Este documento resume la evolución y situación actual de Universidad de Las Américas (UDLA). Se describe su fundación en 1987 y cuatro etapas clave de crecimiento, incluyendo la adquisición por parte de Laureate Education en 2000 que permitió la expansión a nuevas regiones. Actualmente, UDLA busca consolidarse a través de un enfoque en la calidad educativa para sustentar su desarrollo a largo plazo.

1. Plan de Desarrollo Estratégico
2007 - 2011

2.
Índice
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3
2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA. ................................................................................................................... 5
2.1 Evolución de Universidad de Las Américas .......................................................................................... 5
2.2 Acerca de Laureate ............................................................................................................................... 9
3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................... 14
3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación ........................................................................................ 14
.
3.2 Metodología utilizada ........................................................................................................................ 17
.
3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007 ................................................................. 20
.
4 PROYECTO INSTITUCIONAL: VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................... 23
4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior ................................................................................. 23
4.2 Misión de UDLA .................................................................................................................................. 25
5 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SITUACIÓN INTERNA .................................................................................. 27
5.1 Análisis del Entorno ............................................................................................................................ 27
5.2 Análisis de la Situación interna ........................................................................................................... 45
6 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES .................................................................................... 70
.
7 ESTRATEGIAS Y ACCIONES .................................................................................................................. 85
1

3. 1
Introducción

4. 1 Introducción
El Plan de Desarrollo de Universidad de Las Américas (PDE), constituye el
conjunto de objetivos, estrategias y acciones que definen las orientaciones a
seguir por todos los estamentos de la Universidad, para el período
correspondiente. El PDE traza la dirección de la Institución; establece un
ordenamiento en el tiempo de los recursos físicos y económicos; y determina los
liderazgos requeridos para conducir a la Universidad hacia los objetivos definidos.
El PDE se actualiza cada año para incorporar los cambios internos y externos y
corregir desviaciones detectadas a través de los diferentes mecanismos de su
seguimiento y control.
La Dirección General de Planificación (DGP), unidad funcional dependiente de la
Vicerrectoría Económica, es la responsable de conducir la elaboración del PDE de
cada año, en el cual participan todas las áreas de la Universidad.
El presente documento describe el PDE de Universidad de Las Américas del
período 2007-2011, bajo la siguiente estructuración: el Capítulo 2 contiene una
breve reseña histórica de UDLA y de la Red Laureate; el Capítulo 3 describe la
metodología y el desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007; el
Capítulo 4 resume el Proyecto Institucional; el Capítulo 5 presenta el Análisis
Institucional del año 2006, separado en la situación externa y de contexto y en la
situación interna, resumida en el análisis FODA obtenido del proceso de
evaluación interna del año 2006; para finalmente, presentar en el Capítulo 6 los
objetivos institucionales y sus respectivas estrategias y en el Capítulo 7 la relación
de las acciones planificadas para el período de análisis, para cumplir dichos
objetivos.
3

5. 2 Breve
Reseña Histórica

6. 2 Breve reseña histórica.
2.1 Evolución de Universidad de Las Américas
Universidad de las Américas (UDLA) fue fundada en Noviembre de 1987 e inició
sus actividades académicas el año 1989 en las dependencias en que funciona hoy
día su sede central, ubicadas en la calle Manuel Montt de Santiago.
La Institución fue concebida por sus fundadores como un proyecto académico
abierto y pluralista, que debía contribuir al desarrollo intelectual y cultural de la
sociedad y sus integrantes, y difusión de valores y principios de la humanidad.
Desde sus inicios, la UDLA se ha destacado por ser impulsora del aumento de la
cobertura de la educación superior en Chile, al permitir el acceso a una formación
universitaria integral a personas de diverso origen, características y condición con
manifiesto interés en una carrera universitaria. Este enfoque marca el carácter
inclusivo con el que hoy día sigue trabajando la universidad, para lo cual desarrolla
y perfecciona continuamente un completo sistema de apoyo para:
a) facilitar el ingreso de los aspirantes a la universidad;
b) propiciar el éxito académico de sus alumnos; y,
c) asegurar una adecuada inserción de sus egresados en el medio laboral.
Para este efecto, UDLA ha articulado diferentes mecanismos de selección,
clasificación, apoyo y seguimiento de estos procesos, los cuales se encuentran en
distintos grados de desarrollo. Ellos incluyen, entre otros, la Prueba de Aptitud
Universitaria (PAU) mediante la cual se detectan los conocimientos y aptitudes de
los postulantes a la UDLA con el fin de lograr su adecuada orientación; la
asignatura Integración y Desarrollo (IDE) para reforzar y desarrollar competencias
al ingreso; las Metodologías y Herramientas para el desarrollo del proceso
5

7. enseñanza y aprendizaje, tales como el Método “Burbujas”1; el Programa de
Tutoría Integral (PTI) mediante el cual se brinda a los alumnos apoyo académico y
asistencia individualizada para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje; el
Programa de Empleo Estudiantil (PEE), a través del cual los alumnos con
carencias económicas puedan financiar su educación universitaria y atender otras
necesidades en tanto van acumulando experiencia laboral; y los Talleres de
Preparación para el Egreso (TPE), que buscan una mejor preparación de los
egresados tanto en relación a sus habilidades, actitudes, así como a los
conocimientos para facilitar su exitosa incorporación al mundo laboral.
El devenir histórico de la Universidad de Las Américas puede ser presentado a la
luz de 4 etapas claramente diferenciadas.
Una primera etapa va desde 1987 hasta 1997, y que cubre el período
comprendido entre la fundación de la universidad y la obtención de la autonomía
institucional. En dicho período se define la filosofía que caracteriza a UDLA como
una universidad empeñada en contribuir a la formación de calidad de amplios
sectores de la población, colaborando a su inserción laboral. Asimismo, se sientan
las bases de lo que será una gestión institucional apegada a los principios de
eficiencia y productividad, con los cuales se garantiza la solvencia financiera y la
sustentabilidad a largo plazo del proyecto universitario. Ello se evidencia en la
vinculación a la institución de una sólida línea de gestores académicos y
administrativos, quienes liderados por el Rector Mario Albornoz y Lorenzo Antillo
en representación de la Junta Directiva de aquel entonces, coronan el hito de la
autonomía institucional, la cual significó la certificación por parte de la autoridad
educacional de las bases y consistencia del proyecto. En esta etapa, UDLA fundó
la Universidad de Las Américas de Ecuador, institución que oficializó su
funcionamiento el año 1995.
1
Ver Anexo: Metodología Burbuja y Plataforma de Evaluación en Línea
6

8. Una segunda etapa se enmarca entre los años 1997 a 2000, que se caracteriza
por el afianzamiento del proyecto institucional, el análisis y definición de los
|lineamientos de un plan de expansión destinado a llevar a la UDLA a distintas
regiones de Chile y a otros países sudamericanos. El crecimiento proyectado se
basó en el análisis de la demanda de Educación Universitaria por parte de nuevos
sectores sociales, materializando en Chile una tendencia que es mundial y en la
decisión de satisfacer estos nuevos requerimientos. Para la ejecución de dicho
plan, la institución se dio a la búsqueda de un socio estratégico especializado en la
educación superior cuya integridad, experticia y respaldo financiero hicieran viable
el crecimiento propuesto. Es así, como en el año 2000, Sylvan Learning Systems
Inc., hoy Laureate Education, Inc. (“Laureate”), institución de Estados Unidos de
Norteamérica que lidera una de las redes de universidades privadas más
importantes del mundo, Laureate Internacional Universities (la “Red Laureate”), se
incorporó a la propiedad de UDLA, marcando el inicio de la tercera etapa.
La tercera etapa va desde el año 2000 hasta mediados del año 2006, está
marcada por el crecimiento de UDLA como puesta en marcha del plan
desarrollado en la etapa anterior, en respuesta a la creciente demanda de
diferentes sectores de la población en busca de una formación universitaria
accesible, relevante y de calidad, y a la disposición de los recursos necesarios
para sustentar el crecimiento. En ese período se ofrecen 45 nuevas carreras y se
abren las sedes de La Florida, Maipú, Santiago Centro, Concepción y Viña del
Mar. UDLA enfrenta un crecimiento sostenido en esos años, pasando de tener
3.500 alumnos a más de 23.000 alumnos y comienza a afrontar los desafíos
propios de una institución de envergadura, tamaño y complejidad. Para sustentar
su crecimiento, UDLA desarrolló nuevos programas, adecuó su estructura y
cuerpo académicos, y realizó inversiones en infraestructura física, de soporte
tecnológico y de procesos para afrontar con éxito este desafío. El fin de esta etapa
coincide con el retiro del grupo fundador como sostenedor y la asunción de
Laureate como sostenedor único de la institución.
7

