BSC para desarrolladores inmobiliarios: objetivos y métricas clave

ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DE PROYECTOS
EN LA CONSTRUCCION
PARTE 3

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administración Estratégica de Proyectos en la Construcción
Planeación y Control de Proyectos y Obras

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION
6. BSC del Desarrollador inmobiliario:

Lo primero que debemos decir es que no hay una única clave para lograr
emprendimientos inmobiliarios exitosos, sino un conjunto interrelacionado de
factores ha tener en cuenta.
El core business de un desarrollador o empresa desarrolladora de
emprendimientos inmobiliarios pasa por detectar oportunidades, concebir el
proyecto para el segmento adecuado, seleccionar, alinear y coordinar a los
distintos actores para su concreción y venta exitosa.
En un plano racional podemos decir que un proyecto inmobiliario fue exitoso en
la medida en que se verifique el cumplimiento de los objetivos, muchas veces
contrapuestos, de los distintos stakeholders y se agregue valor a la comunidad
dentro de la cual está inserto el mismo.
Esta forma de definir el éxito de un proyecto requiere desarrollar la capacidad
de formular y cuantificar objetivos adecuados y alcanzables de los distintos
actores para poder medir el grado de consecución alcanzado. Para ello,
encontramos en el BSC una herramienta ideal para este tipo de planteo que
sirve además como herramienta de control de gestión.
Planteados los objetivos es fundamental poder definir y cuantificar los
indicadores que servirán de base para la medición del grado de su consecución
y poder compararlos contra las metas establecidas. El seguimiento de la
evolución de estos indicadores y la adecuada selección de iniciativas
estratégicas (planes de acción) para alcanzar las metas planteadas y corregir
desvíos constituyen la base de un verdadero sistema de gestión por objetivos.
No se trata de una colección ad-hoc de indicadores inconexos sino de un grupo
de indicadores y objetivos vinculados y alineados con la estrategia de la
empresa desarrolladora. Los activos intangibles son contextuales ya que valen
en la medida que estén alineados y enfocados en la estrategia.
El conjunto de hipótesis y supuestos previos, que sirvieron de base para tomar
la decisión de llevar a cabo el emprendimiento, como el VAN, la TIR, el cash-
flow proyectado, los escenarios probables, etc., constituyen verdaderos
objetivos a medir, gestionar y alcanzar. Hay que entender que los objetivos que
no se miden y por ende que no se gestionan son muy difíciles de alcanzar.
Pero, como expresan Kaplan y Norton, no se puede gestionar lo que no se
puede medir y, a su vez, no se puede medir lo que no se puede describir. El
BSC y sus mapas estratégicos son las herramientas que permiten traducir y
describir cualquier estrategia y medir el grado en que se cumplen los objetivos.
Algunos objetivos son genéricos y valen para todos los emprendimientos, pero
otros dependen del contexto a enfrentar. Así, por ejemplo en contextos de
estabilidad de costos y de paridad cambiaria es importante fijarse objetivos de
maximización de las preventas, lo cual carece de importancia y hasta es
contraproducente en escenarios de alta inflación y paridad cambiaria fija donde
sólo es aconsejable prevender el mínimo necesario para congelar costos y
lograr una determinada exposición de caja. Prevender en demasía conlleva el
Ing. Civil Martín R. Repetto Alcorta Página 2 de 21

riesgo de no poder afrontar con esos dólares los nuevos costos del proyecto
y/o a no poder reponer el terreno en una ubicación equivalente para realizar un
nuevo emprendimiento.
En todo emprendimiento inmobiliario existen tres tipos de clientes con
demandas distintas: el inversor genuino que nos acompaña en el proyecto, el
inversor intermedio que compra en el pozo para obtener una ganancia con la
venta y el comprador final de la unidad funcional.
A los efectos de la supervivencia exitosa de la empresa y de lograr continuidad
en el negocio es muy importante establecer relaciones de largo plazo,
mutuamente beneficiosas, con los distintos stakeholders, para lo cual hay que
conocer los objetivos de estos últimos y velar por su cumplimiento. Así, en
términos generales, podemos decir que los principales objetivos de los distintos
actores de un emprendimiento inmobiliario son:

Inversores genuinos: obtener una rentabilidad, adecuada al riesgo a
correr, sobre el capital invertido. Una buena medida del éxito de un
proyecto es que los inversores quieran volver a invertir en nuevos
emprendimientos que llevemos a cabo.

Inversores “de pozo”: obtener rentabilidad por la diferencia o spread
entre el precio de mercado al finalizar el emprendimiento y el precio
pagado en la preventa.

Empresa Constructora: obtener una rentabilidad adecuada por el
servicio de construcción que brinda y lograr un determinado volumen de
obras a lo largo del tiempo.

Estudio de Arquitectura: obtener rentabilidad por los servicios prestados
de proyecto y dirección de obra, lograr un adecuado posicionamiento en
el mercado de estudio exitoso que sabe interpretar con su diseño las
necesidades del target seleccionado y lograr continuidad de trabajos en
el tiempo.

Broker inmobiliario: vender el emprendimiento en el menor tiempo
posible dentro del entorno del precio fijado.

Comprador genuino: obtener un producto inmobiliario acorde a sus
necesidades con la calidad prometida en el tiempo pactado.

Para el Developer e inversores genuinos es fundamental que el
emprendimiento se venda al valor y ritmo previstos para asegurar el margen y
la rentabilidad. Para ello es fundamental elegir un broker adecuado con el que
poder establecer una relación de largo plazo y alinear intereses. De lo
contrario, y dado que lo normal es que el broker cobre una comisión que resulta
de un determinado porcentaje sobre el precio de venta, puede resultar más
rentable para este último vender a un precio menor para salir rápido del
emprendimiento pero con la consiguiente merma en la rentabilidad del inversor
y del desarrollador.
A los efectos de lograr una mayor sinergia y alineamiento de intereses es muy
importante el desarrollo de los contratistas, subcontratistas y brokers mediante



la continuidad de emprendimientos. La confianza que se genera, la
consiguiente disminución de la percepción de riesgos y la alineación de
intereses conllevan a menores costos y tiempos.
Los objetivos establecidos son una poderosa herramienta para el control de
gestión. Así, el control de gestión pasa por monitorear y tomar decisiones para
la corrección de los desvíos respecto de las metas planteadas para cada
objetivo de cada uno de los actores.
De acuerdo al contexto y al momento del mercado, es importante que la
empresa desarrolladora se especialice en unos pocos rubros o se diversifique
para gestionar el riesgo. Un indicador puede ser el mix de negocios: %
viviendas, % oficinas, % industrias, % depósitos, etc.
Para un desarrollador, es muy importante saber a priori cuál es el máximo valor
a pagar por un terreno para que el negocio sea rentable. Sin inflación, el
máximo valor a pagar por un terreno es aquel para el cual el VAN se anula en
un escenario probable o pesimista. Un indicador podría ser el cociente entre el
valor pagado y el máximo determinado.

