Relatório PSM

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
RELATÓRIO DE PROJETO DE BANCADA HIDRÁULICA
S.A.L.A.D.A. HIDRÁULICA
Rondonópolis-MT
2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS
INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
RELATÓRIO DE PROJETO DE BANCADA HIDRÁULICA
S.A.L.A.D.A. HIDRÁULICA
Trabalho apresentado ao curso de Engenharia
Mecânica, da Universidade Federal de Mato
Grosso, Campus de Rondonópolis, como
requisito da avaliação parcial da disciplina de
Projeto de Sistemas Mecânicos, ministrada
pelo Prof. Marcio Venzon.
Rondonópolis-MT
2014

SUMÁRIO
1. introdução...............................................................................................5
2. OBJETIVO .............................................................................................3
3. Revisão bibliográfica..............................................................................4
1.1 Organização e fundamentação de projetos.....................................4
1.1.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos..................................4
3.2.1 Gerenciamento de projetos, conceitos e definição...........6
3.3.1 Desenvolvimento de um novo produto..............................9
3.4.1 Tipos de Projetos existentes...........................................12
3.5.1 Componentes Fundamentais de um Projeto...................14
3.6.1 Ciclo de vida de um produto...................................................21
3.7.1 Estrutura Organizacional........................................................22
1.2 Bancadas Didáticas .......................................................................31
1.3 Sistemas Hidráulicos .....................................................................32
1.4 Vantagens e Desvantagens do Sistema Hidráulico.......................33
1.4.1 Vantagens do Sistema Hidráulico .........................................33
1.4.2 Desvantagens do Sistema Hidráulico......................................34
1.5 Principais Diferenças entre Hidráulica e Pneumática quanto às
Características dos Fluidos.............................................................................35
1.6 Componentes Básicos de um Sistema Hidráulico........................36
1.6.1 Fluido Hidráulico.....................................................................37
1.6.2 Reservatórios Hidráulicos .......................................................38
1.6.3 Filtros.......................................................................................40
1.6.4 Bombas hidráulicas ................................................................44
1.6.5 Válvulas..................................................................................50
3.5.6 Atuadores Hidráulicos.............................................................56
4. METODOLOGIA..................................................................................58
5. RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................59
1.7 PLANO DE ATIVIDADES E CRONOGRAMA...............................59
1.8 FUNÇÕES E SALÁRIOS..............................................................60

1.9 DESMONTAGEM DA BANCADA E SELEÇÃO DOS
COMPONENTES............................................................................................61
1.10 ESBOÇOS INICIAIS E DESENHOS TÉCNICOS........................62
1.11 ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS............62
1.11.1 RELAÇÃO DE MAQUINÁRIO...............................................62
1.11.2 RELAÇÃO DE FERRAMENTAS...........................................63
1.11.3 RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL.................................................................................................65
1.11.4 RELAÇÃO DE COMPONENTES DA BANCADA..................66
1.11.5 ESPECIFICAÇÃO DOS COMPONENTES AVULSOS.........68
1.12 ORÇAMENTOS............................................................................68
1.12.1 ORÇAMENTO DE FERRAMENTAS.....................................69
1.12.2 ORÇAMENTO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL.................................................................................................69
1.12.3 ORÇAMENTO DOS ELEMENTOS DE FIXAÇÃO DA
BANCADA...................................................................................................71
1.12.4 ORÇAMENTO DOS COMPONENTES DA BANCADA ........73
1.13 ESQUEMA E SIMULAÇÃO DO CIRCUITO HIDRÁULICO.........75
1.14 MONTAGEM DA BANCADA HIDRAULICA.................................77
1.15 CUSTOS DE PROJETO..............................................................81
1.15.1 CUSTO DE MATERIAL.........................................................81
1.15.2 CUSTO DE MÃO-DE-OBRA.....................................................81
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................86
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................88

1.INTRODUÇÃO
Projetar é uma das funções que mais descrevem um engenheiro,
pois utiliza-se ferramentas que definem a criação tanto de um componente
como de uma máquina completa e seus sistemas mecânicos. Além de
desenhos, cálculos, e testes matemáticos o engenheiro deve estar preparado
para administrar e organizar uma equipe de trabalho.
Segundo Pahl e colaboradores (2005) a missão do engenheiro é
encontrar soluções para problemas técnicos onde as soluções precisam
atender aos objetivos prefixados e autopropostos. Após seu esclarecimento, os
problemas são convertidos em subtarefas concretas que o engenheiro terá pela
frente durante o processo de desenvolvimento do produto. Isso ocorre tanto no
trabalho individual, como em equipe, no qual é realizado o desenvolvimento
interdisciplinar de produtos. Na busca da solução e no desenvolvimento de um
produto, o projetista, sinônimo para engenheiro de desenvolvimento e
engenheiro de projeto, atua numa posição relevante e responsável. Suas
ideias, conhecimento e aptidões determinam as características técnicas
econômicas e ecológicas do produto perante o fabricante e o usuário.
Estas atividades que embasam um projeto podem ser vistas em
prática na disciplina de Projetos de Sistemas Mecânicos onde os grupos são
submetidos a desenvolver determinado equipamento e atestar a sua
funcionalidade. Este projeto consiste na construção de uma bancada hidráulica
através de componentes retirados de equipamentos que já não estão em uso.
Sendo assim coube ao grupo determinar as ferramentas necessárias tanto para
desenhar como para administrar a construção dessa bancada em forma de um
projeto.

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2.OBJETIVO
Como objetivo geral, temos a construção de uma Bancada
Hidráulica que será utilizada para fins acadêmicos na disciplina de Comandos
Hidráulicos e Pneumáticos, no curso de Engenharia Mecânica na Universidade
Federal de Mato Grosso – UFMT, seguindo a estrutura organizacional de uma
empresa projetista de bancadas hidráulicas.
Até o momento as atividades estão em andamento sendo a
realização da construção o almejo deste projeto.
Como objetivos específicos podemos citar:
· Desmontar uma mesa tomográfica, separando os componentes
que serão utilizados para o desfeche deste projeto;
· testar estes componentes averiguando assim a condição de
estado de uso para a bancada hidráulica;
· subdividir a equipe em setores responsáveis pelo escopo de um
projeto ressaltando os principais quesitos como: Desenho
projetista, seguindo as normas de desenho estipuladas pela
ABNT, descrição de materiais utilizados, descrição de
equipamentos, máquinas e ferramentas em geral, bem como
orçamentos dos mesmos , estipular cargos e salários, e demais
atividades relacionadas a um projeto.

