1. R EGION A L
R esearc h
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN
PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN
DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Patrocinado por: Elaborado por:

2. LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN
LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Publicado por:
WAN-IFRA-Ibérica, S.L.
Avda. General Perón nº 32, 17J - 28020 Madrid
Tel: +34 91.770.24.54
email: iberica@wan-ifra.org
www.wan-ifra.org
Autor: Rafael Cabarcos - Socio de Caminal & Schultz
Tel: +34 91.444.49.29 - +34 650.440.294
email: cabarcos@caminalandschultz.com
www. caminalandschultz.com
Colaborador: José María Moreno
Edición: Raquel González Benítez
Algunas de las fotografías contenidas en este informe han sido cedidas por Cadena Capriles, Venezuela
Patrocinado por: Elaborado por:

3. José María Moreno, Director general de
WAN-IFRA Ibérica.
Estimados Señores,
En cada época de recesión aparecen “especialistas” agoreros que anuncian el fin de una época para distintos
sectores empresariales o industriales. Llevamos ya 5 años hablando, sobre todo en EE.UU. y Europa, de crisis
en el sector de los medios y en este tiempo han aparecido multitud de voces anunciando el fin de la prensa
escrita.
Algunos gurús, como Bill Gates, llegaron a pronosticar ya en 1997 que el fin de la prensa ocurriría en el año
2.000, e incluso una publicación como The Economist aseguraba en su portada de agosto de 2006 que los
periódicos ya habían muerto.
Lo cierto es que, a finales de 2012, la vasta mayoría de los periódicos no han desparecido aún, si bien es
verdad que el sector se encuentra en una situación de profunda crisis consecuencia de una tormenta perfecta
generada por la coincidencia en el tiempo de una profunda crisis económica y financiera y la eclosión de las
nuevas tecnologías y la revolución de Internet. La primera cuestión afecta a la prensa de múltiples maneras:
falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos, descenso de ingresos por publicidad, etc. La segunda
ha contribuido a que cambien los hábitos de los consumidores, que, por ejemplo, ahora esperan productos
gratuitos u otro tipo de contenidos, sorprendiendo a las empresas con equipos humanos “poco digitales”.
También es cierto que, al menos en Europa y EE.UU., la crisis está afectando más violentamente aún a los
periódicos que al resto de medios y algunas publicaciones como Público o Metro en España o el Rocky
Mountain News en Colorado, se han visto obligadas a cerrar en este período, pero la realidad es que el
sector no ha desaparecido ni parece que vaya hacerlo en el corto plazo. Es más, me atrevería a afirmar que
en regiones como América Latina o Asia la industria periodística puede ser optimista pues aún tiene margen
para crecer durante la próxima década.
3

4. El negocio de la prensa no es algo etéreo, no es una burbuja de ningún tipo. Se trata de un sector con
larga tradición y notables fortalezas: marcas reconocibles, prestigio, confiabilidad, audiencias considerables,
magnífico soporte publicitario, etc, pero no podemos negar la evidencia, el mundo digital es el presente
y el futuro, en la actualidad las circulaciones y los ingresos por publicidad en el soporte papel decrecen
considerablemente y el aumento de los ingresos por publicidad en el digital no compensa estas bajadas, están
apareciendo nuevos competidores muy poderosos y los clientes (lectores y anunciantes) mutan y demandan
nuevos productos más personalizados e innovadores y, a ser posible, gratuitos o de bajo coste.
Las empresas periodísticas deben transformarse, reinventarse y buscar un nuevo futuro en un nuevo entorno
digital.
Como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas de las compañías periodísticas, después de muchos años
de vacas gordas, empiezan a no salir y las organizaciones deben adecuar sus estructuras a los nuevos tiempos
que corren y a los recursos económicos con los que actualmente cuentan, reestructurando sus equipos,
reduciendo costes allá donde puedan y contratando a nuevos profesionales capaces de hacer más cosas o, al
menos, de hacer cosas diferentes de acuerdo con las nuevas demandas de los clientes.
Esta adecuación a los nuevos tiempos ha sido y es uno de los temas que más preocupan a los editores y
directivos de las empresas periodísticas en España, Portugal y América Latina y así nos lo han hecho saber en
el período en el que yo he dirigido WAN-IFRA en estas regiones.
En estos años, lamentablemente, tanto las empresas europeas como norteamericanas no tenían modelos
claros en el sector que pudiesen tomar como referencia y han tenido que ir aprendiendo por sí mismas y sobre
la marcha, tomando a veces decisiones acertadas y, a menudo, equivocándose sobre cómo adapatarse.
Con este informe, elaborado por Rafael Cabarcos, uno de los profesionales con más experiencia y prestigio
en temas de Liderazgo, Organización y Recursos Humanos en medios de comunicación en el mundo de habla
hispana y portuguesa, y que ha sido posible realizar gracias al patrocinio de Protecmedia, hemos querido
desde WAN-IFRA tratar de arrojar algo de luz sobre estos procesos de adaptación y transformación en las
empresas periodísticas.
Estoy convencido de que les resultará muy interesante.
Un afectuoso saludo,
José María Moreno

5. 5

6. Rafael Cabarcos es Socio de Caminal & Schultz,
prestigiosa firma de consultoría estratégica
especializada en Organización, Liderazgo, Talento
y Diplomacia Corporativa. También es Miembro
del Advisory Committee del International Institute
for Media Development (IIMD) y durante once
años fue Director Corporativo del Grupo Prisa,
siendo responsable de la Gestión de Recursos
Humanos. Ha ocupado, además, cargos directivos
dentro del Área de Recursos Humanos en el
Grupo Santander, donde fue Director de Recursos
Humanos del Área Internacional y de Santander
Investment.
Introducción
E
l informe que tienen ante ustedes es el resultado de un riguroso análisis llevado a cabo por Caminal &
Schultz con la colaboración de WAN –IFRA Ibérica y los principales grupos de comunicación españoles.
El documento analiza los principales vectores de transformación del sector y ofrece las claves para
construir una agenda de gestión que permita a las empresas del sector identificar las prioridades de actuación
en lo que afecta a la dirección estratégica de los recursos humanos.
Con el fin de contar con una mayor perspectiva, se han tomado en consideración los importantes estudios
que en el plano nacional e internacional realizan sobre el sector firmas como AEDE, WAN-IFRA, el Pew Reserch
Center, Deloitte, el International Institute for Media Development (IIMD), McKinsey & Co. y Boston Consulting
Group. Por su relevancia, se incluyen en el texto distintas referencias a opiniones de expertos recogidas en
el International Media Council celebrado en Madrid el pasado mes de abril, 2012 organizado por PRISA y el
Paley Center for Media. Asimismo, se incluyen también las aportaciones del informe “El futuro de los medios
audiovisuales en España. Explorando futuros posibles en la era digital” realizado por la prestigiosa Escuela de
Negocios española, ESADE.
Para muchas empresas del sector, 2011 marcó un punto de inflexión en la dramática aceleración de su
transformación hacia el mundo digital. Si bien los cambios organizativos de mayor calado en la mayoría de
los diarios con los que nos hemos reunido habían comenzado ya a mediados de la primera década de este
siglo, sus cuentas de resultados aún no habían recogido el efecto demoledor que iba a suponer el cambio de
tendencia y el extraordinario impacto de la crisis financiera de la eurozona, particularmente aguda en España.