% costo terreno / máximo valor terreno

Definido el segmento target y el producto más adecuado para satisfacer sus
necesidades, el departamento comercial debe definir el precio de venta.
Algunos indicadores podrían ser:

% UF vendidas antes de la terminación
% UF vendidas a precio de preventa

Ahora bien, si el precio de venta fijado es menor que el que está dispuesto a
pagar el mercado, es probable que vendamos todas las unidades antes de
finalizar el emprendimiento pero sin maximizar la rentabilidad. Para evitar esto,
podemos comparar nuestro precio con el precio promedio de la zona y con el
del mejor emprendimiento alternativo al nuestro o de productos sustitutos (por
ejemplo, el producto sustituto de una casa en un barrio cerrado o en un country
puede ser un departamento en un edificio con amenities muy bien ubicado:

PV
PV
PV
PVmejor _ competidor
PV
PV _ Pr oductos _ Sustitutos

En contextos inflacionarios, es muy importante destinar la mayor parte del
dinero de las preventas a realizar pagos anticipados de materiales y
subcontratos para congelar precios. Indicadores al respecto pueden ser:


% de preventas destinadas a pagos anticipados de materiales y
subcontratos

% _ Costos _ Congelados
Total _ Costos

La satisfacción del cliente y de los inversores debe ser una prioridad en los
negocios de real estate, aún a costa de tener que sacrificar rentabilidad propia.
Esto es fundamental para la construcción de una adecuada imagen de marca
en el mercado, ya que la misma en los negocios de real estate es como un
certificado de solvencia, garantía y calidad. Algunos indicadores podrían ser:

% clientes que nos demandan judicialmente o extrajudicialmente
$ Reclamos
% inversores que vuelven a confiar
Inversión / Inversor
Morosidad en las cobranzas

Una de las claves de éxito en los negocios inmobiliarios radica en la innovación
y en descubrir nuevos nichos de mercado con necesidades insatisfechas. Una
posibilidad es crear un producto innovador, otra es adaptando un producto
existente a una nueva localización o target, o bien innovar en materia
financiamiento, entre otros. Hoy el mercado es muy selectivo y existe
sobreoferta en determinados segmentos y localizaciones. Por ello, hoy más
que nunca es fundamental pensar proyectos innovadores. Es necesario buscar
océanos azules que agreguen valor a compradores e inversores, a la
comunidad y al desarrollador. Se puede innovar desde el diseño, desde el
producto hasta la forma de financiar el emprendimiento y a los compradores y
hasta en la manera de hacer el marketing. Aquí es importante destacar que el
marketing no es sólo publicidad y ventas, sino estudios de mercado, selección
del segmento objetivo, determinación de sus necesidades insatisfechas,
adecuación del producto inmobiliario a estas últimas, por lo que es fundamental
incorporarlo desde un principio. Hay que verlo como una inversión y no como
un costo ya que la adecuada definición del producto redundará en un mejor
precio de venta, en una más rápida comercialización del emprendimiento y por
lo tanto en un mejor VAN y una mejor TIR. Algunos indicadores podrían ser:

% UF vendidas con financiación propia
% emprendimientos con características innovadoras
$ invertidos en marketing

Una herramienta muy interesante para acceso a financiamiento de los
emprendimientos es el acceso al mercado de capitales. A mayor imagen de
marca del desarrollador, el mercado percibirá un riesgo menor y por ende se
conseguirá capital a mejores tasas. Algunos indicadores podrían ser:

% financiación a través de Obligaciones Negociables
% financiación a través de Fideicomisos Financieros



El tipo de fuente de financiamiento a la que puede acudir un desarrollador es
función del momento del mercado. Así, por ejemplo, a la salida de la crisis del
2001 y hasta aproximadamente principios del 2006, con un dólar planchado y
sin inflación convenía financiarse con las preventas. Hoy esto ha cambiado
sensiblemente con la inflación y una paridad cambiaria que crece a un ritmo
mucho más lento que esta última. Las preventas tiene que ser las mínimas
como para congelar costos ya que la evolución de los preciso es sensiblemente
menos que la de los costos. En este contexto el costo sube en dólares y puede
darse el caso de que con el dinero obtenido por las preventas no podamos
cubrir el nuevo costo. La adecuada proporción de Equity (capital) y Debt
(deuda) del negocio será función del contexto a enfrentar. Un indicador podría
ser:

E/D
% preventas
% m2 de canje por subcontratos
% m2 de canje por terreno

Las principales ventajas de financiarse con deuda son: no se altera la
composición accionaria y por lo tanto se mantiene el control de la empresa, se
produce el efecto apalancamiento financiero si la tasa es menor que la TIR y se
accede a tasas más bajas de financiamiento por el menor riesgo.
La desventaja es que la deuda debe se pagada en tiempo y forma mientras que
el equity es capital de riesgo y el inversor corre la suerte del emprendimiento
estando acotada su responsabilidad al capital aportado.
Hay desarrolladores más conservadores que buscan tener la capacidad de
autofinanciar sus proyectos aún sin considerar ingresos por ventas a costa de
sacrificar la escala de los mismos. Algunos van más allá y ni siquiera
contemplan la posibilidad de apalancarse con deuda. De esta manera, ante un
ciclo negativo de la economía, lo peor que puede pasarles es tener que
quedarse por un tiempo con metros cuadrados, que de acuerdo a la historia
reciente, no dejan de ser un buen refugio para el valor de su dinero.
Seguramente obtendrán una TIR menor a la proyectada pero difícilmente
perderán capital invertido.
Por su parte, el apalancamiento con deuda posibilita aumentar la escala de los
proyectos, es decir construir más m2 con el mismo capital con la consiguiente
mejora en la amortización de los costos fijos y en la capacidad de negociación
proveedores y subcontratistas.
La elección de apalancarse o no dependerá del momento del mercado y de la
propensión a tomar riesgos del desarrollador.
Para la adecuada construcción de la imagen, es de capital importancia que el
desarrollador encare con visión estratégica el negocio a largo plazo como una
empresa desarrolladora de proyectos y no como una mera producción de
emprendimientos individuales inconexos. Hay que ver cada nuevo proyecto
como una pieza de un rompecabezas en la sucesión de proyectos. Cada
proyecto debe contribuir, sea rentable o no, a fortalecer la marca. Así a los