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3.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 ORGANIZAÇÃO E FUNDAMENTAÇÃO DE
PROJETOS
1.1.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos
Voltando no tempo, temos, na última metade do século XIX, um
crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial
surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial
alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como
uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se
assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a
tarefa de gerir as novas organizações econômicas (Sisk, 1998).
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os
projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões
importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento (Sisk, 1998).
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus
estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico
para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas
partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na
indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) (Sisk, 1998).
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente
a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram
na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu
diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a
duração de todas as tarefas em um processo (Sisk, 1998).
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão
poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase
cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de

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ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências
mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a
desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que
requer estudo e disciplina (Sisk, 1998).
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de
marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser
partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das
empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
método de Caminho
Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo
aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas
foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e
ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos
em um mundo competitivo e de mudanças rápidas (Sisk 1998). Em pouco
tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,
líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar
seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As
teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às
interações do negócio (Sisk 1998).
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano,
com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta
visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e
prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando
metas específicas, ou projetos (Sisk1998).
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado
como ciência (Prado 2000). Os negócios e outras organizações começaram a
enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a
entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de
múltiplos departamentos e profissões (Sisk, 1998).
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco
profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se
reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project

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Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional
dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades
de gestão profissional de projetos atualmente (PMI 2004, Sisk 1998).
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a
tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio
desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de
suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe
pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos (Sisk 1998).
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais.
As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem
sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos
em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente com gerência de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez
mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com
qualidade maior e custo menor (Dinsmore e Cavalieri 2003).
3.2.1 Gerenciamento de projetos, conceitos e definição
Segundo o Project Management Institute, gerenciamento de projetos é
a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI 200x).
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da
integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente
de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
O gerenciamento de um projeto engloba as fases:
· Identificação das necessidades;
· estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
· balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo.

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· Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
O gerenciamento de projetos está interligado com alguns conceitos:
· Projeto: segundo a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de
Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo
de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para
início e término, que é a chave para se determinar se realmente
estamos em um projeto;
Figura 1. Características de um projeto
· Diferenciação entre Projetos e Processo: inúmeras vezes, processos
são confundidos com projetos. Processos geralmente são realizados
várias vezes, dependendo da necessidade ou ocorrência definida,
todavia, um projeto pode ser criado para realizar um processo de modo
eficiente e abrangente. Processos não possuem data para criação e
para fechamento, apenas para início de suas tarefas e finalização, para
reiniciar novamente quando necessário. O que acontece bastante hoje
em dia no mercado, são projetos tratados como processos, uma vez
que estes ultrapassam o tempo e orçamento disponível;

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· Portfólio: o portfólio é o conjunto de todos os projetos de um setor ou
empresa. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa;
· Programa: consiste em um grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada, com o objetivo de alcançar benefícios que não seriam
obtidos se geridos de forma isolada;
· Stakeholders: são as partes de interesse do projeto, sejam elas:
pessoas, grupos ou outras empresas, no qual seus interesses podem
ser afetados diretamente o que influencia sobre o projeto e seus
resultados. A equipe de gerenciamento do projeto deve conhecer os
stakeholders, determinar suas necessidades e realizar o
gerenciamento disso para que o projeto tenha sucesso. Os principais
stakeholders são:
 O Gerente do Projeto: responsável pelo gerenciamento do projeto;
 O Cliente: pessoa ou organização que solicitou ou contratou o
projeto;
 Membros da equipe: pessoas que formam a equipe que
desenvolverá o projeto;
 Organização executora: empresa em que o projeto está sendo
executado;
 Patrocinador ou Sponsor: pessoa ou grupo de dentro ou fora da
empresa que fornece os recursos financeiros e institucionais para
a execução do projeto;
 Usuário: pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou
serviço.
· Perfil do Gerente de Projeto: as características ideais que o gerente de
projetos deve possuir são: liderança, decisão, comunicação,
capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos
etc., conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e
liderança de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem

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produzidos, e conhecimento da organização onde o projeto será
executado (cultura organizacional, pessoas chave etc).
Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da
contribuição de uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas condições
de obter sucesso.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma
efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do
negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
3.3.1 Desenvolvimento de um novo produto
O desenvolvimento de novos produtos servem basicamente para
aprimorar produtos já existentes nas linhas de produção de uma industria,
fabrica ou empresa. Estes produtos geralmente trazem inovações tecnológicas,
benefícios, design diferenciado, viabilização econômica e dentre outros
parâmetros comerciais e estruturais para a obtenção do mesmo. No caso, o
projeto deste produto deve ser avaliado, visto se é possível produzi-lo em larga
escala e com reduções de custos e mão de obra. Os pontos que podemos
considerar cruciais são:
· Identificação da necessidade: começa com ideias oriundas de fontes
externas e internas à organização, como dos consumidores a partir de
grupos de foco, sugestões dos clientes e pesquisa de mercado, das
ações dos concorrentes, dos funcionários e ideias da pesquisa e
desenvolvimento. Essas ideias são transformadas no conceito do
produto/serviço dando assim a forma, a função, o objetivo e os
benefícios do produto/serviço de forma simplificada e de fácil
entendimento.

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Sendo o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e as fortes
pressões competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem
redução dos tempos de ciclo dos produtos, sendo à criatividade o ponto crucial
para alguns autores, ao desenvolvimento de um projeto de produto e serviço,
desde sua concepção, no caso a ideia, até o detalhamento final do projeto e
suas especificações, visto que a competitividade do produto/serviço depende
das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto em relação
às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado.
(projetodeprodutoseservicos.blogspot.com.br).
· Estudo econômico: a partir da ideia realizada na etapa de “Identificação
da necessidade” esse conceito precisa ser aceito por toda a
organização sendo de essencial importância que ele passe por uma
seleção, no caso triagem, segundo os critérios de viabilidade , isto é
habilidade e capacidade produtivas, aceitabilidade como critérios
satisfatórios e vulnerabilidade neste caso os riscos em cada uma das
funções envolvidas, principalmente produção, marketing e finanças.
Um projeto que leva em conta as qualificações da organização desde
sua elaboração. Stevenson (2001) nomeia isso como projeto voltado
para as operações. Além de aliar os objetivos estratégicos da
organização com as decisões de cada função. Utilizando a pesquisa de
marketing como uma forma de organizar o escopo para as margens de
lucro desejadas, visando os constantes lançamentos de novos
produtos/serviços no mercado. Tendo em vista que o mercado esta
mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações
e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos.
· Projeto: após a elaboração de um conceito de produto/serviço aceitável
e consensual, este deve ser transformado em um projeto preliminar
com as especificações dos produtos e serviços e a definição dos
processos. Ou seja, especificam-se os componentes do pacote, a
estrutura, isto é, a ordem na qual as partes componentes do pacote

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devem ser reunidas, a lista de materiais, as folhas de roteiro ou
processo, as máquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e
movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de
execução, inspeção e controle e o arranjo físico. Além de, especificar o
mercado consumidor, a previsão de demanda, a rede de suprimentos e
os custos de produção. O projeto preliminar será verificado e se caso
ele necessitar será melhorado, em termos de utilização mais
econômica e facilidade, antes de começar a ser produzido e
posteriormente levado ao mercado, essa é a etapa de avaliação e
melhoria do projeto. As técnicas mais utilizadas em avaliação e
melhoria de projeto são: desdobramento da função qualidade – QFD.
Sendo isso que assegura o atendimento das necessidades dos
clientes, engenharia de valor VE que reduz custos confrontando-os
com as funções e métodos de Taguchi que servem para testar o
desempenho do projeto diante de situações adversas.
· Protótipo: na ultima etapa de um projeto é realizado um protótipo para
ser testado, isso após ser avaliado e melhorado. Estes testes são
realizados em cartão, papelão ou argila e simulações em computador
com protótipos virtuais (CAD- projeto auxiliado por computador), usado
para criar e modificar desenhos de produtos. Há também a
possibilidade de fazer testes reais com os consumidores em escala-piloto.
· Lote Piloto: quando trata-se de produção seriada, o lote piloto é uma
amostra inicial, que contém todas as características fabris dos outros
posteriores, e serve de base para analise do cliente. Sendo um pedido
preliminar relativamente pequeno de um produto. O propósito deste
lote pequeno é correlacionar o projeto com o desenvolvimento de um
processo de manufatura eficiente. Essas peças ou produtos fabricados
com material temporário ou definitivo, que estarão sofrendo

