A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em uma indústria cerâmica do sul de santa catarina

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

EDMILSON DIAS

A IMPORTÂNCIA DO C.E.P. PARA A OBTENÇÃO DE

PRODUTOS COM ELEVADA QUALIDADE EM UMA INDÚSTRIA

CERÂMICA DO SUL DE SANTA CATARINA

CRICIÚMA, OUTUBRO DE 2009.

EDMILSON DIAS




Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado
para obtenção do grau de bacharel no curso de
Administração de Empresas da Universidade
do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Orientador: Prof. M.Engª Dino Gorini Neto

CRICIÚMA, OUTUBRO DE 2009.

EDMILSON DIAS




Monografia aprovada pela Banca Examinadora
para obtenção do Grau de Bacharel em
Administração de Empresas, no Curso de
Administração de Empresas, da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Criciúma, 14 de Dezembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________
Prof. Dino Gorini Neto - Mestre - (UNESC) - Orientador

_______________________________________________
Prof. Jaime Dagostim Picolo - Mestre - (UNESC)

_______________________________________________
Prof. Sérgio Bruchchen - Mestre - (UNESC)

AGRADECIMENTOS

Agradeço, em especial, ao Professor Dino Gorini Neto, pela excelente
orientação, o tempo e dedicação, que proporcionou a ajuda necessária para a
construção deste estudo.
Agradeço a Indústria Cerâmica pesquisada pela liberação das
informações o que tornou possível esse trabalho.
Agradeço a minha filha Jessica e minha esposa Maristela pela motivação,
apoio e compreensão. A minha mãe Anita e ao meu pai Antonio que foram os
incentivadores da minha formação estudantil.
E por fim, a Deus pela saúde e pela força de vontade.

“Gerenciamento é substituir músculos por
pensamentos, folclore e superstição por
conhecimento, e força por cooperação”
Peter Drucker

RESUMO

Dias, Edmilson. A Importância do C.E.P. para a obtenção de produtos com
elevada qualidade em uma Indústria Cerâmica do Sul de Santa Catarina. 2009.
70 folhas. Monografia do Curso de Administração da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC, Criciúma.
Este trabalho faz um estudo da importância do Controle Estatístico de Processo
(CEP), no setor de produtos acabados de uma indústria de revestimentos cerâmicos,
tendo como ênfase aprimorar a forma de controlar as variações, mostrando a
diferença entre identificar os problemas na inspeção no final da linha de produção e
a monitoração durante o processo produtivo, visando corrigir os possíveis desvios
que venham a ocorrer. Evidenciar também que a falta de qualidade gera um
aumento dos custos através de desgaste de equipamentos, retrabalho e
reclamações de clientes. O trabalho começa com a fundamentação teórica, baseada
em literaturas de autores consagrados abordando os principais tópicos da pesquisa
que são a qualidade, o controle da qualidade e o controle estatístico da qualidade, e
apresenta ferramentas usadas para o controle estatístico do processo. Para melhor
entendimento, é feito um detalhamento das etapas que compõem o processo de
fabricação, sendo feitas análises das características do processo, do sistema de
medições da empresa e da forma que são coletados e registrados os dados nas
cartas de controles e no banco de dados. Ao término são sugeridas melhorias ao
processo produtivo.

Palavras-chave: Controle Estatístico do Processo, Qualidade, Revestimentos
Cerâmicos.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Gráfico de Pareto por Itens Defeituosos .................................................. 26
Figura 2 - Exemplo do Diagrama de Causa-e-Efeito ................................................ 27
Figura 3 - Exemplo de Folha de Verificação ............................................................. 28
Figura 4 - Tabela de Freqüência .............................................................................. 29
Figura 5 - Exemplo de Histograma ........................................................................... 29
Figura 5 - Exemplo de Diagrama de Dispersão ........................................................ 30
Figura 7 - Exemplos de Gráficos de Controle ........................................................... 33
Figura 8 - Variações da Amostragem de Aceitação ................................................. 37
Figura 9 - Reação em Cadeia................................................................................... 38
Figura 10 - Controle da Qualidade em Toda a Empresa .......................................... 40
Figura 11 - Ciclo PDCA de controle de Processos ................................................... 42
Figura 12 - Dados Anuais da Produção de Revestimentos Cerâmicos no Brasil ..... 49
Figura 13 - Dados Anuais por Tipos de Produtos de Fabricados no Brasil .............. 50
Figura 14 - Fluxograma das Etapas de Fabricação da Indústria em Estudo ............ 51
Figura 15 - Porcentagem do Tipo de Processo de Fabricação no Brasil .................. 52
Figura 16 - Controle de Defeitos............................................................................... 54
Figura 17 - Cadastramento do CEP ......................................................................... 54
Figura 18 - Estatísticas do CEP................................................................................ 55
Figura 19 - Relatório de Não Conformidade ............................................................. 57
Figura 20 - Gráfico de Pareto do Motivo de Reclamações ....................................... 60
Figura 21 - Diagrama de Causa-e-Efeito .................................................................. 61
Figura 22 - Limites Inferiores e Superiores de Controle ........................................... 62
Figura 23 - Carta de Controle proposta .................................................................... 65

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Forças Variáveis e as Estratégias adotadas até a década de 50 ............ 16
Tabela 2 - Fatores básicos para o ciclo de manutenção do controle da qualidade... 22
Tabela 3 - Distinção entre defeito esporádico e crônico ........................................... 23
Tabela 4 - Planilha de Dados para Diagrama de Pareto........................................... 26
Tabela 5 - Dados da Pressão de Sopro e Percentagem Defeituosa de Tanques .... 30
Tabela 6 - Folha de Verificação dos defeitos de reclamações .................................. 59
Tabela 7 - Planilha de Dados agrupados para o Diagrama de Pareto ...................... 60
Tabela 8 - Folha de Verificação das Causas Prováveis ............................................ 61
Tabela 9 - Plano de Ação para aprovar o sistema de medição................................. 63
Tabela 10 - Plano de Ação para controle das dimensões do produto....................... 64

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEP – Controle Estatístico do Processo
CQ – Controle de Qualidade
LSC – Limite Superior de Controle
LIC – Limite Inferior de Controle
ANFACER – Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica
ANAMACO – Associação Nacional dos Comerciantes de Materiais de Construção
ISO – International Organization for Standardization
NBR – Norma Brasileira
MRP – Módulo de Resistência a Flexão

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
1.1 TEMA .................................................................................................................. 13
1.2 PROBLEMA........................................................................................................ 13
1.3 OBJETIVOS........................................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 16
2.1 QUALIDADE ....................................................................................................... 16
2.1.1 Conceito de Qualidade .................................................................................. 17
2.2 CUSTO DA QUALIDADE ................................................................................... 18
2.3 CONTROLE DA QUALIDADE ............................................................................ 19
2.3.1 Conceito de Controle da Qualidade.............................................................. 19
2.4 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE ................................................... 24
2.4.1 Ferramentas da Qualidade ............................................................................ 25
2.4.1.1 Gráfico de Pareto ........................................................................................ 25
2.4.1.2 Diagrama de Causa-e-Efeito....................................................................... 27
2.4.1.3 Estratificação ............................................................................................... 27
2.4.1.4 Folha de Verificação ................................................................................... 27
2.4.1.5 Histograma .................................................................................................. 28
2.4.1.6 Diagrama Scatter (Dispersão) .................................................................... 30
2.4.1.7 Carta ou Gráfico e diagrama de controle .................................................. 31
2.5 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO .................................................... 34
2.5.1 Conceito de Controle Estatístico do Processo ........................................... 34
2.5.2 A Inspeção da Qualidade............................................................................... 36
2.6 A GARANTIA DA QUALIDADE ......................................................................... 38
2.6.1 Reclamações de Clientes .............................................................................. 39
2.7 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ............................................................... 40
2.7.1 Método de Controle de Processo ................................................................. 41
2.7.2 Círculo do Controle da Qualidade ................................................................ 42
2.7.3 Melhoria do Processo e da Qualidade.......................................................... 43

6

SUMÁRIO

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 46
3.1 TIPO E ABORDAGEM DA PESQUISA .............................................................. 46
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................... 47
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 47
4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA ............................................................................. 48
4.1 A EMPRESA ....................................................................................................... 48
4.1.1 A História da Empresa ................................................................................... 48
4.1.2 O Mercado....................................................................................................... 48
4.1.3 Os Produtos .................................................................................................... 49
4.2 O PROCESSO .................................................................................................... 50
4.3 A POLÍTICA E O SISTEMA DE QUALIDADE ................................................... 52
4.4 O CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................ 53
4.4.1 O Controle da Qualidade através das Cartas de Controle.......................... 53
4.4.2 O Controle da Qualidade através da Inspeção Final ................................... 56
4.4.3 O Controle da Qualidade através dos Ensaios de Laboratório .................. 57
4.5 NOVA FORMA DE AVALIAÇÃO DOS CONTROLES DA QUALIDADE ........... 58
4.5.1 Avaliação dos Sistemas de Medição ............................................................ 62
4.5.2 Implantação do Controle Estatístico do Processo em setores
considerados críticos ............................................................................................. 63
4.5.2.1 Especificação dos Dados a serem coletados ........................................... 64
4.5.2.2 Responsabilidades...................................................................................... 65
4.5.2.3 Regulamentação.......................................................................................... 65
4.5.2.4 Treinamento ................................................................................................. 66
4.5.2.5 Implementação e Acompanhamento do CEP ........................................... 66
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 67
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 69