efectos de la construcción de la marca no resulta conveniente dejar inconcluso
un emprendimiento por un tema de rentabilidad. Un proyecto determinado
puede no ser exitoso en sí mismo y aún así contribuir al éxito global de la
empresa desarrolladora por la imagen de solidez y garantía que se proyecta
hacia el mercado. Algunos indicadores podrían ser:

% emprendimientos bajo una misma marca (Ej. Town House, Quartier,
Le Parc, etc.).
% emprendimientos terminados.

Una empresa desarrolladora es la sumatoria, no lineal, de todos sus proyectos.
Los proyectos interactúan entre sí y se potencian positivamente, si hacemos las
cosas bien, o negativamente si las hacemos mal. Con el tiempo se va creando
la marca que termina potenciando a los proyectos individuales porque tanto los
inversores como los clientes finales le agregan un imaginario que resulta de la
actuación en los proyectos anteriores. Es fundamental entender que la marca
es un activo intangible de capital importancia en este mercado. La marca
permite posicionarnos en la mente de inversores y compradores proyectando
una imagen de solvencia técnica y de confianza en que el emprendimiento se
concretará en el plazo previsto y con la calidad y costos especificados. Una
cultura organizacional que apueste al largo plazo es la base para una
adecuada gestión de la marca.
El éxito de una empresa desarrolladora puede medirse por la permanencia en
el mercado a través de, valga la redundancia, emprendimientos individuales
exitosos, y por la cantidad de inversores que vuelven a confiar en nuestra
capacidad de desarrollo y concreción de proyectos.
Otro aspecto clave pasa por el sentido de la oportunidad, es decir, saber
cuando, cómo y dónde, en qué y para quién invertir en cada momento del
mercado. Así, la definición del producto inmobiliario adecuado depende del
momento y del segmento target al que hay que apuntar.
Para saber aprovechar las oportunidades hay que ser capaces de leer y
decodificar las señales que brinda el mercado. Para ello se necesitan recursos
humanos debidamente motivados y altamente capacitados.
La profesionalización del equipo, la innovación en tecnología y el acceso al
financiamiento son inductores de la actuación rentable en el futuro. Cuanto más
rentable sea una empresa, mayores posibilidades de acceso al financiamiento
tendrá. Cobra cada vez mayor importancia el hecho de contar con un equipo
multidisciplinario adecuadamente capacitado y motivado. Los recursos
humanos altamente profesionalizados y alineados con los objetivos de la
empresa son parte importante del patrimonio de la misma ya que son los
actores clave a la hora de lograr proyectos exitosos. Algunos indicadores al
respecto pueden ser:

% rotación del personal clave
Sueldos personal clave vs. Promedio del mercado
% gerentes surgidos del “semillero” de la empresa
Inversión en formación y capacitación
Promedio de permanencia en la empresa del personal clave [años]



Un aspecto fundamental del negocio pasa porque el desarrollador mantenga el
control sobre la construcción del emprendimiento para que se respeten
debidamente la calidad, los costos y los tiempos establecidos. Si se terceriza la
construcción, se debe hacerlo en una empresa constructora de confianza. Lo
ideal es encarar una relación de largo plazo con la constructora de mutuo
beneficio. Se podría plantear un BSC de dicha relación para alinear objetivos y
contribuir al desarrollo de la marca. Trabajar con contratistas, subontratistas y
proveedores de materiales confiables es un gran activo organizacional.
Además de aumentar las chances de cumplir con los plazos y calidad prevista
nos permite ahorrar innumerables horas de gestión y control.

% emprendimientos con una misma empresa constructora
% pagos en término
% proveedores y subcontratistas con relación superior a los 5 años

Un viejo dicho dice que el tiempo es dinero por lo que otro aspecto importante
para el éxito de un proyecto es la adecuada gestión de la relación con los
municipios para obtener las aprobaciones necesarias en tiempo y forma.
Algunos indicadores podrían ser:

Tiempo total aprobación documentación y obtención permisos
$ en gestores

Otro activo intangible fundamental es el olfato del desarrollador, su visión y su
capacidad de detectar oportunidades antes que los demás. Una correcta
lectura del contexto a enfrentar en el momento del lanzamiento y su posible
evolución, llegar primero y saber proveer las soluciones adecuadas a las
necesidades insatisfechas detectadas son una de las claves de este negocio.
A los efectos de una adecuada gestión del riesgo es clave que el desarrollador
sepa leer el mercado y esté un paso adelante para saber dónde, cuando y
cómo llevar a cabo un emprendimiento.
Un activo organizacional fundamental para una empresa desarrolladora, que a
su vez forma parte de la propuesta de valor al inversor, es el grado de
flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del proyecto al contexto. Esto es muy
importante, sobre todo en países como el nuestro, porque ante los prolongados
ciclos de vida de los proyectos inmobiliarios, es altamente probable que se
produzcan cambios en el entorno que modifiquen seriamente las hipótesis de
partida y dejen de ser válidas las mejores proyecciones. Así, por ejemplo, ante
una inesperada crisis financiera global como la actual, producto de la explosión
de la burbuja inmobiliaria de las hipotecas subprime, la flexibilidad de un
proyecto para adaptarse a las nuevas características de la demanda que busca
unidades más chicas y bien ubicadas, es un gran activo intangible y una
excelente propuesta de valor a los inversores por la notoria disminución del
riesgo del proyecto. En los países emergentes es muy importante pensar y
diseñar los proyectos para que sean flexibles y rápidamente adaptables a los


cambios. Hay que estar preparados para poder adaptar las tipologías, las
terminaciones y los precios al contexto y al nuevo perfil de la demanda.
Otros activos intangibles importantes son:

La correcta estimación de costos y proyección de ingresos.
El adecuado desarrollo del producto
La adecuada comunicación y posicionamiento del producto en el
segmento objetivo.
Un adecuado servicio post venta.
Poseer adecuada capacidad negociadora con proveedores,
subcontratistas y compradores.

