เอกบริหารการศึกษาฯ ม.เซนตจอหน
อาจารยพิเศษหลักสูตร MBA มรภ.ภูเก็ต
คอลัมนนิสต “Experience View” นสพ. inMarketing และนิตยสาร Market Plus
email : DrDanaiT@gmail.com, http://www.drdanai.blogspot.com

27/08/58
2
4471242 การพัฒนาองคการการพัฒนาองคการ
Organization DevelopmentOrganization Development
ความหมาย วัตถุประสงค องคประกอบและกระบวนการพัฒนา
องคการ พฤติกรรมของมนษยที่มีผลตอการการพัฒนาองคการ เทคนิคองคการ พฤตกรรมของมนุษยทมผลตอการการพฒนาองคการ เทคนค
วิธีการหรือเครื่องมือสําหรับพัฒนาองคการ วิเคราะหปจจัยที่มีผลตอ
การบริหารจัดการองคการ การออกแบบองคการเพื่อใหองคการมี
ประสิทธิภาพมากที่สุด
การพิจารณาโอกาส ปญหา อุปสรรคในการพัฒนาองคการ
ป ี่ ป  ใ ส  ี่ ป ี่ ป ไปการเปลยนแปลงองคการภายใตสภาพแวดลอมทเปลยนแปลงไป การ
ประเมินผล แนวทางการพัฒนาองคการในอนาคตอยางเปนระบบเพื่อ
เพิ่มความสามารถและประสิทธิภาพขององคการ
OD: Organization Development
Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut
การพัฒนาองคการ : กาวใหมสูองคกรแหงอนาคต
Organization
Development
ความหมาย
คุณลักษณะ
โมเดล OD
การดําเนินการ OD
การวิจัยเชิงปฏิบัติ
orate
rmation
กลยุทธ
โครงสราง
หัวใจหลัก
ความยั่งยืน
สภาพแวดลอม
วิสัยทัศนและความเปนผูนํา
การดําเนินการ
ทฤษฎีตามสถานการณ
โ
การวินิจฉัย
กลยุทธ
การดําเนินการ
Organizational
Learning
O/L กับ L/O
คุณลักษณะ
การออกแบบ L/O
วิธีการและเครื่องมือ การพัฒนาองคการการพัฒนาองคการ
Corpo
Transfo
Information
‐driven
Value‐driven
trategic
OD
โครงสราง
วัฒนธรรม
เทคโนโลยี
ทฤษฎตามสถานการณ
ทฤษฎีกระบวนการ
วัฒนธรรมแหงความเปนเลิศ
โมเดลและ
กรอบความคิด
Imagineering Corporate
 ิ ิการดาเนนการ
Quick‐Win
การวัดความสําเร็จ
Value‐driven
Power‐driven
S
O
The Future of OD
องคกรจินตวิศวกรรม
Organigraph
Open Organization
Digital Company
* ปรับบางสวนมาจาก Waddell, D. (2002). E-Business in Australia: Concepts and Cases
อางจาก Waddell, M.D.. Cummings, G.T. & Worley, G.C. (2011). Organizational Change: Development & Transformation. 4th Edition p.2

27/08/58
3
BIG IDEA
Big dea11
Essential22
Question
The Challenge33
Solution-Action44
Guiding
Questions
Activities Resources
P bli hi S d S l
Assessment55
Publishing-Student Samples
Publishing-Student Reflection/ Documentation
*ปรับปรุงมาจาก http://ali.apple.com/cbl/global/files/CBL_Paper.pdf

27/08/58
4
1
BIG
IDEA

Module 2 : Strategic Visionary Leadership
Challenge based Learning
Range of
Challenge
Draft
Redraft
ความเปนผูนํา
แหงวิสัยทัศน
เชิงกลยุทธ
 การถามหา
เชิงทดลอง
 การแกปญหา
 การตัดสินใจ
 การคนหา/คิดคน
 การวิเคราะห
เปนระบบ
BIG
IDEA
Strategic Vision &
Visionary Leadership
เปนระบบ
 การประดิษฐ
2
The
Essential
Question
คําถามอะไรบาง
1) Is vision a drama?
2) What drives the strategic visionary ?
3) What is the nature of his or her
Question 3) What is the nature of his or her
particular attributes his or her particular
ideas?
3 ไดกรอบความทาทายที่ยิ่งใหญ
ความเปนผนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยทธความเปนผูนาแหงวสยทศนเชงกลยุทธ
(Strategic Visionary leadership :SVL)
คือ ความเปนผูนําที่ดี