12

1 INTRODUÇÃO

Para que uma organização consiga atingir seus objetivos, ela precisa ter o
máximo de controle sobre suas atividades, trabalhando dentro das normas e
padrões, garantindo a qualidade de seus produtos, o que no futuro lhe trará ótimos
resultados. Com essa filosofia a empresa garantirá sua permanência num mercado
global cada vez mais acirrado e com um consumidor cada vez mais exigente.
Ao longo de muitas décadas as empresas estão buscando aprimorar
cada vez mais seus processos adotando novos métodos e estratégias. O Controle
Estatístico de Processo (CEP) e as Ferramentas da Qualidade para solução de
problemas fazem parte desta nova metodologia de trabalho.
A indústria na qual o estudo de caso foi elaborado, iniciou suas atividades
há pouco tempo. Por ser um processo com novas tecnologias e novos métodos de
trabalho, não foi feito um aprofundamento de quais controles seriam adequados.
Etapas do processo com excesso de controles, outras com controles ineficazes e
ainda outras sem controle algum, causavam sérios problemas na produção e por
conseqüência no produto final.
O CEP visa o controle do processo produtivo e a correção de problemas,
identificando variações que possam influenciar no produto acabado causando
defeitos de fabricação. Muitos desses defeitos só serão identificados quando
chegarem às mãos do cliente.
O combate ao desperdício e a variabilidade tornando o processo o mais
estável possível é essencial. Assim sendo, o Controle Estatístico do Processo (CEP)
tem se tornado uma ferramenta fundamental nesse sentido.
O Controle Estatístico de Processo (CEP) é um método desenvolvido
para auxiliar no controle da qualidade, identificando defeitos e se preciso for
corrigindo os desvios ocorridos durante a fabricação do produto.
Apoiado neste fundamento o presente estudo busca esclarecer qual a
importância do CEP numa indústria do ramo da construção civil. Os resultados
obtidos serão importantes para analisar as variações do processo produtivo.
Para alcançar esse principal objetivo, devem ser atingidos primeiro os
seguintes objetivos específicos: Estudar a importância do Controle Estatístico do
Processo para a redução das variáveis que interferem na produção; Evidenciar quais
as etapas do processo o CEP tem maior importância devendo ter um melhor

13

acompanhamento; Identificar quais controles se enquadram melhor às
características dos processos; Visualizar a forma de analise dos dados obtidos pelo
Controle Estatístico do Processo; Propor mudanças que venham impactar
significativamente no processo produtivo.
A motivação maior para esse estudo é a experiência de muitos anos de
trabalho em empresa do ramo cerâmico obtendo uma visão mais ampla dos fatores
que interferem diretamente na qualidade do produto utilizando o Controle Estatístico
do Processo (CEP), para o controle dos produtos de uma indústria de revestimentos
cerâmicos. A abordagem proposta é baseada na análise documental da empresa
produtora de revestimentos cerâmicos.
Enfim o presente trabalho é estruturado da seguinte maneira:
Após o capítulo 1 ao qual fazem parte a introdução, o tema, o problema,
os objetivos, a justificativa do trabalho, seguem o capítulo 2 ao qual se busca a
fundamentação do estudo cientificamente sobre o Controle Estatístico de Processo,
através de literaturas sobre o assunto.
No capítulo 3 tem-se os procedimentos metodológicos que apresenta o
tipo de pesquisa, quanto aos objetivos, quanto à abordagem, população e amostra e
instrumento de coleta de dados.
No capítulo 4, a apresentação do estudo de caso evidencia a fase de
análise e estudo do problema, os métodos de solução e o plano de ação.
Por fim, a conclusão que avalia se os resultados foram atingidos,
relatando sobre os itens significativos para a pesquisa. No final as referências
bibliográficas evidenciam os livros pesquisados.

1.1 TEMA

A Importância do C.E.P. para a obtenção de Produtos com elevada
Qualidade em uma Indústria Cerâmica do Sul de Santa Catarina.

1.2 PROBLEMA

O Controle Estatístico do Processo é uma filosofia de gerenciamento bem
disseminada no ambiente organizacional, mas a sua implantação e manutenção em

14

empresas brasileiras apresentam algumas barreiras a serem quebradas. Desta
forma surgiu a pergunta na qual se baseia este estudo: Qual o grau de importância
do C.E.P. para a obtenção de Produtos com elevada Qualidade em uma
Indústria Cerâmica do Sul de Santa Catarina?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo principal deste trabalho é revelar a relevância, para o sistema
de produção, do Controle Estatístico do Processo. O mais importante é criar um
comportamento na empresa como um todo, de busca constante pela estabilidade do
processo, ou seja, pela alta qualidade dos produtos.
A exigência do mercado por produtos com alta qualidade, tornou a busca
pela avançada tecnologia e a melhoria dos processos, fundamental para as
indústrias nos tempos atuais. Para isso, a utilização do Controle Estatístico do
Processo (CEP) tem se tornado indispensável. O CEP é amplamente usado nas
empresas, mas não lhe dando a devida importância acaba por tornar-se apenas uma
atividade rotineira.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Estudar a importância do Controle Estatístico do Processo para a redução
das variáveis que interferem na produção;
• Evidenciar quais as etapas do processo o CEP tem maior importância
devendo ter um melhor acompanhamento;
• Identificar quais controles se enquadram melhor às características dos
processos;
• Visualizar a forma de análise dos dados obtidos pelo Controle Estatístico do
Processo;
• Propor mudanças que venham impactar significativamente no processo
produtivo.

15

1.4 JUSTIFICATIVA

Este trabalho tem como principal fator de motivação para o acadêmico, a
completa visão do sistema de qualidade da empresa estudada com a ótica de
indicadores estatísticos de desempenho e busca contribuir de forma a evidenciar a
importância do uso correto do Controle Estatístico do Processo (CEP), uma
ferramenta essencial para a monitoração nos processos de uma indústria de
revestimentos cerâmicos.
O controle estatístico do processo se utilizado corretamente pode reduzir
em muito os riscos proeminentes de variações no processo e devidas surpresas que
possam a vir acontecer, diminuindo as chances de um produto não conforme chegar
às mãos do cliente final. Também busca mostrar que há áreas em que o controle é
mais importante que outras, mas não ao ponto de ser dispensável. As informações
obtidas da aplicação do controle eficiente serão usadas para a melhoria contínua do
processo e da qualidade como um todo da empresa pesquisada.
O CEP fornece dados quantificados através de medidas que são
comparados aos padrões pré-estabelecidos. Por meio dessas informações é
possível aos gestores analisarem o andamento do processo e tomar as devidas
decisões. Também busca manter o processo produtivo estável gerando produtos de
alta qualidade dentro das especificações técnicas aceitas pelo mercado.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo serão evidenciadas dissertações dos principais autores,
intelectuais que dedicaram grande parte de suas vidas ao estudo das formas para se
obter a Qualidade.

2.1 QUALIDADE

Segundo Feigenbaum (1994), pode se obter qualidade com a união das
variadas características relacionadas às diversas áreas da organização, na qual
produtos e serviços vão satisfazer ás necessidades do cliente.
Foi no final do século dezenove que a Qualidade em produções em
massa passou a ter uma maior ênfase com a adoção do sistema Taylor de
“gerenciamento científico” (Juran, 1995). As forças variáveis e as estratégias
adotadas até a década de 50 foram às seguintes:

Tabela 1 - Forças Variáveis e as Estratégias adotadas até a década de 50
ESTRATÉGIAS ADOTADAS NO
CONDIÇÕES, FORÇAS GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Coleta de alimentos Inspeção “imediata” pelos consumidores
Divisão do trabalho: fornecedores de Inspeção pelos consumidores nos mercados das
alimentos aldeias
Primeiros frabricantes ascensão dos
artífices das aldeias Confiança na técnica e reputação do artífice
Expansão do comércio para além dos Especificação por amostragem; controles de
limites da aldeia exportação pela inspeção; garantias
Especificações: materiais, processos, produtos,
As corporações controles de exportação, auditorias
Especificações escritas; mensurações;
instrumentos; laboratórios de teste; extensão da
Revolução Industrial inspeção; padronização
O Sistema Taylor Departamentos centrais de inspeção
Departamentos de garantia de qualidade;
engenharia da qualidade; engenharia de
Aumento do volume e complexidade confiabilidade
Segunda Guerra Mundial Treinamento em controle estatístico do processo
Organizações e processos especiais para proteger
Vida além dos diques da qualidade a sociedade; auditorias
Altos gerentes pessoalmente responsáveis;
treinamento no gerenciamento para a qualidade
estendida para todas as funções; melhoramento
A revolução japonesa da qualidade da qualidade em um ritmo continuadamente
(estratégias japonesas) revolucionário; círculos de controle da qualidade
A revolução japonesa da qualidade Esforços para restringir importações;
(resposta americana) Muitas estratégias sendo testadas
Fonte: Juran (1995, p.11)

17

2.1.1 Conceito de Qualidade

Vários são os conceitos utilizados para definir o que significa qualidade
em produtos ou serviços. Alguns desses conceitos são descritos a seguir.
Para Toledo (1987), as visões sobre o que é qualidade se diferem
dependendo se quem a contextualiza é o cliente, o fabricante ou o governo. O
mesmo ocorre para os diversos setores da organização.
Conforme Ishikawa (1997), qualidade de forma bem simples em seu
conceito, significa qualidade de produto. Mas de forma mais aprofundada, pode ser
descrita como qualidade na forma de trabalho, na prestação de um serviço,
qualidade na geração de uma informação, qualidade durante o processo de
fabricação, qualidade de mão-de-obra, incluindo os colaboradores de todos os níveis
da empresa, ou seja, qualidade da organização como um todo.
Juran (1995) afirma que, é difícil chegar a um acordo na hora de definir
qualidade. Existem várias definições. A definição que teve maior aceitação entre os
gerentes foi a de que, “qualidade é adequação ao uso”.
Crosby (1988) afirma que, a qualidade é o que difere o sucesso do
fracasso em uma empresa, sendo um fator de distinção de grande importância, e
isso têm que estar bem claro a todos os pertencentes à organização.
Mas para se obter produtos de qualidade é preciso atender alguns
requisitos. Mirshawka (1986) ressalta que, todos devem estar empenhados na busca
pela qualidade, e para isso, deve haver um planejamento adequado e um controle
apropriado em todas as partes que compõem o processo.
Segundo Deming (2003), a qualidade começa na fase de projeto de um
produto. Um produto mal projetado transmitirá a má qualidade para todo o processo
produtivo, gerando muitas não conformidades (defeitos), com grandes chances de
chegar ao consumidor final.
Para Feigenbaum (1994), a qualidade passou a ser um meio importante e
indispensável de gerenciamento industrial, assim como a contabilidade e o
marketing e o controle da qualidade eficiente fornece estrutura e instrumentos para
isso.
Juran (1995) afirma que, o gerenciamento para a qualidade se dá através
de três processos universais que são:

18

1) O planejamento da qualidade através do qual:
a) Os clientes em potencial são identificados;
b) Analisados quanto a suas necessidades,
c) Os produtos são projetados no seu desenvolvimento para suprir essas
necessidades,
d) Os processos são adequados para repetir o projeto desenvolvido em massa.
2) O controle da qualidade através do qual:
a) O produto á analisado quanto ao seu desempenho real;
b) Esse desempenho é comparado com os padrões pré-estabelecidos;
c) São corrigidos os possíveis desvios.
3) A melhoria da qualidade através do qual:
a) É criada uma estrutura adequada;
b) São criadas equipes que atuarão nos projetos de melhoria;
c) E dá-se o apoio necessário para concretização desses projetos.

