Atps gestão de pessoas

1. Universidade Anhanguera – Uniderp
Centro de Educação a Distância
Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
3ª Série – Gestão de Pessoas – ATPS
Profª. Tutora Presencial Camila C. Jorge
Alan Gularte RA 2354473700
Eduardo Gomes de Morais RA 3326024821
Marcelo Peixe Alves RA 3326021574
Oséas Herreira RA 2311337618
Rio Grande / RS – Abril /2012

2. GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas consiste em garimpar, selecionar e lapidar talentos individuais
colocando-os a disposição e serviço das empresas para fins de geração de lucratividade e
qualidade produtiva de acordo com a área mais proveitosa para a aplicação de seus talentos.
O gestor de recursos humanos, caso não tenha “faro” para descobrir novos talentos,
deve ter amplo conhecimento sobre técnicas para tal fim.
Cabe lembrar que em um país amplo e rico em culturas e diversidades como o Brasil
existe uma gama infindável de talentos à espera de sua descoberta, ou ainda, à espera de uma
simples oportunidade, embora alguns especialistas digam que oportunidades nós criamos
quando nos preparamos, há ainda “preciosidades” que precisam de certo “empurrãozinho”
para adquirirem seu valor, e mais, pessoas muitas vezes precisam ter seus talentos
direcionados, para tanto exigi-se que o gestor seja capaz de identificar as potencialidades
individuais das pessoas e norteá-las para o sucesso de ambos, empresa e empregado.
De acordo com Tiago Gonçalves Mavichian da FAPCOM - Faculdade Paulus de
Comunicação, pesquisas recentes, apontam que dentro de 5 a 10 anos, haverá escassez de
talentos, 75 milhões de pessoas irão se aposentar enquanto apenas 45 milhões ingressarão no
mercado.
Então no Brasil, que vive um momento ímpar na sua história, com um crescimento
econômico sem precedentes, com estabilidade e confiabilidade global que alavancam
investimentos em várias áreas desencadeando uma enorme demanda de mão de obra, muito
qualificada ou com simples qualificação, de acordo com as características do trabalho, a
figura do Gestor de Pessoas mais do que nunca está evidenciada, mas e os candidatos onde
estão?! Este é nosso desafio como futuros gestores.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL

3. GESTÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Comecemos com o exemplo da SAP, líder de mercado em software de aplicação
empresarial:
A implementação de determinados projetos implica em transformações
organizacionais significativas. Para situações dessa natureza, a área de Educação da SAP
dispõe do serviço Organizational Change Management (OCM) que planeja e monitora ações
específicas para a prevenção e redução de impactos no cotidiano da empresa.
Para a SAP, gerenciar a mudança não é um evento único. É uma oportunidade para
equipar a sua organização com o conhecimento, as ferramentas e o suporte necessários para
ter sucesso ao longo de todo o período de evolução do seu negócio. (www.sap.com)
A equipe de gestão de mudanças da SAP será responsável pelas seguintes atividades:
• Elaboração de estratégia de comunicação efetiva e eficaz para informar e mobilizar as
pessoas afetadas pelo projeto;
• Identificação, monitoramento e minimização de impactos na cultura da empresa,
promovendo alinhamento organizacional;
• Garantia de apoio das lideranças da organização em relação aos objetivos do projeto,
com a identificação de líderes e stakeholders e o desenvolvimento de trabalho específico
com esse segmento;
• Gerenciamento da transferência de conhecimento para a organização, com estratégia
de treinamento e apoio ao suporte pós-implementação;
• Gestão de riscos relacionados à transição e realização de pesquisas de prontidão para
mudança;
• Desenvolvimento e acompanhamento da equipe de projeto, com apoio à gerência para
atingir a melhor performance no decorrer dos trabalhos.

4. Observemos a figura abaixo:
Figura estrutural da equipe de gestão de mudanças da SAP (www.sap.com)
Com o descrito acima podemos entender que a mudança organizacional tornou-se uma
das principais atividades para empresas e instituições em todo o mundo. Embora as
companhias costumassem mudar esporadicamente, quando surgissem necessidades, hoje elas
tendem a buscar a mudança.
As organizações mudam para competir no mercado, cumprir leis ou regulamentações,
introduzir novas tecnologias ou atender variações nas preferências do consumidor ou de
parceiros.
É muito importante que as empresas, para se manterem no mercado e conquistarem
espaços deixados por suas concorrentes, promovam mudanças regulares com foco em
melhorias na eficiência e na eficácia operacional, sejam elas motivadas pelo lançamento de
um novo produto, sazonalidade, mudanças na modelagem dos negócios, exigência dos
consumidores, pressões do mercado e funcionários e ainda dos investidores, clientes e
fornecedores.
O FILME “TEMPOS MODERNOS” E A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