El desarrollador debe controlar el desvío que se produzca entre los ingresos
reales y el cash flow proyectado.
El desarrollador debe velar porque el flujo de ingresos no difiera mucho del
proyectado de tal manera de poder afrontar los compromisos tomados. Para
ello debe controlar que los ingresos se produzcan en el momento planificado y
que las ventas se realicen por los montos proyectados. En cada momento el
desarrollador deberá vender unidades al mayor precio posible de acuerdo a la
etapa del emprendimiento. A medida que el proyecto avanza, el precio de venta
aumenta como consecuencia del menor riesgo percibido por los compradores y
por la consolidación del emprendimiento.
El desarrollador debe fijar una estrategia de ventas para intentar vender las
unidades mejor ubicadas en los momentos en que pueda obtener un mejor
precio por ellas. En este sentido no es conveniente dejar para último momento
a las peores unidades.
El desarrollador debe intentar vender la menor cantidad de unidades
funcionales que le permitan afrontar los gastos del negocio de acuerdo al flujo
de fondos, tratando de obtener el mejor precio posible para cada momento de
la cadena de valor por la que pasa un emprendimiento. A medida que avance
la construcción el desarrollador podrá defender mejor los precios de venta.
En función de la evolución de los ingresos el desarrollador deberá trazar
estrategias de financiación para cubrir los huecos, como por ejemplo sumar
nuevos inversores, tomar créditos intermedios, etc., y estrategias de
comunicación y ventas.
Podemos hablar de un negocio inmobiliario exitoso cuando se cumplen estas
tres condiciones:

1. Cliente satisfecho: cuando se logran satisfacer en forma
adecuada las necesidades demandadas.
2. Inversores o accionistas satisfechos: cuando logran un retorno
sobre la inversión mayor o igual al esperado compensando el
riesgo asumido, o bien sufren la menor pérdida posible en un
contexto desfavorable imposible de prever a priori.
3. Desarrollador satisfecho: cuando obtuvo una adecuada
compensación por el riesgo corrido y/o el proyecto ayudó a la
consolidación y fortalecimiento de la marca.

Algunos indicadores que no pueden faltar de un tablero de comando de ningún
desarrollador son:



Ingresos acumulados
Ingresos acumulados / ingresos previstos
Egresos acumulados
Egresos acumulados / egresos estimados
Egresos faltantes
Ingresos comprometidos / ingresos faltantes. Los
ingresos comprometidos son futuros aportes de socios
según cronograma, cuotas de preventas, escrituraciones,
financiamiento bancario según avance de obra, etc. Este
indicador mide el riesgo de iliquidez y el esfuerzo que
tendrá que hacer el desarrollista para salir a buscar
fondos para culminar el emprendimiento.
M2 vendidos / m2 totales
M2 canjeados
Saldo de caja a la fecha
Estimación saldo de caja a la finalización del negocio

De acuerdo a lo visto hasta ahora, podemos afirmar que el tan difundido
concepto location, location, location, si bien es importante, no es el único factor
clave de éxito de un negocio inmobiliario. La mejor localización con un producto
equivocado para el momento del mercado, no será el negocio más exitoso
posible para dicho terreno. Por ejemplo, en el contexto actual, la demanda
busca unidades funcionales chicas, de hasta 3 ambientes, para canalizar sus
ahorros y obtener una buena renta.
Es decir que la ubicación es una condición necesaria pero no suficiente, ya que
el éxito de un proyecto inmobiliario depende en gran medida del diseño
arquitectónico en sí y de la oportunidad del negocio.
La documentación de las mejores prácticas y la elaboración de una buena base
de datos problemas / soluciones facilitan la mejora continua y por ende la
obtención de productos inmobiliarios de mayor calidad.
En un contexto de márgenes cada vez más estrechos, demanda informada y
cada vez más selectiva, es fundamental contar con una adecuada estrategia
comercial que vaya más allá del tradicional concepto de la buena ubicación.
Una buena estrategia comercial implica el adecuado manejo de las llamadas
4P del marketing:

Producto (estrategia de diseño del producto inmobiliario)
Precio (estrategia de fijación de precios)
Plaza (estrategia de venta: dónde, cómo y cuando se va a vender)
Promoción (estrategia de comunicación y posicionamiento del producto)

Una adecuada estrategia de producto y promoción aleja a nuestro
emprendimiento de los commodities y nos permite defender un mejor precio
frente a la competencia y los sustitutos. La diferenciación, en atributos
valorados por los clientes, es el concepto clave que hace que podamos
comercializar a un valor mayor al promedio.


BSC EMPRESA DE DESARROLLOS INMOBILIARIOS

"Detectar una oportunidad y convertirla, mediante la propia acción, en una realidad exitosa"

Lograr cadena de
inversiones crecientes
en orden de magnitud

Construir Imagen de
marca
Perspectiva Financiera

Negocio Inmobiliario
exitoso

Accionistas /
Inversores Satisfechos
Maximizar Rentabilidad
del capital propio del
desarrollador

Otorgar al Accionista un
Incrementar rendimiento de su inversión igual o
Diversificar el
escala de los superior al rendimiento medio de
riesgo
emprendimientos negocios comparables

CLIENTE FINAL INVERSORES

Clientes Satisfechos Flexibilidad y Cumplir y superar las
adaptabilidad al proyecciones
estimadas
Perspectiva del Cliente

cambio

Cumplir con entrega
producto y calidad Brindar financiación
comprometidos adecuada

Minimizar el riesgo
específico y evitable
del negocio

Cumplir con los plazos
pactados

Correcta lectura de las Consecución
Detectar Adecuada relación
Perspectiva Interna

Adecuada Oportuno
necesidades, de la mejor Desarrollo del Gestionar relaciones Eficiente
oportunidades y Deuda / Equity comunicación y lanzamiento de la Administración
del mercado y del localización adecuado producto con el sector público construcción
llegar primero (Visión según Contexto posicionamiento comercialización Post Venta
contexto de la tierra demandado y con la comunidad de la Obra
del Negocio) (Buscar inversores) del producto

