Este documento describe un estudio de caso sobre el proceso de cambio en una empresa frutícola en crecimiento llamada Frutaland. El estudio encontró que los empleados sentían que algunas decisiones eran injustas y faltaba planificación estratégica. La propuesta recomienda profesionalizar la empresa explicando la estrategia a los empleados, ofreciendo oportunidades para motivarlos y comunicando mejor los cambios. El proceso de cambio propuesto involucra crear insatisfacción con el estado actual, definir objetivos para 2020 e implement

1. 1

2. Dra. Manuela Pardo delVal
Cuando una PYME crece:
el cambio hacia una gestión profesional

3. ÍNDICE
1. Concepto de cambio organizativo
2. El proceso de cambio
3. Estudio del cambio en una empresa en crecimiento
1. Planteamiento inicial
2. Metodología
3. Resultados
4. Propuesta
3

4. Definición de la capacidad de cambio organizativo
Es la habilidad de la empresa para producir soluciones
exitosas (CONTENIDO), ajustadas al entorno (CONTEXTO
externo) y/o a la organización (CONTEXTO interno), ya sea
reaccionando a los cambios (ADAPTACIÓN) o
institucionalizándolos (PRO-ACCIÓN), así como implementar
la transición que conllevan dichos cambios (PROCESO) en el
seno de la empresa.
Soparnot (2011)
4
Concepto de cambio organizativo

5. Ejemplos
• creación de equipos de ventas
• cambio de la estructura organizativa
• reorganización de la línea de producción
• fusión
• implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad
• nuevo sistema de recompensas
• entrada en un nuevo mercado
• añadir un nuevo canal de distribución
5
Concepto de cambio organizativo

6. Tipología del cambio organizativo
Cambios rápidos
Cambios paulatinos
Según su velocidad
Cambios imprescindibles
Cambios oportunos
Según su necesidad
Cambios reactivos
Cambios anticipativos
Según su origen
Cambios incrementales
Cambios estratégicos
Según su alcance
6
Concepto de cambio organizativo

7. 7
Proceso de cambio organizativo
Jesika Lee, Scientist at dpim
LEWIN, K. (1947): “Frontiers in group dynamic”, Human Relations, Vol. 1, pp. 5-41.

8. 8
Proceso de cambio organizativo

9. 9
Procesos
de
gestión
del
cambio
Fuente:
Al-Haddad & Kotnour (2015)

10. Fase de
formulación
Fase de
implantación
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
10
A modo de síntesis: el proceso de cambio organizativo

11. Resistencias e inercias al cambio
Definiciones consideradas:
Ansoff (1990): un fenómeno que afecta al proceso de cambio
retrasando su inicio, retrasando y dificultando su implantación y
aumentando su coste, y/o saboteándolo o absorbiéndolo dentro de
la confusión de otras prioridades.
Maurer (1996); Zaltman y Duncan (1977): toda conducta que trata
de mantener el status quo que se encuentra amenazado ante
cualquier intento de alterarlo.
Resistencia ≡ Inercia
11
Resistencias al cambio

12. Fuentes de resistencia o inercia al cambio
INERCIAS EN LA
FASE DE
FORMULACIÓN
Percepción
distorsionada, barreras
interpretativas, o
prioridades estratégicas
confusas
INERCIAS EN LA
FASE DE
IMPLANTACIÓN
Escasa motivación
Falta de respuesta
creativa
Barreras político-
culturales
Otras barreras
Miopía
Negación
Perpetuación de las ideas
Asunciones implícitas
Barreras de comunicación
Silencio organizativo
Costes directos del cambio
Costes de canibalización
Subsidiación cruzada
Fracasos pasados
Diferencia de intereses entre empleados y gerencia
Rapidez y complejidad
Resignación
Visión estratégica inadecuada
Clima de implantación y relación entre valores del
cambio y valores de la organización
Políticas departamentales
Creencias irreconciliables entre grupos
Valores arraigados
Dimensión social de los cambios
Inacción del liderazgo
Rutinas altamente interiorizadas
Problemas de acción colectiva
Cinismo
Carencia de capacidades
12
Resistencias al cambio