9. La cuarta etapa se inició en el mes de septiembre de 2006 y está marcada con la
presencia de Laureate como único sostenedor teniendo como eje fundamental el
crecimiento con calidad y una nueva administración. Esto implica un
fortalecimiento de los procesos iniciados en 2005 tendientes a una consolidación
que permita sentar las bases para sostener el desarrollo institucional en los años
venideros. Manteniendo su autonomía y su apego a la filosofía original del
proyecto institucional, UDLA profundiza su compromiso de ser una fuente de
profesionales para las necesidades de empleabilidad, emprendimiento y
responsabilidad social de Chile del mañana.
El crecimiento de UDLA en los años siguientes, estará caracterizado por un
marcado foco en la calidad como requisito esencial para la sustentabilidad y éxito
a largo plazo del proyecto institucional. Desde una perspectiva sistémica, la
calidad en la universidad tiene dos dimensiones: por una parte, el compromiso de
dedicar los insumos y recursos necesarios para llevar a cabo idóneamente las
tareas de docencia, investigación y extensión, de acuerdo con estándares
verificables; y por otra parte, el énfasis, particularmente en materia de enseñanza-
aprendizaje, en lograr los resultados ofrecidos y requeridos por los alumnos, los
empleadores y la sociedad en general.
Así, UDLA experimenta un cambio en su administración y sus autoridades, con la
Junta Directiva presidida por el Doctor en Educación de la Universidad de Harvard,
Germán Ramírez García y la Rectoría a cargo del Ingeniero Jorge Yutronic
Fernández, co-fundador y ex director de FONDEF, de la Comisión Nacional de
Ciencia y Tecnología (CONICYT).
Hacia adelante, está previsto que la institución siga la senda de crecimiento con
calidad y que sus autoridades centren sus esfuerzos en la búsqueda del éxito de
sus estudiantes, tanto en su etapa formativa como en su incorporación al mundo
profesional, mediante la implantación de mecanismos de aseguramiento de
8

10. calidad que permitan ofrecer una calidad homogénea en todos sus programas,
regímenes y sedes.
2.2 Acerca de Laureate
La Red Laureate Internacional Universities (www.laureate.net) tiene presencia en
16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden, hasta fines
del año 2006, a más de 262.000 alumnos. El sostenedor a nivel mundial de
Laureate Internacional Universities es Laureate Education Inc., institución de
derecho privado, domiciliada en Estados Unidos de Norteamérica, cuyas acciones
se cotizan en la bolsa de valores Nasdaq. El beneficio de sus accionistas está
dado por el eventual aumento del valor de las acciones, el cual está íntimamente
ligado al éxito de las operaciones académicas en cada país, al prestigio local e
internacional de sus instituciones, a la cantidad de oportunidades provistas de
educación superior y a la infraestructura dedicada a ello.
2.2.1 El propósito académico de Laureate
Las instituciones que componen la Red Laureate, al igual que UDLA, se orientan a
las necesidades de estudiantes jóvenes de tiempo completo así como de los
adultos que trabajan. En la Red Laureate se ha desarrollado una variedad de
carreras en diferentes disciplinas, las cuales se imparten en las modalidades
presencial y a distancia y abarcan las áreas de administración y negocios, ciencias
de la salud, leyes, ingeniería, tecnología de información, educación, humanidades,
arquitectura y diseño, hotelería y turismo, entre otros campos del saber.
La totalidad de las instituciones de la Red Laureate gozan del respaldo financiero
de la corporación Laureate Education, Inc. cuyo patrimonio al 31 de diciembre de
2006 excedía los tres mil millones de dólares. Además, cuentan con acceso
permanente a los recursos humanos y físicos disponibles a través de la Red
Laureate. La incorporación de Laureate como sostenedor de universidades en
9

11. distintas partes del mundo ha contribuido a la significativa mejora de dichas
instituciones universitarias en por lo menos las siguientes dimensiones: a)
fortalecimiento de la gestión académica y administrativa mediante la aplicación de
técnicas más modernas de gestión; b) fortalecimiento de los mecanismos de toma
de decisión para la eficiente asignación de los recursos; c) adopción de
mecanismos de control que aseguran el manejo óptimo de los recursos; d)
adopción de estándares de comportamiento para asegurar el manejo ético de los
asuntos docentes, financieros y administrativos; e) adopción de mecanismos de
seguimiento y control encaminados a la mejora permanente de la calidad en todos
los ámbitos de la gestión; f) suministro de los recursos financieros para propiciar el
desarrollo de cada institución en función de su propio proyecto; g) fortalecimiento
de su autonomía institucional, mediante sistemas de toma de decisiones y
funcionamiento de acuerdo a la estructura organizacional de cada institución; y, h)
gestión de la calidad y compromiso público con ella a través de la participación en
los procesos de acreditación tanto institucionales como de programas.
Laureate está impulsando en UDLA la calidad académica, rigor en la gestión y en
el manejo de las finanzas, solvencia financiera y autonomía que reflejan el éxito de
las instituciones de la Red Laureate y que son uno de los ejes principales para el
desarrollo del proyecto institucional de cada institución, lo que se refleja en: a) el
hecho que UDLA ha iniciado el proceso de acreditación institucional en Chile; b) la
implantación de las normas de control interno formuladas en la legislación
Sarbannes-Oxley (SOX) y la adopción de un código de ética; c) la política de
gestión de recursos de capital y reinversión de los excedentes producto de la
operación de dichas instituciones, cuyo más fiel reflejo en UDLA es el sostenido
crecimiento experimentado, el cual ha ido acompañado con un congruente
desarrollo de la infraestructura y equipamiento físico y humano en cada una de
sus sedes para asegurar la calidad y homogeneidad de la oferta educativa; y, d) la
total observancia y respeto de la autonomía institucional, atributo que se pone de
presente en la marcada separación entre los roles del ente sostenedor y la UDLA
10

12. y el gobierno de esta última con total apego a la estructura organizacional y
mecanismos previstos en sus estatutos y en la ley chilena.
2.2.2 La Red Laureate
La Red Universitaria Laureate incluye 19 instituciones acreditadas, en Europa,
América Latina y Asia que se orientan a las necesidades de la educación de
estudiantes de tiempo completo así como los profesionales que trabajan y quieren
reforzar y actualizar su desarrollo y habilidades profesionales. Las instituciones
que componen actualmente la Red Laureate son:
• Europa
- École Centrale D'Electronique, Francia
- École Supérieure du Commerce Extérieur, Francia
- Cyprus College, Grecia
- Glion Institute of Higher Education, Suiza
- IEDE, Institute for Executive Development, España
- Institut Français de Gestion (IFG), Francia
- Istanbul Bilgi University, Turquía
- Les Roches Hotel Management School, Suiza
- Les Roches Marbella, Suiza
- Universidad Europea de Madrid, España
• América Central y del Norte
- Universidad del Valle de México, México
- Universidad Interamericana de Costa Rica, Costa Rica
- Universidad Interamericana de Panamá, Panamá
- Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT), Honduras
- Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), Honduras
11

13. • América del Sur
- Instituto Profesional AIEP, Chile
- Universidad de las Américas Chile, Chile
- Universidad de las Américas Ecuador, Ecuador
- Universidad Nacional Andrés Bello, Chile
- IEDE, Institute for Executive Development (Chile)
- Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú
- Universidad Anhembi Morumbi, Brasil
• Asia
- Les Roches Jin Jiang International Hotel Management School, China
• On-Line
- Walden University (Estados Unidos de Norteamérica)
- Canter & Associates (Estados Unidos de Norteamérica)
- Laureate Online Education B.V. (Estados Unidos de Norteamérica)
- Laureate Online Education B.V. (Reino Unido)
(en asociación con la Universidad de Liverpool en el Reino Unido)
12

14. 3
Descripción del Proceso de
Planificación Estratégica

15. 3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica
En este capítulo se describe el proceso de planificación estratégica 2007-2011, las
instancias de participación, la internalización de los factores de importancia, los
mecanismos para tomar las decisiones, la metodología utilizada en la
construcción del plan y las principales características de este proceso.
La Dirección General de Planificación es la responsable de conducir el proceso de
planificación estratégica de la Universidad de Las Américas. Este proceso se
sustenta en dos pilares, el Ciclo Anual de Planificación y la Metodología utilizada.
3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación
En Universidad de Las Américas, el proceso de Planificación Estratégica se inicia
con una etapa de análisis institucional. Este análisis institucional es un diagnóstico
que busca caracterizar la situación externa, particularmente en la Educación
Superior, y la situación interna, a partir de la evaluación y el análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) efectuado sobre el quehacer
universitario. A partir del entendimiento de la situación actual y de los objetivos
trazados en el proyecto institucional y las orientaciones de la Junta Directiva, la
universidad, a través de un proceso participativo, formula y elabora aquellas
estrategias que estima debe desarrollar e implementar en consecución de los
objetivos establecidos para el proyecto institucional. En la etapa siguiente del
proceso de planificación, estas estrategias se traducen en planes concretos de
acción, los que incluyen metas, recursos, tiempos de implementación y
responsables. Finalmente, a medida que los planes se van materializando, la
universidad evalúa los resultados a través de un proceso sistemático de su
seguimiento y control, y corrige los aspectos necesarios a objeto de asegurar el
logro de los objetivos.
A continuación se muestran las etapas del proceso de planificación estratégica.
14

16. 3.1.1 Análisis Institucional
Este proceso básicamente se subdivide en análisis externo y de contexto, la
evaluación y análisis interno (metodología FODA). En el Capítulo 5 se expone el
análisis interno y externo.
A partir de la evaluación se identifican las acciones de mejoramiento, las cuales
han sido incorporadas en los Capítulos 6 y 7 del presente documento.
3.1.2 Elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)
En esta etapa se determinan los objetivos estratégicos de la Universidad para los
cinco años siguientes, teniendo presente el Proyecto Institucional (PI) y las
orientaciones de la Junta Directiva. A partir de estos objetivos se definen las metas
y estrategias necesarias, las principales acciones que componen las estrategias,
sus responsables e indicadores de seguimiento y evaluación.
3.1.3 Aprobación del PDE
La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de las
elaboraciones realizadas en cada Vicerrectoría. El PDE consolidado es analizado
en el Consejo Académico, el cual verifica que cumple adecuadamente los
propósitos y mecanismos académicos, y luego lo presenta al Rector. El Rector lo
revisa, requiere de nuevas elaboraciones de la DGP y los distintos actores.
Durante todo el proceso, el PDE está siendo analizado en el Comité Ejecutivo para
lograr el alineamiento en todos los ámbitos de la Universidad. Finalmente, una vez
satisfecho con su elaboración, el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva, la
cual lo aprueba.
15