27/08/58
5
Guiding
questions
Guiding
activities
Guiding resources:
Web and Devices
5.Solution-Action
6.Assessment
Publishing: Student sample Publishing: Student observation
*Dolton, B. (2010). Ibid.
ChallengeChallenge Based Learning: FrameworkBased Learning: FrameworkChallengeChallenge –– Based Learning: FrameworkBased Learning: Framework
11
แนว
คําถาม
DesignDesign 44 55 SolutionSolution--ActionAction
โซลูชั่น-การปฏิบัติ
Big IdeaBig Idea
11
แนวทาง
กิจกรรม
แนวทาง
การใช
ทรัพยากร
22
33
คําถามสําคัญ
ความทาทาย
AssessmentAssessment 66
การเผยแพร
(ตัวอยาง)
การเผยแพร
(ขอเขียน)

27/08/58
6
The Future Organization
*http://www.maximumchange.com/#!resources/c8ma
Definition of OrganizationDefinition of Organization
ระบบของ “การแบงงานกันทําซึ่งสมาชิกแตละคนทําได
ตามกิจกรรมที่เฉพาะ โดยเปนการรวมมือกับ การทํา
ิ  ี่ ื่กิจกรรมจากผูเชียวชาญคนอืน ๆ “
(Mott. 1965 : 14)
เปนพลังการปรับรูปที่เกิดขึ้น เมื่อคนไดสรางธุรกิจ
จากการรวมทักษะตาง ๆ เขามาดวยกัน
(Johansen and Swigart. 1994 : 13)
http://www.cpmcnet.columbia.edu/dept/pi/pdf/Docherty.pdf

27/08/58
7
1776
Adam Smith
การผลิตจํานวน
มาก หลักการแบง
งานทํา
1947
Weber ทฤษฎีราชการ
1)Hierarchy of authority
2)Span of control
3)Centralization vs decentralization
4)Specialization of function of task
1911
Taylor
1949
Fayol
Classical Theory
Modern progress of organizationModern progress of organization
Classic
1927
Hawthorne studies
1960
McGregor
1933
Mayo
1961
Likert
Neoclassical
Theory
1986 1993
1990
H
Neo Classic
Contemporary
Docherty, J.P., Surbo, R.C. & Donovan, C.M. Organization Theory. pp:33-42
http://www.cpmcnet.columbia.edu/dept/pi/pdf/Docherty.pdf
The Level of work
performance
1981
Ackoff
1990
Senge
1986
Mac Strovic
1993
Champy
1986
Nackel
& Kues
Hammer
Org Org 33..00Organization Organization 11..00 Org Org 22..00
OrgOrg 33..00 : Open Organization: Open Organization
1BC
Great Man Theory
1800s 2000s
Classic Theory Open Systems
* Foster, A.P. (2014).The Open Organization.p.4
Tribal, Monarch,
Dictators
Presidents
Hierarchies, Lines of
Authority, Complex
Systems
Matrix, Star, Flat
Self‐Leadership

27/08/58
8
Org.Org. 33..00 : Open Organization: Open Organization
An Open Organization is simply a
method of self‐leadership in which method of self leadership in which
individuals participate in the
movement of an organization from
their strengths.
*http://www.maximumchange.com/#!resources/c8ma
(IBM The(IBM The 20132013 CC--Suite Study)Suite Study)
3 คุณลักษณะขององคกรในอนาคตที่ประสบความสําเร็จ
Opening up to
customer influence
Pioneering digital/ physical
innovation
Crafting engaging
customer experiences
ทะลายกําแพงกั้น
ทั้งหลายเพื่อขยายความ
รวมมือทั้งภายในและ
ภายนอกองคกร และนํา
เสียงของลูกคาไปยังหอง
บอรดบริษัท
นํากิจกรรมแบบเดิม
เขาสูโซเชี่ยล โมบาย
และเครือขายดิจิตอล
เพื่อสรางผลิตภัณฑ-
บริการใหม และโมเดล
ธุรกิจ
สรางและสงเสริมการ
ปฏิสัมพันธไรรอยตะเข็บ
ที่เติมเต็มความคาดหวัง
ของลูกคาและความ
แตกตางขององคกร
http://public.hde.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbc03592usen/GBE03592USEN.PDF