2.2 CUSTO DA QUALIDADE

Para Crosby (1988), qualidade não tem custo, pelo contrário, os produtos
sem qualidade é que aumentam o custo da empresa. Se os esforços forem
concentrados em prol da qualidade, provavelmente os lucros aumentarão numa
proporção de 5 a 10 por cento nas vendas.
Deming (2003) afirma que, a baixa qualidade implica em altos custos, e o
retrabalho e o desperdício são apenas alguns deles. As organizações adotam o
pensamento que para se ter qualidade, precisa-se aumentar os investimentos e isso
aumentará os custos.
De acordo com Mirshawka (1986), um produto de qualidade é aquele em
que o processo produtivo pode atender as especificações determinadas. Quando
isso não ocorre, os custos aumentam significadamente. A capacidade de um
processo é medida pela porcentagem de peças que estão dentro das
especificações.
Segundo Juran (1993, p.42 e 43)
A crença de que “qualidade mais alta custa mais” tem longa história e
permanece muito viva. Quando aplicada à qualidade no sentido de
ausências, deficiências, essa crença não tem relação com a realidade. [...]
existe uma fria realidade que não foi bem aceita por muitos altos gerentes:
melhoramento da qualidade não vem de graça.

19

O mesmo autor ainda ressalta que, se uma organização eliminasse os
gastos com a perda de qualidade durante cinco anos, teria recursos suficientes para
realizar vários projetos de melhoria.

2.3 CONTROLE DA QUALIDADE

Segundo Feigenbaum (1994), foi no decorrer do século XX, que se
iniciaram as transformações no controle de qualidade, ocorrendo num intervalo de
vinte em vinte anos as mais significativas mudanças.
Segundo ainda o mesmo autor, até o final do século XIX, o controle da
qualidade na indústria era feito pelo operador. Com o desenvolvimento da área da
qualidade, no início do século XX, o controle de qualidade passou a ser
responsabilidade do supervisor. Os operadores que tinham a mesma função
integraram-se a grupos, e o supervisor passou a gerenciar essas equipes e
responder pela qualidade do trabalho executado.
Com a Primeira Guerra Mundial, o processo produtivo tornou-se muito
mais complexo, devido ao aumento constante da produção. Houve um aumento do
número de trabalhadores e uma exigência maior dos supervisores. Foi aí que
surgiram os primeiros inspetores, dando origem ao controle de qualidade por
inspeção.
Com a Segunda Guerra Mundial, novamente a produção aumentou
exigindo ainda mais. Foi então que o controle da qualidade passou a usar
ferramentas estatísticas como amostragem e gráficos de controle. A inspeção
passou a ser feita através de amostras coletadas e não mais em 100% do lote.

2.3.1 Conceito de Controle da Qualidade

Conforme Ishikawa (1997), a função do controle de qualidade é conseguir
o nível de qualidade que atenda às necessidades do consumidor, por isso, é
fundamental que todos em uma indústria saibam o significado desse conceito. A
função principal do controle de qualidade é:
1. Saber a fundo sobre as necessidades do consumidor.
2. Saber as preferências dos clientes.
3. Conhecer o custo da qualidade.

20

4. Prevenir defeitos antes das reclamações.
5. Identificar o problema e gerar uma ação.
6. Chegar ao estado máximo de não precisar mais de inspeção.
Feigenbaum (1994) ressalta que, do ponto de vista industrial, o controle é
delegar à gerência, responsabilidade e autoridade sobre o processo, garantido
recursos para atingir os objetivos. A forma de garantir um desses objetivos, a
qualidade, é através do controle dela.
Quando há um controle efetivo, os riscos diminuem ou são eliminados
completamente. Os objetivos traçados pela organização ficam muito mais fáceis de
serem alcançados.
Conforme Juran (1993, p.150)
Um processo que é projetado para ser capaz de atingir metas operacionais
não permanece dessa maneira. Todo tipo de acontecimento pode intervir
para prejudicar a habilidade do processo em atingir metas. O principal
propósito do controle é o de minimizar esse prejuízo, tanto pela ação
imediata de restituir o status quo ou, melhor ainda, evitando que o prejuízo
aconteça.
De acordo com Paladini (2000), controle é a comparação do planejado
com o produzido, e em termos de qualidade, esta é a função básica do controle da
qualidade na organização. Para isso, a empresa deverá planejar a qualidade,
definindo indicadores para avaliá-la, tendo como referencial básico, um padrão.
Todos os elementos do processo devem estar integrados para atender aos
objetivos, viabilizando a qualidade.
Para Toledo (1987), o controle da qualidade é uma ferramenta que busca
padronizar o processo produtivo, medindo suas variáveis e adequando-as quando
for necessário.
Algumas diretrizes devem ser seguidas para a implantação do controle da
qualidade, segundo Ishikawa (1997), na qual se deve atender aos requisitos do
cliente e não somente as especificações nacionais. Esses requisitos mudam ano
após ano e os padrões também devem ser regularmente mudados. O mercado é
ditado pelo consumidor e não mais pelo fabricante. Devem-se implantar os requisitos
do mercado. Se a qualidade do produto é alta, mas o preço também é alto, está
havendo algo errado.
Segundo Juran (1995), o controle de qualidade como parte do processo
gerencial define padrões, compara com a situação real encontrada, e se for preciso

21

corrige a trajetória. Manter o processo conforme planejado para que o resultado final
seja satisfatório, é o conceito de controle.
Conforme Feigenbaum (1994), o controle da qualidade tem vários
procedimentos a cumprir como:
1. Avaliar constantemente o processo assegurando a conformidade dos itens
com a especificação.
2. Realizar ensaios durante o processo garantindo os resultados do produto
final.
3. Realizar auditorias e avaliar a resposta do processo aos procedimentos da
qualidade.
4. Inspecionar no final da linha de produção com o objetivo de avaliar a
qualidade.
5. Avaliar o desempenho através de ensaios ao final da linha.
6. Fazer auditorias da qualidade, voltadas às exigências do consumidor,
avaliações ambientais e de confiabilidade.
7. Instituir índice da qualidade baseado nos resultados da auditoria.
8. Instituir serviço de medição da qualidade.
9. Avaliar material não conforme e determinar disposição.
10. Medir a produtividade, eficácia e a resposta imediata do controle do produto
ou processo, adotando a ação corretiva necessária.
O controle de qualidade deve atender as exigências do consumidor, não
visando somente os padrões nacionais e padrões empresariais, mas atender às
exigências de qualidade dos consumidores. Com esse objetivo os padrões devem
ser constantemente revisados. (ISHIKAWA, 1997)
Segundo Ishikawa (1997), as vantagens do controle da qualidade em uma
empresa são várias:
1. Garantia de qualidade, isentando a produção de itens defeituosos, atuando
sempre para minimizá-los, identificando as causas e removendo-as.
2. Geração de informações precisas e capazes de prevenir falhas do processo.
3. Torna possível o contato direto com os clientes e suas necessidades.
De acordo com Feigenbaum (1994), um produto é confiável quando
desempenha de forma satisfatória a função para a qual foi projetado durante o
período estabelecido de utilidade. Uma das exigências principais do consumidor,

22

responsável pela demanda de produtos, a confiabilidade é uma característica da
qualidade.
Para Paladini (2000), o controle da qualidade é um “sistema dinâmico e
complexo”, porque tem suas características bem definidas, tem como referência o
cliente, envolvendo várias pessoas, recursos, métodos, ou seja, partes do processo
de uma empresa, assegurando e melhorando constantemente o resultado final, o
produto.
Segundo ainda o mesmo autor, o controle da qualidade tem sua atenção
voltada para o processo produtivo. Sua função dentro da empresa, não é somente
apontar defeitos, mas sim intervir no processo a fim de prevê-los. A inspeção do
produto acabado no final da linha produtiva não é mais a prioridade.
Por isso, na basta só avaliar os insumos no início da produção e o
produto acabado no final da mesma. Necessita-se de um novo método para o
controle da qualidade, ou seja, o monitoramento de todo o processo.