13. POLITICA DE
FORMACIÓN
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
CLIMA
ORGANIZATIVO
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
CULTURA
ORGANIZATIVA
ESTILO DE
LIDERAZGO
ESTILO DE
DIRECCIÓN
COMPROMISO
DE LOS
MIEMBROS CON
EL CAMBIO
DISPOSICIÓN
HACIA EL
CAMBIO
APOYO DE LA
ALTA
DIRECCIÓN AL
CAMBIO
13
Factores que facilitan el cambio

14. El caso específico de una empresa
Nacida en
1997
Rápido
crecimiento
desde 2002
Integración
vertical
hacia atrás
en 2008
 Frutaland (nombre ficticio), comenzó comercializando fruta y verdura
de primera calidad desde los productores (España, Italia) a mayoristas
en Alemania.
 En 2002 comienza a vender a supermercados.
 En 2008 compra terrenos y entra en la producción

15. Probamos el proceso en una empresa
Metodología
Análisis de la historia
Entrevistas a empleados
Discusión de conclusiones

16. Probamos el proceso en una empresa
 Descripción de los entrevistados
Hombres Mujeres
21 21
Españoles Otras nacionalidades
30 12
Metodología

17. Alta
dirección
Mandos
intermedios
Supervisores Operarios Profesionales
2 6 12 16 6
Menos de 2
años
2-3 años 4-5 años 5-10 años Más de 10 años
9 6 3 8 14
Probamos el proceso en una empresa
Metodología
 Descripción de los entrevistados

18. Resultados del estudio
 Los empleados dicen que sus condiciones de trabajo son bastante buenas
 Los empleados dicen que la compañía está mejorando
 El carácter visionario del propietario ha sido clave para el desarrollo de la empresa
 … PERO… HAYALGUNOS PUNTOS NEGATIVOS
 De hecho, hay un sentimiento un tanto generalizado de que algunas personas son tratadas
INJUSTAMENTE
 No solo es INJUSTAMENTE: algunas personas están esforzándose para ser “amadas” por el propietario?
 Demasiado a menudo, se considera que algunas personas han sido despedidas sin razón aparente
 Hay también otras decisiones que la gente no entiende
 El crecimiento de la empresa también ha cambiado su carácter familiar
 … PERO la gente hace sugerencias para recuperarlo
 La gente se queja de cambios continuos…Y falta de planificación
 ¡Pero la empresa siempre ha estado cambiando!
 … y siempre será así: ¡hay que estar listos para el cambio!
 Listos para el cambio sí, pero también siguiendo una estrategia. La hay?
 Resumiendo: la gente sabe que hay margen de mejora: + organización, + autonomía, + información

19. Puntos fuertes
 Espíritu visionario del fundador
 Valores fundacionales: calidad del producto y del servicio, profesionalidad, trato humano
 Preocupación de la empresa por las personas: salarios, condiciones laborales, atención a
peticiones de empleados, consideración de la maternidad,…
 Políticas de RRHH: formación, desarrollo profesional, bienestar laboral, cuidado en la
selección,…
 Conciencia de empresa altamente dinámica
 Aceptación de que hay que mejorar en los procesos y en la estructura

20. Áreas de mejora
 Comunicación
 Justificación de las decisiones
 Carácter del fundador
 Sensación de vaivenes en las decisiones
 Protocolo de incorporación de nuevos empleados
 Estilo de dirección
 Falta de orientación estratégica

21. PROPUESTA
La empresa necesita
profesionalizarse
Utilizando la energía y el
espíritu del propietario y la
cultura de la empresa
Imprimiendo nuevo
entusiasmo en los
empleados