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE LA INFORMACION CAPITAL ORGANIZACIONAL
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Fomentar Coordinar y
Retener y capacitar al Estructuración
compromiso con alinear
personal. Desarrollar líderes. Societaria
Leer y entender los los proyectos y múltiples
adecuada
cambios en el clientes actores
contexto
Profesionalizar la estructura
y los procesos de toma de
decisiones
Estimar Desarrollo y gestión de la "marca" que brinde
proyecciones garantías de solvencia, calidad y ejeución exitosa
adecuadas de proyectos
Adecuada selección de
actores

Realizar estudios
Desarrollar de mercado
Habilidad de Visión estratégica y de largo plazo del negocio
la acordes al riesgo
Negociación
Creatividad del proyecto



7. BSC en el Sector Público:

Desde las últimas décadas del Siglo XX, las Organizaciones del Sector Público
en general están experimentando cambios significativos en su entorno. En este
nuevo contexto, los ciudadanos y los grupos de interés juegan cada vez un rol
más activo en la planificación de acciones y en su exigencia para con la
rendición de cuentas en lo relativo a logros y resultados.
Para adaptarse a estos cambios, las Organizaciones de Gobierno deben
desarrollar y fortalecer sus procesos de medición de la eficacia y eficiencia de
su gestión, en lo relativo al cumplimiento de su Misión.
Ante los nuevos paradigmas, el cumplimiento del presupuesto asignado,
considerado en el pasado reciente como el parámetro más importante para
evaluar el desempeño de los funcionarios, hoy resulta totalmente insuficiente a
la hora de medir la creación de valor para el ciudadano, ya que este indicador
no dice nada acerca de si la organización implementó con éxito su estrategia
para dar cumplimiento a la Misión.
Este tipo de organizaciones debe medir su éxito en el logro de la misión y el
grado de cumplimiento con las expectativas y necesidades de los ciudadanos.
Para ello deben ser capaces de definir objetivos tangibles derivados de su
Misión estableciendo metas y planes de acción para alcanzarlos pudiendo
medir en forma proactiva el impacto de los mismos en la calidad de vida de la
ciudadanía y la efectividad en la utilización de los recursos asignados.
El BSC se ha manifestado como una herramienta de gestión muy poderosa
para entidades sin fines de lucro y en particular para las organizaciones del
sector público.
Por supuesto que es necesario adaptar la arquitectura del BSC a las
particularidades de este tipo de organizaciones, sobre todo en lo que respecta
a las perspectivas y a la lógica de las relaciones de causa y efecto.
El BSC es una herramienta fundamental a la hora de traducir la misión de este
tipo de organizaciones en objetivos e indicadores que permitan monitorizar si la
misma se está alcanzando.
Medir la performance de una organización pública implica no sólo cuantificar
indicadores que midan acciones pasadas, sino también compararlos contra un
estándar o medida de referencia, obtener conclusiones y realizar un
diagnóstico para la adecuada toma de decisiones. Ahora bien, hace mucho
tiempo que distintas organizaciones públicas han adoptado sistemas de
medición de su performance pero son muy pocas las que utilizan esas
mediciones para gestionar la estrategia adoptada para cumplir con la misión,
identificando desvíos a tiempo para tomar decisiones en edades tempranas
que permitan alcanzar las metas planteadas. Es decir que en lugar de medir un
resultado al final de un determinado período que indique que no se alcanzaron
las metas establecidas (Performance Evaluation Systems), estas
organizaciones miden periódicamente su actuación para detectar desvíos a
tiempo de poder corregirlos con acciones adecuadas (Performance
Management Systems). Es decir, que estas organizaciones utilizan los


sistemas de medición de la performance para gestionar su estrategia y tomar
decisiones correctivas a tiempo en lugar de para una mera evaluación de los
resultados logrados. Obviamente que medir tan sólo para evaluar no inspira ni
motiva a la gente para alcanzar los resultados y es visto como un sistema para
detectar errores y sancionar a los responsables de no haber logrado las metas
establecidas. Muy por el contrario, medir la performance para detectar desvíos
a tiempo, involucra y motiva a la gente a jugar en equipo y a coordinar sus
acciones para lograr los resultados previstos.
En los sistemas de gestión de la performance se miden indicadores
relacionados con los principales objetivos, que de alcanzarse, llevarían a
cumplir satisfactoriamente con la misión de la organización.
Las organizaciones deben traducir primero su misión en objetivos, establecer
metas para los mismos y elaborar un plan de acción para alcanzarlas. Esto
implica definir todo aquello que es necesario hacer, y cómo hay que hacerlo,
para ejecutar con éxito la estrategia que llevará a cumplir con la misión. Así, la
estrategia se convierte en el corazón del sistema de gestión. Pero por
desgracia, lo más común, es que las organizaciones públicas ni se plantean la
necesidad de definir claramente sus prioridades y objetivos ni la estrategia
adecuada para cumplirlos, cayendo en el error de querer hacer todo para todos
logrando hacer poco para pocos.
Contar con objetivos, metas y una estrategia es fundamental para las
organizaciones cuyo éxito se mide por alcanzar o no su misión. Tener una
estrategia implica elegir la forma de crear valor para la comunidad. Tener una
estrategia y saber comunicarla, implementarla y gestionarla para que se
cumpla con éxito es una competencia crítica para cualquier tipo de
organización, ya sea pública o privada o sin fines de lucro.
El BSC es una herramienta para crear un verdadero sistema de gestión de la
performance, que permite traducir la estrategia de la organización en un
conjunto de indicadores balanceados e interrelacionados que tienen en cuenta
distintas perspectivas o dimensiones de actuación.
En los Estados Unidos de América, la PEA (Procurement Executives
Association), que nuclea a los principales funcionarios del Gobierno Federal,
recomendó la utilización del BSC en las agencias públicas norteamericanas.
Por su parte, en España, la AECA (Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas está trabajando fuertemente en la implementación
del BSC en entidades públicas y en organizaciones sin fines de lucro.
La adopción del BSC como herramienta de gestión, permite a las
organizaciones gestionar, valga la redundancia, su actuación por medio de las
mediciones de un conjunto adecuadamente seleccionado de indicadores. Esto
conduce a que tanto los directivos, como los mandos medios como los
empleados sientan que tienen el control sobre los resultados en lugar de
sentirse controlados por los mismos.
Los Gobiernos se enfrentan cada vez más al reto de gobernar en un contexto
en el que la ciudadanía es cada vez más exigente, está mejor preparada,
posee mayor acceso a la información, ejerce sus derechos como nunca antes,
exige mayor participación en la definición de las políticas públicas, reclama
mayor transparencia, exige mayores resultados y un mejor uso de los recursos.
En este contexto, resulta cada vez más evidente la necesidad de los Gobiernos
de llevar a cabo una gestión más profesional, eficaz y eficiente en el uso de los
recursos escasos. Únicamente mediante la adopción de herramientas de