7. En cinco años la industria española ha visto desaparecer el 60% de sus ingresos y hoy todavía no se ve un
enderezamiento del rumbo económico-financiero. El modelo de negocio reclama un cambio profundo. En
la actualidad por cada euro ganado en el modelo online se dejan de ganar 7 en el negocio tradicional de la
prensa impresa.
Pese a esta bofetada que nos ha dado la realidad, muchos de los medios ya han abierto los ojos, y podemos
decir que 2012 ha sido el año en el que realmente el cambio en la industria ha despegado siendo conscientes
que la realidad del aterrizaje nos llevará a una realidad muy diferente de la que hemos partido.
Queremos agradecer a Pepe Cerezo, Socio de Roca Salvatella, Clemente Morales, Director General de Griker
Orgemer y a las empresas, que han colaborado en la realización de este trabajo, su generosidad en compartir
datos y experiencia para ponerlos al alcance de la industria de manera que sirvan de ideas y plataformas para
fortalecer el camino hacia la transformación de este sector esencial para el desarrollo de la sociedad.
Madrid, 10 de diciembre de 2012
Rafael Cabarcos
7

8. ÍNDICE
1 Consideraciones sobre la transformación del sector y el
impacto en la empresa...............................................................6
2 Nuevas exigencias nuevos perfiles..........................................11
3 El proceso del cambio: presupuesto base cero.......................16
4 La gestión del Capital Humano como proceso clave de la
Transformación..........................................................................19
5 Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos................24
6 El liderazgo motor de la transformación.................................32
7 Conclusiones...............................................................................35
8

9. Consideraciones
sobre la transformación 1
del sector y el impacto
en la empresa
L
os contenidos seguirán mandando en este
sector. El periodismo de calidad, riguroso
e independiente seguirá siendo un pilar
constituyente de las sociedades democráticas. Los
soportes y los accesos encontraran más temprano
que tarde su acomodo y su monetización estará
resuelta en dos o tres años.
La publicidad seguirá utilizando los mismos canales
con soportes combinados.
El cambio del modelo en los medios de comunicación
se producirá y lo hará con éxito sin ninguna duda.
Los grupos de media que sobrevivan serán más
fuertes y rentables.
9

10. Consideraciones sobre la transformación
1 del sector y el impacto en la empresa
Con independencia de que a nivel global No obstante, y a pesar de la presión, los con fuerza, las economías europeas y
encontremos diferentes comportamientos mercados pueden ser todavía indulgentes latinoamericanas seguirán siendo un target
en los ingresos de la prensa impresa, en sus expectativas hacia un sector que comercial de primera magnitud.
estamos convencidos de que el cambio tradicionalmente ha tratado bien a sus
de tendencia afectará, y más antes accionistas entregándoles un considerable No hace falta recordar que la publicidad
que después, a todos los actores del retorno a sus inversiones. desde los años 30 del pasado siglo nunca
sector. De este modo, aunque la prensa ha dejado de crecer a nivel mundial.
impresa en Asia o en Latinoamérica sigan Esta confianza además tiene un buen
experimentando crecimientos en los fundamento por varios motivos: primero, En tercer lugar, el cambio del modelo en
ingresos (observando unas tasas anuales los contenidos seguirán mandando en los medios de comunicación se producirá
compuestas de crecimiento hasta el 2016 este sector. El periodismo de calidad, y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los
del 3,6% para los asiáticos y del 5,5% riguroso e independiente seguirá siendo ciudadanos son los aliados estratégicos de
para Latinoamérica) y puedan mantener un pilar constituyente de las sociedades los medios. Con sus demandas y su presión
esta tendencia en los próximos tres años, democráticas. Los soportes y los accesos para el cambio, están atentos a cualquier
tanto el mercado norteamericano como encontraran más temprano que tarde su novedad y propuesta que se les realice. Su
el europeo experimentan una consolidada acomodo y su monetización estará resuelta renuencia al pago por contenidos es un
tendencia de caída. en dos o tres años. cambio de hábito que se va a producir (de
hecho ya se está produciendo). Pero está
Dos variables actúan de forma decisiva En segundo lugar, la publicidad, aunque claro que la propuesta de valor a formular
en este aspecto, uno es el grado de ahora ha experimentado una contracción, por parte de las empresas de medios tendrá
penetración de la banda ancha en los seguirá utilizando los mismos canales con que ser muy diferente.
hogares y el segundo la retracción del soportes combinados. Para un mundo
Y en cuarto lugar, los grupos de media
consumo motivada por la crisis económica, globalizado, con potentes sectores
que sobrevivan serán más fuertes y
particularmente intensa en Europa. altamente competitivos emergiendo
10

11. Consideraciones sobre la transformación
del sector y el impacto en la empresa 1
rentables. En este aspecto, la apuesta José María Moreno, Director General contenidos de pago y quioscos y afirmó que
del mercado financiero por el sector, de WAN-IFRA Ibérica, decía hace unos el futuro de los periódicos es más alentador
tiene que ser astuta porque del resultado meses en una reunión de Editores de en regiones como Latinoamérica y Asia
del cambio surgirán complejos grupos Prensa en Chile que ”los diarios no que en Europa o en los Estados Unidos de
empresariales formados por jugadores de están muertos, ni la mayoría de ellos América.
alto interés estratégico y alta rentabilidad morirá, pero debemos ser conscientes
Terminó su presentación explicando algunas
para potenciales inversores ya que en el de que estamos en pleno proceso
razones por las que ciertas compañías en el
campo de juego concurrirán jugadores de transformación y evolución hacia
mundo están teniendo éxito:
de sectores como telecomunicaciones, nuevos productos y un nuevo modelo
publicidad, tecnología, entretenimiento, de negocio en el entorno digital”.
1. Han invertido en investigación
juego, así como nuevo capital internacional
Comentó también que hoy “un 37% de innovación y desarrollo.
de poderosos grupos inversores.
la población mundial total lee prensa 2. Han identificado y segmentado la
habitualmente y que hay un 25% audiencia y han creado productos
Este panorama más de gente leyendo periódicos en a medida para los distintos
otorga a esta industria el mundo que usuarios de internet” segmentos de consumidores.
una posición y planteó que, en su opinión, hoy en día 3. Han estado abiertos a los cambios
privilegiada y muy existen numerosas oportunidades para los de mentalidad.
esperanzadora para periódicos en las áreas: multiplataforma, 4. Han desarrollado marcas fuertes
inversiones a medio y móviles, redes sociales, globalidad, tanto en el entorno tradicional
largo plazo. colaboración, vídeo, suscripción digital, como en el digital.
EL CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO
ANALÓGICO Y TRADICIONAL DIGITAL Y VIRTUAL
Orientado al cliente/consumidor
Producto orientado a la comunidad
(Individualización/Personalización)
Medio como Negocios independientes/ Negocios cruzados con multiplataforma
Estructurados en silos (Cross Media)
Monocanal Convergencia de los medios (Multicanal)
Venta publicitaria multimedia con visión
Venta publicitaria por producto/servicio
de conjunto y de alto valor añadido
La tecnología como un servicio más de soporte La tecnología como factor estratégico diferencial
Organizaciones rígidas, jerarquizadas Organizaciones flexibles, planas (horizontales),
(verticales), altos costes fijos bien dimensionadas y costes variables
Perfiles profesionales especializados por tipo de medio
Perfiles profesionales polivalentes y adaptables
(Prensa, Radio, TV, etc) y por tipo de función
que trabajan por proyectos y en red
(Contenidos, Comercial, Marketing, Administración, etc)
Actitud comercial reactiva Actitud comercial proactiva
Local e Internacional Glocal ( Global + Local )
Consumidor/usuario con rol de participación
Consumidor con rol de receptor pasivo
activa en la creación de contenidos
Cultura de ingresos recurrentes y negocios muy rentables Gran incertidumbre sobre el modelo de negocio
con modelos de negocio claros y definidos a seguir y la monetización del negocio digital
Generación del contenido en tiempo real,
Generación del contenido diario (Prensa)
importancia de la inmediatez
Lenguaje periodístico clásico/tradicional Nuevos lenguajes para medios digitales
Anclajes clásicos y analógicos Portabilidad, Movilidad e Interactividad
Nuevos competidores de otros sectores
Competidores “viejos conocidos” del sector
(por ejemplo: compañías TELCOM creando contenidos)
11