27/08/58
9
วัฒนธรรม
วิถีชีวิต
การพัฒนา
สังคม
องคกร
ROLESROLES PROCESSESPROCESSES
Imagineering
Organization
Happiness
Organization
High
Performance
Organization
Learning
Organization
DC : Digital
Company
ความหมายความหมาย เปนกระบวนการที่เปนระบบอยางกวางของการเปนกระบวนการที่เปนระบบอยางกวางของการ
ประยกตและถายโยงความรดานพฤติกรรมศาสตรประยกตและถายโยงความรดานพฤติกรรมศาสตรประยุกตและถายโยงความรูดานพฤตกรรมศาสตรประยุกตและถายโยงความรูดานพฤตกรรมศาสตร
พัฒนา
ปรับปรุง
การเสริมแรง
กลยุทธ
การออกแบบ
โครงสราง
และกระบวนการ
ที่ทําให
องคกร
มี
ประสิทธิภาพ
* Cummings & Worley. (2008). Organization Development & Change. OD: Organization Development

27/08/58
10
An Open perspectives A participative/
action research
orientation
Perspectives
An inclusive
perspectives
A humanistic
perspectives
Planning
problem
solving &
Change
CollectiveD
Relationships
managing &
ethics
A Developmental
perspectives
Collective
improvements
ID
* ปรับมาจาก Jamieson, E.D. (2012) OD: Organization Development
cticectice
Laboratory TrainingLaboratory TrainingLaboratory TrainingLaboratory Training
Action Research/Survey FeedbackAction Research/Survey FeedbackAction Research/Survey FeedbackAction Research/Survey Feedback
urrentODPracurrentODPrac
/ y/ y
Normative ApproachesNormative ApproachesNormative ApproachesNormative Approaches
Quality of work lifeQuality of work lifeQuality of work lifeQuality of work life
* Cummings, G.T. & Worley, G.C. (2009). OrganizationDevelopment & Change. p.7
CuCu
Strategic changeStrategic changeStrategic changeStrategic change
1950 1960 1970 1980 1990 2000

27/08/58
11
Daryl Conner Balogun &
Hope
Kotter & Cohen Chaotics
Exploring
Strategic
Managing at the
Speed of change
(1993)
Leading at the
The
Heart of
change
(2002)
The Heart
of change
field guide
A sense
of
Urgency
(2008)
How the
MIGHTYStrategic
Change
(1999)
Leading at the
Edge of Chao
(1998)
(2002) field guide
(2005)
(2008) MIGHTY
FALL
Poole & Van de Ven
Handbook of
Organizational change
and Innovation (2004)
1990 1995 2000 2001 2002 2004 2005 2008 2009 2015
f h
KurtLewin
Digital/
Transforming the
Organization
(1995)
Good to Great (2001)
Built to Last (1994)
Organization
Development and
Change (2008)
Gouillart & Kelly Jim Collins Cummings & Worley
1st Gen OD
Before 1980
2nd Gen OD
1980s-
3 rd Gen OD
Late 1980s-
Next 4th Gen OD
Digital/
Network
(Van De Ven and Poole’s 1995) มี 4 ลักษณะ
(1) Goal enactment or purposeful social
construction as the motor of change
(2) A Cycle of goal formulation, implementation as
the change process
(3) A Single organization as the unit of change
(4) An Emergent and constructive
modality as the mode of change

27/08/58
12
Conceptual Basis of 1st Gen OD Approaches
The Target and impetus of change
more than the other dimensions
of the change process
Bennis (1966)
Distinguished between a Theory of Change
(why and how change occurs) and a theory
of changing (what must be done to induce
change and how to best ensure the successchange and how to best ensure the success
of change attempt)
อธิบาย 4 รูปแบบของระบบ
องคกร (Four Types of
Likert (1967)
Three steps procedure of
i ti l h
Lewin’s
(1951,1958)
องคกร (Four Types of
organizational systems)
Exploitive autocratic ,
Benevolent autocratic
consultative , participative
และมุงที่การพัฒนารูปแบบของ
organizational change
(Unfreeze, movement
,refreeze)
ุ ู
ระบบ สุดทาย participative -
Systems 4

27/08/58
13
1stGen OD
Theory of changing
Several types of strategies,
intervention models, and
technics for implementing
diverse types of organizationaldiverse types of organizational
change
2nd Gen OD Approaches
ทําในลักษณะกวาง เร็วกวา ถึงราก
ในศักยภาพของการเปลี่ยนแปลงกวา
1st Gen OD
Global
Competition
T b l t
สภาพแวดลอมธุรกิจ
ป ี่ Turbulent
ธุรกิจคิดใหมในวัตถุประสงค
และทิศทาง
เปลียน

