ELO Group IQPC 2010

Como Transformar uma
Organização através da
gestão por processos e
facilitar a implantação de
estratégias e o retorno
sobre os investimentos

Leandro Jesus

Sócio-Diretor
ELO Group

Quem é a ELO Group?

 Empresa de consultoria e treinamento em Gestão
de Processos de Negócios;
 Filiais no Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília;
 Fundada no Parque Tecnológico da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (COPPE/UFRJ);
 Consultores atuando como Professores em MBAs
e cursos de especialização diversos;
 Parcerias com instituições de pesquisa
internacionais de renome no âmbito da Gestão de
Processos de Negócios: Quennsland University of
Technology; BPTrends Associates.

© ELO Group. Todos direitos reservados

1o Seminário Internacional de BPM – Out/09

Como você vem
gerando
valor para
sua empresa
com as ações
de
processos?

3 © ELO Group. Todos direitos reservados

mapeando e redesenhando processos?


Como você sabe que
daqui a um ano terá
sido bem sucedido com
a adoção do BPM?

5

Constatações da ELO Group em 2009

 Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento,
porém sem um foco pré-definido

 Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são,
não são comunicados de forma efetiva.

 Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a
ser questionados dentro das organizações
• “Por que a área de processos existe?”


Constatações da ELO Group em 2009

 “Poucas empresas têm de fato resultados considerados
concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso
entendimento, dois grandes pontos:

1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de
maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ;

2. Que há uma demanda latente por mecanismos de
avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas
ações de BPM.”

Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009


Objetivos desse Workshop

1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento
estratégico e objetivos da organização

2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos
processos a partir da implantação de melhorias

3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados
e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM


Agenda desse Workshop

Organizações em transformação contínua e o
papel de BPM

Desdobrando a estratégia para os processos

Criando a visão de futuro e priorizando as
iniciativas de processos

Implantando estratégias para viabilizar as
transformações

Estimando e apurando os ganhos com



papel de BPM



transformações



Motivação

 As organizações competem no ambiente do século XXI, e no
entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX (Gary
Hamel, The Future of Management, 2007)

 Organizações com foco em:
• Escala
• Eficiência
• Hierarquia e Controle


O velho sistema de gestão das organizações

DESINTEGRAÇÃO DE
FALTA DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO
VISIBILIDADE DE ESFORÇOS
SILOS E DAS AÇÕES
ORGANIZAÇÕES
FUNCIONAIS

COMPLEXIDADE

ALTOS

FRAGMENTAÇÃO CUSTOS
DESVIANDO DOS INFORMAÇÕES
PROBLEMAS PERDIDAS

RECURSOS
PERDIDOS

COMPLEXIDADE
DESNECESSÁRIA E FALTA DE
FLEXIBILIDADE
VULNERABILIDADE

13 © ComplianceTodos direitos reservados
ELO Group. Week, December, 2006

As regras do jogo estão mudando...

 Clientes mais exigentes
 Competição globalizada
 Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
 Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
 Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
 Uso intensivo de TI nos negócios

Novo Paradigma – “Século XXI”

Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente

ESTABILIDADE DINAMISMO
FLEXIBILIDADE

CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO

CONTROLE AUTONOMIA

COMMODITIES SERVIÇOS E
E BENS EXPERIÊNCIAS

Acostume-se com as mudanças…


... e trate-as adequadamente

 Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)
 Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão
atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de
mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas
organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas
iniciativas (Kotter na Harvard Business Review …)
 “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram
mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas”
(Norton & Kaplan)


E o que BPM tem a ver
com tudo isso?


Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram
pensadas para o “paradigma antigo”.


Objetivo das intervenções tradicionais de BPM

Reduzir a
variabilidade e
aumentar a Aumento da
confiabilidade
confiabilidade organizacional

Foco Comum
Avanço no
desempenho

Aumentar a
organizacional

Mudança da
Expectativa do
performance em
Consumidor
torno do paradigma
atual!
Desempenho Desempenho
Esperado Atual 20 © ELO Group. Todos direitos reservados

Como BPM foi aplicado em 2009?

 “Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para
ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em
melhorias em processos para reduzir custos”.