12. Consideraciones sobre la transformación
1 del sector y el impacto en la empresa
Todo ello en un entorno donde a la
progresiva pérdida de ingresos de las
empresas hay que añadir una enorme
dificultad en el acceso al crédito y, por
tanto, el encarecimiento de la financiación
en un contexto (la zona euro) de crisis,
con su consiguiente estrangulamiento del
consumo.
Estos condicionantes obligarán a seguir
aplicando un fuerte correctivo a los gastos
operativos con el fin de intentar paliar la
Antonio Fernández Galiano, Presidente “Cambiar las alas del avión en vuelo” caída de márgenes. El recorte en los gastos
de Unidad Editorial, contestaba al ser sería la mejor descripción que podemos de personal directos e indirectos, que
preguntado por los periódicos en papel: hacer de la situación actual del negocio, suponen aproximadamente el 26% de los
“siguen teniendo futuro y un presente por que según datos de Deloitte la edición gastos totales, parece inevitable.
excelente en muchísimos mercados”, en papel sigue y seguirá los próximos tres
entre los que figura el español. años teniendo el peso más importante en A los despidos habrá que sumar fuertes
los ingresos. Esta firma estima un peso en la ajustes en los gastos salariales, recortes
Esta visión vendría a matizarse en las cuenta de resultados del 68% para prensa en gastos de viajes, cierre de oficinas,
conclusiones del 68ª Asamblea General nacional y hasta un 80% para la prensa disminución de colaboradores y, en fin,
de la Sociedad interamericana de Prensa regional. gastos generales que habrá que cuidar no
(SIP) en la que expertos señalaban que “el impacten en la calidad del producto.
mecanismo de financiación de la prensa El editor necesita cambiar el modelo de
en papel a través de la publicidad está negocio pero todavía tiene que seguir
agotado desde la irrupción de internet dedicando la mayor parte de sus recursos
Este será uno de los
y no se vislumbra un modelo único de a alimentar el mundo offline. Por cada
principales retos que
éxito para el futuro”. Sobre este mismo tres comerciales dispuestos en el producto
habrá que encarar,
extremo, Juan Luis Cebrián, Presidente del offline se dispone de uno dedicado al
cómo realizar esta
Grupo PRISA, en declaraciones realizadas online y un dato todavía más explícito es
transformación sin
en octubre de este año mostraba su que por cada euro que se ingresa en el
afectar la calidad,
rotundidad sobre las vías de financiación: mundo online se pierden 7 en el offline.
profesionalidad e
“económicamente nadie tiene aún la
imagen pública del
respuesta”.
producto original y
Al mismo tiempo,
cómo impregnar el
No obstante, y con independencia de para realizar
desarrollo de los
ver el vaso medio lleno o medio vacío, los cambios se
nuevos productos
parece indiscutible la necesidad acuciante necesitarán recursos
online del mismo
de realizar cambios importantes en los para acometer
espíritu sin afectar su
actuales modelos de negocio. “La Prensa inversiones
desafiante propuesta
empieza a pedir otra empresa”, señalaba estratégicas en
de valor rupturista
Luis Jiménez, Socio de Deloitte, responsable tecnología, desarrollo
y profundamente
de la industria de Medios de Comunicación de nuevos productos,
innovadora.
en Europa. reposicionamiento
comercial,
En España, la situación de las empresas de reorganización
medios, lejos de haber abierto el paracaídas interna y
estiman mayores pérdidas para el 2013. La relanzamiento de
circulación continúa el mismo derrotero marcas.
con caídas estimadas entre un 2 y un 5%.
12

13. Nuevas exigencias,
nuevos perfiles 2
L
o que empezó siendo un problema
organizativo para resolver la integración del
mundo online en las clásicas estructuras de
un modelo que había funcionado muy bien a lo largo
de cien años, ha ido tornándose en un “tsunami”
que provocará la desaparición de muchos medios
actuales.
La transformación va a obligar a adaptar las
actuales estructuras que requieren la incorporación
de nuevos perfiles, la capacitación continua de las
plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener
talento, y lo que es lo más importante diseñar y
difundir una visión compartida de la estrategia
digital a todos los niveles de la organización.
Los editores consideran que los perfiles no cumplen
los requisitos que el futuro cambio demanda.
13

14. 2 Nuevas exigencias, nuevos perfiles
El cambio de paradigma en la comunicación del consumo que acelera las tendencias del
promovido por una sociedad que ha cambio.
La transformación
irrumpido en la construcción de la agenda
requiere un nuevo
diaria de los medios de comunicación, con La introducción de nuevos dispositivos
modelo organizativo
un enorme acceso a múltiples contenidos y móviles a precios muy competitivos,
y de gestión acorde a
el desarrollo de una tecnología rupturista y principalmente tabletas y telefonía móvil,
los nuevos modelos de
comercialmente asequible, han empujado a exigen una oferta de contenidos de calidad
negocio y a las nuevas
las empresas periodísticas a acometer duros con difusión multiplataforma.
estructuras, menos
y rápidos cambios.
pesadas, más flexibles
Como decíamos, el cambio no sólo afecta
y en una permanente
Lo que empezó siendo un problema a reunir en una misma sala de redacción
tensión adaptativa.
organizativo para resolver la integración del a un grupo de profesionales, sino que
mundo online en las clásicas estructuras de como señala Roy Greenslade, famoso
un modelo que había funcionado muy bien bloguero en The Guardian y profesor de
a lo largo de cien años, ha ido tornándose periodismo en City University London, “la
Este cambio afecta a toda la organización:
en un “tsunami” que provocará la integración tiene que ver con mucho más
redacción, departamentos comerciales y
desaparición de muchos medios actuales. que la estructura de las salas de redacción.
de marketing y áreas de soporte, pero son
Realmente consiste en la creación de
sin duda las dos primeras las que mayor
Acompañando la revolución social una nueva cultura periodística, un nuevo
desafío plantean.
y tecnológica que ha desplazado al método de trabajo que refleje tanto
periodista de su posición hegemónica las posibilidades tecnológicas como las
La convivencia del producto online con
como generador de contenidos, se ha demandas de un público cada vez más
el mundo tradicional de la redacción
unido una crisis económica que ha venido a adiestrado e interesado en los media”
offline ha ido encontrando su ajuste pero
agravar la situación con una drástica caída
14

15. Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2
todavía está lejos de haber encontrado su que generarse rápidamente y esto
estabilidad. En la actualidad, el 57% de las obligará a transformar las redacciones.
La transformación va
cabeceras tienen su redacción parcialmente
a obligar a adaptar las
integrada, proceso que según Deloitte, En la tabla 1 se muestran unos
actuales estructuras
IIMD y WAN-IFRA quedará completado en ejemplos sobre la enorme variedad
que requieren la
los próximos tres años. de nuevas posiciones que nutrirán
incorporación de
la nueva organización y que, como
nuevos perfiles, la
Respecto a las redacciones, la implantación decimos, requieren unas capacidades
capacitación continua
del nuevo modelo sufre por dos causas: de las cuales hoy en día la organización
de las plantillas,
carece. En este sentido, el mercado
1. Las redacciones han tenido que hacer nuevas estrategias
tampoco facilita el reclutamiento de
la integración con rapidez. para atraer y retener
éstos profesionales y a menudo hay que
2. Este ritmo ha dificultado la talento, y lo que es
recurrir a la importación de talento con
participación de elementos clave de la lo más importante
el consiguiente encarecimiento de los
redacción. diseñar y difundir una
costes.
visión compartida de
La combinación de ambos elementos la estrategia digital a
El nuevo redactor será multimedia
ha generado una fuerte resistencia al todos los niveles de la
y tendrá acceso a un entorno de
cambio, viéndose agravado además por los organización.
facilidades tecnológicas que tendrá que
siguientes factores: Los editores consideran
dominar. Pero también en el proceso de
que los perfiles no
redacción operará de forma conjunta a
• La integración ha sobrecargado los cumplen los requisitos
la edición una engrasada maquinaria
flujos de trabajo. Los contenidos son que el futuro cambio
de negocio destinada a comprender las
discutidos, adaptados, revisados – y demanda.
necesidades comerciales de los lectores
muchas veces duplicados- para su
que encontrarán según sus perfiles el
simultaneidad en papel y web.
inmediato acompañamiento de ofertas
• Ambas culturas compiten por su
a medida.
hegemonía, generando conflicto Tras la fase de reorganización y
entre redactores. adaptación al nuevo entorno los
Para ello la inteligencia comercial deberá
• El papel que ha de jugar cada uno departamentos de Recursos Humanos
encontrar su acomodo en la nueva
no queda perfectamente definido tienen en la digitalización una
arquitectura, su conversación con el
y muchas veces se solapan en sus oportunidad para desempeñar un rol
mundo de la redacción será permanente
funciones. más creativo y constructivo dentro de las
y acompañará a ésta en la exploración
• La adaptación de los profesionales organizaciones.
de los nuevos canales. La detección
a los nuevos entornos requerirá
de oportunidades comerciales tendrá
un gran esfuerzo y una actitud El reto pasa por convertir las actuales
que ser tan rápida como la capacidad
que muchos no querrán asumir. El organizaciones con estructuras muy
de la organización para responder.
redactor monosoporte dará paso al jerarquizadas y estructuradas en
El equipo comercial deberá adquirir
redactor multimedia. organizaciones en red, más flexibles,
nuevas capacidades relacionadas con la
• El recorte de gastos provoca generadoras de entornos colaborativos
generación de propuestas comerciales en
despidos en la redacción impresa y y dinámicas que sean capaces de actuar
las nuevas formas de acceso.
fuertes ajustes salariales. Los nuevos y adaptarse con velocidad a un entorno
periodistas vienen con salarios más en permanente cambio tecnológico, con
El cambio en la organización tiene que ser
bajos y con el sentimiento de que rápidos ajustes en el modelo de negocio
de arriba hacia abajo. Los profesionales
“el futuro es digital”. y del propio mercado.
conocen perfectamente la necesidad
• El periodista de la edición en
del cambio y durante todo el proceso
papel ve amenazado su puesto La nueva empresa informativa contará
hay que garantizar su alineamiento. No
de trabajo y tiene una percepción con una relación inmediata con sus
existen recetas mágicas y cada jugador
incierta sobre su futuro. lectores. La respuesta informativa tendrá
deberá resolver sus propias incógnitas.
15

16. 2 Nuevas exigencias, nuevos perfiles
TABLA 1 NUEVOS PERFILES PROFESIONALES
TABLA 1 Periodista responsable de la generación y/o adaptación de contenidos para
Responsable de Contenidos Multimedia
plataformas multimedia.
Responsable de Modelos de Profesionales de procedencia diversa del mundo digital con experiencia en la
transformación 360º gestión del cambio.
Responsable de Link-Building Experto que gestiona alianzas para intercambios de enlaces entre webs.
Visual data Journalist Generador de visualización de contenidos online y diseño de datos.
Social Media Editor Profesional de la redacción encargado de gestionar contenidos en redes sociales.
Gestor en Personal Data Especialista en protección de datos personales.
Webgardener o Experto encargado en la redacción de actualizar los contenidos y el material
actualizador de contenidos gráfico de una web o intranet.
Es la persona responsable de dar coherencia a la arquitectura de la web,
Arquitecto de la información digital
diseñando la interacción del usuario en el sitio web, organizando y estructurando
(Information architect)
los contenidos del site.
Profesional que se ocupa del posicionamiento en buscadores. Es el especialista
Planificador de SEO en la Optimización para los Motores de Búsqueda cuya función principal es
(Search Engine Optimization) optimizar el sitio web de la organización para que alcance los mejores puestos en
los buscadores y así generar tráfico de calidad hacia ese sitio.
Persona que vela por los contenidos digitales de la empresa, analizando y
Gestor de contenido (Digital Content
gestionando toda la información digital de la empresa (contenidos web, videos,
Manager o Content curator)
podcast e imágenes).
Encargado de gestionar, moderar, dinamizar y a veces construir comunidades de
Responsable de Reputación Digital
usuarios de internet en torno a una marca (ya sea de producto o corporativa)
(Community Manager, Online Reputation
o una causa; con el objetivo principal de establecer, mantener y fidelizar las
Manager o Chief Listening Officer)
relaciones de la empresa con sus clientes.
Especialista en el Marketing en Buscadores, que decide el segmento del público al
que irá dirigida la acción de marketing, las palabras clave que interesa patrocinar
Especialista en SEM (Search Engine
en buscadores para cada segmento, el tipo de creatividad más apropiada y los
Marketing o PPC Manager)
emplazamientos más eficaces. El PPC, “Pay per click” o “pago por click”, se
refiere a la forma de pago de la publicidad on-line.
Responsablede la comunicación en los medios sociales, estableciendo los
Planificador de Medios Sociales
objetivos que se deben alcanzar (mejorar la reputación, captar clientes, fidelizar,
(Social Media Planner u On-Line Marketing
etc) y diseñando las estrategias que permitirán alcanzar estos objetivos (en qué
Strategist o SMM (Social Media Marketing) )
redes sociales, que recursos, etc).
Profesional encargado de medir, analizar y controlar el tráfico que llega a un sitio
Responsable de tráfico online
web, con el fin de poder tomar las decisiones sobre las acciones de marketing
(Traffic Manager o trafficker)
necesarias para aumentar y optimizar las visitas a un sitio web.
Se ocupa de recopilar, medir, evaluar y explicar los datos de internet para poder
tomar decisiones que mejoren un sitio web. Su labor principal se centra en
Analista Web (Web Analytics)
interpretar las estadísticas que generan los usuarios de internet (número de
visitas, porcentaje de rebote, fuentes de tráfico, conversiones, ROI, etc.).
Garante de que la web responda a los objetivos por la que fue diseñada, esto es,
Experto en usabilidad web que la navegación sea fácil, sencilla e intuitiva, y que satisfaga las necesidades del
usuario.
Creador de los productos multimedia de la empresa, desde animaciones
Desarrollador Multimedia interactivas, hasta sitios web enteros, cuyas funciones pueden ir desde el diseño
(o diseñador multimedia) hasta la programación. De ahí, que el perfil de esta profesión es mitad creativo y
mitad técnico.
16

17. Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2
La Cultura de la
organización será
un factor clave en
la Trasformación del
Negocio.
La progresiva irrupción de nuevas
tecnologías, los nuevos Socios, la presión
de los inversores, la fuerza de los cambios
internos y la rapidez de los mismos,
conllevan la amenaza de romper los
cimientos culturales de la organización. En
palabras de Goffee y Jones de la London
Business School “without culture, a
company lacks value, direction and
purpose” (“sin cultura una organización
carece de valor, dirección y propósito”)
(The Character of the Corporation, 1998).
En un reciente ejercicio que realizamos para La profunda transformación del negocio va
La necesidad del cambio nunca deberá
ver el grado de afectación y alineamiento a exigir un compromiso especial de nuestros
comprometer la Cultura y Valores de la
de los directivos con la estrategia del empleados y directivos. Estos últimos
Empresa.
cambio, les proponíamos a los directivos tendrán que actuar con un alto grado de
que relacionaran por orden de importancia autonomía y asumir un considerable riesgo
los cinco Valores de la Empresa más en sus decisiones. La profundidad del
Un gran error que importantes. La respuesta fue dramática. No cambio implica trabajar en una amplísima
podemos cometer es sólo concluimos que no existía unanimidad variedad de tareas y en todas las áreas.
caer en una cultura en la identificación de valores (la disparidad La acción conllevará distribuir múltiples
mercenaria con valores era considerable), sino que un porcentaje centros de decisión (micro y macro).
impostados y conformar mayoritario manifestaba desconocer que
el desarrollo de negocio sus empresas los tuvieran explicitados. En este tipo de procesos de transformación
con una mera agregación Esta falta de explicitación, indica que la es necesario contar con un referente, una
de culturas. modelización de la Cultura, claramente no brújula que sirva de orientación y que
constituye una prioridad. llene los vacíos que genera el avance y la
incertidumbre.
La Cultura de la
organización, orientada
en su Visión y Misión,
conformada con unos
principios éticos y con
unos valores compartidos
se convierte
en una permanente
referencia de actuación.
17

18. El proceso de cambio:
Presupuesto base cero 3
L
a fuerte transformación del sector y la
velocidad a la que se producen los cambios
han motivado al Editor a contrarrestar las
caídas de los márgenes con considerables reducciones
en los gastos operativos.
Una revisión exhaustiva de todos los capítulos de
gasto y una fuerte política de contención de los
mismos han servido para amortiguar la caída y ganar
tiempo en la reorganización de los negocios.
Resultará clave hacer estas reducciones sin dañar el
producto.
18

19. El Proceso del cambio: presupuesto base cero 3
La fuerte transformación del sector y la
velocidad a la que se producen los cambios
han motivado al Editor a contrarrestar las
caídas de los márgenes con considerables
reducciones en los gastos operativos.
Una revisión exhaustiva de todos los
capítulos de gasto y una fuerte política
de contención de los mismos han servido
para amortiguar la caída y ganar tiempo
en la reorganización de los negocios.
De forma meticulosa, con el objetivo
de no dañar el producto, se analiza
cada partida de gasto a recortar. El
reto no parece fácil ya que muchos de
estos recortes afectan directamente al
producto:
• Fuerte recorte en los gastos
generales.
• Reducción del número de
páginas y/o del tamaño de la
publicación.
• Supresión de Ediciones.
• Reducción del número y coste de
colaboradores.
• Supresión de Secciones del El 90% de las cabeceras han tomado El cambio digital ya no es un proyecto
periódico. decisiones relacionadas con los rubros o una visión de futuro. El mundo digital
• Cierre de delegaciones mencionados y un 38% afirma que es una realidad con la que convivimos y
provinciales. podrían incrementar la presión sobre los que ha modificado la forma en la que
• Cancelación de corresponsalías. gastos todavía más. la sociedad se relaciona, y la forma en
• Recortes en investigación. la que consume la información y el
• No cubrir bajas voluntarias. El 25% de los editores considera que entretenimiento.
• Modificación de condiciones debe revisarse el modelo de relaciones
laborales: cambios en los laborales, buscando una mayor La crisis ha acelerado el cambio en
turnos, jornada, supresión flexibilidad y un abaratamiento de los los hábitos de consumo. Las personas
de complementos, beneficios gastos salariales. acceden a los canales digitales por
generales. comodidad y por precio. Disponen de
• Recortes salariales y de primas. Los gastos de viajes, dietas, teléfonos mucha información y la utilizan para
• Reducción de la plantilla de la móviles, corresponsalías y oficinas, dar racionalidad a sus compras. Han
Redacción. alquileres, gastos de representación, etc. perdido parte de su confianza en los
se están viendo severamente ajustados. valores intangibles que antes influían en
Desde la reducción del número de sus decisiones (publicidad tradicional y
páginas, supresión de secciones, Los gastos de personal que suponen marcas tradicionales). Las redes sociales
cancelación de corresponsalías, cierre aproximadamente el 26% de los gastos han creado nuevos círculos de influencia
de delegaciones provinciales o, por totales han sido uno de los capítulos sobre las personas, aportando mucha
ejemplo, reducción la del 20% en importantes en la estrategia de la información que es altamente valorada
colaboradores y recortes de hasta un contención. por los consumidores.
15% en sus emolumentos.
19

