Att tänka processer beskriver översiktligt de viktigaste delerna av processynsättet. Till Sotra delar baserat på boken Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012 och kursmaterial fårn konslutföretaget IRM (som ingår i Dataföreningens certifiering)

1. Att tänka processer
Elisabet Ahlqvist
Nationell bibliotekssamverkan
Foto: Elisabet Ahlqvist

2. Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012, s.22
Reflexreaktionerna...

3. Organisationsprinciper

4. Processynsättets Yin och Yang
Idé/värdedimensionen
Teknikdimensionen
Grundlägganden antaganden o
synsätt, grunderna för ett
konceptuellt tänkande.
-Vad är ett processynsätt?
-Vad utmärker en
processorienterad organisation?
Metoder och verktyg
-Vilka symboler?
-Ritsyntax?
-Vilka analysmetoder?

5. Processynsättet
• Man intresserar sig för hur
– Värde skapas
– Kunden tillfredställs
– Genuin effektivitet skapas
– Kompetenser och resurser bäst används.
• Tjänster kan inte skapas utan en process, därmed blir
processen ett produktionssystem för tjänster
- och i vissa fall är processen även ”produkten”.
• Processerna finns där, frågan är om vi väljer att se
dem?
• Vanligen har organisationer indirekta styrmodeller som
gör processerna osynliga, fragmenterade och
suboptimerade.
Foto: Elisabet Ahlqvist

6. Grundläggande definition
Repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter
som använder information och resurser
för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”,
från identifiering till tillfredställelse av kundens behov.
(Ljungberg, Larsson 2012)
Foto: Jens Gustafsson/KB

7. Eller så här...
”Processer syftar till att tillfredsställa kundbehov. Kunderna kan vara
interna eller externa, men utan ett kundbehov saknar processen
existensberättigande. En process börjar med att ett kundbehov
identifieras och slutar med att behovet tillfredställs och kunden är nöjd.
Identifieringen av behovet triggar ett antal aktiviteter som inbördes
samverkar för att tillfredsställa behovet. De sammanlagda aktiviteterna
och deras inbördes relationer, de identifierade kundbehoven och den däri
resulterande kundtillfredställelsen utgör därför beskrivningen av en
process.
Det går alltså inte att prata om processer, eller kartläggning av dessa,
utan att prata om kundbehov. ”
Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012, s.62-63
Foto: Elisabet Ahlqvist

8. Verksamhetens roll
• Att lära känna kunderna och
deras behov, drivkrafter.
• Hur ska vår process uppfylla
kundernas behov?
• Hur skall vi skapa värde för
dessa kunder?
• Vad tillför vår process?
Egentligen bör processen alltid
starta och sluta på samma ställe,
hos samma aktör och beskrivas
som ett U istället för ett ---

9. Vägmetaforen
Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2001, s.47

10. Flöde Process
• Beskriver i regel rena arbetsflöden,
utesluter processer som inte har
något lätt definierat behov som
startar igång processen och saknar
tydligt resultat
• Härleds oftast ur en syn hämtad från
maskinell produktion
• Är mer relevant när det gäller fysiska
flöden
• I vägmetaforen är flödet ”resan”
• Lean
• Beskriver interaktioner med resurser
och med omvärlden i övrigt.
• I vägmetaforen är processen
strukturen, ”vägen”
• En process behöver resurser och
kompetens för att kunna tillföra värde
Det finns både teoretiska och praktiska skillnader mellan flöde och process!!

11. Fallgropar
• Missar att verksamheten är ett socialt system (har ett allt för
instrumentellt/maskinellt synsätt på input-transformation-output)
• Lätt att fastna i ett linjärt och sekventiellt tänkande. Processen får en konstlad
linjäritet, sök istället efter parallellitet och ”concurrent engineering”. Lyft fram
värdenätverk istället för värdekedjor!
• Undvik att blanda samman systemens krav på sekvenser med verksamhetens
utformning!
• Varning för ”mekaniska” processbyggen! Oftast är det störst utdelning på abstrakta
processer av typen ”leda och utveckla verksamheten”

12. Fallgropar 2
• Kundens behov och tillfredställelse är inte tillräckligt beskrivet/utvecklat. Börjar
och slutar processen på rätt ställen??
Oftast är det till stor nytta att sträcka ut processen mer än man från början
tänkte.
• I en optimal process finns feedback och lärande inbyggt i själva processen.
Syns det?