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modificações. O lote piloto tem como principal objetivo determinar: a
viabilidade das características do processo.
3.4.1 Tipos de Projetos existentes
3.4.1.1 Conceito Básico de Projeto
O projeto, genericamente falando, é composto basicamente por
três restrições: Tempo, custo e qualidade.
Conforme Maximiano (2002, p.26), a definição de projeto
“é um empreendimento temporário de atividade com início, meio e fim
programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das
restrições orçamentárias”. O projeto possui início, meio e fim, pré-programados,
que tem por finalidade fornecer um produto para satisfazer as
necessidades do cliente.
O projeto surge em resposta a um problema ou necessidade,
portanto, elaborar um projeto é contribuir para a solução de problemas,
transformando ideias em ações planejadas e executadas.
3.4.1.2 Gestão de Projetos e Projeto Administrativo
Segundo Xavier (2005, p.7), o objetivo principal do Gerenciamento de
Projetos é a satisfação, a realização das necessidades interessados ou
envolvidos.
A utilização da gestão de projetos pode ser explicada quando o projeto
apresentado aos envolvidos possui toda a convicção de que será bem
sucedido, e sua gestão bem gerenciada.
3.4.1.3 Projeto Construtivo

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O projeto construtivo deve ser o mais detalhado possível, pois envolve
significativa interação entre os diferentes tipos de profissionais, onde o objetivo
final é que o produto oferecido satisfaça o cliente.
Não se pode esquecer que os clientes são diferentes, e portanto, os
profissionais devem ser capazes de responder adequadamente às expectativas
de cada um.
3.4.1.1 Projeto de Manutenção
A manutenção de uma forma geral é um tema muito amplo a ser
abordado. Definindo formalmente, manutenção é a combinação de ações
técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função
requerida.
Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a
degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo desgaste natural e
pelo uso. Esta degradação se manifesta de diversas formas, desde a aparência
externa ruim dos equipamentos até perdas de desempenho e paradas de
produção, fabricação de produtos de má qualidade e poluição ambiental.
Todas essas manifestações tem uma influência negativa na qualidade
e produtividade, principalmente em empresas nas quais os equipamentos
desempenham um papel fundamental na produção. Baixa produtividade e
qualidade acabam colocando em risco a sobrevivência da empresa.
Como a manutenção dos equipamentos pode desempenhar um papel
importante na melhoria da produtividade, esses ganhos gerados com a
melhoria da manutenção não podem ser simplesmente desprezados.
Existem vários métodos de manutenção, citarei de fora sucinta três
importantes métodos:
• Manutenção Corretiva: A manutenção corretiva é feita sempre depois
que a falha ocorre. Em principio a opção por este método deve levar
em consideração fatores econômicos: É mais barato consertar uma
falha do que tomar ações preventivas? Se for, a manutenção corretiva
é uma boa opção. Do ponto de vista da manutenção, a manutenção

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corretiva é mais barata do que prevenir as falhas nos equipamentos.
Em compensação, também pode acarretar em grandes perdas por
interrupção da produção;
• Manutenção Preventiva: A manutenção preventiva, feita
periodicamente, deve ser a principal atividade de manutenção em
qualquer empresa. Se comparada com a manutenção corretiva, a
preventiva é mais cara, pois as peças têm de ser trocadas antes de
atingirem seus limites de vida útil. Em compensação, a frequência da
ocorrência de falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos
aumenta, e também diminui as paradas inesperadas da produção. Ou
seja, se considerarmos o custo total, em várias situações a
manutenção preventiva acaba sendo mais barata do que a corretiva,
pelo fato de se ter domínio das paradas dos equipamentos, ao invés de
ficar sujeito às paradas inesperadas por falha de equipamentos;
• Manutenção Preditiva: A manutenção preditiva permite otimizar a troca
de peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de
manutenção , pois permite prever quando a peça ou componente está
próximo do fim de sua vida útil. Ao colocarmos em pratica a
manutenção preditiva, suas tarefas devem fazer parte do planejamento
da manutenção preventiva. Afinal de contas, a manutenção preditiva é
mais uma maneira de inspecionar os equipamentos.
3.5.1 Componentes Fundamentais de um Projeto
3.5.1.1 Prazo
Prazos são datas estipuladas como limite para entrega de um projeto
e/ou serviço.
A criação de prazos torna-se importante em um grupo de trabalho, seja
este de qualquer âmbito, devido a melhor organização de tarefas. Estabelecer

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prazos é muito importante, pois sem eles, há grande tendência de
procrastinação das atividades (http://www.jornaldoempreendedor.com.br).
3.5.1.1.1 GERENCIAMENTO DE PRAZOS
A elaboração de um cronograma de projeto é uma ferramenta bastante
comum para o gerenciamento de tempo em várias organizações, que contém
as definições das atividades que o compõem e cada uma possui a estimativa
de tempo de execução e, geralmente, a dependência que tem em relação a
alguma outra tarefa.
Um dos maiores problemas encontrados ao se trabalhar com
cronogramas, ocorre devido a estimativas equivocadas de execução de tarefas,
comumente com prazos subestimados. Outra falha que pode ocorrer é
decorrente de atividades extras que surgem durante a execução do projeto.
Assim, surge a importância da revisão e do acompanhamento do cronograma
pelo líder de projeto, pois permite a tomada de decisões juntamente com o
restante da equipe (TERRIBILI FILHO, 2009).
3.5.1.2 Orçamento
Segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos, orçamento de
projeto significa "agregar os custos estimados de atividades individuais ou
projetos de trabalho [estabelecendo] uma linha base de custos autorizados”. A
elaboração do orçamento em um projeto ajuda a garantir que este seja
concluído dentro da margem de custos estimada. (http://www.ehow.com.br).
Para a elaboração de um orçamento de projeto é necessária a coleta
de dados, consolidação de informações e geração de resultados. Ao dividir o
processo em etapas organizadas, é possível definir não só o custo total, mas
também o de cada fase. Os dados de recursos humanos são as taxas de
trabalho e horas dispensadas para o projeto. Para os equipamentos e
suprimentos, os dados são o custo por unidade e número de unidades.
3.5.1.3 Qualidade