17. 3.1.4 Elaboración del Plan de Acción Anual (PAA)
Sobre la base del PDE, y teniendo presentes el análisis de entorno, la evaluación
interna y las acciones de mejoramiento, y el Proyecto Institucional, las
Vicerrectorías desarrollan el PAA. El contenido del plan es el siguiente: Objetivos,
Metas, Indicadores, Estrategias, Acciones, Estructura, Recursos necesarios,
Cronograma y Presupuesto.
El proceso de presupuesto de la Universidad tiene como objetivo cuantificar los
PAA de las distintas Vicerrectorías y sus unidades con el fin de asignar los
recursos financieros, para gasto e inversión, conforme a los lineamientos
generales de la institución. El presupuesto refleja la continuidad de la operación
así como los nuevos proyectos.
En el área académica el presupuesto es realizado por cada Escuela, participando
el Decano, el Director de Escuela y sus colaboradores. En el área administrativa,
el proceso de presupuesto es liderado por las distintas Direcciones Generales. El
presupuesto se consolida en las Vicerrectorías, y luego en la DGP.
La priorización del gasto y de la inversión es preparada por el Comité Ejecutivo y
presentada ante la Junta Directiva para la asignación efectiva de los recursos.
3.1.5 Aprobación del PAA
La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de los planes y
presupuestos de cada Vicerrectoría. El PAA consolidado es analizado en el
Consejo Académico siguiendo el mismo proceso que para el PDE, el cual lo
verifica y presenta al Rector. Finalmente, el Rector presenta el PAA al Comité para
producir el alineamiento y coordinación de todos los actores, y luego a la Junta
Directiva, para su aprobación.
16

18. 3.1.6 Seguimiento y Control
La ejecución del PAA es monitoreado mensualmente, a través del control
presupuestario y proyecciones (“forecast”) por las unidades respectivas y por la
Dirección General de Planificación de acuerdo a los indicadores definidos para
detectar las desviaciones entre el desempeño real y el proyectado, y proponer
decisiones.
3.1.7 Evaluación
Al cierre del ejercicio anual, la Universidad da inicio a un nuevo proceso de
evaluación, para lo cual se recolecta información sobre la ejecución del PAA y
verifica los supuestos de planificación utilizados para el nuevo proceso de
Planificación Estratégica. La evaluación permite definir propuestas de acciones de
mejoramiento, las cuales son planteamientos valiosos para el ejercicio del
siguiente año.
3.2 Metodología utilizada
A partir de la nueva etapa universitaria que comienza en septiembre de 2006 con
la instalación de la administración Laureate en UDLA y la salida del grupo
fundador, se inicia un nuevo proceso de Planificación Estratégica en el que se
busca la participación activa de las diferentes instancias del quehacer institucional
en la definición de su propio destino.
Hacia fines de 2006 UDLA incorporó, con la asesoría de consultores externos2 en
planificación estratégica, una nueva metodología y herramientas para desarrollar
el proceso de Planificación Estratégica.
2
XPG Consulnet
17

19. La metodología OMEA (Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones) permite focalizar
las discusiones en definiciones que son desarrolladas en cascada (siguiendo los
niveles jerárquicos de la Institución desde la Rectoría hasta los Decanatos
pasando por las distintas Vicerrectorías), permitiendo la participación de las
diferentes áreas (Rectoría, Facultades, Escuelas, Administración y Finanzas). Este
proceso en cascada asegura que cada área dentro de la Institución cuenta con un
OMEA que establece con claridad los objetivos, metas, estrategias y acciones
específicas, además de parámetros de medición de resultados. El proceso de
construcción también garantiza la coherencia y consistencia entre el OMEA
Institucional y aquellos desarrollados para las áreas en específico.
Sobre la base de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), se busca entender la situación de UDLA a nivel externo, interno y
competitivo, lo cual permite revisar y actualizar la Visión y Misión de la Institución,
haciéndose cargo de las fortalezas y debilidades.
Este ejercicio de carácter eminentemente analítico permite identificar las líneas de
mejoramiento de la Institución, las cuáles integradas a los objetivos del proyecto
institucional, definirán el Plan Estratégico detrás de tres lineamientos estratégicos
fundamentales: Calidad, Crecimiento y Cultura.
La metodología implica la adopción de herramientas básicas y sencillas que
permiten definir y comunicar de manera práctica el “a dónde” y “el cómo” se debe
llevar adelante el desarrollo de la Institución.
Por último, el enfoque de largo plazo, busca materializarse en logros y resultados
concretos en los próximos 5 años, teniendo una visión de detalle de los próximos
12 meses de operación.
18

20. A través de efecto cascada se interrelacionan los ejercicios OMEA de diferentes
niveles de la Institución obteniendo una organización comprometida con su plan
de desarrollo, como se observa en la figura N°1.
Objetivos y Metas
Objetivos y Metas
Objetivos y Metas
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Acciones e Indicadores
Acciones e Indicadores
Acciones e Indicadores
OMEA Facultades y
OMEA Institucional OMEA Escuelas y Sedes
Vicerrectorías
Figura N° 1
Efecto Cascada de la Metodología OMEA
Como se aprecia en la Figura N°1, las Estrategias en nivel institucional se
transforman en los Objetivos de Vicerrectorías y Facultades; a su vez, las
Estrategias de las Facultades y Vicerrectorías se transforman en los Objetivos de
las Escuelas y Sedes.
El ejercicio OMEA busca la definición participativa de los siguientes aspectos:
• El “Destino” o “Visión-Misión” (o “que se quiere llegar a hacer de ella”) de
una manera lo más clara posible.
• Los “Objetivos” que se buscan durante los próximos 5 años en camino a
alcanzar el “Destino” de la Institución.
19

21. • Las “Metas” que se buscan lograr y que deben estar debidamente alineadas
desde OMEA Institucional, a OMEA Funcionales y Unidades Operativas.
Las Metas representan una cuantificación clara de los objetivos que se
buscan cumplir y que se hacen cada vez más específicos a medida que se
desciende en la jerarquía de la organización.
• La definición de las “Estrategias” esenciales para lograr las “Metas” y
alcanzar los Objetivos de la Institución. La metodología prioriza aquellas
tres a cinco estrategias más eficaces.
• Las “Acciones” y “Planes” que, como parte de cada “Estrategia”, se
implementarán durante los próximos 12 meses.
• Los “Parámetros de Medición” o Indicadores que permiten hacer
seguimiento al cumplimiento de las acciones planificadas.
3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007
El proceso de planificación estratégica 2007 comenzó con la etapa de elaboración
del plan en la Jornada de Planificación Estratégica realizada en las Termas de
Jahuel los días 19 y 20 de Enero de 2007, liderada por la Dirección General de
Planificación (DGP) y que convocó a los distintos niveles de la organización que
constituyen la dirección superior: el Presidente de la Junta Directiva, la Rectora(I),
Vicerrectores, Decanos y Directores Generales.
Dicho encuentro inicial contó con las orientaciones emanadas de la Junta
Directiva, a través de su Presidente y con un diagnóstico estratégico del sector de
educación superior, presentado por la Dirección General de Planificación. Durante
la Jornada los directivos allí reunidos, desarrollaron un análisis de la situación de
la Universidad y su entorno, y establecieron las orientaciones que, posteriormente,
fueron trabajadas en toda la institución a través de cada Vicerrectoría para dar
origen al Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011.
20

22. A partir del mes de Marzo de 2007, se realizó un proceso similar en nivel de cada
Facultad, y unidades administrativas, las que tomando las definiciones
corporativas procedieron a construir sus propias definiciones, efectuando un
ejercicio completo de FODA y definición de OMEA. Las Facultades y Escuelas
presentaron sus primeras versiones de dichos documentos al Rector, la
Prorrectora, el Vicerrector Académico y el Presidente de la Junta Directiva,
quienes hicieron sus observaciones a los planes de cada facultad. Durante el mes
de mayo finalizó el proceso evaluativo y de planificación, con documentos de cada
facultad que contienen: el primero, la evaluación interna, y el segundo, el plan
estratégico. El ejercicio de la planificación estratégica, utilizando la metodología
OMEA3 ha permitido desarrollar un alineamiento estratégico con un alto nivel de
participación de Escuelas y Facultades. El resultado logrado es un entendimiento
más profundo y extenso de la Universidad y de su desarrollo institucional,
mejorando sustancialmente el proceso de determinación de sus objetivos, metas y
estrategias, así como de los indicadores para el seguimiento y control.
El Consejo Académico da por cerrado el proceso de planificación estratégica
2007. La Dirección General de Planificación consolida la información y genera el
Plan de Desarrollo Estratégico 2007 – 2011 y lo presenta al Rector. El Comité
Ejecutivo evalúa en todo momento el estado de desarrollo del PDE produciendo el
alineamiento de los distintos ámbitos de la Universidad. Finalmente el Rector
presenta el PDE a la Junta Directiva para su aprobación.
El 23 de Mayo de 2007, el plan final fue aprobado por la Junta Directiva.
3
Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA
21