22. Variables en las que enfocarse
Reestructuración
Motivación
Comunicación

23. La propuesta persigue…
Explicar la estrategia a los empleados
Explicar los cambios en el contexto de la
estrategia
Ofrecer oportunidades para despertar
entusiasmo y motivación

24. Fase de
formulación
Fase de
implantación
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
24
El proceso de cambio organizativo

25. 25
Difundir un mensaje de discrepancia para mostrar la insatisfacción con
la situación actual
Necesidad de mostrar que la forma de trabajo actual ya no es posible
Lo que ha llevado a la empresa al cambio es:
(a) El gran crecimiento de la empresa
(b) El comienzo de la producción (integración vertical hacia atrás)
La responsibilidad de diseminar el desacuerdo debe recaer en la alta
dirección
El cambio propuesto debe incluir todas las iniciativas necesarias para
transformar la actual PYME en una gran empresa profesionalizada
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

26. PRIMER PASO
reunión general donde el mensaje de
disconformidad tiene que extenderse y
reforzarse
Fortalezas que
respaldan esta
acción
Habilidad motivacional
del propietario
Expectativa existente
(“algo está pasando”)
Valores fundacionales:
calidad del producto y del
servicio
Valores históricos:
orgullo en el crecimiento
y en el éxito
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

27. El pasado
• antiguas fotografías, antiguos
documentos, personas clave
“amadas”,…
El presente
• Mostrar las nuevas instalaciones; mapa del
mundo que señala todos los lugares donde la
empresa ahora producte, compra y vende;
gráficos mostrando el crecimiento en
términos de empleados, número de
productos, ventas…
El futuro
• Situación deseada en 2020
y cambios necesarios
Puntos claves en
la presentación
del proyecto
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

28. Será fácil el cambio?
… Confiamos que sí
… Pero también estamos preocupados
… Igual que vosotros
… Es un sentimiento natural
… Pero no podemos quedarnos parados
… Sabemos que estamos listos para este cambio!
… El miedo es natural, pero confiamos en la empresa
… Confiamos en TI
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

29. Al final de esa reunión, la conclusión para los asistentes debe ser:
“obviamente, no podemos seguir trabajando como en los viejos tiempos, no
podemos mantener la antigua organización o utilizar tecnología antigua, si
queremos afrontar el reto actual o, incluso más, si queremos alcanzar el
futuro deseado en 2020.
Y… sí, podemos”
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

30. disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

31. Cómo tener éxito en el proceso
• Planifica cada cambio cuidadosamente
• Hablar con las personas afectadas
• Marcar metas parciales
• Celebrar todas las victorias
• Mantener el plan vivo con nuevos eventos
• Mostrar el compromiso de la alta dirección
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

32. • Encontrar un área en la que:
• Los cambios sean bienvenidos
• El cambio sea fácil
• El cambio sea visible
• Comenzar a implementar los cambios ahí
• Celebrar el éxito cuanto antes
• Destacar el deseo de continuar por esa senda
Selección de una parte específica de
la empresa para dirigir los cambios
disconformidad
voluntad de
intervención
INSATISFACCIÓN
diagnóstico
definición de
objetivos
búsqueda de
soluciones
CAMBIO
experimentación
confirmación
ACEPTACIÓN
Proyecto “Frutaland 2020”

33. Qué hemos aprendido
1. Que la literatura de cambio organizativo ofrece guías de actuación que
pueden ayudar a las empresas en sus procesos de cambio
2. Que cada empresa debe conocer bien sus puntos fuertes, para apoyarse
en ellos y que sean facilitadores
3. Que cada empresa debe diseñar su proceso de cambio siendo consciente de
sus áreas de mejora, para evitar que se conviertan en resistencias al
cambio
4. Que crecer implica profesionalizarse, pero los empleados sienten
ante todo ansiedad y miedo, que hay que paliar con información y
formación, apoyándose en los puntos fuertes y reforzando las áreas de
mejora
33

34. Dra. Manuela Pardo delVal
Cuando una PYME crece:
el cambio hacia una gestión profesional