control del desempeño, las organizaciones públicas serán capaces de
monitorear el cumplimiento de su misión y por ende del grado de satisfacción
de sus ciudadanos con los planes y políticas de gobierno.
El BSC ayuda a introducir los conceptos de la planificación estratégica en la
administración pública lo que redunda en un mejor uso de los recursos, en una
mejor priorización de las necesidades a satisfacer y en la obtención de
mayores resultados. A su vez permite el monitoreo de la ejecución de los
planes de gobierno.
Dado que existen organizaciones públicas muy diversas no puede existir un
único BSC para todo el Gobierno. Es necesario ir bajando en cascada los
objetivos y estrategias rectoras del Gobierno hacia los niveles más ejecutivos.
A los efectos de adecuar el modelo a la realidad de la gestión pública, resulta
necesario introducir cambios estructurales en la arquitectura del BSC, que
incluyen suprimir, crear nuevas, transformar y reordenar las perspectivas
desarrolladas para el sector privado. Veamos a continuación algunas
adaptaciones relativas a la conformación y reordenamiento de la importancia
relativa de las distintas perspectivas.

MISION

CIUDADANOS

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO

FINANCIERA


Este modelo es especialmente apto para aquellas organizaciones
gubernamentales cuyo presupuesto deriva de asignaciones del Gobierno, como
por ejemplo los Ministerios, Subsecretarías y Direcciones Generales, en el caso
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
EL BSC se debe centrar en satisfacer a los ciudadanos, posicionando a la
misión en la cúspide del mapa estratégico. La misión debe orientar todas las
acciones de las entidades públicas. En la perspectiva de los ciudadanos hay
que tener en cuenta la diferencia entre los individuos, la comunidad en general,
las empresas, los sindicatos, los partidos políticos, etc., con intereses muchas
veces contrapuestos. Una opción muy utilizada, aunque no siempre la mejor,
es focalizarse en un cliente virtual que es la ciudadanía como conjunto que
demanda el bien común.
El éxito en las organizaciones públicas debe ser medido en razón del grado de
cumplimiento de la misión y por ende en razón del grado de satisfacción de los
ciudadanos.
Esta perspectiva contempla objetivos tendientes a proveer bienes y servicios
de calidad en forma eficaz y eficiente, la atención del ciudadano y su grado de
satisfacción.
Fabricio Bocci, de Bocci Consulting, plantea conceptos muy interesantes para
esta perspectiva en su artículo “A Multi-Dimesional Approach to the Community
Perspective in the Balanced Scorecard Architecture for the Public Sector”
presentado en la Conferencia de la EGPA llevada a cabo en Berna, Suiza, en
el año 2005. En dicho artículo, Bocci plantea que la mirada del ciudadano como
un cliente que demanda servicios de alta calidad no representa en su totalidad
a la compleja relación con el sector público, ya que, en la actualidad, los
ciudadanos tienen una relación multidimensional con este tipo de
organizaciones, con demandas distintas, e incluso divergentes, de acuerdo al
rol ejercido.
Si las organizaciones no tienen en cuenta este tipo de relación en sus
estrategias corren el riesgo de no poder cumplir plenamente con sus objetivos y
con su misión.
Bocci propone una nueva arquitectura de la perspectiva del ciudadano para
tener en cuenta estos múltiples y diferentes roles que puede ocupar un
ciudadano en su relación con la organización gubernamental. Así, plantea
cuatro dimensiones para esta perspectiva:

El ciudadano como un cliente
El ciudadano como propietario
El ciudadano como sujeto de derecho
El ciudadano como socio

Estas dimensiones tienen en cuenta los diferentes roles que puede ocupar un
ciudadano en su relación con las entidades gubernamentales y estimulan y
motivan a los empleados a innovar en los procesos para lograr una comunidad
más satisfecha. Una buena estrategia debe tener en cuenta objetivos y metas
en estas cuatro dimensiones de la perspectiva del ciudadano.
Así, centrarse sólo en la visión del ciudadano como un cliente puede llevar a la
organización a obviar procesos internos importantes o bien a no desarrollar
capacidades críticas que afectarán la performance de la misma en el largo
plazo.



Tener en cuenta estos diferentes roles de los ciudadanos brinda claridad a los
propósitos y permite visualizar mejor las prioridades de la organización
Tener en mente estas cuatro dimensiones llevará a los funcionarios y
empleados públicos a plantear objetivos equilibrados, en la perspectiva de los
ciudadanos, que tengan en cuenta diferentes aspectos relevantes que
caracterizan la relación con la comunidad y a balancear y alinear, con los
mismos, objetivos, metas e iniciativas en las otras perspectivas.
La mirada del ciudadano como un cliente inspira a las autoridades y a los
empleados públicos a ser responsables en el ejercicio de la función pública y a
dejar de lado la burocracia y esforzarse por brindar cada vez más un servicio
de mayor calidad.
La mirada del ciudadano como un propietario representa la demanda de la
comunidad por una gestión eficaz que conlleve al mejor uso del dinero público.
Como nunca antes el ciudadano y las organizaciones que los representan,
como entidades reguladoras o defensa del consumidor, están monitoreando y
controlando el desempeño de las organizaciones públicas en el correcto uso de
los fondos y en el cumplimiento de su misión.
La óptica del ciudadano como sujeto de derecho se basa en la protección del
mismo a través de normativas y leyes, a través de la información, de la
prevención y el control, en la protección del medio ambiente y en la mejora de
las condiciones socioeconómicas de la población.
La visión del ciudadano como un socio es fundamental a la hora de
implementar en forma eficiente las políticas públicas.
Por ejemplo, un plan de reciclado de la basura sólo será efectivo si el
ciudadano se compromete con el programa y realiza el reciclado previo de
vidrios, papeles, plásticos y residuos orgánicos en el interior de su casa.
Cuantos más ciudadanos se logre comprometer, mejores resultados se
alcanzarán. Ese compromiso se puede lograr mediante la educación,
campañas publicitarias, la educación de los más chicos en la escuela,
aplicación de multas, etc.
Otro ejemplo pueden ser las campañas para que la gente deje de fumar, o que
no se pueda fumar en lugares públicos. Aquí, ver al ciudadano como a un socio
para prevenir el cáncer de pulmón, puede inspirar a las autoridades a realizar
acciones verdaderamente innovadoras en materia prevención.
También en esta dimensión se consideran las asociaciones con organizaciones
sin fines de lucro y con organizaciones que representen los derechos de los
ciudadanos, con organizaciones vecinales, con cámaras empresarias y con
sindicatos de los trabajadores, con el objetivo de lograr un mejor servicio a la
comunidad en general y a determinados sectores en particular.
La perspectiva de los procesos internos representa la dimensión de los
procesos críticos que permitirán materializar la propuesta de valor al ciudadano
y no posee mayores diferencias con las empresas privadas.
Se deben describir los procesos estratégicos a la hora de mejorar la capacidad
de repuesta de la organización ante las demandas de los distintos sectores de
la sociedad.