27/08/58
14
Type of 2nd – Generation Approaches
(1) CEO ตองใสพลังสําหรับการปรับเปลี่ยนระหวางสมาชิกในองคกร
Organizational Transformation
(1) CEO ตองใสพลงสาหรบการปรบเปลยนระหวางสมาชกในองคกร
(2) CEO ตองพัฒนาวิสัยทัศนที่ชัดเจนในการบอกอนาคตและชวยให
เกิดการปรับเปลี่ยนไปสูจุดที่อยากจะเปน
บริบทภายในองคกรจําเปนตองจัดวางในทางที่ลดชองวางระหวาง
ปจจุบันและสิ่งที่เปนอุดมคติ
(3) บริบทภายในองคกรจําเปนตองจัดวางในทางที่ลดชองวางระหวาง
ปจจุบันและสิ่งที่เปนอุดมคติ
Restructuring, implementingเครื่องมือ
Organizational Transformation
(4) การออกแบบการปรับเปลี่ยน
g p g
appropriate infrastructures, reshaping
the culture and building new or
improved core competencies
การศึกษา การมีสวนรวม การสื่อสาร การประสานงานและการศกษา การมสวนรวม การสอสาร การประสานงานและ
กลไกขอมูลยอนกลับในทุกระดับที่ดําเนินการเพื่อที่จะนําสู
ความสําเร็จและปรับการริเริ่มปรับเปลี่ยนอยางตอเนื่อง

27/08/58
15
3rd Gen OD Approaches
To use synthesis to transcend tension between the poles or to
(Late 1980s‐)
“Planned Change Interventions”
select the pole that was traditionally ignored
I (Senge, 1991)“Learning Organization”
The Society for Organizational
L i (1995)Learning
....เปลี่ยนจากบุคคลและกลุม
ไปสูระบบ
Large –Scale Interventions  A) Harrion Owen
(1991, 1992)
II
Open space technology
(คน 5-1,000 คน มานั่งคุยกัน)
-> B) Weisbord and his colleagues (1995)
A future-oriented conference.
The “ideal size” is about 70-80
people.
-> C) Real-time strategic change (RTSC)> C) Real time strategic change (RTSC)
Robert Jacobs (1994)
A new strategic direction or a new
organizational design to planning for
mergers.

27/08/58
16
What’s Next for the 4th Gen OD
เสารที่ 29 ส.ค.58 (8.00-19.00 น)
เชา
1. Quiz ประจําสัปดาห
2. หัวใจสําคัญของการพัฒนาองคการที่จะดําเนินการใหประสบความสําเร็จ
 ั  ิดวย”การพัฒนาองคการเชิงกลยุทธ (Strategic OD)”

27/08/58
17
การเปลี่ยนแปงที่รวดเร็วของโลกและเทคโนโลยีสงผลตอองคกรยุคใหม
ความสลับซับซอน
การปรับเปลี่ยนธุรกิจ
( f )(Corporate Transformation)
การคิดใหม
ขององคกร
การรื้อปรับ
องคกร
การเปลี่ยนแปลง
การปรับ
โครงสรางองคกร
การพัฒนาองคกร
ปจจัยตอการปรับเปลี่ยนปจจัยตอการปรับเปลี่ยน
องคกรธุรกิจองคกรธุรกิจ
การปรับกลยุทธ &
โมเดลธุรกิจเปลี่ยน/ปรับปรงกระบวนการธรกิจ
T(เทคโนโลยี)
Technology
G(โลกาภิวัฒน) Globalization
ุเปลยน/ปรบปรุงกระบวนการธุรกจ
Business Process Improvement
Reprocess
Redesign
P
่
C(คูแขงขัน) Competitors
gy
กระบวนการ
ทํางาน
วิธีการทํางาน
Frontline
G
P
S
GAP
เปลี่ยน
วิธีการ
ทํางาน
C(ลูกคา) Customer