23. 4
Proyecto Institucional:
Visión y Misión

24. 4 Proyecto Institucional: Visión y Misión4
El proyecto institucional de Universidad de Las Américas representa las
definiciones actuales y de largo plazo sobre el quehacer de la institución, las
cuales, año a año, se enriquecen a través del diálogo que se produce en los
distintos estamentos que la componen.
La nueva administración que asume la dirección de la institución desde fines del
2006, a través del proceso de planificación estratégica 2007, confirma la vigencia
del fundamento ético y la visión que dio origen al proyecto institucional, busca
mejorar sustancialmente la calidad educativa de la Universidad y desarrollar una
nueva cultura organizacional centrada en el estudiante, promoviendo el sentido de
pertenencia, la innovación, el trabajo en equipo y la responsabilidad social
(accountability).
4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior
UDLA define su visión teniendo en consideración las tendencias del entorno
global, de los desafíos de la educación superior y, sus capacidades para llevar a
cabo un proyecto que recoja los requerimientos crecientes de la sociedad.
UDLA, a través de la educación superior, quiere dar respuesta a las aspiraciones
de las personas para construir su propio destino, contribuyendo, a la vez, al
incremento del capital humano que permitirá la realización de las aspiraciones de
la sociedad por alcanzar niveles superiores de desarrollo económico, social y
cultural.
De una parte, UDLA visualiza la ampliación del sistema de educación superior
para brindar una educación superior flexible, capaz de satisfacer las necesidades
4
Ver Anexo: Proyecto Institucional 2007
23

25. de las personas brindando soluciones educativas en el lugar desde donde ellas lo
demanden, en la forma en que lo soliciten y en la oportunidad que lo pidan, con
altos estándares de calidad y desarrollando las competencias necesarias para
lograr su idoneidad como profesionales. Dicha formación profesional facilita su
inserción en una sociedad caracterizada por la complejidad de su desarrollo y por
el rol preponderante que adquiere el conocimiento. Particular importancia tiene el
desarrollo de las capacidades emprendedoras de las personas, dada la
inestabilidad y rotación del empleo, que les sirvan tanto para sus actividades
empresariales como para reforzar su empleabilidad.
Por otra parte, la Universidad visualiza la educación superior como un factor clave
para aumentar la creación de valor y lograr el desarrollo de una sociedad en
constante cambio y globalización. Para que ello ocurra se requiere instalar un
proceso educativo con crecientes niveles de cobertura, especialización, innovación
y personalización, que sea continuo y para toda la vida, para permitir el desarrollo,
perfeccionamiento y actualización de los conocimientos y competencias de las
personas.
UDLA postula que el conocimiento y la educación deben ser accesibles para las
mayorías, pues ello promueve la igualdad de oportunidades para todos,
posibilitando un mayor desarrollo económico y social. La experiencia internacional
demuestra que una forma para alcanzar el desarrollo económico y social del país,
es la preparación de una fuerza laboral profesionalizada, mejorando así el capital
humano.
UDLA aspira a materializar esta visión ampliando el acceso a la educación
superior a diversos sectores de la población, para lo cual ha ampliado y
diversificado sus carreras y sedes, y ofrece a los estudiantes un proceso educativo
dotado de los recursos y cuerpo docente, necesarios para lograr el aprendizaje y
la formación profesional.
24

26. La Universidad, en el marco de esta visión, quiere ser una fuente de profesionales
para los requerimientos de las personas y la sociedad, distinguiéndose por el
desarrollo de la empleabilidad, el emprendimiento y la responsabilidad social.
4.2 Misión de UDLA
La misión de Universidad de Las Américas es brindar una educación superior de
calidad, favoreciendo el desarrollo de las personas y preparándolas para alcanzar
niveles profesionales, valores universales y del saber, que las habiliten para
responder en forma cabal a la diversidad y complejidad de la vida moderna,
abordar favorablemente los desafíos del futuro y ser un aporte a la sociedad y a la
cultura.
La misión de UDLA contribuye a la movilidad social de las personas en forma
sostenible en el tiempo, posibilitando en ellas el desarrollo de las competencias
necesarias para que asuman, con mejor preparación, los desafíos de la sociedad
contemporánea.
25

27. 5
Análisis del Entorno y
Situación Interna

28. 5 Análisis del Entorno y Situación Interna
A continuación se presentan el análisis del entorno efectuado en las distintas
instancias (Vicerrectorías, Facultades, Escuelas, y sedes), y las principales
conclusiones del análisis interno de la Universidad.
5.1 Análisis del Entorno
El análisis del entorno expone los principales elementos generales y específicos,
en los ámbitos nacional e internacional, que intervienen en el desarrollo y
evolución de la educación superior y que constituyen factores importantes a
considerar en la determinación del rumbo de la Universidad, particularmente su
orientación y los contenidos y formas bajo los cuales se desarrolla su quehacer
académico e institucional.
5.1.1 Entorno Internacional
Universidad de Las Américas identifica en el entorno internacional las tendencias y
desafíos a los cuales debe responder.
a) Globalización
La globalización se ha transformado en uno de los rasgos más visibles del
desarrollo de la sociedad moderna en lo político, económico, social y cultural. Se
caracteriza, entre otras cosas, por el aumento de las interacciones y las nuevas
tecnologías de la información, las cuales aceleran la distribución de información,
conocimientos, productos y servicios.
En este marco, las Instituciones se insertan en amplias redes externas e internas,
se flexibilizan y se diversifican pues deben dar respuestas a usuarios y clientes
más exigentes, diversos e informados, con creciente poder adquisitivo. La
27

29. educación superior debe dar respuesta a esta realidad articulando, en este
contexto global, las necesidades de la sociedad, el conocimiento, los estudiantes y
los maestros.
b) Ciencia y Tecnología
El desarrollo científico y tecnológico genera un vasto conocimiento en todos los
ámbitos, en un proceso que se desarrolla en forma cada vez más acelerada. Este
conocimiento es un bien de la humanidad que demuestra cada día su capacidad
transformadora, tanto de la naturaleza como de la satisfacción de las aspiraciones
humanas, limitado en forma creciente, por la ética y la sustentabilidad.
Ello genera la necesidad de abordar en forma sistemática la actualización de las
profesiones en función del nuevo conocimiento.
Por otra parte, la profundización de la educación hacia grados superiores,
desarrollando capacidades de generación de mayor conocimiento mediante el
fortalecimiento y ampliación del postgrado, es un desafío principal en este ámbito.
c) Tecnologías de Información y Comunicaciones
El desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías de información y
comunicaciones (TIC), representa un desafío para las instituciones de educación
superior, en el desarrollo de las capacidades y competencias que permita evaluar,
interpretar, clasificar, seleccionar, aprender, enseñar y utilizar dicha información en
pro del desarrollo de los pueblos .
Las universidades enfrentan, por lo tanto, los desafíos de desarrollar funciones
cognitivas superiores y competencias específicas, diseñar nuevos modelos de
enseñanza y aprendizaje, nuevos paradigmas del rol y perfil del profesor, calidad
en la educación, la educación continua y la autoeducación. En este ámbito, el
28

30. desarrollo de herramientas TIC para el desarrollo de la docencia es muy
importante.
d) Energía, Recursos Naturales y Ecología
La sociedad global actual reconoce la frágil situación que vive el planeta en
relación con la situación ambiental, el agotamiento de recursos y la alteración de
los ecosistemas.
Surge así, la necesidad de ampliar la visión y conocimiento de los recursos
naturales, de las múltiples fuentes de energía, de la protección del medio
ambiente, promoviendo un desarrollo sustentable y apoyándose para ello en los
avances científicos y tecnológicos, por ejemplo de la Ecología, así como en
nuevos instrumentos jurídicos y nuevas formas de organización.
En este sentido, la Educación Superior debe promover el desarrollo de actitudes
respetuosas de las personas y del medio ambiente,
e) Empleo, Emprendimiento y Cambios Culturales
En la sociedad actual, y como consecuencia de las múltiples transformaciones
sociales y económicas que se están dando, el empleo tiende a ser más volátil.
Emerge, en consecuencia, el emprendimiento como el mejor vehículo para
asegurar la empleabilidad de las personas, bien sea que se trabaje para una
empresa o institución (intrapreneurship) o que se trabaje por cuenta propia
(entrepreneurship). Los profesionales deben estar preparados para contribuir a
crear sus propias fuentes laborales y, con ello, asegurar su inserción productiva en
la sociedad.
La educación superior debe asumir el desarrollo del emprendimiento y la
innovación como una tarea prioritaria para responder a las necesidades de las
29

31. personas. Debe, por tanto, proveer las competencias y las capacidades para la
transformación social a través de profesionales que se hagan cargo de los
problemas y oportunidades que enfrenta la sociedad en su proceso de desarrollo.
Cultura
La cultura representa la identidad del hombre, y fortalece su capacidad de
autoreflexión, expresando, y a la vez profundizando, su naturaleza racional, su
espíritu crítico y el universo de valores éticos. A través de ella, “el hombre se
expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado,
pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas
significaciones, y crea obras que lo trascienden”5.
En la actualidad, la sociedad globalizada modifica y genera nuevas culturas
reforzando las tendencias a la integración frente a la fragmentación social y
cultural fruto de la evolución socio-económica de los pueblos.
Tanto a nivel global como nacional, se vislumbra el fortalecimiento del tejido social,
el cual muestra un liderazgo distribuido entre un mayor número de actores
sociales, así como nuevas formas de relacionamiento entre instituciones e
individuos. Ello ocurre a medida en que hay mayor movilidad social y avance hacia
la eliminación de distintos tipos de discriminación social, ética, racial o religiosa, en
una sociedad que valora más el conocimiento, la diversidad, el respeto a los
demás y el equilibrio del hombre en la naturaleza.
La Universidad tiene la obligación de ser inclusiva, reconociendo la diversidad y
apoyando la integración de sectores muchas veces marginados de la sociedad,
5
UNESCO, 1982: Declaración de México
30