 Abordagens comuns em 2009:
• Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais
• Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições,
por um lado, e terceirizações, por outro lado.
• Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de
trabalho (efeito da recessão).

Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09


E o que esperar para 2010?

 Abordagens esperadas para 2010 em diante:

• Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em
alguns setores da economia demandarão transformações significativas
de processos.

• Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex.
aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos
processos.

Paul Harmon
“How did you do this year?”
BPTrends, Dez09


O foco da aplicação de BPM deve evoluir para
a transformação da organização a partir da
implementação de melhorias significativas e
mudanças sustentáveis.


Para isso, os profissionais envolvidos com
BPM precisam compreender e estar
alinhados com as estratégias de suas
empresas



papel de BPM



transformações



Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de
vida de BPM


Processos na implementação de uma estratégia

Melhorar o Valor para os Acionistas
PERSPECTIVA
FINANCEIRA Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a Aumentar o valor Melhorar a Estrutura Melhorar a
franquia para os clientes de Custos Utilização do Ativo

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Liderança do Produto
PERSPECTIVA
DE CLIENTES Intimidade com o Cliente
Excelência Operacional
Proposição de Valor para o Cliente

PERSPECTIVA
DE PROCESSOS Processos de Processos
Processos de Processos
INTERNOS Gerenciamento Reguladores
Inovação Operacionais
do Cliente e Ambientais

PERSPECTIVA DE Força de Trabalho Motivada e Preparada
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação


Construindo processos a partir de uma estratégia

Missão
Por que existimos?
Valores
O que é importante para nós?

Visão
O que nós queremos ser?

Management processes
Corporate
Corporate strategy
Corporate planning Financ ial budgeting managem ent Risk management
& development
& reporting

Core business processes

Core busines s Core business
processes 1 proc es ses 3

Cadeia de
Core business Core bus iness Core busines s
process es A process es 5 processes B

Core busines s Core busines s
processes 2 processes 4

Support processes

Valor Marketing & public
relations
General
administ ration/
procurement
Human resource
m anagement
IT/
Organization
Revision

Nível 1
Core business
processes 1

Macroprocessos P1 P2 P3

Nível 2 P1 P2
E1

F1 E3 E5

F3
E2

F5 F6
E4

Processos
F2
E6 E7
F4

E3

E5
F7

Nível 3
P2
P3
E8

Attritute1

F4 Attribut3

Atividades
Attribute2

Transaction

Nível 4


papel de BPM



transformações



Método para Transformação de Processos

1 2 3 4

Construir
Construir ENTENDER e
ENTENDER e ANALISAR e
ANALISAR e TRANSFORMAR
TRANSFORMAR
VISÃO DE FUTURO
VISÃO DE FUTURO Modelar PROCESSOS
Modelar PROCESSOS Redesenhar
Redesenhar Processos para
Processos para
Dos Processos
Dos Processos (AS IS)
(AS IS) PROCESSOS (TO BE)
PROCESSOS (TO BE) VISÃO DE FUTURO
VISÃO DE FUTURO

Amanha Amanha Amanha Amanha

3
2
Hoje Hoje Hoje Hoje 1

30
5
Monitorar DESEMPENHO dos processos
Dia-a-dia da gestão dos processos


Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo
Pensamento do Céu Azul

 Criar um modelo “Céu
Azul” para os processos
considerando a visão de
processo
 Não pense nas restrições
 Propósito: trabalhar de trás
para frente a partir deste
modelo de motivação (ao
invés de preferir continuar
revisando como é feito
atualmente)


Visão de Futuro
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
Seria ótimo que houvesse uma tabela de
Gostaria de ter acesso às
Gostaria de ter acesso às
concessão de descontos que me permitisse
concessão de descontos que me permitisse
informações das outras filiais para
informações das outras filiais para
concretizar uma negociação sem precisar,
concretizar uma negociação sem precisar,
não perder vendas para pronta-
não perder vendas para pronta-
necessariamente, da aprovação de meu
necessariamente, da aprovação de meu
entrega.
entrega.
Gerente
Gerente

0 - Não existe
Quais as oportunidades de
1 - Melhoria marginal
1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS melhoria existentes em cada 2 - Melhoria significativa
processo? 3 - Melhoria estratégica