Tabela 2 – Fatores básicos para o ciclo de manutenção do controle da qualidade

Fonte: Campos (1999, p.42)
Para Toledo (1987), são duas as principais atividades básicas do controle
da qualidade atual: a correção e a prevenção, onde na atividade de correção o
problema crônico, ou seja, aquele que aparece freqüentemente, ou esporádico, que
é causado por pequenos desvios, é evidenciado e eliminado. Na prevenção deverão

23

adotar-se ações para garantia de um trabalho com qualidade. Isso fica mais bem
evidenciado na tabela abaixo:

Tabela 3 – Distinção entre defeito esporádico e crônico
ASPECTO ESPORÁDICO CRÔNICO
Prejuízo Menor Maior
Sensibilização Substancial (atrai mais Pequena (se aceita como
facilmente a atenção) inevitável)
Solução Restabelece o status quo Altera o status quo
Dados necessários Simples Complexos
Coleta de dados Pelo inspetor através de suas Através de procedimentos e
atividades normais experimentos especiais
Freqüências das analises Muito freqüente Pouco freqüente (os dados
devem ser acumulados)
Analista Pessoal da produção e Técnicos mais especializados
inspetores
Tipo de analise Simples Complexa
Ação corretiva Geralmente pelo próprio Geralmente por algum
pessoal da linha departamento de apoio á
produção
Fonte: Toledo (1987, p.28)
Para Ishikawa (1997), podemos associar à revitalização da indústria a
revolução do pensamento administrativo. A organização foi transformada e
classificada após a implantação do controle da qualidade da seguinte forma:
1. Qualidade sempre em primeiro lugar e não os lucros em curto prazo;
2. Pensamento de consumidor e não de produtor;
3. “O próximo processo é o seu cliente” pondo abaixo as barreiras regionais;
4. Utilização das informações obtidas com o controle estatístico do processo
(CEP);
5. Administração ativa e participativa;
6. Administração atuante em todas as direções.
Ainda conforme o autor, toda organização que tem como a principal meta
a “qualidade em primeiro lugar”, terá seus lucros maximizados com o passar dos
anos, caso contrário, se trocarem a qualidade pelos lucros em curto prazo, perderá
espaço no mercado e conseqüentemente os lucros.

24

Com a ênfase na qualidade, a administração ganhará a confiança do
consumidor, e as vendas da empresa aumentarão. A empresa que quer lucros em
primeiro lugar, no início poderá ter ganhos, mas perderá competividade e
conseqüentemente será excluída do mercado. Não é fácil manter a qualidade em
primeiro lugar, já que uma das leis do mercado é reduzir ao máximos os custos.

2.4 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Juran (1995) ressalta que, as modernas ferramentas estatísticas com foco
na qualidade se originaram de trabalhos realizados dentro do Bell System nos anos
vinte, onde o enfoque estava dirigido para tabelas de inspeção de amostragem, no
gráfico de controle de Shewhart e na avaliação da qualidade do item produzido.
Segundo ainda o mesmo autor, nos anos quarenta e cinqüenta o
interesse industrial sobre o assunto aumentou com o apoio da Comissão de Guerra
no período da Segunda Guerra Mundial, e novos especialistas em técnicas em
qualidade surgiram, melhorando ainda mais a metodologia existente. No Japão, na
mesma época surgia as “sete ferramentas da qualidade”, que se estendeu por todo
os Estados Unidos sendo utilizado no treinamento em círculos de controle de
qualidade. Depois disso, várias outras ferramentas estatísticas tradicionais
começaram a ser usadas.
Segundo Ishikawa (1997), a utilização de um sistema de métodos para a
produção de bens e serviços de boa qualidade atendendo os requisitos do
consumidor é chamado de controle da qualidade. Com a utilização de métodos
estatísticos passou a ser chamado de controle estatístico da qualidade.
Para Deming (2003) e Toledo (1987), os métodos estatísticos são uma
ferramenta importante no auxílio à inspeção e o controle da qualidade. Os controles
estatísticos abriram caminho para inovações na melhoria da qualidade, tornando o
processo identificável e diminuindo as variações.
Para Mirshawka (1986), o controle estatístico da qualidade segue os
seguintes princípios:
1. Uma unidade produzida nunca será igual à outra;
2. As variações podem e devem ser medidas;
3. As coisas variam segundo uma lei definida;

25

4. Uma elevada parte dos valores verificados de um parâmetro qualquer, tende
a cair em volta da média, calculada sobre os mesmos valores;
5. A curva da distribuição de freqüência nos materiais sendo gerada pelo próprio
processo, pode ser estimada;
6. As variações devidas às causas determináveis tendem a distorcer a curva
normal da distribuição de freqüência.

2.4.1 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são métodos criados para solução de
problemas em um processo, sendo muito utilizadas também no controle do mesmo.
De acordo com Shingo (1996), relatórios de qualidade do produto são
gerados na maioria das empresas, geralmente, incluindo o percentual total, assim
como uma classificação estatística estratificada pelo tipo de defeito.
Segundo ainda o mesmo autor, esses relatórios devem ser usados na
redução ou eliminação total dos defeitos, sendo informado à linha de produção
sempre que encontrados, para que sejam tomadas medidas para correção,
impedindo, assim, a repetição do defeito.
Ishikawa (1997) ressalta que, usando as Sete Ferramentas para o
controle estatístico da qualidade é possível resolver 95% dos problemas dentro de
uma empresa. As Sete Ferramentas indispensáveis são:
1. Gráfico de Pareto: O princípio dos poucos vitais, muitos triviais
2. Diagrama de causa e efeito
3. Estratificação
4. Folha de verificação
5. Histograma
6. Diagrama Scatter (Dispersão)
7. Gráfico e diagrama de controle (Gráfico de controle Shewhart)

2.4.1.1 Gráfico de Pareto

Segundo Kume (1993), são várias as causas da variação da qualidade
que são classificadas em dois grupos, sendo que o primeiro deles é formado pelas
pequenas causas que provocam grande efeito, ou seja, as poucas vitais. O segundo

26

grupo é formado de causas que provocam um menor efeito, ou seja, as muitas
triviais. Este conceito é chamado de Princípio de Pareto.
Ainda conforme o autor, em um processo produtivo há várias perdas de
qualidade devido aos itens defeituosos e é necessário identificá-las. Uma forma
utilizada com eficiência é o Diagrama e Gráfico de Pareto.

Tabela 4 - Planilha de Dados para Diagrama de Pareto

Tipo de Quantidade de Total Percentagem de Percentagem
Defeito Defeitos Acumulado Total Geral (%) Acumulada (%)

Deformação 104 104 52 52
Risco 42 146 21 73
Porosidade 20 166 10 83
Trinca 10 176 5 88
Mancha 6 182 3 91
Fenda 4 186 2 93
Outros 14 200 7 100
Total 200 - 100 -
Fonte: Kume (1993, p.24)
Um exemplo do diagrama ou gráfico de Pareto, derivado dos dados da
tabela acima foi confeccionado conforme a seguir:

Figura 1 - Gráfico de Pareto por Itens Defeituosos

27

2.4.1.2 Diagrama de Causa-e-Efeito

Outra forma utilizada é o Diagrama de Causa-e-Efeito. Kume (1993)
ressalta que, a função principal do mesmo é evidenciar a relação existente entre
uma característica da qualidade e os fatores, sendo utilizado não somente na área
produtiva, mas em diversos outros campos.

Derrota em uma
Partida
Esportiva

Figura 2 - Exemplo do Diagrama de Causa-e-Efeito

2.4.1.3 Estratificação

Conforme Vieira (1999), num processo produtivo existem várias
máquinas, funcionários, tipos de matéria-prima e formas de processamento. Desta
forma ocorrem diversas variações de qualidade, pois os produtos são de diferentes
origens. A estratificação é uma ferramenta usada pelo Controle de Qualidade para
dividir o todo do processo heterogêneo, em grupos menores mais homogêneos.

2.4.1.4 Folha de Verificação

Segundo a mesma autora ainda, para implantação do Controle Estatístico
do Processo, há necessidade primeiramente da coleta de dados, fazendo uso da

28

folha de verificação, que é uma planilha para o registro dos dados, com os
propósitos de:
1. Inspeção – aceitação ou rejeição do lote de produto;
2. Monitoração – acompanhamento do processo produtivo;
3. Controle – minimização das perdas.

Folha de Verificação
Produto:
Data:
Estagio de fabricação: inspeção final
Tipo de defeito: marca, peça incompleta, Seção:
trinca, deformação Inspetor:
Total inspecionado: 1525 Lote nº:
Observações: todos os itens inspecionados
Pedido nº:

Defeito Marca Sub-Total

Marcas na superfície IIIII IIIII IIIII II 17

Trincas IIIII IIIII I 11
Peça Incompleta IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I 26
Deformação III 3

Outros IIIII 5

Total: 62

IIIII IIIII IIIII IIIII
42
Total Rejeitado IIIII IIIII IIIII IIIII II

Figura 3 – Exemplo de Folha de Verificação

2.4.1.5 Histograma

Kume (1993) afirma que, num processo produtivo há diversas variações
dos fatores que o compõem, por isso, os dados coletados não são constantes, mas
seguem certa regra chamada de distribuição.
Para Vieira (1999), população é um conjunto de elementos de mesmas
características e o subgrupo retirado dessa população é chamado de amostra.
Quanto maior a amostra for, maior será a quantidade de dados. Quanto maior a

29

quantidade de dados, mais difícil fica a sua interpretação. Para obtenção de uma
visão rápida e objetiva, existe uma ferramenta chamada Histograma.

Figura 4 – Tabela de Freqüência
Conforme dados da figura 4, foi construído o seguinte histograma:

Figura 5 – Exemplo de Histograma

30

2.4.1.6 Diagrama Scatter (Dispersão)

Segundo Kume (1993), para estudar a relação entre duas variáveis, como
uma característica da qualidade e o fator que a influencia, ou como acontece a
relação entre duas ou mais características da qualidade, ou como acontece o
relacionamento entre uma característica da qualidade com dois ou mais fatores, é
utilizado o Diagrama de Dispersão.

Tabela 5 - Dados da Pressão de Sopro e Percentagem Defeituosa de Tanques

Com base nos dados do exemplo da tabela acima foi montado o diagrama
de dispersão abaixo.