32. facilitándoles el acceso de la educación superior y entregando respuestas
concretas a sus requerimientos educacionales específicos.
Expectativas de los jóvenes
Los jóvenes de hoy serán los principales actores de los cambios de mañana.
Todos los cambios producidos en el entorno global despiertan en ellos nuevas
expectativas. Gran parte de ellos busca en los estudios universitarios una
herramienta para una rápida y exitosa inserción en el competitivo mercado laboral6
para hacerse cargo de sus vidas y lograr un posicionamiento en la sociedad.
Los estudiantes de hoy no sólo son “nativos” de la lengua digital, sino que sus
formas de aprender y articulación del pensamiento han cambiado radicalmente en
las últimas décadas. Por ende, las instituciones de educación superior están en la
obligación de entender a la juventud para poder contribuir al desarrollo de sus
vidas, adecuando su oferta académica y sus metodologías de enseñanza.
f) Tendencias en la Educación Superior
Actualmente la Educación Superior se orienta principalmente a la formación de
profesionales para que se conviertan en ciudadanos bien informados, provistos de
un sentido crítico, y capaces de analizar los problemas de la sociedad, buscar
soluciones y aplicarlas, asumiendo responsabilidades sociales. El reconocimiento
de la demanda de amplios sectores de la población en busca de la movilidad
social, así como por satisfacer los requerimientos de una sociedad del
conocimiento en desarrollo, se han traducido para la educación superior, en
reformas en profundidad y políticas del ampliación del acceso, para acoger a
categorías de personas cada vez más diversas.
Los cambios se manifiestan en diversos ámbitos. Por ejemplo: en la forma de
entregar la enseñanza y en la forma de aprender; en la incorporación del concepto
6
“Carreras del Futuro”, www.cambio.com.co
31

33. de educación continua a la educación superior; en el uso de tecnologías de
información y comunicación dentro y fuera de la sala de clases; el desarrollo de la
educación a distancia y el autoaprendizaje. Los nuevos paradigmas de
enseñanza-aprendizaje se orientan hacia una enseñanza activa que se centra en
el alumno donde el profesor es un facilitador de este proceso. También, se
desarrollan experiencias importantes de aprendizaje participativo y orientado hacia
el aprender haciendo.
El concepto “La enseñanza continua para todos” o aprendizaje durante toda la
vida, en cualquier momento y lugar para todos”7 emerge como respuesta frente al
nuevo contexto laboral, internalizando los cambios en los ámbitos de la
información, conocimiento, tecnológicos y culturales. Se proyecta así una nueva
concepción educativa que puede conducir a una reorganización las Instituciones y
sus procesos formativos y no sólo a una estrategia para ampliar la cobertura y el
tiempo de formación.
La calidad de la educación se desarrolla como un concepto que debería abarcar
todas las funciones y actividades: enseñanza y programas académicos,
investigación y becas, personal, estudiantes, instalaciones y equipos, servicios a la
comunidad y otros. El fomento de mecanismos de evaluación interna y la
evaluación externa en procura de asegurar calidad constituyen una realidad en
todo el planeta.
El desarrollo de la educación se orienta a reconocer las diferencias culturales,
intelectuales y afectivas entre estudiantes. Cada estudiante tiene su forma de
aprender: preferencias perceptivas (visual, auditiva), preferencias de respuesta
(escrita, oral, selección múltiple), de ritmo de aprendizaje (tiempo necesario),
persistencia en las actividades y responsabilidad, concentración y la facilidad para
distraerse, autonomía o necesidad de instrucciones, preferencias en agrupamiento
7
Traducción de “lifelong learning—anytime, anywhere, for anyone”. Crane (2000)
32

34. (trabajo individual, en parejas, en grupo con adultos), preferencias en recursos a
utilizar (escribir, computador, ir a bibliotecas o consultar por Internet, enseñanza
presencial o virtual).
Las universidades hoy día necesitan identificar las características cognitivas de
sus estudiantes, para seleccionar las metodologías de enseñanza que produzcan
el mejor resultado de aprendizaje y desarrollar las herramientas que le permitan
lograr un alto desempeño en el proceso educativo.
La experiencia de Bologna
La Unión Europea en el camino de lograr “un desarrollo armónico de un Espacio
Europeo de Educación Superior antes del 2010”, ha avanzado considerablemente
en plantearse y abordar los grandes desafíos que se prevén en la educación
superior del futuro.
Algunos de estos desafíos abordados por la Unión Europea tienen gran significado
para Latinoamérica y Chile. Como por ejemplo: la revisión e introducción de
nuevos currículos basados en contenidos y competencias, la definición de los
contenidos y el perfil profesional por áreas de conocimiento, la valoración de los
niveles de calidad (parámetros internacionales) y la homogeneidad en titulaciones.
La formación por competencias
La formación por competencias plantea una relación estrecha entre la educación y
el trabajo, promueve el aprendizaje a partir de la resolución de problemas y el
desarrollo de proyectos que reproducen situaciones del mundo real, enfatizando el
uso de las habilidades. Lo importante es el resultado, el “saber hacer” que el
estudiante debe demostrar al momento de graduarse. La enseñanza basada en
competencias requiere de un cambio de paradigma: el foco de atención es el
33

35. estudiante, quien debe ser motivado hacia el autoaprendizaje, mientras que el
profesor refuerza su rol de facilitador y motivador.
g) El desarrollo de la Red Laureate International Universities
La Red (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y
Asia, con instituciones que atienden a más de 243.000 alumnos, representando un
proyecto de envergadura que se instala a nivel internacional desde 1999.
La Red Laureate representa una experiencia importante en términos de crear
nuevas redes de educación superior. Su presencia en Chile desde el año 2000 ha
permitido ir generando, paso a paso, espacios de colaboración.
5.1.2 Entorno Nacional
Universidad de Las Américas identifica en el entorno nacional las tendencias y
desafíos a los cuales debe responder.
a) Las necesidades de la sociedad chilena en transformación
La Universidad entiende a la sociedad chilena como una sociedad inserta en un
contexto global y plena transformación, todo lo cual repercute en las personas y
las instituciones. Por lo tanto, debe adecuar su quehacer para responder a las
necesidades que se generan como consecuencia de las transformaciones en
curso.
El Desarrollo y la Estrategia País
La experiencia internacional ha demostrado que la principal forma para alcanzar el
desarrollo económico y social de un país es a través de la creciente
profesionalización de su capital humano.
34

36. La distribución de la riqueza y la movilidad social y otros desafíos
Chile tiene importantes desafíos pendientes como el mejoramiento de la
distribución de la riqueza, el aumento de la movilidad social, el incremento de la
productividad y competitividad y la mitigación de la contaminación ambiental,
entre otros.
La educación debe proveer acceso al conocimiento con igualdad de oportunidades
y desarrollar la formación profesional en la perspectiva de “crear valor”, sobre la
base de mayores capacidades de emprendimiento e innovación.
El desarrollo de las profesiones
En el desarrollo de las profesiones, aquellas relativas a tecnología han tenido un
rápido crecimiento y demanda. Los avances tecnológicos y la continua integración
de TI8 y comunicación digital, tanto en sectores públicos como privados, aseguran
que esta tendencia continuará por largo tiempo. También, ha sido importante el
crecimiento en las áreas de biotecnología e ingeniería genética.
Sin embargo, pese al incremento de nuevas carreras en la oferta educativa de la
educación superior, se observa una tendencia conservadora, manifiesta en la
elevada oferta y demanda de las llamadas “profesiones tradicionales”, que dificulta
una evolución de las profesiones de acuerdo con las nuevas condiciones de
desarrollo del país y el mundo.
b) La evolución del Sistema de Educación Superior chileno
El sistema de Educación Superior en Chile experimentó cambios relevantes a
partir de la reforma efectuada en 1980. Hasta el año 1981, en la educación
8
Tecnologías de Información
35

37. superior del país participaban ocho universidades, siendo dos ellas estatales y
seis de carácter privado. Después de la reforma mencionada se crearon nuevas
universidades estatales (ex-sedes regionales de las universidades estatales) y
privadas, sumándose dos nuevos tipos de instituciones: Institutos Profesionales y
Centros de Formación Técnica.
Como consecuencia de esta reforma comenzó una proliferación de instituciones
educacionales de nivel superior. Este período de crecimiento desregulado duró
hasta el año 1990, cuando se promulgó la Ley Orgánica Constitucional de
Enseñanza (LOCE), que estableció normas más estrictas para la creación y el
mantenimiento de instituciones de educación superior. De esta forma, el número
de instituciones se comienza a reducir, llegándose a 221 instituciones en el año
2005, de las cuales 63 son universidades.
Número de Instituciones Sistema de Educación Superior en Chile
1990-2005
350
300
250
# de Instituciones
200
150
100
50
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales
Centros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior
Fuente Mineduc
Gráfico N° 1
Evolución en número de Instituciones de Educación Superior
36