5. O Filme “Tempos Modernos” nos remete aos E.U.A do final dos anos 1920 onde a
população e o país passavam por um grande e grave período de rescessão. A crise da
economia gerou o desemprego em massa, o declínio da produção, miséria e pobreza que
trazem a reboque a marginalização por crimes como furtos, tráfico, alcoolismo, etc., inclusive
nesta época a Máfia das bebidas foi institucionalizada.
No filme as máquinas trabalham quase ininterruptamente e as pessoas têm que
acompanhar seu ritmo. Nota-se que o ator torna-se parte integrante da mesma e quando se
afasta do equipamento continua fazendo movimentos involuntários como se estivesse
rosqueando parafusos, o que demonstra o grau do trabalho excessivo. Em seguida já
demonstra óbvios sinais de estresse pelo seu comportamente insano, porém engraçado.
Nesta época as empresas visavam o lucro acima de tudo e a produção não poderia
parar, bem como os bolsos dos empresários e das autoridades que não podiam deixar de
receber infindáveis quantias de dinheiro. Pensáva-se apenas no hoje, e quem não quisésse
trabalhar seria substituído rapidamente.
Aliado a este contexto nesta época havia excesso de mão de obra, ora mais,
desqualificada. Sabemos que quando há exceso de mão de obra e ainda por cima
desqualificada o poder de barganha com os empregadores fica muito pequeno, pois o que se
pode oferecer na contra partida? Se temos apenas braços para oferecer e não cérebro?
Já nos dias de hoje os Departamentos de Recursos Humanos atuam justamente para
diminuir esta distância entre empregado e empregador, seja pela seleção dos melhores ou pela
busca daqueles com potencialidade de evolução em busca de serviços cada vez mais próximos
a perfeição.
Investe-se muito em qualificação, treinamento e desenvolvimento das pessoas, sem
levar em conta que esta pessoa pode deixar a empresa após adquirir sua evolução, abrindo as
portas para o diálogo onde coexiste uma política de ganho para ambos.
Têm-se consciência que as empresas não atingiriam seus objetivos sem “pessoas” e
não sem máquinas, afinal quem as operaria?

6. No contexto atual pessoas, são parceiras e não um problema para os gestores e quando
um ganha ambos se satisfazem convivendo em um ambiente de reciprocidade, lealdade e
consideração.
O Gestor de Recursos Humanos entra em meio a este contexto como um elo entre
empregador e empregado levando em conta o princípio da razoabilidade e a negociação entre
os dois lados alertando-os dos perigos em trabalhar apenas para si e não para o conjunto.
Hoje a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos e tais processos dividem-se em seis, que são:
 Processos de Agregar Pessoas;
 Processos de Aplicar Pessoas;
 Processos de Recompensa Pessoas;
 Processos de Desenvolver Pessoas;
 Processos de Manter Pessoas e
 Processos de Monitorar Pessoas.
Todos estes processos acabam por se relacionar de modo que influenciam-se
naturalmente, sendo que cada um deles pode favorecer ou não os demais sendo necessário um
equilíbrio na condução dos mesmos, daí a necessidade de um balanced scorecard para
integrá-los evitando ou minimizando a falhas dentre eles.
Vejamos ainda o que diz Tiago Gonçalves Mavichian, professor da FAPCOM -
Faculdade Paulus de Comunicação:
As pessoas são o patrimônio mais importante de uma Organização; esse patrimônio
precisa ser trabalhado e lapidado; isso leva tempo. Pessoas não são como computadores;
quando precisamos de uma nova funcionalidade, uma nova competência, apenas instalamos
um novo software, fazemos um update e pronto, eis que resolvemos o problema. A formação
de um colaborador é mais complexa, envolve a formação básica oferecida pelo Estado, além
de cursos e aspectos culturais.

