El documento define la negociación como un proceso de comunicación entre dos o más partes con diferentes puntos de vista, con el objetivo de llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Una negociación exitosa requiere que las partes se concentren en los intereses subyacentes más que en las posiciones, inventen opciones que beneficien a ambas partes, y usen criterios objetivos para llegar a una solución. Un buen negociador mantiene la calma, escucha activamente, y está dispuesto a hacer concesiones para lograr un ac

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
COORDINACION DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Maracaibo, febrero 2012

3. Title
La negociación es definida como la correlación que
forman dos o más personas en lo referente a un
determinado asunto, que tiene diferentes vistas y
posiciones y con el objetivo de llegar a un acuerdo
que sea de beneficio para las partes, eliminando las
diferencias. La negociación requiere reconocer a
las partes vinculadas en el conflicto para llegar a
una previa reconciliación, pero para esto se deben
ceder algunas peticiones y exigencias absolutas
siendo necesario aceptar y cumplir los compromisos
pactados.

4. Title
Otra definición de negociación nos indica que es el proceso
de comunicación que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen
a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de
una negociación ambas partes puedan creer que han
ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué
ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociación con el esquema ganar-ganar.

5. Title
Relación de “motivo mixto”
Es un proceso voluntario
No es un proceso anclado perceptivamente
Es de carácter secuencial
Implica a 2 actores

6. Title
El negociador se encuentra con un conflicto de rol. Es antagonista de la
otra parte, tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas de él,
resolver el conflicto: paradoja del negociador.
Se complica más si el negociador es además representante de un
grupo, que lo lleva hacia la radicalidad (dureza máxima). El negociador
quiere satisfacer al grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo
algo). Si hace caso al grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al
otro negociador se rompe con su grupo. Así, la negociación es muy
compleja, por eso dimiten muchos negociadores.
Hay negociación interorganizacional entre 2 negociadores y
negociación intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo.
Muchas veces la negociación intraorganizacional es más dura que la
interorganizacional.

7. Title
El negociador se retira cuando quiere. Esta voluntad
le da una gran flexibilidad y las partes toman una
decisión conjunta no impuesta.

8. Title
Se supone que cuando una de las partes percibe que la otra no va a ceder más,
es sólo una percepción y no se sabe si realmente cedería más el otro o no.
N1 da información a N2 para poder negociar, pero no da toda la información
(hay que reservarse algo).
¿Cuánta información se da?
¿Es fiable la información que nos dan?
Así no es percepción ajustada y precisa, sino subjetiva.
Por eso, para unos las negociaciones se acaba antes
que para otros.

9. Title
Hay fases en la negociación. Al principio se es más
rígido que al final. Hay que seguir unas etapas.
En ocasiones, para evitar la negociación y llegar a
un acuerdo rápido, al principio la otra parte, cree
que podía sacar más y al final el conflicto se
alarga y continúa.

10. Title
G
A
N
A
R
G
A
N
A
R

11. Title
Características personales de los negociadores
Se ha investigado mucho sobre esas características
individuales o de personalidad para negociar de manera
razonable. Las características deben influir en el proceso de
negociación, pero no se sabe cuándo ni cómo influyen.
Razones:
porque la personalidad marca la orientación inicial de los
negociadores
porque la personalidad puede influir sobre las estrategias y
otras variables del proceso de negociación. El como es uno
va influir en todo el proceso.
se supone que la combinación o interacción
de los negociadores también va a influir en todo
el proceso de negociación

12. Title
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa

13. Title
Separar las personas del problema
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
Inventar opciones de mutuo beneficio
Insistir en que los criterios sean objetivos

14. Title
Separar las personas del problema
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos
con frecuencia que son personas, al igual que
nosotros, que sienten emociones, tienen su propia
escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo
negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y
en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociación con el propósito de vencer
a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones
de negocio a futuro

15. Title
Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
La negociación basándose en posiciones
(“yo quiero esto”), es menos eficaz que si
se realiza basándose en intereses (“¿para
qué quiero esto?”). Los argumentos,
demandas e interpretaciones son la punta
del iceberg. Busque la verdadera razón en
los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones, deseos.

16. Title
Inventar opciones de mutuo beneficio
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una
naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se
preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara.
La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de
naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la
basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La
invención creativa –buscando intereses comunes o
complementarios– es una necesidad para generar
múltiples acuerdos que sean de beneficio
para ambas partes.
Primero se debe inventar luego, decidir.

17. Title
Insistir en que los criterios sean objetivos
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución
basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del
problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados
ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –
PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la
comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo
representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo
de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que
pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:

18. Title
- El silencioEl silencio. Quedarse callado, saber manejar el
silencio, es fundamental durante la negociación,
pues se puede obtener mucha más información de
lo que podría suponerse. No se debe olvidar que
el silencio es una situación muy tensa, que mucha
gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se
puede obligar a que el otro continúe hablando tan
sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen
negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo?
Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos
responsables de lo que nos sucede emocionalmente,
incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un
entendimiento.
- Parafrasear- Parafrasear a la
otra persona, “a ver
si le entiendo, lo que
usted quiere decir”.
Se logra verificar si
se ha entendido
bien. El receptor
piensa que la otra
parte sabe escuchar
lo cual genera
empatía

19. Title

20. Title
Siguen el criterio: Si.... entonces.....
Tratan de sacar el máximo rendimiento haciendo
concesiones que para el otro son importantes y para
nosotros no tanto. Por lo tanto es una táctica
reciproca.
Cierre con concesión: relacionado con la interacción
futura.
La concesión es necesaria, sin ella no hay acuerdos.
Por eso es legitimo presionar cuando no se quieran
hacer concesiones.