38. Aumento de la proporción de egresados de la enseñanza media
La Educación Secundaria chilena, creció considerablemente de 194.000 alumnos
en 1993 a 369.000 alumnos el año 2002, proceso que probablemente comience a
revertirse en el futuro próximo considerando las altas tasas de cobertura ya
alcanzadas y al menor crecimiento de la población.
No obstante la ampliación en las tasas de cobertura, persiste en el país una
enorme brecha en el acceso a niveles superiores de Educación. Datos la encuesta
CASEN del año 2002 muestran, que en el primer quintil de ingresos, la brecha en
la cobertura va desde un 82,3% en la Enseñanza Media a un 9,4 % en la
Enseñanza Superior. Mientras que en el quintil V la brecha va desde 98,5 % a
65,6 % (cabe señalar que en la Educación Básica en Chile prácticamente no hay
brecha en la cobertura: 97,7% en el quintil I y 99,7 en el V).
Los estudiantes trabajadores
Hasta ahora, el sistema de educación superior en Chile ha tenido baja incidencia
en los niveles de profesionalización de la fuerza de trabajo existente. En efecto,
del cuadro adjunto se desprende que los niveles de profesionalización de la fuerza
laboral en Chile son más bajos que el promedio de América Latina.
Sin embargo, el segmento de trabajador - estudiante está tomando cada vez más
relevancia. En efecto, si se asocia la oferta académica del régimen vespertino al
adulto trabajador, se aprecia que en los últimos 10 años, este segmento creció de
ser un 10% de las matrículas de Universidades e Institutos Profesionales en el año
2002, a un 17% en el año 2004, según lo muestra el Gráfico N° 3. El principal
incremento se ha producido gracias a la oferta de Universidades Privadas e
Institutos Profesionales, las cuales actualmente concentran el 85% de las
matriculas totales vespertinas.
37

39. % de Profesionales y Técnicos en la Fuerza de Trabajo
Dinamarca
Finlandia
Australia
Canadá
Singapur
Gran Bretaña
Irlanda
Argentina
USA
Malasia
Corea
Uruguay
América Latina
Portugal
México
Chile
Venezuela
Brasil
Tailandia
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Fuente: The World Bank, Knowledge Assesment Methodology, 2006
Gráfico N° 2
Porcentaje de profesionales y técnicos en la fuerza de trabajo
Estudiantes Vespertinos de Universidades e Institutos Profesionales
en Chile 1996-2006
120.000 18,8%
20%
17,4%
18%
100.000
16%
13,6% 13,7% 13,2%
14%
% vespertinos vs total
80.000
# de estudiantes
13,4% 14,4%
12,8% 12%
12,4%
60.000 10%
10,3% 10,8%
8%
40.000
6%
4%
20.000
2%
0 0%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Importancia % U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales U'es + IP's
Fuente: Índices
Gráfico N° 3
Evolución de la matrícula de Universidades e Institutos Profesionales, régimen vespertinos
38

40. La concentración de actividad en las grandes ciudades, y en especial en la Región
Metropolitana, es una característica generalizada en Chile y la Educación Superior
no es la excepción.
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
1 2 3 4 5 RM 6 7 8 9 10 11 12
Enseñanza Superior 13328 19990 4175 19796 71563 272496 5126 17744 65151 24042 23601 671 4897
Esneñanza M edia 28362 31951 17780 39117 98340 365730 49636 57417 120382 58949 64316 5607 9470
Enseñanza Superior Esneñanza M edia
Gráfico N° 4
Distribución por región de la matrícula de enseñanza media y enseñanza superior
Elaboración propia en base a datos del anuario Estadístico del Ministerio de Educación 2003.
El aumento de las Universidades
Chile posee hoy un Sistema de Educación Superior Mixto, el cual se caracteriza
por poseer una división horizontal entre instituciones Públicas y Privadas
(dependientes e independientes de financiamiento estatal). Además, presenta una
división de carácter vertical entre instituciones universitarias y no universitarias.
Algunas características diferenciadoras de las instituciones chilenas de Educación
Superior se analizan y detallan en diversos estudios e investigaciones.9
9
En Proyecto FONDECYT N° 1050138
39

41. Aumento de la matrícula en educación superior de pregrado
En Chile 2005, la matrícula en educación de pregrado alcanzó cifras que rodean
los 640 mil estudiantes, de los cuales un 73% se inscribió en sistemas de
educación universitaria, un 17.9% se matriculó en Institutos profesionales y 9.8%
en Centros de formación técnica.
Gráfico N° 5
Evolución de la Matrícula en el Sistema de Educación Superior 1990-2005
Entre 1990 y 2005, la matrícula se ha incrementado en promedio un 6.6% por año.
Este incremento en la matrícula está en línea con lo que se esperaría de un país
que desea convertirse en desarrollado. De hecho, las proyecciones del Mineduc
apuntan a alcanzar un total de 800 mil matriculados para el año 2010.
El crecimiento de la educación superior ha venido dado por la expansión
geográfica, al incrementarse el número de sedes en el país, y por el aumento en
40

42. la oferta de carreras impartidas. Cabe señalar que desde el año 2000 al año 2005
el número de sedes aumentó de 400 a 557, lo que representa un crecimiento
anual de 6,8% aproximadamente. Este incremento en el número de sedes ocurrió
principalmente en las regiones, donde el aumento fue de 8,1%, en tanto que la
Región Metropolitana creció en un 4,9%.
Número de Sedes Sistema de Educación Superior en Chile
2000-2005
700
600
500
# de Sedes
400
300
200
100
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales
Centros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior
Fuente: Mineduc
Gráfico N° 6
Evolución en el número de sedes en el Sistema de Educación Superior 2000 -2005
El gráfico N° 7, muestra que las universidades tradicionales y privadas
aumentaron la oferta carreras en un 2,6% anual para el periodo 1996-2006. Es de
destacar, que las universidades privadas experimentaron un crecimiento mayor al
de las universidades tradicionales, especialmente a partir del año 2001.
41

43. Número de Carreras Universitarias en Chile 1996-2005
500
450
400
350
# de Carreras
300
250
200
150
100
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
U. del Consejo de Rectores U. Privadas Universidades
Fuente: Mineduc
Gráfico N° 7
Evolución en el número de Carreras Universitarias 1996-2005
La calidad en la educación superior
Las políticas y normativa en materia de promoción y aseguramiento de la calidad
en la educación superior están definidas a nivel nacional por el Ministerio de
Educación, en particular por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Las
políticas específicas de gestión de la calidad han sido definidas al interior de cada
universidad, como parte de su proceso de autorregulación. La reciente
promulgación de la ley de aseguramiento de la calidad brinda el marco regulatorio
apropiado para enrumbar el sistema de educación superior chileno hacia niveles
crecientes de calidad y desempeño, en beneficio de los estudiantes y egresados, y
de la sociedad en su conjunto.
42

44. 5.1.3 Análisis comparativo con otros países
Variados análisis de la relación entre la Educación Superior y desarrollo
económico-social como se observa en el cuadro N°2 y Grafiga N°8, ciertos países
como Finlandia, Corea, Nueva Zelanda, Irlanda, España, han desarrollado la
educación para lograr el crecimiento económico. En este contexto, Chile avanza
también en esa dirección. No obstante, los desafíos de la Educación Superior
chilena son aún enormes.
Lo que han conseguido estos países es entrar al siguiente círculo virtuoso: más
educación provee mayores probabilidades de movilidad social; las empresas
mejoran su competitividad, aumentan sus activos intangibles por la vía de los
mayores conocimientos y competencias de sus empleados, ejecutivos, dueños,
clientes, proveedores y de su entorno; ello genera mejores condiciones de vida
para las personas.
El desafío de Chile es cerrar la brecha en el acceso a la educación superior para
asegurar que se produzca tal circuito virtuoso. Finalmente, el país obtiene mayor
desarrollo económico y social, lo que incentiva a su vez que más gente se eduque.
43

45. Evolución Matriculados en la Educ. Superior
(porcentaje en relación al grupo etario que tipicamente cursa dicho nivel)
1965 1975 1985 1995 98-00
Argentina 15 27 36 39 47
Brasil 2 11 11 12 14
Chile 6 16 16 28 34
Colombia 3 8 13 17 21
México 4 11 16 15 18
Corea 6 10 34 52 66
Malasia 2 3 6 11 11
Hungría 16 24 34
República Checa 22 26
España 6 20 29 49 56
Grecia 10 18 26 43 50
Irlanda 12 19 24 39 45
Portugal 5 11 12 37 45
Finlandia 11 27 34 70 83
Países Bajos 17 26 32 49 49
Nueva Zelanda 15 26 34 58 62
Fuente: 1965 a 1995, The Task Force (2000) y 1998-2000, The World Bank (2002, 2002a)
Cuadro N° 2
Evolución de la matrícula de Educación Superior
A ñ o s E sco larizació n y P IB p er cáp ita (P P P )
45
40 Irlanda
35 H olanda Finlandia
PIB per cápita (MUS$)
30 España N va. Zelanda
25 G recia
Portugal
20 Corea
H ungría
15 R ep. Checa
Chile
M éxico Argentina
10
M alasia
5 Brasil Colom bia
0
3 5 7 9 11
A ñ os Escolarización
Fuente: Barro y Lee (2000) y T he W orld Factbook (2006). D atos PIB de 2005.
http://w w w .infoplease.com /ipa/A0874911.htm l
Gráfico N° 8
Años de Escolarización y PIB per cápita
44

46. 5.2 Análisis de la Situación interna
El Consejo Académico, en sesión ordinaria del 4 de Mayo del Año 2007, dió por
terminado el proceso de Evaluación Institucional Interna del período.
La Evaluación Interna representa la revisión y análisis efectuados a través de cada
Vicerrectoría, de las Facultades, Escuelas y sedes, lo cual constituye un insumo
importante en la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional (PDE). Ello se
traduce en la identificación de fortalezas y debilidades, las cuales se expresan en
las siguientes conclusiones:
5.2.1 Conclusiones sobre la Gestión Institucional
La misión y visión, sus principios fundacionales y objetivos, expresados en el
Proyecto Institucional, y la estrategia actualizada año a año, han orientado el
quehacer de la Universidad, la cual ha experimentado un importante desarrollo,
diversificando su ámbito disciplinario, creciendo en estudiantes y docentes, y en la
infraestructura y equipamiento necesarios para llevar a cabo su labor.
UDLA ha contado con una dirección y un equipo humano que ha demostrado su
competencia, que se refleja en la evolución experimentada y el mejoramiento de la
actividad académica. El cambio de administración ocurrido a fines del año 2006,
liderado por el Doctor Germán Ramírez y el Ingeniero Jorge Yutronic, tiene la
trascendencia de incorporar a nuevas personas de gran experiencia y visión, que
impulsan la renovación de la estrategia.
Por otra parte, la solidez de la gestión institucional de UDLA ha sido un elemento
fundamental para su desarrollo y la sustentabilidad futura de la Universidad. Es
por ello que los cambios recientes, debido al cambio de administración, ocurren en
un escenario de continuidad y cambio.
45