7. Em um futuro próximo o papel do profissional de RH vai mudar; cada vez está mais
clara a tendência de diversificação de atividades; cada vez mais presentes, os processos de
terceirização vão proporcionar ao executivo de RH mais tempo para cuidar da gestão de
pessoas. É nessa área de treinamento e desenvolvimento que teremos que atuar para melhorar
a formação e qualificação dos colaboradores, suprindo a falta de bons profissionais.
Para atuar com eficácia, o RH deve estar sintonizado com as políticas da organização,
políticas no sentido latu, que envolvem cultura, missão e valores da empresa; aquele papel
simplório e mecânico de contratar e demitir perde espaço para a moderna gestão de RH, onde
a importância das pessoas vem em primeiro lugar; sem o fator humano não há como produzir,
vender e se relacionar com o cliente; para isso a empresa deve conduzir com muita atenção
sua política de contratação, deve haver alinhamento entre a estratégia da organização e os
objetivos do profissional, existindo um equilíbrio entre estratégias e pessoas.
Contratar corretamente é crucial. A empresa pode hoje contar com a assessoria de
consultorias especializadas em Recursos Humanos, que irão avaliar com mais recursos se as
habilidades do candidato estão de acordo com o cargo. Uma vez contratado, partimos para a
atividade de treinamento que deve ter foco no desenvolvimento do colaborador; é um
processo contínuo e de longo prazo. Algumas das medidas de desenvolvimento que podemos
destacar são: Avaliações de Desempenho; Plano de Carreira; Treinamentos internos com
objetivos bem definidos; Empresas que incentivam o curso de graduação e pós-graduação;
Cursos “in company” ; tudo vai depender da característica da Organização, recursos
disponíveis para investimento etc.
Um exemplo interessante é a GE, para cada nove executivos apenas um não é formado
na organização; o investimento nas pessoas será cada vez mais o papel do RH, que já está
atuando como parceiro estratégico dentro das organizações, se dedicando a caça de
verdadeiros talentos, proporcionando real desenvolvimento e deixando as atividades
puramente operacionais para softwares especializados. (www.artigonal.com)

8. MC DONALD’S (Loja Rio Grande – RS – Sorvetes)
1 - Existe diferença no processo de Recrutamento e Seleção para candidatos de cargo
de chefia?
( ) sim ( x)não
Estes cargos são ocupados por funcionários mais antigos dentro da empresa.
2 - Qual o tipo de processo de Recrutamento e Seleção utilizado pela empresa?
( )trainee/estágio (x) indicação de colaboradores
(x) recrutamento externo ( ) recrutamento interno
3 - Quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) menos de 01 ano ( ) 02 a 04 anos (x) mais de 04 anos
4 - Qual era sua função quando entrou na empresa?
Atendente.
5 - Qual foi o método utilizado no momento de sua seleção?
Indicação de amigos.
6 - Como você chegou a este cargo?
Em nossa empresa o funcionário não tem cargo fixo, ou seja, passa por diversos
setores, o trabalho é feito em regime de escala, hoje um atendente pode estar no caixa,
amanhã estar no estoque, e em outro dia fazendo limpeza, os funcionários que estão a mais
tempo e que tem mais habilidade com o setor, assumem a função no caso de haver falta de
funcionários, assim eu fui ficando e outros foram saindo e como eu era a funcionária mais
antiga acabei por ser fui selecionada para esta função.
7 - E você passou por algum treinamento para assumir este cargo?

9. Sim, eu já conhecia o serviço, mas mesmo assim passei por um treinamento para
aprender a liderar e treinar outros colaboradores.
8 - A empresa oferece políticas de crescimento e reconhecimento na organização?
( ) sim ( x ) não
Se a resposta for sim, indique dentre as opções abaixo quais políticas são oferecidas:
( ) participação
nos lucros
( ) auxílio educação (MBA, pós graduação,
mestrado..)
( ) benefícios (vale transporte, alimentação, plano de saúde, previdência
privada)
9 - Como são feitas as analises de desempenho dentro da empresa?
Os funcionários são avaliados conforme desempenho de suas tarefas, uma vez que
dedicam-se à diversas funções. Ao surgir uma vaga em determinada função, avalia-se o
colaborador mais qualificado para a mesma efetivando-o na nova função.
10 - A empresa tem políticas de treinamento e desenvolvimento para os
colaboradores?
( x ) sim ( )não
Se a resposta for sim, indique quais políticas são oferecidas:
Quando um funcionário novo entra na empresa é oferecido treinamento para que ele
exerça sua função, e durante o tempo em que estão na empresa são oferecidos treinamentos
para melhoria da qualidade do serviço.
11 - De acordo com seu ponto de vista, a empresa oferece um plano de cargos e
carreiras (ascensão profissional) aos seus colaboradores?