Las organizaciones deben identificar sus procesos críticos en los que deben
ser sobresalientes, identificar oportunidades de mejora de los mismos y
desarrollar nuevos procesos para satisfacer los objetivos y las expectativas de
los ciudadanos en las cuatro dimensiones antedichas.
En esta perspectiva es clave la adecuada selección de proyectos y acciones
estratégicas que incidirán directamente en la mejora de la calidad de vida del
ciudadano.
La perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento tampoco presenta mayores
diferencias con la correspondiente a la de las empresas privadas salvo en lo
referente de que gran parte del personal, que constituye la llamada planta
permanente, no se elige sino que se hereda y hay que saber gestionarlo para
motivarlo y alinearlo con la estrategia y los planes de gobierno en un periodo
relativamente corto de tiempo que normalmente oscila entre 4 a 6 años. Esta
perspectiva debe orientarse a la formación y mejora de las habilidades y
capacidades de los funcionarios y empleados públicos, a la mejora de la
calidad y efectividad de los sistemas de información y a lograr el necesario
cambio cultural de orientación al ciudadano, adecuados niveles de delegación
de autoridad y asunción de responsabilidades y los debidos niveles de
motivación y alineamiento organizativo con la estrategia de la organización a fin
de facilitar la concreción de los objetivos planteados en las otras perspectivas y
para crear el clima laboral adecuado para que los recursos humanos asuman
como propios las transformaciones y oportunidades de cambio y los retos
institucionales.
Debemos señalar que las inversiones en la mejora de los activos intangibles
representados por el capital humano, de la información y organizacional,
dependen de la aprobación legislativa de la Ley de Presupuesto que posee
carácter restrictivo.
La misión podrá alcanzarse sólo si ejecutamos en forma eficaz y eficiente
nuestros procesos, lo que se logrará sí y sólo sí los mismos son conducidos,
gerenciados, liderados y ejecutados por funcionarios y empleados debidamente
motivados e informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades de cara
a los ciudadanos y de adquirir nuevas habilidades.
En el contexto actual, el BSC es una herramienta eficaz para introducir y
apoyar los procesos de cambio en las organizaciones del sector público.
La perspectiva financiera deja de ser un output para convertirse en un input que
permite mejorar las capacidades y sistemas de la organización estatal y asignar
los recursos necesarios para ejecutar en forma más eficiente los procesos
críticos a la hora de generar valor para el ciudadano. Es decir que la
perspectiva financiera pasa a ser un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia en las otras perspectivas. Esta perspectiva reviste un carácter
restrictivo en función de la disponibilidad de los recursos y paralelamente
permite plantear objetivos de equilibrio presupuestario, de reducción de costes
y de eficiencia en la recaudación si correspondiese de acuerdo al tipo de
organización pública.
El desempeño en esta perspectiva debe medirse en lo referente a la asignación
de recursos respecto de lo solicitado y en términos de economía, eficiencia,
eficacia y efectividad en el uso de los mismos.
La perspectiva financiera debe contener objetivos para una eficiente asignación
de los recursos en proyectos y acciones estratégicas que maximicen el



cumplimiento de la misión, aumenten la calidad de los servicios prestados y
maximicen la percepción de bienestar de los ciudadanos en general.
Por otra parte, hay que tener en cuenta en esta perspectiva la adecuada
gestión para lograr la debida aprobación del presupuesto estimado por parte
del Poder Ejecutivo primero y de la Legislatura en última instancia. Esta gestión
es clave para poder contar con los recursos financieros necesarios para invertir
en innovación, en formación, en sistemas y en aspectos organizacionales que
conllevarán a una mejora en los procesos internos críticos a la hora de
materializar la misión.
Joao Batista Barros da Silva Filho y Ricardo Rodríguez González, de la
Universidad de Valladolid, plantean, en su artículo “Una Nueva Visión del
Cuadro de Mando Integral para el Sector Público””, una nueva perspectiva muy
interesante correspondiente a la gobernabilidad del Poder Ejecutivo. Esta
perspectiva de gobernabilidad tiene en cuenta que tanto los planes de
gobierno, como los proyectos, las políticas públicas y la estrategia para
alcanzarlos no pueden ser implementados por la simple voluntad de los
gobernantes sino que es necesario negociar y gestionar las relaciones para
construir acuerdos con sindicatos, otros partidos políticos, grupos de interés,
organizaciones sin fines de lucro, cámaras empresarias, etc., para lograr el
debido y necesario consenso.
Los planes y objetivos originales se han de someter a un proceso de
negociación con los distintos grupos de interés para obtener consensos que
presionen para inclinar la balanza en el ámbito del Poder Legislativo. El
proceso de negociación con los distintos actores le sirve al Poder Ejecutivo
para verificar el grado de gobernabilidad que posee.
Esta perspectiva cobra mayor importancia para las altas esferas del Gobierno y
va perdiendo influencia a medida que nos acercamos a los niveles más
operativos. Para estas últimas organizaciones como los Ministerios, las
Subsecretarías, las Direcciones Generales y las Agencias también deben medir
su nivel de gobernabilidad en función de su relación con los organismos de
nivel superior, ya que por ejemplo su presupuesto operativo requiere de la
aprobación de los mismos. También es importante a estos niveles, para el
adecuado desarrollo de los proyectos, medir el grado de coordinación de
acciones con otros municipios vecinos, con el Gobierno Provincial, con el
Gobierno Nacional, con los grupos de interés y con la comunidad afectada,
positiva o negativamente, por los mismos. Otras veces el trabajo de un
organismo como un Ministerio, una Subsecretaría o una Dirección General
depende de coordinar acciones con otras reparticiones del mismo o de distinto
Ministerio o bien con organizaciones provinciales o municipales o de otros
municipios. Esto también hace a la gobernabilidad.
Por otra parte, la normativa y los procedimientos junto a las misiones y
funciones de los distintos cargos implican importantes condicionamientos para
la acción de los funcionarios públicos y para la concreción de planes y
proyectos. Por ejemplo, es muy difícil disponer de dinero para capacitación y
formación si no se cuenta con la debida partida presupuestaria. A veces hay
que esperar hasta el otro año para poder gestionar dicha partida. Otro ejemplo