20. 3 El Proceso del cambio: presupuesto base cero
El entorno se ha vuelto cada vez más complejo y volátil. A este cambiante entorno macroeconómico se le une la aparición de nuevos
modelos de negocio, con nuevas reglas, que están sustituyendo en el mercado a los tradicionales. Los negocios tradicionales tienen el reto
de gestionar sus negocios en estos entornos de gran volatilidad a la vez que impulsan cambios en sus líneas de negocio y organizaciones
hacia modelos inciertos, no probados y con márgenes sensiblemente inferiores.
Por tanto, en este nuevo entorno, los modelos tradicionales no sirven y hace falta replantear las estructuras de costes desde el principio, con
modelos de presupuesto base cero. La base del negocio y todos los elementos que lo conforman deben replantearse desde cero. No se puede
dar nada por supuesto, ni siquiera los principios más establecidos de los negocios tradicionales.
Algunas de las pautas que pueden ayudar en este replanteamiento base cero son:
• Simplificar la complejidad: en el entorno volátil actual y de transformación, la mejor
forma de establecer una estrategia enfocada es simplificar la complejidad, revisando
la cartera de negocios para centrar la actividad en los aspectos realmente clave. Esta
simplificación permitirá a los gestores liberarse y desarrollar nuevas oportunidades
en nuevos negocios y mercados que refuercen los valores clave de los medios.
• Orientarse al consumidor: adaptar los medios para estar presentes en los nuevos
puntos de contacto con los consumidores y en la forma que ellos quieren. Recuperar
el contacto y la confianza de los usuarios, mediante un mayor acercamiento a los
mismos en los canales en los que interactúan, con nuevos modelos de negocio
adaptados a sus necesidades y buscando el conocimiento individualizado de los
clientes mediante el análisis de toda la información disponible sobre los mismos.
• Innovar en los modelos de negocio, organización y procesos, adaptando estructuras
y negocios a las necesidades de clientes y anunciantes.
• Impulsar culturas organizativas más colaborativas, flexibles, creativas y comunicativas,
para adaptarse a un nuevo entorno en continua transformación y cambio.
• Atraer el talento y adaptar y desarrollar el capital humano de la organización.
• Gestionar los riesgos de un entorno con tanta incertidumbre actual (macro, sector
y regulación), de los nuevos modelos de negocio y de los cambios que se están
introduciendo en las organizaciones (flexibilización).
• Aprovechar la tecnología como palanca de cambio. Así, herramientas como los
gestores de contenidos o de publicidad, el software para gestionar y controlar la
distribución de las publicaciones, etc, pueden ayudar a ahorrar costes y mejorar la
calidad del servicio y el producto.
20

21. La gestión del Capital
Humano: proceso clave 4
de la Transformación.
Encontrar el difícil camino
hacia el cambio
P
ara las organizaciones el cambio nunca es
fácil y los datos reflejan que sólo una de cada
tres logra obtener de forma satisfactoria
los objetivos que persigue. Una de las premisas
fundamentales para iniciar cualquier proceso de
cambio es identificar con claridad el punto de
destino. Sin embargo, en la industria nos hemos
puesto a navegar sin saber bien cuál será el nuevo
modelo de negocio.
21

22. LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
4 PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
La transición del modelo de negocio mucho más sensibles al producto. estratégica a medio plazo. Cuando no
hacia los nuevos escenarios que hemos El objetivo principal es que todas las existe el acuerdo con los trabajadores
venido definiendo es un proceso que actuaciones que vamos a llevar a cabo no afectados el proceso desemboca en un
exige la colaboración y compromiso dañen el producto, por el contrario que proceso judicial en el que la empresa
de todos los trabajadores. Lograr su estén orientadas a su puesta en valor, tiene obligación de explicar la naturaleza
implicación debe ser un objetivo crítico reforzándolo y posicionándolo. y los objetivos de los ajustes practicados.
para el éxito del proceso. En la mayoría de los expedientes las
Para las organizaciones el cambio nunca empresas no han sido capaces de detallar
Si ya de por sí, como señalábamos, es fácil y los datos reflejan que sólo una con claridad sus planes de futuro. Se han
un proceso de cambio genera unas de cada tres logra obtener de forma limitado a realizar unas proyecciones
resistencias fuertes en la organización, satisfactoria los objetivos que persigue. financieras incorporando los ahorros
el cambio de modelo al que nos Una de las premisas fundamentales previstos pero es muy vaga e imprecisa
enfrentamos, que nos genera más para iniciar cualquier proceso de cambio su definición futura del negocio.
preguntas que respuestas, que es identificar con claridad el punto de
trabaja con un formidable grado de destino. Sin embargo, la industria se ha Esta falta de
incertidumbre, que avanza sin saber muy puesto a navegar sin saber bien cuál será clarificación en
bien el puerto de destino, nos obliga a un el nuevo modelo de negocio. la definición del
diseño de un Plan de Transformación de negocio que se está
alto nivel y extraordinariamente exigente. La ley española obliga en los llamados construyendo tiene
Expedientes de Regulación de Empleo, un impacto severo en
La nueva arquitectura de los procesos dicho de otro modo, la regulación del una organización que
requiere una perfecta segmentación que despido colectivo, la tramitación de un supuestamente tiene
permita poder trabajar de forma separada expediente informativo en el que se que acompañar en el
en los procesos clave, por definición precisa el detalle de una planificación camino del cambio.
22

23. LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4
Un proceso de transformación de estructura, acometen reorganizaciones,
la naturaleza que hemos venido Son muy pocas las cambian a las personas y a los equipos,
comentando a lo largo de este informe es empresas en este sector pero en el fondo, trabajan sobre meras
muy difícil realizarlo con éxito sin contar que han abordado proyecciones financieras más que con un
con el apoyo decidido de la organización. con seriedad y rigor la plan de negocio inspirador y visionario.
formulación del proceso
Para ello, la Dirección de la Empresa, debe de cambio contando Realizar un cambio en estas condiciones
definir el nuevo modelo de negocio, la con una detallada abocará a gran parte de los grupos de
estrategia para conseguirlo, los recursos hoja de ruta. comunicación a incurrir en enormes
que empleará y las distintas fases en los costes, derivados de una implantación
que acometerá el cambio. Esto significa por ensayo – error. De forma
una perfecta planificación de todo el Sin duda fruto de la enorme irremediable perderán su mejor talento
proceso. El 70% de los procesos de incertidumbre de la evolución del negocio y paulatinamente su destino dejará de
cambio fracasan por defectos en la las empresas optan por realizar múltiples depender de sus propios recursos.
propia formulación del cambio. ajustes intentando aliviar el peso de la
PLAN PLAN DE GESTIÓN DEL
ESTRATÉGICO TRANSFORMACIÓN CAMBIO
Negocio
Cambio Cultural
Actual
Nuevos Procesos Plan Comunicación Interna
Reorganización Nuevos Negocios
Restructuración Monitorización Clima Laboral
Redimensión Nuevas
Nuevos Perfiles Formación y Desarrollo de RRHH
capacidades
Ajustes Procesos LIBERACIÓN DE RECURSOS
Centrales de Negocio Modelo de
Negocio Futuro
Outsourcing /
Externalización
DISMINUCIÓN DE COSTES
PROCESO DE CAMBIO
Compromiso con los Stakeholders
23

24. LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
4 PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
Las mejores empresas en abordar este de potenciales conflictos. Y en la negocio. Este mapa de puestos nos
proceso de cambio, serán las que asignación de prioridades de actuación permitirá conocer las exigencias en
sobrevivan y las que saldrán reforzadas, se precisará la adecuada sincronización y cuanto a nuevas capacidades y
y mucho más poderosas ya que jugaran coordinación interdepartamental. habilidades que se requerirán.
en un terreno con menos jugadores y
más debilitados en sus capacidades y Para la realización del proceso de cambio La organización irá percibiendo y
habilidades. global, las mejores prácticas nos sugieren asimilando los nuevos retos. Cada puesto
la idea de contar con un responsable experimentará unos cambios que exigirán
Basándonos en las mejores prácticas del global. Una función que será clave y que nuevas competencias. Será necesario
sector podemos identificar los patrones debe depender directamente del CEO, realizar un análisis que compare las
que mejorarán sustancialmente las única manera de asegurar su máxima capacidades actuales con las nuevas
posibilidades de conseguir un mayor capacidad para actuar. Dotado de una exigencias. De este modo estaremos en
éxito en la implantación del cambio. gran autonomía, dirigirá un pequeño condiciones de elaborar una clasificación
equipo de coordinación e impulso operativa del talento interno y conocer
En primer lugar, la empresa debe (OFICINA DE TRANSFORMACIÓN) con qué talento interno contamos y qué
contar con un detallado Plan de que contará con los recursos adecuados, vamos a precisar del mercado.
Transformación, perfectamente un excelente equipo profesional y el Es necesario generar la idea de futuro
explicitado y formulado. En éste quedará apoyo de un asesor externo de alta entre los empleados. Deben saber
recogida una definición precisa de las especialización en estos procesos. hacia dónde vamos y el difícil camino
características del nuevo modelo de La selección de sus miembros debe que estamos dispuestos a recorrer,
negocio y las fuentes de ingresos. hacerse de forma cuidada, asegurando generando la confianza necesaria
el perfecto conocimiento del negocio para no perder su compromiso. La
La empresa contará con una hoja de en todas sus facetas. Los miembros estrategia de comunicación es completa
ruta en la que se fijaran las prioridades contarán con una perfecta definición de y permanente. La capilarización y la
de actuación y el flujo de los recursos. su misión, objetivos y la estructuración involucración de los directivos y mandos
Sin duda, uno de los capítulos más de una compensación variable sujeta al intermedios son cruciales.
importantes del plan será la aplicación cumplimiento de sus objetivos (como
de recursos a los nuevos desarrollos de grupo e individualmente). En nuestra La Comunicación interna y la
negocio a medida que la acción sobre opinión, es necesario asegurar su Formación se convierten en dos
la palanca de costes vaya liberando permanencia durante la duración del plan palancas estratégicas para el cambio.
disponibilidades. y para ello, recomendamos establecer
para ellos un “premio de permanencia”. Progresivamente el cambio irá
desplegándose e inundando la totalidad
Este plan tendrá que Los profesionales seleccionados para de la organización. Para que esta
ser compartido con los estas responsabilidades tendrán una capilaridad funcione de forma eficiente
ejecutivos que habrán dedicación a tiempo completo para las la empresa deberá contar con un “Quién
de realizarlo, ya que mismas. es quién” en el proceso, identificando
de su involucración y con claridad responsabilidades y
compromiso dependerá El rediseño de procesos, la profunda objetivos.
el éxito en su ejecución. reorganización de algunas áreas, la
externalización de muchos de sus
componentes y la actuación sobre Es clave identificar los
variables de redimensionamiento y ajuste puestos y personas
Trabajar el cambio con este colectivo no
en costes, provocarán un escenario de con mayor impacto
es una tarea que conviene infravalorar,
máxima tensión en la organización. en los resultados del
ya que, en un modelo de cambio radical
negocio y tutelar su
a menudo los roles jerárquicos también
Una de las primeras tareas a realizar será especial involucración y
cambian. La utilización de comités
contar con un catálogo de puestos compromiso.
transversales con amplia autonomía
basado en la estructura futura del
son por su propia naturaleza generadores
24

25. LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4
Asimismo, es necesario identificar las y operativo. Los embajadores, actúan de los instrumentos apropiados, tales
personas internas que bien por su rol a un nivel más estratégico y ayudan como encuestas, Focus Groups o test de
específico o bien por sus características a mantener la cohesión del grupo y sensibilización, otorgan elementos de
personales ostentan puestos de alta transmitir a la organización el modelo de análisis que permiten conocer y priorizar
conexión con los subsistemas de la negocio futuro. las áreas de intervención.
empresa. De este colectivo, se extraerán La Alta Dirección tiene que estar
dos figuras que resultaran de suma Las actuaciones han de ser rápidas plenamente informada sobre el grado de
importancia para este proceso: los y llevadas a cabo con precisión. A tensión de la organización para prevenir
agentes y los embajadores del cambio. menudo, la imprecisión, las dudas o daños en el producto, pérdida de talento
Los primeros tienen un componente más las negociaciones no sólo alargan la y deterioro del compromiso.
operativo, dirigen equipos de trabajo, implantación de un cambio sino que
colaboran en el rediseño de procesos son un caldo de cultivo para generar En este delicado proceso la empresa
y son los encargados de transmitir los problemas. debe asegurar la menor pérdida en su
elementos del cambio a nivel funcional Monitorizar el Clima Laboral a través talento esencial.
LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO
• Planificación detallada del proceso de transformación.
üü Impacto en el negocio.
üü Hoja de ruta.
üü Prioridades de actuación.
• Nombramiento de un único responsable del Proceso.
üü Reporta al CEO.
üü Creación de un Equipo de Coordinación e Impulso
(Oficina de Transformación).
üü Dotación de Recursos, el mejor equipo interno y dedicación exclusiva.
üü Apoyo de una firma externa especializada.
• Catálogo de puestos de la nueva organización.
üü Basado en la estructura operativa diseñada.
• Análisis de nuevas capacidades y habilidades de la organización.
üü Gap Analysis.
• Elaboración de un exhaustivo “Quién es quién” en el proceso.
üü Identificación de puestos y personas con especial impacto en los
resultados de negocio.
üü Selección de Agentes y Embajadores del cambio.
• Plan de comunicación global.
• Plan de Formación.
25

26. Impacto en los subsistemas
de Recursos Humanos 5
E
n el análisis realizado se ha podido observar
que el grado de formulación e implantación
en la estrategia de transformación de los
Grupos de Prensa españoles se encuentra poco o muy
poco desarrollado en la mayoría de los subsistemas
de Recursos Humanos.
26

27. IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5
Con el objetivo de profundizar en el la implantación del cambio, a saber, FASE En la clasificación que mostramos,
análisis del proceso de transformación, DE DISEÑO, FASE DE IMPLANTACIÓN Y los subsistemas relacionados con
abordamos a continuación una detallada FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN. Reclutamiento y Selección, Comunicación
definición de contenidos dentro de cada Interna y Organización y Sistemas
uno de los subsistemas de Recursos de Información, aunque formulados,
Humanos. En el análisis realizado suelen presentar carencias, falta de
hemos podido formalización y desarrollos imprecisos.
Los subsistemas recogidos son: observar que el grado
de formulación e Directamente, en fase embrionaria, o
• Administración y Control de
implantación en los inexistente, aparecen los subsistemas
Gestión de Recursos Humanos.
Grupos de Prensa relacionados con la Formación, el
• Relaciones Laborales.
españoles se encuentra Desarrollo profesional y la Compensación.
• Reclutamiento y Selección.
poco o muy poco Como áreas clave, hemos encontrado
• Formación y Capacitación.
desarrollado en cometidos y actuaciones sobre colectivos,
• Desarrollo y Carreras
la mayoría de los pero normalmente atendiendo a criterios
profesionales.
subsistemas de RR.HH. reactivos y, desde luego, con una baja
• Compensación y Beneficios.
relación con los modelos futuros de
• Comunicación Interna.
negocio.
• Políticas de Recursos Humanos.
Salvo en los subsistemas relacionados
• Organización y Sistemas de
con costes y relaciones laborales que se Por su oportunidad, nos ha parecido
Información.
encuentran formulados en detalle, el incluir en la relación de subsistemas,
• Proyectos Especiales.
resto los encontramos incompletos, poco aunque no obedezca a una
Cada uno de ellos los hemos segmentado definidos y con un grado de formulación conceptualización clásica, Políticas de
en tres fases que hemos considerado en medio o medio-bajo. Recursos Humanos y Proyectos. Con
27

28. 5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
orientación al corto plazo y de carácter peso que tienen los acuerdos laborales, En tercer lugar, encontramos el
reactivo en absoluto, relacionadas con el los Convenios y la articulación legal de subsistema Selección y Reclutamiento
modelo futuro de negocio. los aspectos laborales convierten a este que cuenta con un grado de formulación
departamento en crítico para realizar los e implantación incompleto. Esta área
En la función Administración y importantes cambios en el modelo de tiene como misión principal proveer de
Control de Gestión de Recursos negocios que es necesario realizar. talento externo a la organización. En
Humanos se adscriben los procesos de los nuevos escenarios del negocio se
presupuestación de gastos, se proyectan Otra de las importantes misiones que encarga de operativizar los requisitos
los impactos financieros y se proyectan tiene encomendadas es identificar los que las nuevas capacidades del negocio
los flujos de caja, función crítica por la cambios en el clima laboral y analizar su demandan e identificar posibles fuentes
liberación de recursos que supone y que origen y causas. de reclutamiento de candidatos.
sirven para financiar nuevos desarrollos.
No obstante, y pese Como señalábamos la tarea de reclutar
Una responsabilidad importante de a su importancia las nuevas posiciones que surgen en la
esta área es la optimización de costes instrumental, sería nueva empresa de medios no resulta
laborales, siendo su labor imprescindible un error estratégico una tarea fácil puesto que muchos de
para la planificación de negociaciones vincular la estrategia ellos son de muy reciente aparición y
con sindicatos y otros agentes sociales. de la transformación sus ocupantes muy jóvenes, están en
sobre una gestión circuitos de negocios paralelos.
El segundo subsistema que basada exclusivamente
mencionamos es el de Relaciones en la adecuación y Este trabajo es fundamental para analizar
Laborales o Relaciones Jurídico – negociación de las los cambios que hemos de realizar para
Laborales, también muy desarrollado relaciones industriales. adaptar los perfiles actuales en cuanto a
en este tipo de empresas. El importante exigencia de puestos de trabajo y detallar
sus necesidades.
28

29. IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5
Por último, una estrategia de selección El subsistema Formación y
adecuada debe estar en condiciones Capacitación define las necesidades Las empresas aunque
de planificar los calendarios de formativas de la empresa. Uno de los consideran importante
incorporaciones. retos a los que se enfrentará la empresa la formación y
será la adecuación de los perfiles actuales actualización en la
La falta de definición del modelo de ya que como decíamos y según datos práctica no incorporan
negocio unido a la contención de costes que nos ofrece Deloitte, un 76% de esta actividad a la
impacta negativamente en este campo. las empresas consideran inadecuados agenda de puntos
Existen unas notables lagunas en la los perfiles actuales, “no cumplen los estratégicos de la
planificación de incorporaciones pues las requisitos que el futuro proceso editorial Transformación.
empresas, de forma general, congelan y el trabajo editorial requieren”.
la contratación de nuevo personal.
Los directivos de los nuevos negocios No obstante, y pese a este dato, los Todo apunta a que esta insuficiente
realizan sus planificaciones de nuevos departamentos de formación cuentan consideración de los aspectos
ingresos muchas veces impulsados más con exiguos presupuestos. formativos forma parte de la cadena
por sus deseos que por la realidad y, al de improvisaciones y falta de visión
fallar las proyecciones, el modelo crea estratégica en la implantación del
dudas y se suspende o retrasa el plan de cambio.
incorporaciones.
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN GRADO DE GRADO DE
FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓN
RR.HH. FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN
-Presupuestación y valoración del
ADMINISTRACIÓN proceso de cambio -Seguimiento y ajuste del plan
-Flujo de recursos
Y CONTROL DE -Elaboración de métricas e -Reporting periódico del
GESTIÓN (RRHH) cumplimiento
indicadores del plan
-Optimización de costes laborales
-Seguimiento del clima laboral. -Acciones mejora del clima
-Diseño de la estrategia de social.
acciones de devinculación. -Calendario de salidas
RELACIONES -Revisión de acuerdos colectivos, -Negociaciónes individuales
LABORALES convenios y ajuste de acuerdo -Negociación con agentes
con la estrategia fijada sociales y sindicatos
-Colaborar en la elaboración del -Comparecer en procesos
Plan de Comunicación judiciales
-Imagen de la compañía en
-Operativizar los nuevos perfiles campañas de reclutamiento
para los procesos de reclutamiento
RECLUTAMIENTO -Seguimiento del mercado en
-Identificar fuentes de reclutamiento desarrollos estratégicos
Y SELECCIÓN de candidatos -Reclutamiento de candidatos
-Planificar calendarios de -Selección, incorporación e
incorporaciones integración de los mismos
-Desarrollo de actividad formativa
-Definir necesidades formativas de con un triple objetivo: mejora de las
acuerdo con los requisitos del nuevo capacidades, motivación y generar
modelo de negocio compromiso
FORMACIÓN Y -Diseño y preparación del catálogo de -Involucrar a la Dirección
necesidades -Generar una potente plataforma
CAPACITACIÓN -Selección de proveedores internos y online: inspirar e integrar.
externos -Objetivos ambiciosos horas de
-Fijar el calendario de actuación y su formación / empleado y costes.
presupuesto -Mantener máxima calidad en los
programas
Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente
29