10. ( ) sim (x ) não
Não existe um plano de carreira, porém surgem oportunidades quando há demissões. Uma vez
que todos assumem diversas funções torna-se difícil haver um plano de cargos que possibilite
a ascensão. Geralmente acontece uma rotatividade grande de funcionários de cargos mais
baixos, pois muitos não conseguem esperar e acabam saindo para outro emprego.
12 - De acordo com sua opinião, a empresa oferece um plano de benefícios (plano de
saúde, previdência privada, auxílio-alimentação, etc.)
( ) sim (x ) não
13 - Em sua opinião é melhor trabalhar com uma equipe com colaboradores jovens e
preparados ou com colaboradores mais experientes?
( x) jovens ( ) experientes
MCDONALD’S E SUA HISTÓRIA
Em 1937 os irmãos Dick e Mac Mcdonald abrem uma barraca de cachorro-quente
chamada Airdome em Arcádia, Califórnia, logo depois os irmãos mudam a barraca Airdome
para San Bernardino, também na Califórnia, onde eles abrem um restaurante McDonald´s na
Rota 66, onde o cardápio se baseava em 25 itens, a maioria deles churrasco.
Observando que a maioria do dinheiro que eles ganhavam vinha dos hambúrgueres, os
irmãos fecharam o restaurante por diversos meses para criar e implantar um inovador Sistema
de Serviço Rápido, uma espécie de montagem em série para os hambúrgueres. Ao reabrir o
restaurante ele foca suas vendas em hambúrgueres, milk-shakes e batatas fritas, se tornando
especialista e um extremo sucesso, cuja fama é espalhada de boca a boca, virando referência e
inspiração no mercado.
Em 1953 os irmãos começaram a vender franquias de seu restaurante. O começo da
ascensão meteórica da marca se dá quando Ray Kroc, um representante de vendas de

11. máquinas agitadoras de milk-shake, resolve abrir uma franquia do Mcdonalds. Passado um
ano, Ray já possui seis franquias dos restaurantes, em 1958 já havia vendido mais de 100
milhões de hambúrgueres e no início dos anos 60 com a ajuda de um investidor Ray comprou
a parte dos irmãos McDonald por US$ 2.7 milhões.
Em 1967, com quase mil restaurantes funcionando nos Estados Unidos, iniciava sua
escalada internacional abrindo restaurantes em diversos países e o início de seu império em
solo brasileiro se deu em 1979, estando hoje consolidada como uma das cinco maiores
corporações que crescem no mundo.
MISSÃO
Servir alimentos de qualidade, proporcionando sempre uma experiência extraordinária.
VISÃO
Duplicar o valor da companhia ampliando a liderança em cada um dos mercados.
VALORES
 Oferecemos qualidade, serviço e limpeza aos clientes;
 Incentivar o espírito empreendedor;
 Maximizar a rentabilidade nas operações;
 Ambiente ético e responsável;
 Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atuamos.
Localização:
Rua General Barcelar 422 - Rio Grande- RS
Segmento (Loja Rio Grande – RS):
Alimentação, Fast-Food

12. Público Alvo:
Crianças e jovens.
Número de Funcionários:
Cinco – 5.
Entrevistado:
Bianca Vargas Garcia
Coordenadora de Equipe.
PLANO DE AÇÃO
Recompensas e punições:
Para funcionar dentro de certos padrões de operação, a organização dispõe de um
sistema de recompensas (incentivos e alicientes para estimular certos tipos de
comportamento) e de punições (castigos e penalidades - reais ou potenciais - para coibir
certos tipos de comportamento) a fim de balizar o comportamento das pessoas que dela
participam, sendo que as recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades
que:
 Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro da
organização, que incentivem o espírito de missão da empresa.
 Ampliem a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para com toda
a organização.
 Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização
Então dentro de uma organização, não deve haver apenas a remuneração, mas novos métodos
de remuneração e incentivos devem ser implantados, tais como:
 Remuneração Variável

13. Remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. O funcionário ganha mais se a
organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a
organização nada ganhar. Com o objetivo de fazer do executivo ou de qualquer funcionário
um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. Com a remuneração variável, passam a
reinar outros critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e
iniciativa.
 Plano de bonificação anual
O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor
monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua
contribuição ao desempenho da empresa.
 Distribuição de ações da empresa aos funcionários
A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de
compensação.
 Participação nos resultados alcançados
A participação nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada
pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir através
do seu trabalho pessoal ou em equipe.
 Remuneração por Competência
É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação
de cada funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. O funcionário
polivalente leva a melhor. Com o objetivo de remunerar de maneira personalizada cada
funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
 Distribuição do lucro aos funcionários
A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre
seus funcionários certa proporção de seus lucros.
Elementos do plano de ação

14.  Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes ações em pacotes
de trabalho);
 Estimativa de prazos (determinação de tempos e prazos para ações, atividades e
tarefas);

 Estimativa de custos e recursos (determinação de custos e recursos físicos e
humanos requeridos para a execução das diversas tarefas);
 Rede de Tarefas (“mapa do projeto”, contendo seqüência e interdependência de todas
as tarefas, com identificação das tarefas críticas);
 Cronograma (linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de
atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc.)
MCDONALD’S
EM BREVE ANÁLISE
“Primeiramente devemos levar em conta que este é um trabalho de pesquisa e nesta
análise está sendo levado em consideração o depoimento de determinada colaboradora, dessa
maneira todos os relatos aqui contidos seguem de acordo com a opinião da entrevistada,
estando o grupo apenas transcrevendo tais informações, não tendo objetivo de julgar ou
interferir em tais declarações”.
Conforme relata a colaboradora os cargos de chefia são ocupados por funcionários
mais antigos, todos são avaliados pelo desempenho sendo que todos participam da politica da
empresa na qual os coloboradores podem atender no caixa, balcão, estoque e até na
higienização da loja, desta forma todos aprendem tudo e conforme critérios pré estabelecidos
podem ser aproveitados onde melhor forem avaliados. Viu-se também que a própria
entrevistada já ganhou uma promoção, desta maneita sub endentede-se que há um plano de
carreira, embora a relatora diga ao contrário. Devemos também levar em conta o porte da
referida loja que é pequeno.

15. A jornada de trabalho é por escalas, árdua e desgastante e diz não ser recompesadora.
Quanto à refeição ofertada no local limite-se a 1 refrigerante 500ml ou suco 300ml, 1
sanduíche e fritas. É fornecido vale transporte.
Pode-se perceber um descontentamento aparente da referida colaboradora que diz
ainda que a empresa não faz boa gestão de seu pessoal, dedicando-se na maior parte do
tempo na excelência ao atendimento externo, melhor dizendo, dos consumidores.
Por parte dela, acha que a empresa deveria dar a mesma atenção ao seu capital
humano, afinal são eles quem “fazem o negócio andar”, na mesma medida que se dedica aos
seus consumidores.
EMPREGADO E EMPREGADOR EM ESTRATÉGIA
"É fácil a missão de comandar homens livres: basta mostrar-lhes o caminho”, disse General
Osório.
Estratégia é o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos,
respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.
Arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição
relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados Objetivos.
Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar Objetivos específicos.
Apesar de o nome "Estratégia" já ser parte do próprio nome "Planejamento Estratégico",
fomos buscar no livro "A Empresa Flexível" de Alvin Toffler, fundamento para mostrar a
importância do tema.
"Uma empresa sem Estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para
cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os
ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível."
O bem sucedido empresário Jorge Simeira Jacob, principal executivo do Grupo Fenícia (Lojas
Arapuã, Etti, etc.), em entrevista à revista Bolsa em outubro de 1982, afirmou que "Qualquer

16. empreendimento para ter sucesso precisa definir uma filosofia, Objetivos e principalmente
Estratégias".
Marco Aurélio Ferreira Vianna, no livro "Revolução Estratégica e Gerencial", propõe um
"pentágono" com cinco macro atributos estratégicos (Estratégia, Homens, Valores, Sistemas e
Estrutura), e comenta:
“Estratégia está na ponta superior do pentágono, não por ser o seu ponto mais importante, mas
por ser o eixo inicial do pensamento estratégico."
Kenishi Omae, renomado consultor da Mckinsey, conhecido no Japão como "Sr. Estratégia",
no livro "O Estrategista em Ação", enfatiza que não basta conhecermos onde queremos
chegar (o Objetivo); é vital escolher o caminho (a Estratégia).
Kenneth R. Andrews, professor da Universidade de Harvard desde 1946, e consultor de
empresas como a GM, AT&T e Chemical Bank, no livro "The Concept of Corporate
Strategy", publicado em 1987, afirma que uma Estratégia bem articulada leva a empresa a se
diferenciar dos concorrentes e a estabelecer uma vantagem competitiva.
Para apoiá-lo na formulação de estratégias, vamos sugerir 4 recursos:
1º Características principais.
2º Temas relevantes.
3º Instrumentos.
4º Checagem da consistência
A Missão das Organizações e seus quatro componentes básicos: Finalidade, Estratégia e
Espaço Estratégico, Políticas / Padrões de Comportamento e Valores / Cultura.
A Missão é o “Objetivo ou propósito básico e permanente da organização; está sempre ligada
ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades do cliente”. É
necessário que a missão da empresa esteja clarificada para seu melhor desempenho, assim
como que as crenças e valores dos principais executivos que compõem o sistema institucional
da empresa sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte.” Masayuki