Figura 6 – Exemplo de Diagrama de Dispersão

31

2.4.1.7 Carta ou Gráfico e diagrama de controle

Para Costa, Epprecht E Carpinetti (2005), antes de utilizar as cartas de
controle percorre-se uma etapa inicial, árdua, porém muito importante, de
aprendizagem. É de estrema importância conhecer o processo, mantendo-o estável,
fazendo intervenções necessárias, pois somente se o mesmo estiver sob controle se
poderá fazer o acompanhamento. Deve-se conhecer as variáveis que influenciam as
características da qualidade. Antes de construir as cartas de controle, precisa-se
identificar e eliminar as causas especiais que estão fazendo o processo sair do
controle.
Para Mirshawka (1986), os meios para controlar a qualidade são
fornecidos pelo Controle Estatístico da Qualidade, e isto pode ser obtido através de
instrumentos como o histograma, gráfico ou carta de controle.
Segundo Shingo (1996), Cartas de Controle constituem-se em uma
importante ferramenta no controle de processo estatístico. Elas determinam dois
tipos de limites que são os limites padrão, os quais especificam o intervalo de erro
aceitável , e Limites de controle, os quais especificam as variações permitidas nas
características da qualidade que são evidenciadas no estágio de processamento.
Após serem definidos os limites de controle com embasamento nos dados reais, as
amostras são coletadas regularmente. Qualquer resultado que se mostrar fora dos
limites considerados aceitáveis será visto como um valor anormal, e decisões serão
tomadas visando à identificação e correção da causa dos problemas.
Deming (2003) ressalta que, uma vez que o processo esteja estável, os
limites de controle informaram como ele se comportará no dia seguinte quanto às
características da qualidade, e poderemos utilizar novamente estes limites numa
próxima produção do mesmo tipo de produto. Também serão previsíveis o nível de
produção e os custos.
De acordo com Mirshawka (1986), a carta ou gráfico de controle é
utilizado para fazer a diferenciação entre a Variação Controlada da Não Controlada.
A variação controlada ocorre aleatoriamente devido as circunstâncias provocadas. A
variação não controlada apresenta-se quando causada por circunstâncias especiais.
Para Montgomery (2004), o gráfico de controle pode ser muito útil para o
controle do processo produtivo, sendo uma técnica muito importante, medindo as

32

características da qualidade em contraponto com o tempo ou o número de amostras
coletadas.
Para Shingo (1996), no entanto, basear-se na carta de controle para
garantia da qualidade, tem vários inconvenientes. Em primeiro lugar, ela é mais
usada como parte de um sistema de inspeção por julgamento que visa encontrar, ao
invés de prevenir defeitos. Quando dados coletados através do método da carta de
controle provocam ações com o objetivo de eliminar as causas destes defeitos, o
sistema transforma-se em um tipo de inspeção informativa. O resultado apresentado
pelo método da carta de controle, no entanto, é geralmente revisado na reunião
mensal da qualidade.
A carta de controle gera um segundo inconveniente que é o fato dela
poder ser utilizada somente em casos onde um desvio-padrão é admissível, como
no caso de uma dimensão de eixo usinado. Ela não é útil, porém, quando a quebra
de uma prensa de estampar produz uma série de peças sem furos. Defeitos
contínuos são descobertos através da inspeção por amostragem.
De acordo com Mirshawka (1986), num sistema produtivo podem se
cometer vários erros por pensar que o processo está sob controle e dessa forma
produzir uma enorme quantidade de itens defeituosos ou achar que o processo está
sob atuação de causas especiais vindo a alterá-lo sem necessidade. O gráfico ou
carta de controle é construído para minimizar esse tipo de erro.
Segundo Feigenbaum (1994), o gráfico ou carta de controle compara as
características da qualidade real do produto, com os limites-padrão, verificando qual
a capacidade do processo na produção dessas características. O gráfico ou carta de
controle compara a variação real do processo produtivo.
Segundo ainda o mesmo autor, confiar o controle da qualidade somente à
experiência do pessoal da produção é muito arriscado. As informações e a acurácia
gerada pelo gráfico de controle são algumas de suas vantagens de aplicação. Com
o uso do gráfico ou carta de controle fica muito mais fácil e rápido saber se o
processo está sob controle estatístico (estável), e se necessário intervir no mesmo.
Uma de suas funções é prevenir o problema na qualidade para que não sejam
gerados produtos não-conformes, refugos ou retrabalho. Quando as amostras
coletadas para o CEP atingirem um ponto muito próximo dos limites de controle,
será à hora de intervir no processo para que o mesmo volte ao padrão.

33

Produto não-conforme é aquele contendo um desvio de qualidade de
nível suficiente que não atenda as exigências de especificação.
Existem dois tipos de gráficos de controle para os dados coletados na
indústria que são:
1. Gráficos de medições ou variáveis, também chamados de gráficos de média,
amplitude e desvio-padrão.
2. Gráficos por atributos, também chamados de gráficos de fração ou de
porcentagem, que são os mais usados na indústria, por serem do tipo lote
aceito ou rejeitado.
Com base em atributos ou em medições (ou variáveis), a amostragem
pode ser executada. A aceitação por amostragem é a inspeção onde é aceito ou não
o produto.
Vieira (1999) ressalta que, o gráfico de controle é usado como
instrumento de estudo do comportamento das características de um determinado
fator durante um espaço de tempo, na qual fazem parte três linhas paralelas, sendo
que a central representa o valor médio da característica da qualidade, a superior
representa o limite superior de controle (LSC) e a inferior o limite inferior de controle
(LIC), e os pontos são as amostras avaliadas em momentos diversos.

Figura 7 - Exemplos de Gráficos de Controle

34

2.5 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

Segundo Costa, Epprecht e Carpinetti (2005), um marco importante na
história da qualidade foi, em 1924, com o surgimento dos gráficos de controle,
desenvolvidos por Walter A. Shewhart, estatístico da Bell Telephone Laboratories, e
que por motivo de fácil aplicação, disseminou-se para várias empresas. Esse ponto
foi o início do Controle Estatístico do Processo.
Os métodos estatísticos, conforme Ishikawa (1997), são usados nas
indústrias geralmente para análise de duas categorias principais que são a análise
da qualidade e a análise de processo.
Na análise da qualidade com base nos dados e métodos estatísticos é
determinado a relação entre as verdadeiras características da qualidade definidas
por um padrão pré-estabelecido e as características substitutas dessa qualidade
consideradas como aceitáveis.
Na análise de processo se esclarece a relação entre os fatores de causa
e os efeitos como qualidade, custo, produtividade, etc., aplicando-se um controle
eficaz sobre o mesmo. O controle do processo visa identificar os fatores que causam
variabilidade do sistema produtivo prevenindo e a qualidade, custo e produtividade é
o resultado desse controle.
É através de métodos estatísticos que o nível de qualidade aumenta, a
confiabilidade cresce e o custo diminui, sendo que a chave para isso é o uso da
análise de qualidade e da análise de processo.
Segundo Juran (1995), o controle estatístico do processo (CEP),
contribuiu de forma muito importante para o controle, melhoramento e planejamento
da qualidade. Dependendo do tipo de problema podem ser mais ou menos
importantes. O aumento nos conhecimentos em técnicas estatísticas aumentou
também a compreensão sobre o comportamento do sistema produtivo e do produto.
A tomada de decisão tornou-se mais eficaz e confiável.

2.5.1 Conceito de Controle Estatístico do Processo

Em uma linha de produção, todas as unidades produzidas parecem
iguais. Mas isso não é verdade. As diferenças existentes são chamadas de
variabilidade do processo. Se forem grandes, também chamadas de causas

35

especiais, serão fáceis de notar. Se forem pequenas, chamadas de causas
aleatórias, será mais difícil sua visualização. (MIRSHAWKA, 1986)
Segundo ainda Mirshawka (1986, p.5), “qualquer um que esteja a par de
um processo produtivo, sabe que não existem duas peças fabricadas exatamente
iguais. De uma forma ou de outra, as partes diferem ligeiramente, nas dimensões,
no acabamento, etc.”
Shingo (1996) afirma que, Processo é a transformação da matéria-prima
em produto. São quatro etapas: processamento, inspeção, transporte e estocagem.
O processo é formado por um conjunto variável, devendo ser controlado
para obtenção de produtos de qualidade, antecipando-se aos problemas e previne-
os. (ISHIKAWA, 1997)
Para Deming (2003), quando o processo não está sob nenhuma influência
de causas especiais de variação, ele está sob controle estatístico ou estável. Mesmo
que o processo esteja sob controle estatístico (estável), ele continuará produzindo
defeitos. Esse estado do processo não o ausenta de itens defeituosos. Uma vez
nesse estágio, trabalhos de melhorias da qualidade e produtividade devem ser
iniciados.
De acordo com Mirshawka (1986), considerar-se um processo estável ou
sob controle estatístico, quando tanto as médias quanto as amplitudes, condição
esta indicada pelo gráfico ou carta de controle, estiverem dentro dos limites pré-
estabelecidos.
Segundo Juran (1995), o controle estatístico do processo (CEP) tem
várias definições, mas geralmente nas empresas é o uso de coleta básica de dados,
análise através de ferramentas como distribuição de freqüências, princípio de
Pareto, diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) e o quadro de controle de
Shewhart, com a aplicação do conceito de capacidade do processo.
A implantação do Controle Estatístico do Processo (CEP), reduzirá
significativamente a variabilidade do processo e o tornará estável melhorando as
características da qualidade do produto. (MONTGOMERY, 2004)
As vantagens obtidas com o controle estatístico do processo segundo
Deming (2003) são:
1. Existe uma identidade do processo com desempenho previsível, capacidade
mensurável e comunicável.
2. Há previsão nos custos.