27/08/58
18
Performance
GAP
Front Linein
G
Standard
 อะไรคือ “GAP” ความแตกตางระหวางผลงานกับมาตรฐาน
 ลูกคาไมพึงพอใจู
ทําใหตองเปลี่ยนทําใหตองเปลี่ยน วิธีการทํางาน
An Organizational Processes FrameworkAn Organizational Processes Framework
Work Processes
Behavior
Processes
Change Processes
นิยาม  ความตอเนื่องของ
กิจกรรมที่ปรับเปลี่ยน
ป ป ั ํ  ไป 
 รูปแบบพฤติกรรมที่
แผไปทั่วและวิธีการลงมือ
ํ / ีป ิ ั ั 
 เหตุการณที่มีลําดับ
ตอเนื่องตลอดเวลา
รูปแบบปจจยนาเขาไปสู
ผลลัพธ
ทา/มปฏสมพนธ
บทบาท บรรลุความสําเร็จดานงาน
ขององคกร
การซึมซับและปรับปรุงวิธี
ทํางาน เปนสิ่งที่เกิดขึ้นได
จากอิทธิพลของบุคคลและ
กลุม
การปรับสเกล, คุณลักษณะ
และเอกลักษณองคกร
ป ั ป ิ ั ิ  ิส ชั ํ
* Garvin, A.D. (1998). The Processes of Organization and Management. Sloan Management Review. Spring. Vol.30 No.4 p.41
ประเภทหลักๆ การปฏบตการและ
การบริหาร
บุลคลและระหวางบุคคล อสระและชกนา
การเพิ่มขึ้นและปฏิวัติ
ต.ย. การพัฒนาผลิตภัณฑใหม
การเติมเต็มคําสั่งซื้อ
การวางแผนกลยุทธ
การตัดสินใจ การสื่อสาร
การเรียนรูขององคกร
การสราง การเติบโต
การปรับเปลี่ยนรูปแบบ
การถดถอย

27/08/58
19
A Diagram of Organization ProcessesA Diagram of Organization Processes
Change ProcessesChange Processes
Work Process
Change Processes
Decision
Making
Processes
Communication
Processes
Org.
Learning
Processes
Work Process
Decision
Making
Processes
Communica
tion
Processes
Org.
Learning
Processes
* Day, S.G. (1999). Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review.Vol.41 No.1 p.62
Time
ทุกองคกรตองวิเคราะหสวนผสมของกระบวนงานและกระบวนพฤติกรรม กระบวนการ
เปลี่ยนแปลงตองดําเนินการในองคกรจากชวงเวลาหนึ่งไปอีกชวงเวลาหนึ่ง
Unfreezing Moving Refreezing
Unlearning stage Recognition of
need for change
New norms
established
New ways of
doing things
Crisis stage Acceptance of
change by
majority
Graetz, et al. (2006). Ibid. p.115

27/08/58
20
Cummings and Worley’s Five Stages of ChangeCummings and Worley’s Five Stages of Change
Developing Political SupportDeveloping Political Support
3
Managing the transitionManaging the transition
4
Sustaining MomentumSustaining Momentum
5
Assessing change agent
power
Activity planning
Commitment planning
Providing resources for change
Building a support system forp
Identifying key Stakeholders
Influencing Stakeholders
Commitment planning
Management structures
g pp y
change agents
Development new competencies
and skills
Reinforcing new behaviors
1
Creating a VisionCreating a Vision
2
Describing the core ideology
Constructing the envisioned
future
Motivating changeMotivating change
Creating readiness for
change
Overcoming resistance to
change
future
* Cummings and Norley (2008)
Interventions
RelationshipRelationship
- T-Group
- Team-buildingRelationshipRelationship
TechnicTechnic
g
- Survey Feedback
StructuralStructural
TechnicTechnic

27/08/58
21
OD Intervention CycleOD Intervention Cycle

การสํารวจ/คนหา

ตองการปรับปรุง
หรือเปลี่ยนแปลง

ปญหาความจําเปน
ในการเปลี่ยนแปลงการประเมินผล
และการเรียนรู

ดําเนินการ

คิดหาโซลูชั่นและ
วิธีการเทียบเคียง
การออกแบบดําเนินการและ
ผลลัพธที่คาดหวัง
Announce plan
l h d l h
Strategic ImplementStrategic Implement
(OD Intervention)(OD Intervention)
Strategic PlanningStrategic Planning
(OD Model)(OD Model)
StrategicStrategic
ReviewReview
(Diagnosis)(Diagnosis)
SS--KPIsKPIs
(OD Eva.)(OD Eva.)
Strategic OD
Phase 4
Reinforce behavioral
guidelines to avoid backslide
Phase 3
Manage employee mood through constant
communication
Phase 2
Position and frame preliminary plan: gather
feedback; announce final plan
Phase 1
Convince employees that radical change is
imperative; demonstrate why the new direction is
the right one
Persuasion
process
Develop plan Implement plan
Turnaround
process
*Adopted from HBR’S 10 MUST READS. On Change. (2011) MA: HBR Press. p.23