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Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
qualidade é a conformidade com a especificação, com os requisitos declarados
pelo cliente, bem como com outros requisitos não declarados, inerentes ao
produto. O produto ou serviço que tem qualidade é aquele que atende aos
seus requisitos e continua com esse comportamento durante o período de
tempo previsto.
3.5.1.3.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Para fazer o planejamento da qualidade, deve-se identificar os
requisitos de qualidade que são importantes para o projeto e determinar como
satisfazê-los. A identificação desses padrões deve ser executada
paralelamente aos outros processos do planejamento do projeto, pois qualquer
possível mudança para atender aos requisitos de qualidade podem exigir
ajustes orçamento e no prazo.
Algumas técnicas que podem ser adotadas para o planejamento da
qualidade, como a análise da relação custo/benefício, conforme diz o Project
Management Institute (Tradução livre de A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (Pmbok Guide), p. 30):
“...o principal benefício em se satisfazer os requisitos de
qualidade é um menor retrabalho, o que significa maior produtividade,
custos mais baixos e aumento na satisfação das partes envolvidas. O
principal custo para se atingir os requisitos de qualidade é o gasto
associado com as atividades de gerência da qualidade do projeto. É
um axioma da disciplina da gerência da qualidade que os benefícios
superam os custos.”
Outras ferramentas que são comumente utilizadas são:
· Benchmarking: uma técnica que compara práticas reais ou planejadas
do projeto com as de outros projetos, com o objetivo de gerar ideias
elaboração de um padrão que possa mensurar o desempenho do
projeto atual;

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· Fluxogramação: consiste em um diagrama qualquer que ilustra como
vários elementos do projeto se relacionam. Auxiliam na identificação
antecipada de problemas, verificando onde essas falhas podem
acontecer e dessa forma, possibilitando que medidas preventivas
sejam tomadas;
· Custo da qualidade: é o levantamento do custo total de todas as
atividades empregadas com a finalidade de obter a qualidade durante o
projeto. Os custos de qualidade são classificados como custos de
prevenção, custos de avaliação e custos de falha, sendo estes ainda
subdivididos como custos de falha interna e externa.
3.5.1.3.2 GESTÃO DA QUALIDADE - ISO 9000
A ISO 9000 é uma norma (no Brasil associada à Associação Brasileira
de Normas Técnicas – ABNT) que regulamenta os fundamentos do Sistema de
Gestão da Qualidade. Esse sistema contém variadas técnicas a fim de
promover a otimização de processos em indústrias, empresas e instituições.
Três principais normas compõem a ISO 9000:
· ISO 9001: consiste em orientações sobre a qualidade, desenvolvimento,
produção, instalação e manutenção de projetos, direcionando como
deve ser cada processo. Ainda envolve as normas 9002 e 9003;
· ISO 9004: direciona a implantação do sistema de gestão da qualidade
nas empresas;
· ISO 19011: direciona auditorias de sistema de gestão.
A ISO 9002 é um modelo de garantia da qualidade que está
relacionada à produção e à instalação, enquanto a ISO 9003 engloba a
garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
A implantação das normas da ISO 9000 em uma empresa é feita
através de consultoria especializada ou ainda, de um grupo de funcionários.

18
As vantagens da aplicação do sistema de gestão da qualidade com a
ISO 9000 são a segurança e credibilidade da empresa, o que facilita as
relações comerciais. Outra vantagem é que a empresa se torna sustentável,
pois toma medidas que não agridem o meio ambiente. Além disso, os custos
são reduzidos, havendo ganho nos processos produtivos.
3.5.1.4 Segurança
Uma das grandes responsabilidades de uma empresa está na
segurança no trabalho que avalia, através de metodologias adequadas, as
possíveis causas de acidentes do trabalho, possibilitando a prevenção de suas
ocorrências.
O Ministério do Trabalho possui normatizações referentes às condições
de segurança e saúde dos trabalhadores, as quais devem ser atendidas pelas
organizações que possuem funcionários regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT).
3.5.1.4.1 NORMAS REGULAMENTADORAS DO TRABALHO
As normas regulamentadoras (NR), referentes à segurança e medicina
do trabalho são obrigatórias a empresas privadas e públicas (que contenham
funcionários regidos pelas leis da CLT, como mencionado anteriormente). O
não cumprimento das NRs gera penalidades ao empregador, descritas na
própria norma.
Atualmente, 36 normas regulamentadoras estão em vigência, sendo
estas:
· NR 01 - Disposições Gerais;
· NR 02 - Inspeção Prévia;
· NR 03 - Embargo ou Interdição;
· NR 04 - Serviços Especializados em Eng. de Segurança e em Medicina
do Trabalho;
· NR 05 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes;

19
· NR 06 - Equipamentos de Proteção Individual – EPI;
· NR 07 - Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional;
· NR 08 – Edificações;
· NR 09 - Programas de Prevenção de Riscos Ambientais;
· NR 10 - Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade;
· NR 11 - Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de
Materiais;
· NR 12 - Máquinas e Equipamentos;
· NR 13 - Caldeiras e Vasos de Pressão;
· NR 14 – Fornos;
· NR 15 - Atividades e Operações Insalubres;
· NR 16 - Atividades e Operações Perigosas;
· NR 17 – Ergonomia;
· NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção;
· NR 19 – Explosivos;
· NR 20 - Líquidos Combustíveis e Inflamáveis;
· NR 21 - Trabalho a Céu Aberto;
· NR 22 - Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;
· NR 23 - Proteção Contra Incêndios;
· NR 24 - Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho;
· NR 25 - Resíduos Industriais;
· NR 26 - Sinalização de Segurança;
· NR 27 - Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no
MTB (Revogada pela Portaria GM n.º 262/2008);
· NR 28 - Fiscalização e Penalidades;
· NR 29 - Segurança e Saúde no Trabalho Portuário;
· NR 30 - Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário;
· NR 31 - Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária
Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura;

20
· NR 32 - Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de
Saúde;
· NR 33 - Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados;
· NR 34 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção e Reparação Naval;
· NR 35 - Trabalho em Altura ;
· NR 36 - Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e
Processamento de Carnes e Derivados.
Algumas empresas, conforme o grau de risco de atividades e número
de funcionários, devem ainda conter o setor de Serviço Especializado em
Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), regido pela NR 04 . As que
contêm grau de risco 1 ou 2 (considerados graus de risco leve, as atividades
são classificadas segundo a tabela de riscos das atividades econômicas da
Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE), com menos de 500
funcionários, não são obrigados a manter o SESMT, porém devem manter a
toda a documentação referente a esse setor.
Além da SESMT, de acordo com a atividade econômico e o número de
funcionários, as empresas que se enquadrem nos parâmetros do Quadro da
NR 5, devem conter a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
A CIPA é uma comissão que tem por finalidade de prevenir acidentes e
doenças do trabalho, e é composta por representantes indicados pelo
empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de modo paritário, em
cada setor da empresa. A norma que rege esse órgão é a NR 05, que trata do
dimensionamento, processo eleitoral, treinamento e atribuições da CIPA.
Uma das responsabilidades da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes, em parceria com a SESMT, é a confecção de um mapa de risco
(figura 2) da empresa, que consiste na representação gráfica de riscos
existentes no ambiente de trabalho, podendo ser completo (mapeando todos os
setores da empresa) ou por cada setor. Na figura, a legenda esclarece o que
representa cada cor. O tamanho dos círculos também varia, conforme o grau
de risco que cada ambiente apresenta.