Melhorar Ampliar
Padronizar Automatizar Agilizar tomada
GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS interface entre relacionamento
processo processo com Clientes de decisão
áreas
Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1
ATENDIMENTO Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3
AO CLIENTE Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1
Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1
SUPORTE À Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2
VENDAS Gestão do Estoque 2 0 3 1 1

A área de atendimento
A área de atendimento
Gostaria de ver as
Gostaria de ver as
poderia me informar de
poderia me informar de
informações
informações
imediato o fechamento da
imediato o fechamento da
levantadas no pós
levantadas no pós
venda de forma que eu
venda de forma que eu
venda sendo
venda sendo
tenha prazo hábil para
tenha prazo hábil para
utilizadas em ações
utilizadas em ações
entregar o produto com
entregar o produto com
de fidelização
de fidelização
qualidade
qualidade

Exemplo: como melhorar os processos deste
restaurante ?


Entendendo objetivos na visão dos stakeholders


Entendendo (e modelando) os processos


Entendendo os problemas


Algumas Idéias de Melhoria


Momento crítico: Como sensibilizar gestores e
justificar ganhos de melhorias de processos ?


Abordagem usual


Esta abordagem é suficiente para:

1. Priorizar qual melhoria adotar ?
2. Definir quando adotar cada melhoria?
3. Convencer os patrocinadores ?
4. Sensibilizar os envolvidos ?
5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ?
6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ?



papel de BPM



transformações



Por que várias iniciativas de processos falham?

 Porque começamos com o final errado
 O Gerenciamento de Mudança precisa
começar mais cedo
 Nossa intenção é realizar mudanças
importantes, possivelmente com
grande impacto
 Mudanças de processos possuem alto
impacto nas funcionalidades
horizontais
 Transformar o To Be no novo As is
 Incluir o Gerenciamento da Mudança
no “Processo dos Processos”


Criar um Clima para Mudança

 Resista à tentação de ir direto para
modelagem e mudança
Selecionar
Select
 Nós raramente somos requisitados a Process
Processo

fazer pequenas mudanças em Create a Climate
Crie um
processos irrelevantes
Increase
Aumentar
the sense of for Change
Clima para
o senso de Mudança
urgency
urgência
#1
 Construa uma fundação apropriada
para a visão de futuro e para a
Build
Criar
Guiding
Time(s) de
Team(s)
Condução
mudança de processo #2

Desenvolver
Develop BPM
Visão &
Vision e
Strategy
Estratégia
de #3
BPM

Communicate
BPM Vision
for buy-in
#4


Engajar a organização

 Mudança de processos vs Mudança
funcional Divulgar
visão de Engajar a
Organização
BPM

 Medo, incerteza/dúvida Viabilizar

 Brigas entre áreas
ações e dar
autonomia
#5

 Perda de trabalho
 Necessidade de apoio da alta gestão
 Mudança de processos requer Analisar
Processos

mudança de mentalidade
Divukgar e

 Desenvolver capacidade de melhoria
Melhorar
comemorar
Processos
sucessos
#6

continua de processos
Implementa

 Divulgar os ganhos de curto prazo r mudanças

 Cultivar interesse, entusiasmo e apoio


Sugestão: quebre os avanços em ondas de
transformação

3° Onda

Visão
de
2° Onda Futuro

1° Onda

Situação atual dos Processos

E busque o envolvimento de outros dentro da
empresa


Gerir Processos é algo
que pertence à empresa,
e não somente à área de
Processos


Governança para as ações de BPM

Visão, Estratégia, Roadmaps, Planos de
Orçamento, Recursos Projeto
Comitê
Roadmaps,
de Processos Modelos Colaborativos de
Planos de Projeto Processos, Indicadores

Diretrizes, Padrões,
Melhores Práticas,
Escritório Treinamento Gestor
de Processos Artefatos Técnicos
de Processos

Especificação Implantação
de de
Processos Processos

Projetos


Tendência: colaboração


Exemplo: Processos Realizados de Forma
Semelhante em Diversas Localidades


Coleta de Contribuições


Homologação por Maioria


Disseminação das Boas Práticas


O conceito de Processopédia


Colaboração como forma de integrar as diversas
ações de gestão



papel de BPM



transformações



Somente a sensibilização e o engajamento serão
suficientes para viabilizar a transformação?