27/08/58
22
Overlapping Stages of the Change Program
วางแผน
ติดตามผลลัพธ
จัดวางโครงสราง ระบบและรางวัลจูงใจ
เริ่มตนเห็นความสําเร็จ เสริมแรงการ
เปลี่ยนแปลง
่
ปรับวิสัยทัศน การปรับใหมในคุณคาที่เสนอใหลูกคา
ขับเคลื่อนอยางผูกพัน
ู
สิ่งผลักใหมีการสิ่งผลักใหมีการ
เปลี่ยนแปลงเปลี่ยนแปลง
Time
การแสดงถึงความมุงมั่นผูกพันจากความเปนผูนํา
สรางความเขาใจที่
จําเปนตองเปลี่ยนแปลง
การริเริ่มโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง สรางความผูกพันและความเขาใจ นําไปปฏิบัติและประเมินความกาวหนา
* Day, S.G. (1999). Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review.Vol.41 No.1 p.15
บาย (1)
1. แนวคิด ทฤษฎีและโมเดล
การเปนองคกรแหงการเรียนร และการเรียนรขององคกร
เสารที่ 29 ส.ค.58 (8.00-19.00 น)
-การเปนองคกรแหงการเรยนรู และการเรยนรูขององคกร
(ความหมาย แนวคิด และรูปแบบ พรอมการประยุกตใช)

27/08/58
23
การแบงปน
ประสบการณ
“การพัฒนา
ิ ใ  ป
กลั่นหัวใจของ L/O
l t
L/O ที่ทาทายในการพัฒนาธุรกิจ
ใหเปนองคกรแหงการเรียนรู
กาว
L/O
ธุรกจใหเปน
องคกรแหง
การเรียนรู”
Wanted
Talent
People
ถอดบทเรียนจากธุรกิจทั้งระดับโลกและ
ระดับประเทศ
แนวโนมของ L/O
รูเขารูเรา รบรอย
ครั้งชนะรอยครั้ง
ในความคิดของ Peter M. Senge
L/O คือ องคกรที่คนจ ขยายความสามารถL/O คอ องคกรทคนจะขยายความสามารถ
ของตนเองอยางตอเนื่อง เพื่อ สรางผลลัพธที่เขาตองการ

27/08/58
24
1 รูปแบบของความคิดใหม และพึงพอใจที่ถูกสนับสนุนใหเกิดขึ้น
L/O ตองมี
ู ู ุ
2 เก็บรวบรวมแรงบันดาลใจในความเปนอิสระของการเรียนรู
3 ทุกคนจะเรียนรูไปดวยกันอยางไร
องคกรอัจฉริยะ (Learning Organization)
Research Practice
Capability
Shared VisionShared Vision
Team
Learning
Feedback Loop
Learning Network
Metal ModelsSystems Thinking
Personal Mastery

27/08/58
25
ผูบริหารรับรูสภาวะของ
สิ่งที่เขามาสัมผัสกระทบ
ซึ่งเรียกวา “เหตุการณ”
“เหตุการณ”
1) บทเรียนจาก
ประสบการณ
2) หลักการ
(บทเรียนที่เปนเลิศ)
โมเดลความคิด
รูปแบบของเหตุการณ
กรอบอางอิง
พาราไดม
สมมติฐาน
ความตอเนื่องในการ
ปฏิบัติงานและเขาใจ
สภาพแวดลอมทางธุรกิจ
จะทําใหสราง “รูปแบบ
ของเหตุการณ” ขึ้นมาได จัดโครงสราง
รป บบตรรก สมมตฐาน
นํามาเปรียบเทียบกับกฎ
กติกา หลักเกณฑและขอ
ปฏิบัติขององคกร
รูปแบบตรรก
ความคิดของธุรกิจ
ขั้นที่ 1
การรวมคิดของทีม
การจัดการ
ขั้นที่ 2
วิเคราะหความสามารถ
การจดการ
ประชุมรวมกัน
ของทีมผูบริหาร
ระดับสูง
เปาหมายคือ
การสื่อสาร
ระดับที่ 1
ของธุรกิจ
ผลรวมของการขาย
ผลิตภัณฑของธุรกิจ
มีผลไดอะไรที่
เหมือนๆ กัน
ระดับที่2 รวบรวมองคประกอบ
ระดับที่ 3
พอรตโฟลิโอของการ
เรียนรูในองคกร
เทคโนโลยีอะไรสราง
ธรกิจใหม โอกาสการสอสาร
“สิ่งที่องคกร
ตองการ”
ระดบท2 รวบรวมองคประกอบ
อะไรที่สรางคุณคาใหกับ
ผลิตภัณฑอะไรที่มีผลตอ
องคประกอบหลักใน
ตลาดใหมที่มีอยู
ธุรกจใหม โอกาส
ใหม