21
Figura 2. Exemplo de mapa de risco de uma empresa
Fonte: Portal Trabalho Seguro
O mapa de risco tem por função gerar ações de prevenção de
acidentes e doenças de trabalho e conscientizar funcionários e outros, que
porventura estejam no local, de atentarem-se aos cuidados com segurança.
As empresas que não contenham CIPA ou SESMT devem contratar
serviço capacitado para a confecção do mapa de risco.
3.6.1 Ciclo de vida de um produto

22
O ciclo de vida que um produto possui compreende desde a matéria
prima necessário à produção, até a disposição final do produto ao fim de sua
vida útil, comumente referido como “do berço ao túmulo”
Com relação ao ciclo de vida de um produto define-se cinco fases,
demonstrados no gráfico da figura 3. São elas:
I – Desenvolvimento do produto: começa quando a empresa encontra
e desenvolve a ideia de um novo produto. Durante esse desenvolvimento, as
vendas são iguais a zero e os custos do investimento são crescentes.
II – Introdução: período de lento crescimento das vendas à medida que
o produto é introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio devido aos
altos custos da introdução. Especialmente com propaganda e distribuição.
III – Crescimento: período de rápida aceitação no mercado e de lucros
crescentes. Isto supondo que o produto foi aceito pelo mercado.
IV – Maturidade: período em que o crescimento das vendas diminui.
As vendas começam a diminuir, pois outros novos produtos concorrentes estão
se projetando. Gasta-se muito dinheiro com propaganda para enfrentar a
concorrência.
V – Declínio: período em que as vendas e os lucros caem. Isto ocorre
por obsolescência e ou devido produtos concorrentes.
Figura 3: Ciclo de vida de um produto
Fonte: Figura 10.2, KOTLER, 1999 p.224
3.7.1 Estrutura Organizacional

23
É a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização
são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a
descrição dos aspectos físicos (ex: instalações), humanos, financeiros,
jurídicos, administrativos e econômicos. Á estrutura organizacional é o
elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus
objetivos, depois de definidos a missão, a visão, os valores que servem de
bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades no
mercado, isto é, quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de
base para a formulação da sua estrutura.
Figura 4. Estrutura Organizacional Projetizada
Figura 5. Estrutura Organizacional Funcional
Figura 6. Estrutura Organizacional Matricial

24
3.7.1.1 Estrutura Organizacional Funcional
A estrutura funcional é a clássica estrutura organizacional que utiliza a
função como maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a
estrutura típica em que a maioria das empresas se organiza. Segue
naturalmente as especialidades do negócio ou as qualidades de seus
fundadores.
Figura 7. Estrutura Organizacional Funcional
As estruturas funcionais são agrupadas na mesma unidade, pessoas
que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica ou de
conhecimento, como por exemplo a área financeira, a área de produção, a área
comercial, a área de recursos humanos, entre outras. A necessidade de
especialização por áreas técnicas e a existência de pouca variedade de

25
produtos constituem as principais razões para a criação deste tipo de estrutura.
Trata-se do desenho que agrupa pessoas com base em suas habilidades e
conhecimento ou na utilização de recursos similares, para aumentar a
efetividade da organização no alcance de seu principal objetivo, fornecer aos
clientes produtos de qualidade a preços razoáveis. As diferentes funções
surgem em resposta ao aumento de complexidade das tarefas e à medida em
que as funções aumentam e se especializam, as habilidades melhoram e as
competências surgem, dando vantagem competitiva à organização.
A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porque fornece às
pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um
mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores técnicas para
realização de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos
empregados e serem promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão
aumentando as habilidades e o conhecimento da organização.
As estruturas funcionais foram criadas com uma visão voltada para a
sua realidade interna, ou seja para si própria. Esse tipo de pensamento
dominou e ainda domina a maioria das empresas que conhecemos. Nesse
estágio as funções são todas divididas por etapas, onde são fragmentados
processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a
tarefas.Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas empresas. O
agrupamento funcional dos grupos de trabalho, porém tem sido questionado a
partir de iniciativas competitivas como: qualidade total, redução do tempo de
ciclo e aplicação da tecnologia da informação, que tem conduzido a
organização funcional a mudanças fundamentais.
3.7.1.1.1 VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS
A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, o fato de
permitir uma eficiente utilização dos recursos em cada área técnica. Outra
vantagem dessa estrutura é que pessoas agrupadas por suas habilidades
comuns podem supervisionar umas as outras. Trabalhando juntas por um longo
período, elas também desenvolvem normas e valores, que as tornam membros
mais efetivos de uma equipe comprometida com as atividades da empresa e

26
que irá ocorrer a concentração de recursos onde vão resultar um elevado grau
de especialização e de controle das atividades. Esta especialização permite um
avanço na aprendizagem e na redução de custos operacionais com o passar
do tempo. A promoção na carreira tende a ser mais fácil pois existe a
possibilidade de desenvolvimento de competências profissionais em tarefas
mais específicas.
A organização funcional tenta tirar vantagem do conhecimento dos
funcionários, agrupando todos aqueles que possuem o mesmo perfil e mesma
formação técnica juntos em unidades altamente especializadas e produtivas. O
plano de carreira neste tipo de organização é claro e como esses funcionários
só possuem um chefe não há conflitos de autoridade. Isso faz da organização
funcional uma excelente executora de operações, ou seja, trabalho contínuo,
repetitivo e produtivo.
3.7.1.1.2 DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS
A coordenação das diversas funções é feita no topo, e tende a atrasar
as decisões que envolvem coordenação entre funções a ponto de prejudicar a
empresa.
A estrutura funcional não facilita a visão sistêmica da empresa, isto é,
cada administrador de sua função não esta preparado para assumir a função
principal, pois é totalmente focado a sua função, para que este quadro mude
são necessárias medidas de inclusão à função principal como: treinamentos
especializados, rodízios de funções, assessoria ao principal executivo, etc,.
Na estrutura funcional não é possível comparar o desempenho de
uma função com a outra, por serem de naturezas distintas. Desta maneira a
estrutura funcional dificulta o controle, a não ser por comparações de outros
períodos e com descontos para as peculiaridades.
No caso de empresas pequenas estas desvantagens não costumam
ser um problema grave, pelo fato de que cada responsável de cada função
estarem mais próximos uns dos outros e até mesmo com o principal executivo.
3.7.1.1.3 QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL

27
Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adota o modelo de
estrutura funcional, e a medida que vai diversificando seus produtos ou
serviços ela irá analisar os sinais que indicam a mudança para outro tipo de
estrutura, sinais como: a empresa deixa de ser pequena, o grau da diversidade
e alguns sintomas de exaustão do modelo de estrutura funcional.
3.7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL
A estrutura organizacional matricial é a estrutura organizacional
utilizada por organizações que trabalham orientadas a projetos, onde um
projeto agrega vários elementos funcionais. O trabalho por projeto, que leva a
uma organização matricial num determinado período de tempo, é muito
frequente em empresas de engenharia.
Figura 8. Estrutura Organizacional Matricial
A estrutura matricial se baseia nos projetos voltados a realizar as
atividades por período determinado, e as pessoas que compõem estes projetos
ficam neles somente enquanto são necessárias.