21. Title
Hay 3 perspectivas para afrontar el tema de las tácticas:
Táctica moderada-dura
Tácticas de concesión mínima
Táctica de reducción gradualizada
de la tensión (GRITT)

22. Title
Características:
Debe ser planeada y exponer públicamente los objetivos
que se buscan
Anuncio público de cada iniciativa
El oponente debe ser invitado a la reciprocidad
Las iniciativas deben ser continuadas a lo largo del tiempo
incluso con verificabilidad
Iniciativas claras y verificables
Iniciativas que no deben dañar el poder que puede tener el
oponente (intentar evitar la revancha)
Cuando se alcance la reciprocidad el oponente debe dar
pasos para abrir un campo de negociación más amplio

23. Title
¿Cuándo se deben utilizar para que tenga validez?
Cuando las 2 partes tienen el mismo poder o muy parecido
Cuando las partes están interesadas en llegar a un acuerdo
Hacer concesiones estimula las concesiones del otro
Es importante que las expectativas de los negociadores
sean altas, claras y firmes
Las concesiones deben ser pequeñas, reciprocas y
fundamentadas y claras
Mejor concesiones pequeñas y frecuentes que
importantes y escasas
Las tácticas llamadas duras son menos eficaces que
las moderadamente duras

24. Title
Su finalidad es la negociación exitosa
Amenaza
Posiciones irrevocablesComportamientos agresivos

25. Title
Amenaza
Función de las tácticas coactivas: son útiles para imponer la negociación, disuadir al
contrario del empleo de estrategias de rivalidad y de disminuir aspiraciones que son
inaceptables.
Es el intento de infligir daño, en caso de no ser aceptada, o de no cumplir la
propuesta, o condiciones del amenazante. Tiene que tener gran credibilidad para
ser eficaz. Tiene que existir coherencia entre el potencial coercitivo (poder para
hacerlo) y la factibilidad para llevarlo a cabo (posibilidad VS acción)
Hay muchas amenazas (amenaza persuasiva, disuasiva, de
control...). El gran peligro que conllevan es la reactancia. El
otro reacciona con otra amenaza, con el incumplimiento de la
condición... ya que puede entenderlo como una limitación de
su libertad. Esta reacción se debe a que no está la amenaza
explicada correctamente por ello el otro reacciona con otras
amenazas, con el incumplimiento de lo que se le pide.

26. Title
Reglas comunes de actuación
1. Tiempo de la negociación: con el tiempo se puede manipular y presionar (presión
temporal). Importancia de la paciencia: sobrepasar al tiempo.
2. Impases: cuando no hay manera de seguir, se está bloqueando a nivel de
concesiones, informativo, entre otros. Se dice que existe un impase cuando no avanza
la negociación, no se encuentran espacios comunes o se da la paralización del
proceso de negociación.
El carácter frustrante del impase: el negociador no debe tirar la
toalla. Hay que utilizarlo para pensar otras alternativas o
reflexionar.
Modos de romper el impase:
Aplazamiento
Sumario de lo acordado/puntos de vista
Hacer y seguir una pequeña concesión
Explorar alternativas conjuntas
El negociador debe controlar el impase.

27. Title
3. Preguntas y respuestas: saber preguntar y saber responder, con el fin de paliar el
dilema de la información. Sugerencias para preguntar: Que no sean de enemistad o
insidiosas
Esperar al momento adecuado. Persistir en caso de evasión. No obviar las de curiosidad
o que generen evitación. Sugerencias para responder: No responder sin tener clara la
pregunta
A veces, responder solo a parte de la pregunta. Evasión, respondiendo a otra cosa.
4. Aplazamientos: buena salida ante un impase y cuando se
requieren nuevos elementos (nuevas concesiones, otra forma de
pensar...)
Con frecuencia los aplazamientos son necesarios para:
Consultar o informarse
Desarrollar nuevos argumentos
Estudiar cambios
Estudiar posibles concesiones

28. Title
5. Metas: utilizar mecanismos persuasivos para conseguir objetivos. No pedir nada si
no es defendible argumentalmente.
6. Concesiones (tácticas concesivas):
Regla de concesión condicionada: yo concedo si y solo si...
Dejan al otro la iniciativa de la concesión
Buscar concesiones importantes para el otro, pero no para mi.
Concesiones “baratas”
7. Agenda: programa / hoja de ruta.
Un buen control de la agenda y una buena preparación es
fundamental para iniciar la negociación, pero provoca gran
reactancia. Hay que plantearla con mucha mano izquierda.
Analizar primero temas sencillos y luego pasar a los más
complicados. La agenda la impone la parte más fuerte. Se debe
llevar a un término constructivo el conflicto.

29. Title
Generar satisfacción
RESOLVER EL CONFLICTO
Negociación eficaz
Una comunicación eficaz, conlleva a una solución efectiva (E.G.)

30. Title