27/08/58
26
จุดเริ่มตนขององคกรแหงความรู
การนํา Intangible
Assets ไปสูการสราง
คณคา
การนํา Intangible
Assets ไปสูการสราง
คณคา
แนวคิด/
หลักการ/
ทฤษฎี
คุณคาคุณคา
วิจัยและพัฒนา
ความรูใหม การปฏิบัติ
โมเดลการโมเดลการจัดการคุณคาจัดการคุณคาทุนมนุษยทุนมนุษย
ระยะที่ 1 ระยะที่ 2 ระยะที่ 3 ระยะที่ 5ระยะที่ 4 ระยะที่ 6
กําหนด
กลยุทธ
การ
ประเมิน
การแขงขัน
การ
จําแนก
คุณคา
การสราง
คุณคา
พอรต
โฟลิโอ
การลงทุน
เรียนรูจากสิ่งที่
ดีที่สุด
เครือขาย
การเรียนรู
ทีมงานมุงการ
ปฏิบัติ
ทีมการเรียนรู
ผูบริหารคือ ผูสนับสนุน
็
ู
ความสําเร็จ
ภาวะผูนํา การรูวิธีการคิด
เอาชนะการ
มองแคฝายงาน

27/08/58
27
คิดใหม เรื่องพัฒนาคน และองคกร
: กาวใหมขององคกรแหงการเรียนรู
Knowledge Imagineer
• Challenge based
Learning (CBL)
อะไรคือ จินตวิศวกรความรู (Knowledge Imagineer)
อนาคต วิสัยทัศน
จินตนาการ
จัดการความคิด
วิธีการ
คิดใหม
KM Evolution: บทเรียนจากหลักสูตร KM ของ มสด.
5 ป
ฐานความรูที่มีอยู
0 ป
ฐานความรู
Work Integrated Learning
•รศ.ดร.ศิโรจน ผลพันธิน อธิการบดี ไดถายทอดประสบการณตั้งแตเริ่มจัดตั้ง หลักสูตรการจัดการความรู
ในการประชุมวิชาการ การวิจัยดานการจัดการความรูระดับชาติ ครั้งที่ 5 วันที่ 9 สิงหาคม 2555 มสด.
** อางจาก ดนัย เทียนพุฒ (2556). ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ. หนา 160 OD: Organization Development

27/08/58
28
สรุป KM เปนเรื่องของจินตนาการจัดการความคิด
จากฐานความรูที่มีอยู ซึ่งสิ่งสําคัญคือวิธีการคิดใหม
สําหรับจินตนาการมีได 2 แบบ
1.เปนจินตนาการบนความทรงจํา ใชความรูเกาหรือประสบการณ
เดิมทําใหไมมีการพัฒนา ไมเกิดสิ่งใหม
2.เปนจินตนาการบนฐานความรู จะทําใหเกิดสิ่งใหมแลวเอาไปทํา
“จินตนาการจึงเปนหัวใจสําคัญ และจินตนาการเปนวิสัยทัศนของผูนําองคกร”
KM ในความหมายใหมคือ
การจัดการสิ่งใหม (บนฐานความรูที่มีอยู) ดวยจินตนาการ
“Imagination is more important than knowledge.”
Albert Einstein
*รูปจาก www.oknation.net

27/08/58
29
Expanding The Paradigm of LearningExpanding The Paradigm of Learning
High
Traditional
paradigm of
learning
Learning embedded in
practice (context)
Medium
Low
Cognitive
S i l
People
OrganizationSocial
Ethic
Organization
Strategy
Learning
dimensions
Contribution of
learning
Deiser, R. (2009). Designing the Smart Organization. p25