47. La percepción de la comunidad universitaria10, con respecto a la Gestión
Institucional que se recoge en el estudio efectuado en septiembre del año 2006,
señala que:
• “Más de las tres cuartas partes (87,5%) de los encuestados manifiesta una
percepción positiva acerca del proceso de gestión universitaria en el que
participa. La proporción de docentes que tiene una percepción negativa se
ubica levemente por sobre el 4%.
• No obstante, no perciben que se desarrollen espacios para el trabajo en
equipo (49%). No perciben que se desarrolle instancias de colaboración
docente (42.5%). No perciben que exista coherencia entre la definición de
funciones y la definición de cargos (35,1 %). No perciben que exista una
clara delimitación de las responsabilidades que competen a las autoridades
unipersonales (42,9%). No perciben que se den oportunidades para
participar en la generación de nuevos proyectos educativos (56%).
Estas percepciones reflejan las aspiraciones y el nivel de compromiso del
cuerpo docente y a la vez una situación importante de avance, dados el
crecimiento y la complejidad de la Institución. Durante los años 2000 a
2004 la centralización experimentada por la Universidad se fundó en la
necesidad de asegurar los resultados en el crecimiento. Desde el mismo
año 2004 en adelante la participación aumenta progresivamente.
• Casi dos tercios de los profesores manifiestan una percepción satisfactoria
respecto de la información que genera la institucional para apoyar las
actividades docentes. Casi un 15% se siente insatisfecho o muy
insatisfecho con la información a la que accede para apoyar sus
actividades. El 22,8% no tiene formada una percepción sobre el particular.”
10
Ver Estudio de Informantes Claves
46

48. La percepción del cuerpo docente muestra un grado de avance, que
refuerza lo ya señalado más arriba, en términos de contar con la
información necesaria para apoyar las actividades docentes.
Con respecto a los Objetivos Institucionales, la percepción de la comunidad
universitaria11, se resume en que:
• “Decanos, Directores de Sede, Directores de Escuela, conocen la misión y
visión de la Universidad así como los pilares estratégicos que le dan
identidad a la Institución.
• No obstante, existe preocupación por parte de algunos profesores respecto
a la capacidad institucional de lograr “que el aprendizaje ocurra”. Hay
conciencia en los entrevistados respecto a las carencias (de formación
académica, madurez, nivel cultural) de los alumnos que ingresan a la
UDLA, esto sumado al crecimiento en matrícula y carreras, la falta de
herramientas pedagógicas y académicos expertos, hace dudar, sobre la
capacidad de la institución de lograr este propósito.”
Esta preocupación de los docentes ha sido la base para el desarrollo de
actividades de refuerzo y de innovación en el área de la enseñanza y
aprendizaje.
La opinión recogida en el Estudio de Informantes Claves refleja una institución
alineada hacia su misión, así como con desafíos importantes. Particularmente, se
identifica una debilidad en las comunicaciones internas y externas, las cuales no
han logrado mostrar a la comunidad todo lo que la Universidad hace y el valor del
proyecto académico de Universidad de Las Américas.
11
Ver Estudio de Informantes Claves
47

49. a) Planificación Institucional
A fines del mes de Mayo del año 2007, Universidad de Las Américas ha
completado las etapas de elaboración y aprobación del plan de desarrollo
estratégico 2007 – 2011, con la participación de las distintas entidades
responsables del quehacer universitario. Las Vicerrectorías, con sus equipos
directivos, han desarrollado responsablemente el proceso de análisis del entorno y
la evaluación interna, quedando pendiente el desarrollo de una mayor
participación de docentes y estudiantes. No obstante, la planificación estratégica
ha tenido la profundidad necesaria lo cual se refleja en un plan estratégico con
objetivos y metas, con indicadores de seguimiento, con estrategias y acciones. El
uso de la metodología OMEA12 y la capacitación de los directivos superiores en
planificación estratégica contribuyeron a este logro.
El proceso de evaluación interna se ha desarrollado con mayor profundidad en
términos de participación de los académicos, existencia de metodologías y
definiciones, que en los años anteriores, y se han generado las condiciones para
sistematizar las herramientas y metodologías empleadas. En este ámbito se ha
hecho un avance significativo en términos de la explicitación y aplicación de un
modelo de aseguramiento de la calidad y, de la evaluación en Facultades y
Escuelas de los mecanismos de aseguramiento de la calidad.
La evaluación interna detecta un serio problema con respecto a la imagen que se
proyecta de la Universidad. Del análisis se concluye que existe una asimetría entre
la imagen pública y la labor académica de la Universidad que debe ser abordada.
Académicos chilenos y extranjeros que han visitado UDLA y han tenido una
cercanía con el cuerpo de académicos, con su infraestructura y equipamiento, y su
quehacer universitario, tienen una percepción positiva de UDLA, lo que contrasta
12
Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA
48

50. con la percepción de las personas que no conocen a Universidad de Las
Américas.
El proceso de acreditación permitió a UDLA definir el mecanismo de la
identificación de las acciones de mejoramiento como insumo del proceso de
planificación estratégica, constituyendo portafolios de proyectos, con lo cual se
materializa la decisión institucional de hacerse cargo de las fortalezas y las
debilidades.
Por último, es importante señalar que la retroalimentación ha existido y alimenta el
PDE, en la maduración y adaptación de los objetivos institucionales, en el
fortalecimiento de la estructura y sistema de gobierno, en el perfeccionamiento de
la planificación estratégica, en una mayor claridad sobre los mecanismos de
aseguramiento de la calidad, constituyen acciones de mejoramiento que ya han
sido asumidas por la Institución.
b) Estructura y sistema de gobierno
Al término del proceso de planificación estratégica, la Universidad cuenta con una
nueva estructura y sistema de gobierno. Se refuerzan los órganos directivos, la
Junta Directiva, la Rectoría y Prorrectoría, el Consejo Académico y los Consejos
de Facultad, y se contemplan las Vicerrectorías necesarias para llevar a cabo el
PDE.
La puesta en marcha de la nueva estructura evoluciona, ajustándose las funciones
de las autoridades superiores, y estableciendo nuevas relaciones en los
organismos colegiados. Esto es, nuevas relaciones entre los miembros del Comité
Ejecutivo (Presidente, Rector, Prorrectora, Secretario General, Vicerrectores), así
como en el Consejo Académico, donde participan los Decanos, y cuya agenda se
ha robustecido durante el período de evaluación interna, y particularmente con la
nueva administración y el desarrollo de la planificación estratégica.
49

51. La organización ha incorporado nuevas personas idóneas en los cargos más altos
de la institución (Presidente, Rector y Vicerrectores) y conformando un nuevo
equipo humano. Como una forma de reforzar los procesos de selección, se ha
incorporado recientemente, el concurso público a través de los medios de
comunicación escritos, mecanismo que se está utilizando, entre otros, para la
selección del Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y de los docentes de tiempo
completo con los que se reforzarán los cuadros académicos de la institución.
Por último, la Prorrectoría, enfocada prioritariamente en sus labores de contraloría
universitaria y análisis institucional, permitirá ajustar la marcha de la institución en
el marco de la planificación estratégica y anual.
Estos cambios en la dirección superior de la Institución han sido acompañados por
una gran estabilidad de la estructura y directivos en el área académica (Facultades
y Escuelas), los cuales experimentan una baja rotación.
En consecuencia, la institución cuenta hoy con una estructura y un sistema de
gobierno modernos que responde a los requerimientos de su actual nivel de
desarrollo y sus proyecciones expresadas en su Plan de Desarrollo Estratégico. La
Junta Directiva hace uso de su facultad para modificar la estructura y sistema de
gobierno como se demuestra en el nuevo reglamento orgánico.
La estructura y sistemas de gobierno ha funcionado normalmente, tomando las
decisiones en las instancias correspondientes, como se comenta en el Capítulo
sobre “Decisiones Relevantes desde el inicio de la Nueva Administración” en el
Volumen “Marco de Referencia Institucional.
c) Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad
Un avance importante, en nivel institucional, es la definición e instalación por parte de
la Vicerrectoría de Calidad e Innovación (VRCI) de un modelo de aseguramiento de la
50