36

3. Os estoques são controlados, já que a produção é regular.
4. A produtividade aumenta e os custos diminuem.
5. A relação com os fornecedores torna-se fácil.
6. As mudanças no sistema são sentidas de imediato e os resultados são
confiáveis.
7. Adquirem-se insumos de qualidade e com isso os custos também diminuem.
Segundo Montgomery (2004), apesar do controle estatístico ser
fundamental para a melhoria da qualidade dos produtos em um processo, ainda não
foi lhe dado a devida importância sendo usado assim de maneira eficiente, fazendo
parte de um sistema de gerenciamento da qualidade.
Segundo Mirshawka (1986), o Dr. Deming determinou nomes para as
variações, sendo chamadas de causas comuns ou naturais e causas especiais que
podem ser identificadas com relação à origem.
Segundo ainda o mesmo autor, a causa comum é gerada pelo processo
em todas as medições, sendo que somente uma melhoria contínua no sistema
produtivo poderá minimizá-la. Cerca de 85% de todos os problemas numa fábrica se
devem a causas comuns podendo ser corrigidas pela gerência com uma ação no
sistema. As causas comuns podem ser detectadas por técnicas estatísticas bem
simples, mas a sua eliminação somente será alcançada com uma análise bem
detalhada e complexa. Os 15% restantes se deve as causas especiais. A causa
especial é gerada pela falha operacional que pode ser um funcionário inexperiente,
uma máquina desregulada, uma matéria prima inadequada, etc. São também
determinadas pelas técnicas estatísticas, não sendo pertinentes a todas as
operações, obrigando a uma ação no local onde são geradas.

2.5.2 A Inspeção da Qualidade

Para Costa, Epprecht E Carpinetti (2005), a inspeção para aceitação por
amostragem é uma das mais antigas práticas do controle estatístico da qualidade,
onde itens são aleatoriamente selecionados do lote para compor a amostra.
Dependendo do número de defeitos na amostra, o lote é aceito ou rejeitado. O plano
de amostragem é definido por parâmetros que são o tamanho da amostra e o
número de unidades sem defeito que é necessário para a aceitação do lote.

37

Segundo Deming (2003), a média acumulada de itens com defeito
baseada na amostra analisada não pode ser usada como parâmetro para o
processo como um todo, mesmo que a seleção da mesma seja feita de forma bem
distribuída. Para se ter um resultado confiável deve-se realizar a inspeção de 100%
do lote, o que torna impraticável o método de trabalho na grande maioria da vezes.
De acordo com Ishikawa (1997), itens defeituosos são produzidos em
todos os estágios do processo e até mesmo a mais rigorosa inspeção não será
suficiente para eliminá-los. Controle em todas as etapas da produção minimiza os
gastos com inspeção.
Segundo ainda o mesmo autor, a qualidade deve partir do projeto e do
processo e não ser criada a partir da inspeção, pois o controle de qualidade que
exalta a inspeção é atrasado. A função do novo controle de qualidade é a prevenção
dos erros, garantindo a qualidade desde o desenvolvimento do projeto de novos
produtos, atuando na fonte dos problemas e não nos sintomas.
Montgomery (2004) afirma que, a inspeção por amostragem pode ser feita
em várias partes do processo, mas geralmente é feita na entrada de matéria prima e
na saída do produto final. A afirmação fica melhor evidenciada na figura a seguir:

Figura 8 – Variações da Amostragem de Aceitação
Fonte: Montgomery (2004, p.11)

38

Para Deming (2003), a inspeção:
1. Não garante qualidade, pois é sempre tardia.
2. É custosa, ineficiente e sem crédito sendo incapaz de separar itens bons dos
ruins.
3. As opiniões dos inspetores divergem, a não ser nos resultados dos controles
estatísticos.
4. A inspeção por amostragem juntamente com os gráficos de controle
permitem um ótimo trabalho.

2.6 A GARANTIA DA QUALIDADE

A certeza que um produto foi produzido com qualidade só será obtida
quando todos os colaboradores da organização derem o melhor de si nas tarefas ao
qual estão envolvidos.
Deming ressalta que:
Para o trabalhador de produção, qualidade significa que seu desempenho
foi satisfatório, que ele pode se orgulhar de seu trabalho. A melhoria da
qualidade substitui o desperdício de horas de trabalho – tanto de mão-de-
obra quanto de máquinas – pela fabricação de produtos bem-acabados ou
pela prestação de melhores serviços. O resultado é uma reação em cadeia:
custos menores, maior competitividade, funcionários satisfeitos, mais
empregos. (DEMING, 2003, p. 18)

Figura 9 – Reação em Cadeia
Fonte: Deming (2003, p.19)
Para Crosby (1988), fazem parte da frente para a garantia da qualidade,
desde a alta gerência até o chão de fábrica, pois se os altos executivos não

39

cumprirem com suas funções, ou tiverem conceitos errados sobre qualidade,
causarão muitas dificuldades ao trabalho de todos.
Um produto com garantia de qualidade, segundo Ishikawa (1997), é
aquele em que o cliente compra sem receio conseguindo satisfação plena em seu
uso por vários anos. A organização precisa conquistar o cliente e isso não é tarefa
fácil. Levam-se anos para conseguir essa confiança, mas pode-se perde-la de uma
hora para outra. Para o consumidor não basta ter somente boa aparência e não
apresentar defeito na hora da compra. O produto precisa manter a mesma qualidade
em todas as suas características por longos anos.
Conforme Campos (1999), a garantia da qualidade é obtida quando a
organização realiza todas as tarefas atendendo aos padrões especificados de modo
a satisfazer as necessidades dos clientes completamente.
Ishikawa assim se expressa sobre a garantia da qualidade:
A responsabilidade pela garantia da qualidade é do fabricante. Ele precisa
satisfazer seus consumidores com qualidade em seus produtos. Se um
produto é fabricado através de um esforço corporativo, o fornecedor assume
a responsabilidade pela garantia de qualidade. (ISHIKAWA, 1997, p. 78)
Segundo o mesmo autor ainda, houve grandes avanços na metodologia
para a garantia da qualidade que durante a história seguiram três caminhos. O
primeiro foi garantir a qualidade focando na inspeção de 100%. Com o aumento da
produtividade, tornou-se inviável. O segundo foi garantir a qualidade focando o
controle de processos. Todos os setores que faziam parte do processo deveriam
estar engajados e fazer o controle de qualidade em suas respectivas áreas. Mas
surgiram problemas de fornecimento de insumos, projeto e desenvolvimento e nem
o setor de produção e nem o de inspeção poderiam solucionar. O terceiro caminho
para garantir a qualidade focou então no desenvolvimento de novos produtos. Este
caminho inicia-se na fase de projeto e termina no pós venda com a satisfação total
do consumidor, na qual fazem parte o planejamento de novos produtos, o projeto, os
testes industriais, a compra de insumos, a produção e a administração.

2.6.1 Reclamações de Clientes

A maioria dos clientes que recebe um produto com defeito não reclama ao
fabricante. Isso geralmente ocorre para produtos com preços baixos. O consumidor
somente troca de marca. As reclamações dos consumidores são de alta importância

40

para o produtor que quer melhorar cada vez mais a qualidade de seus produtos. Por
isso deve-se incentivar ao cliente que ao comprar um produto defeituoso, reclame.
(ISHIKAWA, 1997)
Segundo o mesmo autor ainda, muitas vezes a reclamação nem chega
até a empresa fabricante e muito menos ao setor que produziu. Esta informação é
de grande utilidade para o estudo da causa do problema e sua eliminação.
Quando a empresa não tem um controle de qualidade eficiente, segundo
Ishikawa (1997), as reclamações são muitas. À medida que o CQ for mais efetivo, a
qualidade também melhora e o número de reclamações caem.

2.7 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Para Feigenbaum (1994) e Ishikawa (1997), o controle da qualidade total
é uma tarefa obrigatória de todos os colaboradores pertencentes a uma organização
e ser houver empenho mútuo entre os setores que a compõem não haverá erros,
sendo assim, haverá um ambiente propício para o desenvolvimento, a manutenção e
o melhoramento da qualidade.
A figura a seguir evidencia como deve funcionar o controle da qualidade
total numa organização:

Figura 10 – Controle de Qualidade em Toda a Empresa
Fonte: Ishikawa (1997, p.97)

41

Segundo Ishikawa (1997), o primeiro anel significa garantir a qualidade do
produto desde a sua concepção. O segundo anel significa desenvolver todas as
atividades que cercam este produto com qualidade. O terceiro anel significa tornar o
controle de qualidade eficiente em todas as áreas, fazendo-o girar constantemente
para que não ocorra repetição de erros. O Círculo de Controle da Qualidade é um
anel que interage com todos os outros.
O objetivo de uma empresa é manter-se viva no mercado, e para isso ela
deve conhecer a necessidade de seus clientes. Segundo Campos (1999), se o
controle for praticado por todos os colaboradores da organização no sentido de
satisfazer essas necessidades, será chamado de Controle da Qualidade Total.

2.7.1 Método de Controle de Processo

Uma prática bastante difundida nas empresas como um método de
controle de processo é o ciclo PDCA.
Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA é uma técnica simples que
direcionado para o controle do processo pode ser utilizado de modo contínuo para o
gerenciamento das atividades de uma organização. Suas fases básicas são:
planejar (plan), executar (do), verificar (check) e atuar corretivamente (action).
As fases do ciclo PDCA possuem os seguintes significados:
1. Planejar (Plan):
a. Estabelecer os objetivos e as metas;
b. Estabelecer o caminho para alcançar as metas traçadas.
2. Executar (Do):
a. Execução das tarefas que foram estabelecidas e/ou planejadas;
b. Coleta de dados para a verificação do processo;
c. Realizar treinamento com os envolvidos na tarefa.
3. Verificar (Check):
a. Comparar os dados coletados na execução com o resultado esperado;
4. Atuação Corretiva (Action):
a. Por meio dos desvios constatados, atuar na correção dos mesmos;
b. Atuar corretivamente afim de que se possa eliminar as causas e não
volte a acorrer o problema.

42

O ciclo PDCA pode ser usado de forma a manter ou melhorar um
processo. No PDCA para manter é necessário o cumprimento de procedimentos
padrões de operação. No PDCA para melhorias, o processo não é repetitivo, e o
plano consta de uma meta que é um valor definido e de um método, que
compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. A
meta é um novo “nível de controle” pretendido.

Figura 11 – Ciclo PDCA de controle de Processos
Fonte: Campos (1999, p.30)
O ciclo PDCA juntamente com as Ferramentas da Qualidade são
atualmente muito utilizados pelos Círculos de Controle da Qualidade.