27/08/58
30
วันเสาร ที่ 29 ส.ค.58 บาย (2)
2. แนวคิด ทฤษฎีและโมเดล (ตอ)
-การปรับเปลี่ยนองคการ (Corporate Transformation :CT)
( ิ ป  ป ใ )(ความหมาย แนวคด และรูปแบบ พรอมการประยุกตใช)
3. กรณีศึกษา การปรับเปลี่ยนองคกร (CT) ทั้งในประเทศและตางประเทศ
THE TRANSFORMATION OF BUSINESS
Tech drivers Business LandscapeBusiness Landscape
Processing
power
Band
Data&
storage
FLEX organizational
structure
Distributed
innovation
Tapping Talent
Divergence in performance
Distributed
work Modular
business
Economic
structureBand
width
Inter faces
Mobile bandwidth
Social drivers
Opportunity
Tapping Talent
Dynamic strategy
Scalable
New
drivers of
success
business
Media economy
structure
Everything Global
Demand
for Talent
Pace of
Innovation
Blurring industries
Com0petitive
intensity
Excellence Meaning
AccountabilityTransparency
ExpectationExpectation
Scalable‐
relationships
Governance for
transformation
www.rossdawsonblog.com
Blurring industries
boundaries
Reputation visible
Group
buying
Decreased
loyalty
Customer voices amplified
Consumer
power

27/08/58
31
A Journey towards Excellence inA Journey towards Excellence in
People & Organization DevelopmentPeople & Organization Development
“Excellence is an art“Excellence is an art
Excellence then is notExcellence then is not
won by training andwon by training and
habituation”habituation”
Excellence, then, is notExcellence, then, is not
an act but a habitan act but a habit
Aristotle OD: Organization Development
A New Journey towards in OrganizationA New Journey towards in Organization
Excellence is an art won by training andExcellence is an art won by training and
habituation. We do not act rightly because wehabituation. We do not act rightly because we
h i t ll b t th hh i t ll b t th hhave virtue or excellence, but we rather havehave virtue or excellence, but we rather have
those because we have acted right. We arethose because we have acted right. We are
what we repeatedly dowhat we repeatedly do
Excellence, then, is not an act but a habitExcellence, then, is not an act but a habit
AristotleAristotle

27/08/58
32
Framework for organizational TransformationFramework for organizational Transformation
Vision Mission
and Strategy
Power
Structure
Produces the Talent
required by the
strategy and structure
to achieve the vision
Determines the
placement of
power and
authority
People Technology
Processes
Measurement
Information
Skill, minds-sets,
and culture
Determines how
knowledge is shared
and utilized
* Ref. Chohen, D.S. (2005). P.166 Business Performance
Processesand Rewards
EfficiencyMotivation
Behavior
Provides the
motivation to
achieve the vision
Determines the
manner in which
work is accomplished
Samsung’s History of ChangeSamsung’s History of Change
Samsung’s Growth Stages Major Events at Samsung
1938-mid
1950s
Foundation and
establishment of
Samsung’s
management system
Small and midsized
company
(Foundation and
formation of core
business)
Entry into manufacturing
(1953-1954)
Mid 1950s Growth into a large Large company Diversification ( l ctr nicsMid-1950s-
Late 1960s
Growth into a large
company
Large company
(initial stage as a
business group)
Diversification (electronics,
heavy industry and chemicals)
Beginning of open competitive
recruitment for entry-level
positions
Late 1960s-
Late 1980s
Emergence as
Korea’s leading
company
Large business
group (upgrading of
the business
portfolio)
Commencement of the
semiconductor business
Late 1980s Emergence as a Global business New Management Initiative
*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.24
Late 1980s-
Present
Emergence as a
world class company
Global business
group
New Management Initiative
(1993)
Restructuring (Late 1990s)
Global number one products
(in electronics, shipbuilding,
heavy industry, and chemicals)

27/08/58
33
Changes in Samsung Management Introduced
by the semiconductor Business
Management System
Prior to the
Semiconductor
B
Key to Success
Management System
after the
Semiconductor
BBusiness Business
Owner management 1. Challenging Vision
2. Bold and speedy
decision
3. Emphasis on
technology
4. Core Talent
5 Sense of crisis
Owner management +
Professional
management
Quantitative growth Market Leader
General Talent Core Talent5. Sense of crisis
6. SpeedSeniority system
Internal promotion
Performance-based
system
Hiring from outside
Micromanagement Market preemption
*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.33 OD: Organization Development
D D i Thi h tDr.Danai Thienphut
นักวิชาการผูทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
Tel:0818338505
www.drdanai.blogspot.com
http://www.facebook.com/Innovation.th
il:D D iT@ ilemail:DrDanaiT@gmail.com
Line ID:thailand081

การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD)

Similaire à การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD) (20)

Plus de DrDanai Thienphut

Plus de DrDanai Thienphut (20)

การพัฒนาองค์การ (Organization Development:OD)