52. calidad. La definición del modelo de aseguramiento de la calidad incorpora tres
dimensiones: la gestión del ciclo de la calidad, la búsqueda sistemática de
certificaciones de calidad y el desarrollo de una cultura de calidad. Sin perjuicio de
que la teoría y los modelos existentes pueden tener un grado mayor de avance, UDLA
persigue, con estas definiciones, establecer un proceso de aprendizaje y
profundización que implica seguir desarrollando las dimensiones del modelo de
aseguramiento de la calidad.
Al considerar estos tres mecanismos de aseguramiento de la calidad, la VRCI
establece un foco en aquellos mecanismos que constituyen, en la actualidad, los
principales impulsores del mejoramiento de la calidad, mecanismos que están
presentes, de manera clara y medible, con diferente nivel de desarrollo, en todas las
Escuelas, Facultades, Direcciones Generales y Vicerrectorías.
La creación de nuevas carreras se realiza en el marco de un procedimiento formal,
siendo los principales responsables la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría de
Calidad e Innovación. A través de estudios propios de la Facultad y Escuela, sumados
a la contribución de la Dirección General de Investigación e Innovación, se efectúa el
análisis correspondiente. El Consejo Académico verifica que los mecanismos
académicos se han utilizado adecuadamente y se pronuncia ante el Rector sobre la
pertinencia de la oferta. La creación de nuevas carreras, la definición de perfil de
egreso y plan de estudios, deben respetar las políticas que explícitamente existen al
respecto. La Prorrectoría verifica la factibilidad económica, y la correcta determinación
de los recursos de infraestructura y equipamiento necesarios para llevar la carrera a
régimen. El Rector analiza el conjunto de información provista por las distintas áreas y
propone a la Junta Directiva la creación de nuevas carreras sobre la base de un
análisis de su factibilidad académica y económica.
La creación de nuevas sedes se realiza en el marco del “Manual de Sedes”, el cual
define las etapas a considerar para desarrollar el análisis de alternativas de creación
de sedes. El Vicerrector de Sedes entrega estos antecedentes a la Junta Directiva,
51

53. quién finalmente resuelve su creación, teniendo todos los antecedentes necesarios
para llevar la sede a un desarrollo en régimen.
La creación de nuevos regímenes se efectúa siguiendo un procedimiento similar
señalado para la creación de carreras, pues el régimen como tal, se crea para ser
aplicado en una carrera específica en una sede determinada. Si bien el plan de
estudios y cantidad de horas son equivalentes, es necesario verificar la factibilidad
económica, la correcta disposición de los recursos, resguardando en todo momento la
homogeneidad de la entrega académica, la cual debe ser substancialmente
equivalente para una carrera, en todos los regímenes y sedes.
d) Planificación y Gestión de Inversiones
El proceso de inversiones de la Universidad ha sido efectivo porque la Universidad
cuenta con la infraestructura y los medios para el funcionamiento de la
Universidad. Este proceso está orientado para que los alumnos cuenten con la
infraestructura en tiempo y forma para el normal desarrollo de las actividades
educativas, que la infraestructura se haya desarrollado bajo los parámetros de
calidad y especificaciones encargadas por la propia universidad.
UDLA ha desarrollado un “know-how” en el desarrollo de infraestructura y
adquisición de equipamiento tecnológico de última generación y especializado sus
funciones de infraestructura y equipamiento.
Las inversiones en ciertos ámbitos tales como laboratorios, tecnología y recursos
bibliográficos han sido determinadas en un proceso “bottom-up”, y se ha efectuado
seguimiento sobre ellas.
No obstante lo anterior, existe una insuficiente explicitación de los mecanismos de
asignación de recursos financieros, un bajo uso de la infraestructura física
existente en algunas sedes, la necesidad de definir un criterio diferenciado para
52

54. las inversiones según segmento del alumnado (FyJ, AqT), así como la necesidad
de incorporar variables de responsabilidad social en las evaluaciones de
inversiones. Por ello se requiere perfeccionar las herramientas que permitan
detectar los problemas y definir alternativas de solución.
e) Planificación y Gestión Financieras
La planificación de los recursos financieros, y un riguroso control de los mismos, ha
permitido a la Universidad sustentar su crecimiento en el último quinquenio sin
recurrir a financiamiento externo. Fruto de ello, se han generado excedentes de caja,
por lo que se deberá tomar decisiones ejecutivas que permitan una efectiva y
eficiente gestión y asignación de los recursos.
La Dirección General de Planificación ha incorporado una cultura de presupuesto y
control presupuestario en toda la organización, lo que propende a la autogestión de
las unidades académicas y administrativas en el mediano plazo. En esta línea, se
desarrollará un proyecto para implementar el concepto de Unidad de Ingreso-Egreso
en Facultades, Escuelas y sedes. Se dotará a dichas unidades con empoderamiento
en la toma de decisiones, acceso a Información para la gestión, metodologías y
herramientas tecnológicas junto con capacitación ad hoc en caso de ser necesario.
Las auditorías financieras y de control interno periódicas que se realizan a la
Universidad por parte de terceros calificados son importantes y deben mantenerse.
Ello asegura la veracidad en la operación de la Universidad.
Por otra parte, se detecta un insuficiente apoyo de sistemas de información que
apoyen el proceso completo de presupuesto, a través de Escuelas y Facultades
hasta la Dirección General de Planificación, la cual destina mucho tiempo a la
consolidación más que al análisis de los mismos.
53

55. El estudio “Informantes Claves” recoge la percepción de los profesores en el
sentido que existiría una cierta tensión entre los aspectos financieros y
académicos, declarando que el primero primaría por sobre el segundo. Esta
percepción es coherente con la realidad observada, situación que se ha venido
corrigiendo en los últimos años. En relación a la preponderancia de la gestión
financiera por sobre la gestión académica, la tendencia se ha revertido
paulatinamente, manteniéndose las buenas prácticas de gestión responsable de
los recursos.
f) Planificación y Gestión de Recursos Físicos
El resultado del Estudio de Informantes Claves, como el proceso de evaluación
interna, refleja que existe una buena percepción sobre el desarrollo de la
infraestructura. Sin perjuicio de ello, existe un claro espacio de mejoramiento que
ha sido incorporado en la planificación estratégica.
A pesar de que existe una buena percepción de la infraestructura física, la
Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH), responsable
del desarrollo de la infraestructura, considera necesario acercarse a nuevos
estándares de mercado. El estudio de dichos estándares de mercado requiere de
una mayor profundización.
También, se han detectado debilidades como la necesidad de contar con una
estación experimental que dé solución a la Facultad de Ciencias Agropecuarias y
Ambientales para su sede en Viña del Mar, proyecto que se ejecutará por la
DGARH, a partir del año 2008.
Como conclusión del estudio de Informantes Claves, se señala que la Universidad
dispone de una infraestructura que permite ejecutar adecuadamente los procesos
de enseñanza-aprendizaje, mejorándola año tras año, como se refleja en el PDE.
54

56. g) Planificación y Gestión de Recursos Tecnológicos
La Universidad cuenta con un sólida infraestructura tecnológica, especialmente en
materia de redes, comunicaciones y procesamiento de la información, siendo las
soluciones de software de clase mundial las que apoyan las funciones de gestión
académica (SCT Banner), de administración institucional (Macola) y educación en
línea (E-College). Sin embargo, es necesario avanzar en la instalación de
sistemas de apoyo a las decisiones de gestión estratégica y operacional para los
distintos estamentos de la universidad.
Laboratorios y Centros experimentales
Tecnológicamente, los laboratorios de la Institución están en el estado del arte, en
los últimos dos años hubo un cierre de brechas que ha posicionado a éstos en un
nivel comparable a los de las instituciones pares. Sin embargo, aún es necesario
mejorar ciertos laboratorios para lo cual se requiere de perfeccionar el mecanismo
de asignación presupuestaria y los criterios de priorización.
Las Facultades y Escuelas revisan anualmente la infraestructura y el equipamiento
de los laboratorios para atender, por un lado, a las necesidades de crecimiento, y
por otro, al estado del arte, el cual evoluciona con rapidez. Esto último, se
desarrolla en base a encuentros con la industria y discusiones al interior del
Consejo de facultad, y con el aporte de profesionales destacados.
Apoyo tecnológico a Sistema de Biblioteca
La Universidad tiene un sistema de administración de bibliotecas desarrollado con
tecnología actualmente en uso, que no cuenta con las funcionalidades requeridas
para fomentar el uso de los recursos bibliográficos y hacer una gestión moderna
de biblioteca. Dada esta situación se ha definido un plan de modernización del
55

57. sistema de bibliotecas de la Universidad, que está en ejecución, y que considera la
migración al software Unicornio.
La solución Unicornio, de clase mundial, tiene las funcionalidades requeridas para
una gestión dinámica que permita al profesor fomentar el uso de los recursos
bibliográficos, contando con la información en línea sobre la utilización de los
recursos bibliográficos por parte de los estudiantes, la facilidad para trabajar en la
web y utilizar textos digitales, y contar con las mejores prácticas de las bibliotecas
en el mundo.
Acceso a nuevos recursos bibliográficos
La universidad ha desarrollado ampliaciones importantes a los recursos
bibliográficos, tanto de los tradicionales libros y publicaciones, como de textos
digitales. La Dirección General de Coordinación Docente, en el mes de Mayo del
año 2007, decidió efectuar una compra adicional de libros para la Sede Santiago
Centro.
Por otra parte, entre Noviembre y Diciembre del año 2006, la Subdirección de
Biblioteca suscribe los convenios firmados por la red Laureate con diversos
proveedores, haciendo extensivo los beneficios al sistema de bibliotecas de UDLA,
mediante el pago de las facturas correspondientes. Ello beneficia a todos los
estudiantes y docentes, quienes cuentan con acceso a los siguientes recursos:
Las 17 bases de datos Interdisciplinarias PROQUEST: ABI/INFORM Global,
Proquest Agricultura Journals, Proquest Arts, Proquest Biology Journals, Proquest
Computing, Proquest Education Journals, Proquest Medical Library, Proquest
Psychology Journals, Proquest Science, Journals, Proquest Social Science
Journals, Proquest Telecomunications, Proquest Nursing & Allied Health Source,
Banking Information Source, Academic Research Library, Accounting & Tax,
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