2.7.2 Círculo de Controle da Qualidade

De acordo com Ishikawa (1997), o Círculo do Controle de Qualidade é um
grupo de colaboradores da empresa que desempenha tarefas espontaneamente,
relacionadas ao controle e a melhoria da qualidade. Desta forma o grupo busca o
desenvolvimento próprio e da organização.
Segundo o mesmo autor ainda, o Círculo de Controle da Qualidade
somente poderá ser colocado em prática se a empresa estiver implantando o
Controle da Qualidade Total, caso contrário, as chances de sucesso serão nulas.

43

Ishikawa (1997) ressalta que as atividades do Círculo de Controle da
Qualidade são:
1. Estabelecer um assunto problema para estudo;
2. Evidenciar os motivos para tal;
3. Analisar o cenário do problema;
4. Avaliar as causas do mesmo;
5. Estabelecer ações para correção e implantá-las;
6. Analisar se os objetivos foram alcançados;
7. Padronizar os resultados, evitando que o problema volte a ocorrer;
8. Fazer considerações finais;
9. Fazer previsões de médio e longo prazo.

2.7.3 Melhoria do Processo e da Qualidade

Segundo Juran (1995), o melhoramento da qualidade é a forma de
aumentar o desempenho da qualidade a um patamar nunca alcançado, seguindo as
etapas que são:
1. Conseguir recursos necessários;
2. Evidenciar as falhas existentes no processo;
3. Desenvolver projetos de melhorias e designar pessoas responsáveis;
4. Estimular essas equipes para:
Diagnosticar as causas;
Definir uma solução;
Criar controles para a manutenção.
Campos ressalta que:
Melhorar continuadamente um processo significa melhorar continuadamente
seus padrões (padrões de equipamento, padrões de materiais, padrões
técnicos, padrões de procedimento, padrões de produto etc.). Cada
melhoria corresponde ao estabelecimento de um “novo nível de controle”
(novo valor-meta para um item de controle). Em outras palavras, cada
melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova “diretriz de
controle”. (CAMPOS, 1999, p. 31)
Deming (2003) estabeleceu que para obter-se a melhoria no processo em
relação à qualidade e também da produtividade deve-se seguir 14 pontos
importantes que são:

44

1. Mantenha a persistência com foco voltado para a melhoria de produtos e
serviços;
2. Crie um novo conceito recusando produtos de baixa qualidade;
3. Não aposte somente na inspeção no final da linha de produção para garantir
a qualidade do produto;
4. Em negócios com fornecedores não compre insumos somente com base no
preço, mas também avalie a qualidade;
5. Tenha como um dos objetivos a melhoria contínua;
6. Busque treinamentos em práticas avançadas e treine todos os colaboradores;
7. Implante formas avançadas para supervisionar;
8. Acabe com os receios;
9. Integre todos os setores da organização;
10. Acabe com os constrangimentos impostos aos trabalhadores da empresa
através de metas quantificadas e slogans;
11. Exclua procedimentos que robotizam os funcionários;
12. Incentive os funcionários durante a rotina de trabalho;
13. Implante um cronograma para o treinamento contínuo dos trabalhadores da
organização;
14. Dê apoio gerencial e defenda incessantemente a aplicação dos primeiros 13
pontos.
De acordo com Juran (1995), as vantagens da alta qualidade são as
seguintes:
Para o cliente:
1. Aumenta a satisfação com o produto.
2. Torna os produtos vendáveis.
3. O produto torná-se competitivo.
4. Aumenta a participação no mercado.
5. Aumenta o faturamento de vendas.
6. Os preços se tornam vantajosos.
Para a empresa:
1. Reduz a freqüência de erros.
2. Reduz o retrabalho e o desperdício.
3. Minimiza falhas de campo e despesas com garantia.
4. Reduz a insatisfação do cliente.

45

5. Reduz a inspeção e testes.
6. Diminui o tempo de aceitação de novos produtos no mercado.
7. Maximiza o rendimento, a capacidade e o tempo de entrega do produto.
8. Reduz os custos.
Campos (2004) ressalta que, a mudança no mundo atual tornou-se
constante e confiar que o processo não precisa de melhorias pode tirar uma
empresa do mercado quando se descobrir que as expectativas do cliente são outras,
os concorrentes estão bem à frente e que já existem matérias primas e tecnologias
mais avançadas.

46

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para uma melhor compreensão, a metodologia da pesquisa deve ser o
conjunto de procedimentos automatizados, de procedimentos repetitivos a serem
executados do começo ao fim da pesquisa, de forma que se atinja os objetivos e as
soluções específicas inicialmente propostos. (MATTAR, 2005)
Para Gil (2002), a pesquisa é um processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico, que tem um caráter pragmático. Através do
emprego de procedimentos científicos, a pesquisa tenta descobrir respostas para
problemas.

3.1 TIPO E ABORDAGEM DA PESQUISA

Há várias formas de classificar as pesquisas como serão apresentadas a
seguir:
Para Gil (2002), de acordo com os objetivos da pesquisa, ela pode ser:
Exploratória: torna o problema explícito ou constrói hipóteses, tendo um
contato mais familiar com o problema. Utiliza a pesquisa bibliográfica, entrevistas e
análise de exemplos.
Descritiva: identifica características de determinada população ou
fenômeno ou evidencia comparando relações entre variáveis. Utiliza técnicas
padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática.
Experimental: evidencia fatos que interferem de forma positiva ou
negativa para ocorrência dos fenômenos, baseando-se no conhecimento da
realidade para explicação da razão. Nas ciências naturais, utiliza o método
experimental, e nas ciências sociais utiliza o método observacional.
Segundo Gil (2002), quanto à abordagem do problema a pesquisa pode
ser:
Quantitativa: baseia-se na quantificação, ou seja, traduzindo números em
opiniões e informações, classificando-as e analisando-as. Várias técnicas
estatísticas como a percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente
de correlação e análise de regressão, podem ser utilizadas.
Qualitativa: baseia-se na relação entre a prática e a teoria, não utilizando
dados, somente uma comparação entre o mundo real e o objeto pesquisado. O

47

pesquisador é o instrumento-chave e utilizá-se o ambiente natural como fonte direta
para coleta de dados, sendo uma pesquisa descritiva.
O presente trabalho é exploratória quanto aos objetivos utilizando a
análise de documentos da empresa estudada e aborda de forma quantitativa os
dados coletados na pesquisa.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Para Rauen (2002), população é um grande grupo que será estudado, e
tem algo em comum que o caracteriza. A amostra é a parte da população que será
fonte do estudo da pesquisa.
A População desse estudo de caso é uma Indústria Cerâmica do Sul do
Estado de Santa Catarina, e a parte da população, ou seja, a amostra é o setor de
classificação e embalagem do produto acabado.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Este trabalho aborda a análise documental. Para desenvolver a análise,
além de contar com as Cartas de Controle e Gráficos, foram avaliados também o
fluxograma da empresa, procedimentos específicos, operacionais e sistêmicos, além
das Normas Técnicas Brasileiras, aos quais se acrescentaram observações ou
comentários sobre possíveis relações com as questões da pesquisa.

48

4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA

4.1 A EMPRESA

A empresa está localizada no sul de Santa Catarina, contando com duas
unidades fabris, uma delas sendo considerada uma das mais modernas da América
Latina.

4.1.1 A História da Empresa

No dia 30 de junho de 1953, era fundada a Indústria de Revestimentos
Cerâmicos “X” com destaque no mercado interno brasileiro pela alta qualidade de
seus produtos sendo a segunda mais antiga em funcionamento no País.
Preocupação não somente com qualidade de seus produtos, mas com o
futuro do Planeta, a empresa pensa também na qualidade de vida e o meio
ambiente, reciclando o lixo industrial, reutilizando a água e retendo o pó, estes
formados em seu processo produtivo.
Por esse motivo a empresa recebeu nos anos de 2000 e 2006 o Prêmio
Fritz Muller da Fundação do Meio Ambiente e de 2002 a 2005 o Prêmio Expressão
de Ecologia da revista Expressão.

4.1.2 O Mercado

As indústrias de revestimentos cerâmicos tendem a se concentrar pela
geografia devido ás jazidas de matérias primas. É assim também na Espanha e
Itália.
No Brasil essa concentração produtiva também é por regiões. Na região
Sul de Santa Catarina, é onde está localizado um grande pólo industrial do Brasil de
reconhecimento internacional.
Na região de São Paulo encontram-se algumas empresas, e o nordeste
brasileiro está sendo considerado um pólo no futuro, devido à existência de matéria
prima abundante, energia, mercado promissor e localização geográfica favorável
para exportação.

49

Com o avanço da tecnologia o Brasil em quase duas décadas saltou de
uma produção de aproximadamente 80 mil m²/mês para 700 mil m²/mês se
transformando em um dos grandes produtores mundiais e o segundo maior mercado
consumidor do planeta.

Figura 12 - Dados Anuais da Produção de Revestimentos Cerâmicos no Brasil
Fonte: ANFACER
A empresa estudada tem uma posição privilegiada no setor de
revestimentos cerâmicos.
Com uma história de mais de 50 anos, a empresa buscou
incessantemente conquistar mais e mais mercados no Brasil e em países como:
Argentina, Uruguai, Paraguai, Bolívia, Chile, Panamá, Costa Rica, Honduras,
Estados Unidos, Canadá, Emirados Árabes, Arábia Saudita, Austrália, Aruba,
Curaçao, Jamaica e outros.

4.1.3 Os Produtos

Os produtos da Indústria de Revestimentos Cerâmicos “X” são fabricados
com a mais alta tecnologia para consumidores de alto padrão seguindo as
tendências e novidades do mercado nacional e mundial.

50

Nos anos de 1999 e 2000, suas linhas de produtos conquistaram o
Prêmio ANAMACO, da Associação Nacional dos Comerciantes de Materiais de
Construção.
Dentre os produtos que a empresa fabrica estão os pavimentos e
revestimentos de parede, esmaltados, polidos e/ou retificados, peças especiais e
porcelanatos, produtos estes voltados para as classes A e B.