13. Morgondagens organisation har
• Helhetssyn
• Kundfokus
• Strategi
• Fokusering
• Inpassning (alignment)*
• Medarbetarfokus
• Effektivitet
• Mätning
• Tid
• Förändringsbarhet
* Alla drar åt samma håll, underförstått också en nivåhöjning.
Foto: Elisabet Ahlqvist

14. En process
• Har en mottagare av resultat = en kund (kan vara brukare,
medborgare) det kan även finnas andra intressenter som t.ex.
Uppdragsgivare.
• Använder verksamhetens resurser och omvandlar till nytta/värde
för kunden, viktigt att tydliggöra värdeskapande.
• Är repetitivt (genomförs/används flera gånger), kan enkelt ändras,
styras och förbättras
• Har en väl definierad börja och ett väl definierat slut.
• Är oftast namnlös
Foto: Elisabet Ahlqvist

15. En (affärsprocess) huvudprocess
En huvudprocess består av ett antal aktiviteter grupperade till
processer som tillsammans skapar värde för externa kunder.
Omfattar både den egna verksamheten och externa processer
(leverantörer, distributörer, kunder). I kartan behöver man
inte särskilja egna eller externa processer.
Exempel:
- Leveransprocess
- Produktutveckling
Foto: Elisabet Ahlqvist

16. Stödprocess
En stödjande process är en process som kompletterar
och stödjer huvudprocesserna och som främst har
interna kunder.
Omfattar den egna verksamheten.
- Interna processer (medarbetarna)
Exempel:
- IT-supportprocess
- Löneprocess
Foto: Elisabet Ahlqvist

17. Styrprocess (ledningsprocess)
• En styrprocess ger förutsättningarna för
verksamheten.
• Styrprocesser kan ses som stödprocesser till
huvudprocesserna
• Omfattar den egna verksamheten och är interna
processer (ledningen)
• Har interna kunder (huvudprocesserna)
• Exempel:
- Strategiprocess
- Omvärldsbevakningsprocess
Foto: Elisabet Ahlqvist

18. Icke värdeskapande aktiviteter
• Icke värdeskapande men nödvändiga aktiviteter
– T.ex. fakturahantering, löneadministration, krav etc. Skapar inget värde ur
kundens synvinkel, men behövs för att helheten skall fungera och har
identifierade intressenter som är beroende av att de utförs. Vilken som är
rätt nivå för dessa styrs av vilka krav kärnprocessen ställer. De olika
stödfunktionerna värderas utifrån det värde de skapar för
kärnverksamheten.
• ”Spill”
– En aktivitet som helt saknar intressenter, och därför inte ska utföras!

19. Nyckelord
• Start händelse (in-objekt) eller trigger – det som startar processen, de objekt
som processen transformerar till ett resultat. Utan ett objekt in kan
processen/delprocessen/ aktiviteten inte påbörjas.
• Resurser – vad som behövs för att aktivitet skall kunna utföras.
• Information – det som stödjer och/eller styr processen.
• Slut (ut-objekt) – resultatet av processen, resultat till kunden. Kan också vara
starthändelse för nästa process.

20. Hur ska det gå till?
Foto: Nasa

21. Identifiering och kartläggning
Vilka är våra processer och hur ser de ut?
PU ledaren skapar processkartan under
processmodelleringsseminarier med
nyckelpersoner från verksamheten.
• En kartan skapas
• Analys av KFF, problem eller idéer.
• En gemensam prioritering av vilka processer
som ska prioriteras, och ska fördjupas.
Foto: Elisabet Ahlqvist

22. Hur bra fungerar processerna?
Kan de utformas på bättre sätt?
• Fördjupade beskrivningar av
idagprocessen
• Analys
• Probleminventering
• Framtids- och imorgonprocesser
• Specificera processmål och mätpunkter/mätvärden
Från i dag till i morgon: analys och omkonstruktion
Foto: Elisabet Ahlqvist

23. Planera införandet
Hur ska de omstrukturerade processerna fungera i
praktiken?
Nu skapas stöd för processens införande och för att
processen skall kunna fortleva med ständiga
förbättringar.
• Identifiera roller
• Definiera ansvarsfördelning
• Ta fram arbetssätt för kontinuerliga förbättringar
• Ta fram och besluta mätpunkter och mått
• Genomförandeplan med krav, milstolpar och
beskrivning av genomförandet
Foto: Elisabet Ahlqvist

24. Införande av nya eller förändrade processer
Nu ska genomförandeplanen realiseras…
Detaljplanera och realisera processinförandet:
• Bemanna processen
• Realisera infrastruktur
Viktigt är god kommunikation!
• Förankring
• Kunskapsspridning och ev. utbildning
Lansera processen!
Foto: Elisabet Ahlqvist

25. Processen på plats - ständiga förbättringar
Processen är implementerad och ”lever”, nya
arbetssätt är införda och tillämpas av de som
arbetar i processen.
En process kan alltid förbättras, nya smartare sätt att
arbeta kan upptäckas och omvärlden förändras så
att justeringar blir nödvändiga…
• Insamling av mätvärden och avstämningar mot mål
• Insamling av förbättringsidéer
• Införande av förbättringar
• Underhålla processkunskapen
https://www.flickr.com/photos/korosirego/3900417672/

26. Fortsatt läsning!
Alla bilder utan referens är fotograferade av Elisabet Ahlqvist
Foto: Elisabet Ahlqvist