es lo referente a las normativas relativas a la adquisición de bienes y servicios.
Las mismas responden a procedimientos, muchas veces extremadamente
burocráticos, previamente aprobados por otros gobiernos, que obstaculizan los
objetivos de mejorar los tiempos de las licitaciones públicas. Nuevamente el
grado de gobernabilidad con que cuente la organización puede hacer que se
aprueben los cambios necesarios en los procedimientos, normas y leyes para
lograr un mejor accionar. A diferencia de los privados donde se puede hacer
todo aquello que no prohíbe la ley, en el ámbito público un funcionario debe
moverse dentro del marco legal impuesto por las misiones y funciones
previamente aprobadas.
Así, el carácter netamente restrictivo del marco legal condiciona la gestión
pública y resulta necesario negociar los cambios necesarios para poder cumplir
con los objetivos planteados.
La perspectiva de la Gobernabilidad tiene en cuenta la naturaleza
eminentemente política de la actividad gubernamental y la existencia de
fuerzas no necesariamente convergentes que influyen en mayor o menor
medida sobre esta.
Así, la arquitectura genérica propuesta para el mapa estratégico de las
organizaciones del sector público es:

MISIÓN

Ciudadano Ciudadano
Ciudadano Ciudadano
como como sujeto de
como cliente como socio
propietario derecho

Perspectiva de la Comunidad

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje & Desarrollo

Perspectiva Financiera

Perspectiva de la Gobernabilidad



Como ya señaláramos los organismos públicos deben focalizarse en concretar
su misión y los objetivos gubernamentales definidos. Por ello, el cumplimiento
de la misión es el objetivo último del BSC y la razón de ser del resto de las
perspectivas, ocupando la cima del modelo.
En el modelo arriba planteado se puede apreciar la lógica de la relación de
causa y efecto, o de medios y fines, entre cada una de las perspectivas, lo que
lleva a los gobernantes a tener una visión sistémica, integrada y holística del
andamiaje gubernamental y los ayuda a la adecuada toma de decisiones
teniendo en cuenta múltiples variables interrelacionadas.
Para mantener el control permanente sobre su actuación y conseguir la
aprobación de sus planes y proyectos en tiempo y forma, el gobierno necesita
establecer un determinado nivel de gobernabilidad y monitorear su
sostenibilidad en el tiempo. Paralelamente, el Poder Ejecutivo deberá gestionar
relaciones y acuerdos para lograr el debido respaldo y apoyo, para con sus
planes y proyectos, de grupos sociales o económicos debidamente
organizados, incluidos los medios de comunicación, que posean influencia
significativa dentro de la comunidad.
La perspectiva financiera atiende a la adecuada gestión de los recursos
económicos necesarios para la implantación de los planes y proyectos y para
efectuar inversiones tendientes a aumentar las capacidades, competencias y
habilidades de los empleados, el desarrollo de nuevas y mejores tecnologías y
rediseño organizativo tendiente a una mejor coordinación, cooperación,
motivación y alineación de los empleados para con la estrategia de la
organización.
En la perspectiva de Aprendizaje & Desarrollo se plantean objetivos tendientes
a contar con funcionarios capacitados y motivados, con acceso a la información
oportuna, debidamente alineados y coordinados para desarrollar sus tareas en
forma creativa y productiva.
En estas condiciones, los procesos internos clave, para crear la propuesta de
valor elegida, serán ejecutados en forma eficaz y eficiente por personal
motivado, capacitado y adecuadamente liderado, lo que llevará a brindar una
mejor calidad de servicio al ciudadano, al mejor coste.

7.1 COMPETITIVIDAD DE LOS GOBIERNOS

El término competitividad puede utilizarse en el sector público en referencia a
los factores críticos en los que debe enfocarse una gestión de Gobierno para
crear las condiciones necesarias que permitan atraer inversiones privadas,
proveer de un mejor nivel de vida a su población y ser eficaces y eficientes en
el uso de los recursos, y creando ventajas competitivas sostenibles para la
sociedad y la región.
El Gobierno debe de ser capaz de generar valor a las empresas y a la
comunidad induciendo a que las primeras tomen decisiones sobre dónde
localizarse y dónde invertir.


La competitividad resultante dependerá del equilibrio entre las fuerzas
resultantes de la implementación de políticas públicas y del comportamiento
microeconómico de las empresas del sector privado. Así, una Ciudad o una
determinada Localidad puede constituirse en una opción privilegiada para las
empresas privadas en virtud de sus políticas públicas.
Hoy los Gobiernos compiten entre sí, a nivel internacional, regional y local, para
lograr captar inversiones del sector privado que redundarán en un mayor valor
social, económico y cultural para su comunidad.
Por ello los Gobiernos deben repensar su planificación estratégica de mediano
y largo plazo y su capacidad para poner en práctica políticas públicas que
permitan enfrentar exitosamente los retos y oportunidades del nuevo contexto
global.
Para ello deberán planificar los medios, contar con el adecuado nivel de
financiamiento y desarrollar la capacidad institucional para realizar los cambios
que les permitan desarrollar al máximo el potencial de la región de su
incumbencia.


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