28
O projeto é uma unidade organizacional que envolve recursos
humanos e materiais, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades
visando o resultado definidos em prazos estabelecidos.
A estrutura matricial é composta dos órgãos principais de trabalho que
atuam até à duração do projeto e dos órgãos de apoio, que ficam orientando
permanentemente os projetos em assuntos especializados como prestadores
de serviços. Na estrutura matricial as pessoas são deslocadas de um projeto
para outro de maneira flexível.
O projeto tem prazo estabelecido a partir de sua origem.
A estrutura matricial é temporária e provisória, apesar dos órgãos de
apoio que permanecem permanentes em assuntos especializados.
Geralmente esta estrutura contém os chamados grupos-tarefa que
mantêm relacionamento intenso e permanente, cada grupos-tarefa esta em
permanente contato com o órgão de apoio funcional que lhe presta apoio
técnico desejado e trocas de informações sobre o projeto.
Quando o projeto chega ao fim os membros dos projetos voltam para
seus quadros de origens para redesignação de tarefas, treinamento, indicação
a outros projetos ou dispensa da empresa.
A empresa que adota este tipo de estrutura esta sempre em constante
busca de profissionais especializados para compor seu quadro, e também esta
em constante busca por novos projetos, uma vez, que as atividades exercidas
são totalmente dependentes de projetos.
Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na busca por
projetos é que as organizações acabam tendo um quadro de profissionais
altamente qualificados, pois para fazer parte de um projeto os interessados
tendem a se especializar cada vez mais, trazendo com isso mão-de-obra de
alto nível, por outro lado a busca constante do profissional por projetos cada
vez mais desafiadores é o que resulta a não lealdade a empresa.
Os participantes destes projetos são geralmente pessoas flexíveis que
necessitam de fácil adaptação em qualquer ambiente de trabalho, acomodados
ou burocratas não tem vez neste tipo de estrutura.
Na estrutura matricial existe descentralização quando:

29
· O gerente do projeto tem plenos poderes pelo projeto e pelas pessoas
envolvidas, mas no caso de pessoal técnico, deve ouvir os gerentes
dos órgãos permanentes;
· Os gerentes dos projetos decidem quando e como será realizado os
projetos, que podem ser alterados ou decididos também pelos gerentes
de órgãos permanentes;
· Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somente os mais
graves deverão ser encaminhados à direção.
3.7.1.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL
Vantagens como o máximo aproveitamento do pessoal, com redução
nos custos,flexibilidade,facilidade de apuração de resultados e de controle de
prazos e de custos por projetos e o destaque do pessoal técnico de alto nível,
estas são as vantagens em se optar pela estrutura matricial.
A principal desvantagem deste tipo de estrutura é a pouca lealdade por
parte do pessoal de nível técnico, por sempre buscarem projetos que possam
realizá-los intelectualmente, também tem a falta de contato de especialistas da
mesma área mas de projetos distintos. Outra desvantagens é os conflitos
causados por motivo que os resultados são avaliados pelos gerentes do
projetos que geralmente não são especialistas em suas áreas, o que
ocasionam conflitos entre gerentes dos projetos e gerentes funcionais.
3.7.1.2.2 QUANDO USAR A ESTRUTURA MATRICIAL
Quando há projetos de magnitudes, neste caso quando a organização
se depara com eventualidades, algo fora da rotina.
E também quando há projetos interdisciplinares que são estabelecidos
prazos e que tenha grande interdependência entre as atividades.
3.7.1.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROJETIZADA

30
Nesse modelo de organização, a estrutura da empresa está totalmente
voltada para o desenvolvimento de projetos. É uma estrutura oposta ao sistema
clássico (funcional). Em uma organização projetizada, os membros da equipe
(que fazem parte de um determinado projeto) são geralmente colocados juntos.
A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do
projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.
Figura 9. Estrutura Organizacional Projetizada
As organizações projetizadas são praticamente o oposto das
organizações funcionais. O enfoque desse tipo de organização é o próprio
projeto. A idéia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade
ao projeto, não a um gerente funcional.
Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os
recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas. Quase

31
sempre, os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são
subordinados direto da diretoria, sem intermediários.
3.7.1.3.1 VANTAGENS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROJETIZADA
As principais vantagens dessa forma de estrutura organizacional são:
· Flexibilidade na utilização dos recursos de requeridos no projeto;
· Integração de especialistas específicos em diferentes projetos;
· Troca de experiências e conhecimento entre os especialistas de um
mesmo departamento;
· Possibilita uma rotatividade pessoal com manutenção do conhecimento
tecnológico no departamento;
· Facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto;
· Hierarquia bem definida existindo apenas um gerente imediato;
· Facilidade de comunicação devido à verticalização da mesma
3.7.1.3.2 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PROJETIZADA
As principais desvantagens são:
· O cliente não é priorizado pelo departamento que gerencia o projeto;
· Orientação do departamento funcional direcionada para as suas
atividades específicas;
· Inexistência do Gerente específico responsável pelo Projeto;
· Lentidão das respostas perante as necessidades dos clientes;
· Desmotivação e ou motivação reduzida dos gerentes do projeto em
relação ao mesmo;
· Favoritismo nas tomadas de decisões em favor dos grupos funcionais
mais fortes
1.2 BANCADAS DIDÁTICAS

32
Bancadas didáticas são ferramentas de auxílio para a realização de
experimentos que possibilita ao operador montar diversos sistemas variando
seus parâmetros, ao familiarizar com os componentes e ao mesmo tempo
verificar na prática a teoria vista em aula (GIORDANI, JURACH E
RODRIGUES, 2003).
Através da flexibilidade na interligação dos componentes em forma
modular, a aprendizagem prática planejada coloca o aluno em situação que
exige sua interação com os colegas e com o professor para relacionar a teoria
com aplicações práticas (HIDRO DIDÁTICA, 2013).
1.3 SISTEMAS HIDRÁULICOS
Existe uma grande infinidade de tipos de circuitos hidráulicos,
porém, todos eles seguem sempre um mesmo esquema, que poderíamos
dividir em três principais partes: sistemas de geração (reservatório, filtros,
bombas, motores, acumuladores, intensificadores de pressão e outros
acessórios); sistema de distribuição e controle (válvulas controladoras de
vazão, pressão e direcionais); e sistemas de aplicação de energia (os
atuadores: podem ser cilindros, motores hidráulicos e osciladores) (PALMIERI,
1994).
Figura 10. Composição do Sistema Hidráulico
Fonte: PARKER, 2008, p.5.