Figura 13 - Dados Anuais por Tipos de Produtos de Fabricados no Brasil
Fonte: ANFACER

4.2 O PROCESSO

A confecção da cerâmica é uma prática muito antiga produzida através de
métodos artesanais. Com o avanço da tecnologia a cerâmica passou a ser
produzida em massa.
Dividida em três partes, assim se constitui a cerâmica de revestimento:
1. O corpo cerâmico ou biscoito,
2. O engobe, que prepara o corpo cerâmico para receber a terceira camada, e
3. O esmalte, camada vítrea que dá o acabamento e decoração.
Utilizados em diversos ambientes como em paredes, pisos, fachadas de
edifícios, bancadas e piscinas de ambientes internos e externos, os produtos
recebem várias designações tais como: azulejo, piso, porcelanato, grês, etc. Muitos
como é o caso do porcelanato produzem efeitos que imitam as pedras naturais.

51

Com o avanço da tecnologia, a qualidade e variedade dos produtos
aumentam ainda mais o seu uso. Outra vantagem é a durabilidade.
Para adquirir essas características, o produto sobre várias transformações
ao longo do processo. O processo da indústria em estudo se divide em 12 etapas
que ficam mais bem evidenciadas na figura a seguir:

FORNECEDOR RECEPÇÃO PREPARAÇÃO ATOMIZAÇÃO PRENSAGEM SECAGEM
MAT. PRIMAS E DE DE MASSA
MATERIAIS MATERIAIS

TRANSPORTE EXPEDIÇÃO INSPEÇÃO CLASSIFICAÇÃO FORNO / ESMALTAÇÃO
E
/CLIENTE QUEIMA
EMBALAGEM

Figura 14 – Fluxograma das Etapas de Fabricação da Indústria em Estudo
Fonte: Dados da Pesquisa
Etapa 1 – O fornecedor envia ás matérias-primas e materiais conforme o
pedido da empresa.
Etapa 2 – Os insumos são recebidos e avaliados de acordo com os
padrões da indústria em estudo.
Etapa 3 – Ocorre a misturas das matérias-primas, argilosas e não
argilosas com água formando a barbotina. As matérias primas argilosas são
formados por vários tipos de argilas que dão características da composição
desejada. As matérias-primas não argilosas, dão a característica de resistência ao
corpo cerâmico.
Etapa 4 – A indústria em estudo utiliza o processo via úmido na qual as
matérias-primas são misturadas com água (etapa 3), e após a mesma é retirada
através da atomização que é a pulverização da barbotina na parte superior de um
secador.

52

Figura 15 - Porcentagem do Tipo de Processo de Fabricação no Brasil
Fonte: ANFACER
Etapa 5 – A massa atomizada é prensada dando origem ao corpo
cerâmico nos mais diversos formatos.
Etapa 6 – nessa etapa ocorre a secagem do corpo cerâmico ou biscoito já
formado.
Etapa 7 – são aplicados sobre o corpo cerâmico ou biscoito os materiais
sintéticos que são os engobes, esmaltes e tintas que servem para fazer a decoração
dos revestimentos.
Etapa 8 – ocorre a queima do corpo cerâmico e a fusão das matérias-
primas dando a resistência necessária.
Etapa 9 – ocorre a separação em classes do produto bom e ruim e a
embalagem.
Etapa 10 – nessa etapa o inspetor de qualidade faz a inspeção por
amostragem liberando o lote se este estiver conforme os padrões de aceitação pré-
estabelecidos ou retendo-o para ser retrabalhado.
Etapa 11 – Os lotes liberados são guardados no estoque.
Etapa 12 – Ocorre a separação dos produtos conforme o pedido que são
enviados aos clientes.
As partes do processo que serão abordadas neste estudo compreendem
as Etapas 8, 9, 10, 11 e 12.

4.3 A POLÍTICA E O SISTEMA DE QUALIDADE

A empresa busca sempre o aprimoramento no seu processo e isso fica
bem evidenciado na política que adota.

53

O propósito da Indústria de Revestimentos Cerâmicos “X” é conquistar os
clientes, porque eles são a alma do negócio.
A empresa faz isso se alinhando com as diretrizes de:
1. Inovação;
2. Modernização Tecnológica;
3. Recursos Humanos altamente capacitado;
4. Produtos e Serviços com excelência de Qualidade;
5. Confiança no que faz.
A política de qualidade é responsabilidade de todos os seus
colaboradores.
A Indústria de Revestimentos Cerâmicos “X” já foi certificada pela Norma
ISO. Hoje, porém, não detém mais a certificação, mas seu Sistema da Qualidade
ainda segue as regras do Órgão Internacional.

4.4 O CONTROLE DA QUALIDADE

O controle da qualidade da empresa em estudo é feito de três formas que
são as seguintes:
1. Cartas de controle;
2. Inspeção Final;
3. Ensaios de Laboratório.

4.4.1 Controle de Qualidade através das Cartas de Controle

Para manter a estabilidade do processo a empresa utiliza-se de cartas de
controle conforme exemplo demonstrado na figura 16. A cada hora o operador coleta
cinqüenta peças nas correias da linha de produção no setor de classificação e faz a
análise quanto a defeitos existentes, utilizando para tal instrumentos de medição de
acordo com as normas da ABNT.

54

Figura 16 – Controle de Defeitos
Após a análise das peças e defeitos existentes (se houver), o operador
deve transcrever os devidos registros para o formulário (ver figura 16).
Segundo Campos (2004), o processo produtivo é um conjunto de
variáveis que causam efeitos, e as cartas de controle auxiliam no monitoramento das
características do processo, mantendo a estabilidade.
Após o operador se dirige ao terminal de computador e transfere os
resultados obtidos para o Banco de Dados de acordo com a figura 17, discriminando
qual o equipamento, referência, tonalidade, data, número de amostras, resultado por
classes, número do classificador, percentual de qualidade, tipo e quantidade de
defeitos.

Figura 17 – Cadastramento do CEP

55

Mensalmente são realizadas reuniões de resultados com a Gerência
Industrial, onde são colocadas em pauta as causas dos defeitos de maior expressão
(ver figura 18) baseados nas estatísticas das informações acumuladas (método de
pareto) no Banco de Dados da empresa e quais ações serão tomadas para a
redução das mesmas.
A empresa em estudo implantou recentemente o programa de criação dos
Círculos de Controle da Qualidade. Esses grupos de melhorias são formados com
os colaboradores dos setores que tem relação com o defeito, para estudarem as
causas da variação do processo identificadas no C.E.P. e discutidas na reunião
mensal da Gerência, propondo soluções para a redução ou a eliminação por
completo do problema.

Figuras 18 – Estatísticas do CEP
Os grupos de melhorias utilizam as seguintes Ferramentas da Qualidade
e métodos para o Controle do Processo na solução dos problemas:
1. Ciclo PDCA:
2. Gráfico de Pareto;
3. Diagrama de causa e efeito;
4. Estratificação;
5. Folha de verificação.

56

4.4.2 Controle de Qualidade através da Inspeção Final

A segunda forma de controle, feita no final do processo, é a inspeção.
Sua função é prevenir que as não conformidades de produto acabado ou
embalagem chegue até o cliente. A inspeção de produto acabado caracteriza-se
pela análise de:
1. Defeito de superfície;
2. Tonalidade (Cores do Produto);
3. Empenamento;
4. Tamanho (Dimensões);
5. Código de barras;
6. Amarração do Pallet;
7. Qualidade de impressão;
8. P.E.I.
9. Embalagens.
A inspeção é feita por amostragem. A quantidade a ser inspecionada é de
no mínimo 1% da produção diária. O percentual máximo de mistura de produtos de
classe inferior aceito para o lote inspecionado é 5%.
As classes de fundos em elaboração também são de responsabilidade do
controle de qualidade, em termos de inspeção e liberação.
Para lotes de inspeção com mistura inferior a 5% considera-se como
aprovado. Neste caso o pallet a ser liberado recebe a etiqueta de identificação
branca com o número da inspeção.
Para lotes de inspeção com mistura superior a 5% considera-se como
reprovado. Neste caso o pallet será retido, recebendo a etiqueta de identificação
Vermelha onde será descrito o motivo da não conformidade. Após ter sido feito isso
é confeccionado o relatório de não conformidade de produto contendo o resultado da
inspeção com o motivo da abertura da não conformidade. Enfim, é dado à
disposição para esse produto que poderá ser: Retrabalhado, Reclassificado,
Desclassificado ou Descartado.
O relatório de não conformidade é registrado no Banco de Dados,
conforme figura 19, para posteriormente ser tratado em reunião mensal pelos
responsáveis de cada setor.

57

Figuras 19 – Relatório de Não Conformidade
A identificação do material e/ou pallet ou pancone pode ser com:
1. Etiqueta Amarela, quando o produto estiver em teste ou aguardando
liberação;
2. Etiqueta Vermelha, quando o produto estiver reprovado.
Quando se tratar de fundos em elaboração (material não vendável), se
houver necessidade de identificação de desvio do processo, poderá ser incluída uma
etiqueta amarela escrita manualmente especificando o mesmo. Considera-se como
desvio de processo: pique de energia, queda de gás, engalhamento de forno, desvio
de temperaturas, testes de pressão de prensagens, testes de massa, testes de
esmaltes e engobes, testes de granilhas, testes de ciclos e de temperaturas,
requeimas, empenados, etc.

4.4.3 Controle de Qualidade através dos Ensaios de Laboratório

A terceira forma de controle é feita pelo Departamento Técnico da
empresa. O técnico de laboratório faz a monitoração das características do produto,
para a produção e cumprindo os requisitos mínimos exigidos pelas normas ISO
13006, ISO 10545 e NBR 13818/97. As peças são coletadas aleatoriamente
conforme cada tipo de produto. Após coleta, fazem-se as seguintes análises
previstas:

A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em uma indústria cerâmica do sul de santa catarina

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