17. ressalta ainda que a missão de uma empresa é a sua razão de ser e pode ser expressa em
diversos níveis. Exemplos de Missões:
- Nosso negócio é serviço;
- Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo;
- Satisfação pública com nosso serviço.
Fonte:http://pt.shvoong.com/business-management/1622289-miss%C3%A3o-das-organiza
%C3%A7%C3%B5es-seus-quatro/#ixzz1qu91bw6H
OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E PLANO DE AÇÃO
Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um
“ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de
compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa
esta inserida.
Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente,
não posturas calcificadas de gestores egocêntricos.
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia a dia.
É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo ....
, que serão críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram
impostos, de forma impiedosa e inegociável, por seus clientes sejam eles empresas ou
pessoas.
O mais básico princípio a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do plano de negócios é
o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento que a empresa escolheu atuar.
Exemplo:
• Presença regional

18. • Entrega em 24hs
• Comércio eletrônico
• Pessoal técnico certificado
• Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
• Portfólio de produtos compreensível
• Preço mais do que justo, competitivo!
Uma medida econômica, já que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou
naquela ação de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as 3 questões
abaixo:
1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?
2. A estratégia está ligada a um objetivo?
3. Ambos, objetivo e estratégia contribuem para missão e visão da empresa?
“Marketing é matemática, não esoterismo, portanto não existe investimento em marketing.
Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há uma receita como
contrapartida independente dos “fantásticos, bem articulados e entusiasmados” argumentos
que normalmente seu “marketeiro” ou agência apresentarão para justificar a “grana”.
A experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos nem
estratégias” suas ações de marketing formam um conjunto disforme que como o próprio nome
a caracteriza, disforme, não será compreendida pelo cliente.
Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não tem um plano, não vendem nada. Elas
são compradas por seus clientes que as sangram até sua morte”.

19. EXIJA DE SEU “MARKETEIRO
Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing dá-se por um
conjunto de ações que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de
oferta e demanda dentro do “ecossistema” em que sua empresa atua.
Se seu “marketeiro” não tem tal plano, você não tem um “marketeiro”, portanto
contrate um imediatamente! - Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo !
TRÊS PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ
1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos:
diretores, gerente e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente através do
salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART
mais adiante neste texto)
Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros e devem também
refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da
organização.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...
Objetivo 4: atrair e reter talentos
2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ”
Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem
também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, mas
sim “o que fazer”.

20. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
• Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.
• Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.
• Estratégia 1.3: conquistar ao menos 2 novos mercados
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
• Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.
• Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do
público alvo.
Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas sócio-ambientais
• Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”
• Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar 2 novos produtos no ano.
• Estratégia 3.3: certificar 20 lideres em 6 Sigma.
3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”.
Já o plano de ações está relacionado às estratégias e aí sim, explicam “como fazer”. Na
escolha das ações deve se levar em consideração duas variáveis. Primeiro AFINIDADE e em
seguida DISPERSÃO. Estas variáveis ajudam a maximizar o “retorno sobre investimento” de
um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão maior a
probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre
o Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de
novos clientes;
o Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra;

21. o Ação 1.1.3: Promover eventos regionais;
o Ação 1.1.4: Participar de feiras.
Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.
• Ação 1.2.1: Promover ”bundle” entre produtos da mesma família;
• Ação 1.2.2: Aumento de crédito dos clientes ativos;
• Ação 1.2.3: Lançar programas de afinidade.
CONCEITO SMART
Peter Druker - 1954 The Practcal Managment
Basicamente o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada
colaborador da empresa deve “entregar” na forma de resultado concreto, portanto serve para
medir sua performance.
Neste processo o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e
esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. O gerente deve também eliminar
barreiras para facilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias
decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.
Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:
- eSpecíficas
- Mensuráveis
- Factíveis (Achiveable)
- Realísticas
- Tempo definido para execução
Autor: Nori Lucio Jr.