33
As fontes de energias, normalmente utilizadas, são: energia elétrica
(motor elétrico) e energia térmica (motor a combustão). O grupo de geração
que transforma energia mecânica em energia hidráulica é constituído pelas
bombas hidráulicas, entre outros componentes; o grupo de controle que
controla e direciona a energia hidráulica, compõe-se de válvulas direcionais e
reguladoras de vazão e pressão. No grupo de atuação, encontraremos os
atuadores, que podem ser os cilindros, osciladores e motores. O grupo de
ligação responsável pela transmissão da energia hidráulica é composto por
conexões, tubos e mangueiras (CAMARGO, 2010).
1.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA
HIDRÁULICO
1.4.1 Vantagens do Sistema Hidráulico
Fialho (2011) cita as vantagens dos sistemas hidráulicos em
comparativo com os sistemas mecânicos e/ou elétricos:
· Fácil instalação dos diversos elementos, oferecendo grande
flexibilidade, inclusive em espaços reduzidos. O equivalente em
sistemas mecânicos já não apresenta a mesma flexibilidade;
· devido à baixa inércia, os sistemas hidráulicos permitem uma rápida
e suave inversão de movimento, embora, nos sistemas mecânicos,
os atuais motores de passo e servomotores também permitam uma
rápida inversão;
· permitem ajustes de variação micrométrica na velocidade;
· são sistemas auto lubrificados, o que não ocorre com os mecânicos
e elétricos;

34
· relação (peso x tamanho x potência consumida) muito menor que os
demais sistemas;
· são sistemas de fácil proteção contra esforços excessivos;
· devido à ótima condutividade térmica do óleo, geralmente o próprio
reservatório acaba eliminando a necessidade de um trocador de
calor.
1.4.2 Desvantagens do Sistema Hidráulico
Do mesmo modo Fialho (2011) também enuncia as desvantagens
dos sistemas hidráulicos em comparativo com os sistemas mecânicos e/ou
elétricos:
· Elevado custo inicial, quando comparados aos sistemas mecânicos
e elétricos;
· transformação de energia elétrica em mecânica e mecânica em
hidráulica para, posteriormente, ser transformada novamente em
mecânica;
· perdas por vazamentos internos em todos os componentes;
· perdas por atritos internos e externos;
· baixo rendimento em função dos três fatores citados anteriormente;
· perigo de incêndio devido ao óleo ser inflamável.

35
1.5 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE HIDRÁULICA E
PNEUMÁTICA QUANTO ÀS CARACTERÍSTICAS
DOS FLUIDOS
Tabela 1. Características dos fluidos para sistemas
pneumáticos e hidráulicos

36
SISTEMAS PNEUMÁTICOS SISTEMAS HIDRÁULICOS
Quantidade: o ar a ser comprimido se
encontra em quantidade ilimitada, praticamente,
em todos os lugares.
Fonte: CAMARGO (2010, p. 25 a 27.)
1.6 COMPONENTES BÁSICOS DE UM SISTEMA
HIDRÁULICO
Quantidade: o óleo a ser utilizado
encontra-se em quantidade limitada e possui
alto custo, seja ele de origem mineral ou
sintética.
Armazenamento: no estabelecimento
não é necessário que o compressor esteja em
funcionamento contínuo. O ar pode ser sempre
armazenado em um reservatório e,
posteriormente, tirado de lá. Além disso, é
possível o transporte em reservatórios (botijão).
Armazenamento: para que o óleo esteja
sob pressão, é necessário que a bomba
mantenha-se ligada ou que sejam utilizados
acumuladores.
Segurança: não existe o perigo de
incêndio e por trabalhar com pressões mais
baixas o risco é menor de explosões. Portanto,
não são necessárias custosas proteções contra
explosões.
Segurança: existe risco de explosão ou de
incêndio se ultrapassados os limites máximos de
temperatura (incêndio) e pressões. .
Construção: os elementos de trabalho
são de construção simples e, portanto, de custo
vantajoso.
Construção: os elementos de trabalho
são de construção complexa (muito precisa) e,
portanto, de alto custo.
Regulagem: as velocidades e forças dos
elementos a ar comprimido são reguláveis em
escala sem grandes precisão.
Regulagem: as velocidades e forças dos
elementos são reguláveis, em escala com
grande precisão.
Preparação: o ar comprimido requer uma
boa preparação. Impureza e umidade devem ser
evitadas, pois, provocam desgastes nos
elementos pneumáticos.
Preparação: para sistemas
convencionais, o óleo hidráulico já vem pronto,
mas, para servo-sistemas, existe a necessidade
de uma filtragem mais apurada.
Compressibilidade: não é possível
manter uniforme e constante as velocidades dos
pistões, mediante o ar comprimido.
Compressibilidade: é possível manter
uniforme e constante as velocidades dos
atuadores.

37
1.6.1 Fluido Hidráulico
O fluido hidráulico é o elemento vital de um sistema hidráulico
industrial. Ele é um meio de transmissão de energia, um lubrificante, um
vedador e um veículo de transferência de calor. O fluido hidráulico à base de
petróleo é o mais comum (PARKER, 1999).
Um bom fluido hidráulico, com uma boa filtragem, contribuirá, muito,
para o aumento na vida útil dos componentes dos sistemas hidráulicos
(CAMARGO, 2010).
Figura 11. Circulação de um fluido em um sistema hidráulico.
Fonte: RACINE (1987 p.30).
Alves (1998) cita que os fluidos hidráulicos devem cumprir os
seguintes requisitos:
· boa degradabilidade biológica;
· fácil descarte;
· nenhuma toxidade para os peixes;
· nenhuma toxidade bacteriológica;
· nenhuma periculosidade para água;
· nenhum perigo para os alimentos;

38
· nenhum perigo para a forragem;
· nenhuma irritação para a pele e a mucosa através do fluido em
todas as três formas de estado (sólido, líquido, gasoso) e falta ou
pelo menos cheiro agradável.
1.6.2 RESERVATÓRIOS HIDRÁULICOS
As funções do reservatório (Figura 12) são basicamente:
· armazenamento do fluido;
· resfriamento do fluido por condução e convecção;
· facilitar a remoção de impurezas e contaminantes.
Como regra geral (prática), deve conter duas a três vezes a vazão
da bomba. Conectados ao reservatório encontraremos linhas de sucção,
retorno e dreno. Quando as linhas não possuírem filtros nas extremidades,
devem ser cortadas a 45° e montadas para a parede do reservatório, facilitando
o fluxo normal do fluido.
No reservatório, encontraremos a tampa de inspeção, bocal de
enchimento, respiro visor de nível e, no seu interior, a placa defletora (chicana)
que tem a função de reduzir a turbulência e evitar que o fluido de retorno seja
succionado sem antes ter circulado pelo reservatório para trocar calor e
decantar impurezas (CAMARGO, 2010). Seus componentes são ilustrados na
figura 13.
Os reservatórios podem ser:
· aberto: quando a pressão no interior do mesmo for igual à pressão
atmosférica;
· pressurizado: quando a pressão no interior do mesmo for maior que
a pressão atmosférica (camargo, 2010).
Figura 12. Reservatório.

39
Fonte: FESTO DIDACTIC (2001, p. 76).
Figura 13.Componentes gerais de um reservatório.
Fonte: PARKER (1999, p.15).
Os reservatórios hidráulicos (Figura 14) consistem de quatro paredes
(geralmente de aço); uma base abaulada; um topo plano com uma placa de
apoio, quatro pés; linhas de sucção, retorno e drenos; plugue do dreno;
indicador de nível de óleo; tampa para respiradouro e enchimento; tampa para
limpeza e placa defletora (Chicana) (GOMES, ANDRADE e FERRAZ, 2008).
Figura 14. Reservatório hidráulico

40
Fonte: GOMES, ANDRADE e FERRAZ (2008, p.12).
1.6.2.1 Funcionamento
Quando o fluido retorna ao reservatório, a placa defletora impede
que este fluido vá diretamente à linha de sucção. Isto cria uma zona de
repouso onde as impurezas maiores sedimentam, o ar sobe à superfície do
fluido e dá condições para que o calor, no fluido, seja dissipado para as
paredes do reservatório.
Todas as linhas de retorno devem estar localizadas abaixo do nível
do fluido e no lado do defletor oposto à linha de sucção (PARKER, 1999).
1.6.2.2 Simbologia
Figura 15. Simbologia para reservatório aberto e pressurizado
Fonte: CAMARGO (2010, p.71)
1.6.3 Filtros
O filtro (Figura 16) é a proteção para o componente hidráulico. Seria
ideal que cada componente do sistema fosse equipado com o seu próprio filtro,
mas isso não é economicamente prático na maioria dos casos. Para se
obterem melhores resultados, a prática usual é colocar filtros em pontos
estratégicos do sistema (PARKER, 1999).