Em alguns casos, será necessário demonstrar
detalhadamente o retorno estimado com as
transformações previstas.


Os Mitos da Análise de Investimentos

 Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a
avaliação é objetiva
 Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna
 Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor
 Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação
 Mito 5: O mercado geralmente está errado
 Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que
importa, o processo da avaliação não é importante

Fonte: Damodaran, 1997

 Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que
as chances são de 30%”;

Fonte: Kahneman e Lovallo


Método para Transformação de Processos

1 2 3 4

Construir
TRANSFORMAR
VISÃO DE FUTURO
Processos para
Dos Processos
VISÃO DE FUTURO


3
2

60
5


BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM

1 2 3 4

Construir
TRANSFORMAR
VISÃO DE FUTURO
Processos para
Dos Processos
VISÃO DE FUTURO


3
2

Elaborar
Estimar ganho Detalhar Sensibilizar
business cases
potencial dos financeiramente envolvidos para a
de melhoria de
processos os processos mudança
processos


O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo

1 2 3 4 5

Construir
Construir
VISÃO DE FUTURO
VISÃO DE FUTURO
Dos Processos
Dos Processos

Amanha

Hoje

Estimar ganho
potencial dos
processos


Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo


Check de consistência para evitar surpresas

1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo
SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser
explorados
2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser
explorados organizadamente se existir uma visão de
futuro que dê este direcionamento

“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap),
dor e comprometimento.”

Andrew Spanyi

Detalhando o ganho potencial de um processo

1 2 3 4 5

ENTENDER e
ENTENDER e
Modelar PROCESSOS
Modelar PROCESSOS
(AS IS)
(AS IS)

Amanha

?
Hoje

Detalhar
financeiramente
os processos


Detalhando o ganho potencial de um processo

Redução do
Tempo Gasto
com Erros

Redução de
Custos com
Tecnologia

Aumento do
Volume de
Vendas ao
Cliente

Quais os ganhos potenciais de um
processo que podem ser realizados a
partir de visão de futuro ?

A modelagem da quantificação de ganho de um processo


O cálculo do ganho potencial de um processo

VALOR A SER EXPLORADO A
PARTIR DE INICIATIVAS DE
PROCESSOS
PROCESSOS

SIMULAÇÕES POSSÍVEIS
SIMULAÇÕES POSSÍVEIS
PROCESSOS
PROCESSOS

Construindo um business case

1 2 3 4 5

ANALISAR e
ANALISAR e
Business Case – uma ferramenta de
Redesenhar
Redesenhar
PROCESSOS (TO BE)
PROCESSOS (TO BE)
apoio à tomada de decisão sobre um
investimento, podendo envolver
dimensões qualitativas e
Amanha

Hoje
quantitativas dos ganhos e custos
envolvidos.
Elaborar
business cases
de melhoria de
processos


Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos


Cálculo detalhado de ganhos e investimentos


Otimizando a tomada de decisão na
transformação de um processo

DEFINIR
MELHOR
Quantificação
MOMENTO PARA
Financeira + Automatizar
INVESTIR
Impacto
Qualitativo

AGUARDAR:
Padronizar
Coletar mais
informações

INVESTIR
Re-sequenciar AGORA

NÃO INVESTIR

Facilidade de Implantação

Demonstrar e divulgar os retornos resultantes
com a transformação

1 2 3 4 5

TRANSFORMAR
TRANSFORMAR
Processos para
Processos para
VISÃO DE FUTURO
VISÃO DE FUTURO

Amanha

3
2
Hoje 1

Sensibilizar
Atribuição do Escritório de Processos:
envolvidos para a Apoiar as áreas de negócio a realizar
mudança
o potencial de retorno existente em seus processos


Mensagens Finais

1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico
e objetivos de sua empresa

2. Crie as condições para viabilizar a implantação das
mudanças necessárias à transformação dos
processos

3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe os
retornos esperados com as ações de BPM


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