22. Saúde e Segurança no Trabalho
Segurança do trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que são
adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como
proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador.
Area de Estudo da Engenharia de Segurança
A Segurança do Trabalho estuda diversas disciplinas como Introdução à Segurança,
Higiene e Medicina do Trabalho, Prevenção e Controle de Riscos em Máquinas,
Equipamentos e Instalações, Psicologia na Engenharia de Segurança, Comunicação e
Treinamento, Administração aplicada à Engenharia de Segurança, O Ambiente e as Doenças
do Trabalho, Higiene do Trabalho, Metodologia de Pesquisa, Legislação, Normas Técnicas,
Responsabilidade Civil e Criminal, Perícias, Proteção do Meio Ambiente, Ergonomia e
Iluminação, Proteção contra Incêndios e Explosões e Gerência de Riscos.
O quadro de Segurança do Trabalho de uma empresa compõe-se de uma equipe
multidisciplinar composta por Técnico de Segurança do Trabalho, Engenheiro de Segurança
do Trabalho, Médico do Trabalho e Enfermeiro do Trabalho. Estes profissionais formam o
que chamamos de SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina
do Trabalho. Também os empregados da empresa constituem a CIPA - Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes, que tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças
decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a
preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
As quatro estratégias recomendadas ao plano de ação na saúde e na segurança do
trabalho ao relacionar a empresa com sua ação e prevenção de cuidados de higiene bem como
a de cuidados que devem ser associados aos seus empregados através da empresa.
Uma boa saúde no trabalho permite melhorar a saúde pública em geral, assim como a
produtividade e a competitividade das empresas. Além disso, os problemas de saúde e de
segurança no trabalho custam caro aos sistemas de proteção social. É, pois, necessário
assegurar aos trabalhadores condições de trabalho agradáveis e contribuir para o seu bem-
estar geral.

23. Promover mudanças de comportamento
Há que incentivar as mudanças de comportamento tanto na escola como na empresa.
Para integrarem a saúde e a segurança nos programas de educação e de formação, a Comissão
convida os Estados-Membros a fazerem maior uso do potencial que o Fundo Social Europeu e
outros fundos comunitários proporcionam. No interior das empresas, a sensibilização pode ser
apoiada por medidas de incentivo económico directo ou indirecto, como reduções de
contribuições sociais ou de prémios de seguro, ou ainda por assistência financeira.
Fazer face a novos riscos e a riscos mais sérios
É fundamental reforçar a investigação científica a fim de antecipar e identificar os
novos riscos em matéria de saúde e de segurança no trabalho, e de lhes dar resposta. No plano
comunitário, a investigação em matéria de saúde e de segurança no trabalho é apoiada pelo
sétimo programa-quadro de investigação e desenvolvimento. A nível nacional, a Comissão
preconiza a aproximação entre os programas de investigação nos Estados-Membros.
Entre os problemas de saúde que podem vir a tornar-se cada vez mais sérios e dar
origem a uma incapacidade para o trabalho, encontra-se a depressão. Importa promover a
saúde mental no trabalho, por exemplo reforçando a prevenção da violência e do assédio no
trabalho ou lutando contra o stress.
Avaliar melhor os progressos realizados
A Comissão tomará providências para coligir dados estatísticos e informações sobre as
estratégias nacionais, assim como para elaborar indicadores qualitativos que permitam
conhecer melhor os progressos realizados em matéria de saúde e de segurança no trabalho.
Promover a saúde e a segurança a nível internacional
No intuito de elevar as normas laborais em todo o mundo, a União Europeia tentará
estreitar a sua cooperação com os países terceiros e com as organizações internacionais como
a Organização Internacional do Trabalho (OIT (EN) (ES) (FR)) ou a Organização Mundial da
Saúde (OMS). Promoverá, por exemplo, a aplicação da estratégia global para a segurança e
saúde no trabalho (EN ) (ES ) (FR ), adaptada pela OIT em 2003, a ratificação do Quadro

24. Promocional para a Segurança e Saúde no Trabalho (EN ) (ES ) (FR ), adaptado em 2006, ou
ainda a proibição do amianto.
BIBLIOGRAFIA:
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