41
Tem a função de reter as partículas insolúveis do fluido. Os filtros,
bem como os elementos filtrantes, podem ser de diversos tipos e modelos. É
recomendável que o filtro seja dimensionado para permitir a passagem por três
vezes da vazão da bomba (CAMARGO, 2010).
Figura 16. Filtros para unidades hidráulicas.
1.6.3.1 Principais tipos de filtragem pela posição no sistema:
- Filtros de Sucção
Filtro de Sucção Interno: São os mais simples e mais utilizados.
Têm a forma cilíndrica com tela metálica com malha de 74 a 150 mícrons, não
possuem carcaça e são instalados dentro do reservatório, abaixo, no nível do
fluido. Apesar de serem chamados de filtro, impedem apenas a passagem de
grandes partículas (na língua inglesa são chamados de “strainer”, que significa
peneira) (PARKER, 1999).
Figura 17. Filtro de sucção interno.
Fonte: adaptação de PARKER (1999, p.20).
Filtro de Sucção Externo Pelo fato de possuírem carcaça estes
filtros são instalados diretamente na linha de sucção fora do reservatório.

42
Existem modelos que são instalados no topo ou na lateral dos reservatórios.
Estes filtros possuem malha de filtragem de 3 a 238 mícrons (PARKER, 1999).
Figura 18. Filtro de sucção externo.
- Filtro de Pressão: Um filtro de pressão é posicionado no circuito,
entre a bomba e um componente do sistema. A malha de filtragem dos filtros
de pressão é de 3 a 40 mícrons. Um filtro de pressão pode também ser
posicionado entre os componentes do sistema (PARKER, 1999).
Figura 19. Filtro de pressão.
- Filtro de Linha de Retorno: Está posicionado no circuito próximo do
reservatório. A dimensão habitualmente encontrada nos filtros de retorno é de 5
a 40 mícrons (PARKER, 1999).
Figura 20. Filtro de linha de retorno.

43
1.6.3.2 Vantagens e desvantagens dos filtros pela localização
Tabela 2. Vantagens e desvantagens dos filtros pela localização
Tipo de Filtro Vantagens: Desvantagens:
Filtro de
Sucção
Interno
1. Protegem a bomba da
contaminação do
reservatório.
2. Por não terem carcaça
são filtros baratos.
1. São de difícil manutenção,
especialmente se o fluido está
quente.
2. Não possuem indicador.
3. Podem bloquear o fluxo de
fluido e prejudicar a bomba se
não estiverem dimensionados
corretamente, ou se não
conservados adequadamente.
4. Não protegem os elementos
do sistema das partículas
geradas pela bomba.
Filtro de
Sucção
Externo
1. Protegem a bomba da
contaminação do
reservatório.
2. Indicador mostra quando
o elemento está sujo.
1. Podem bloquear o fluxo de
fluido e prejudicar a bomba se
não estiverem dimensionados
corretamente, ou se não
conservados adequadamente.

44
3. Podem ser trocados sem
a desmontagem da linha de
sucção do reservatório.
2. Não protegem os elementos
do sistema das partículas
geradas pela bomba.
Filtro de
Pressão
1. Filtram partículas muito
finas visto que a pressão
do sistema pode
impulsionar o fluido através
do elemento.
2. Pode proteger um
componente específico
contra o perigo de
contaminação por
partículas.
1. A carcaça de um filtro de
pressão deve ser projetada
para alta pressão.
2. São caros porque devem ser
reforçados para suportar altas
pressões, choques hidráulicos
e diferencial de pressão.
Filtro de
Linha de
Retorno
1. Retém contaminação no
sistema antes que ela entre
no reservatório.
2. A carcaça do filtro não
opera sob pressão plena de
sistema, por esta razão é
mais barata do que um filtro
de pressão.
3. O fluido pode ter filtragem
fina, visto que a pressão do
sistema pode impulsionar o
fluido através do elemento.
1. Não há proteção direta para
os componentes do circuito.
2. Em filtros de retorno, de
fluxo pleno, o fluxo que surge
da descarga dos cilindros, dos
atuadores e dos acumuladores
pode ser considerado quando
dimensionado. 3. Alguns
componentes do sistema
podem ser afetados pela
contrapressão gerada por um
filtro de retorno.
Fonte: adaptação de PARKER, 1999.
1.6.4 Bombas hidráulicas
A bomba é provavelmente o componente mais importante e menos
compreendido no circuito hidráulico. Sua função é a de converter a energia
mecânica em energia hidráulica, empurrando o fluido hidráulico no circuito. As
bombas são feitas em vários tamanhos e formas, mecânicas e manuais com
diversos mecanismos de bombeamento e para diversas aplicações. Todas as
bombas, entretanto, são classificadas em uma de duas categorias básicas:

45
Turbobombas (bombas centrífugas ou deslocamento dinâmico) ou bombas
volumétricas (deslocamento positivo) (BAKSA, 2013).
Figura 21. Bombas hidráulicas.
Bombas Hidrodinâmicas: apresentadas na figura 22, são bombas
de deslocamento não-positivo, usadas para transferir fluidos e cuja única
resistência é a criada pelo peso do fluido e pelo atrito. Essas bombas
raramente são usadas em sistemas hidráulicos, porque seu poder de
deslocamento de fluido se reduz quando aumenta a resistência e também
porque é possível bloquear-se completamente seu pórtico de saída em pleno
regime de funcionamento da bomba (PARKER, 2010).
Figura 22. Bombas hidrodinâmicas.

46
Bombas de engrenagens: A bomba de engrenagem (Figura 23)
consiste basicamente de uma carcaça com orifícios de entrada e de saída, e de
um mecanismo de bombeamento composto de duas engrenagens. Uma das
engrenagens, a engrenagem motora, é ligada a um eixo que é conectado a um
elemento acionador principal. A outra engrenagem é a engrenagem movida
(PARKER, 1999).
Figura 23. Bomba de engrenagem.
Com o desengrenamento das engrenagens, o fluido é conduzido da
entrada para a saída, nos vãos formados pelos dentes das engrenagens e as
paredes internas da carcaça da bomba. Com o reengrenamento, o fluido é
forçado para a saída (CAMARGO, 2010).
Camargo (2010) cita as seguintes características das bombas de
deslocamento positivo:

47
· rendimento de 80 a 85%;
· pressão típica de 250 kgf/cm2;
· deslocamento típico de 250 cm3/r;
· compacta e de pouco peso;
· geralmente ruidosa;
· baixo custo;
· apenas deslocamento fixo, boa resistência à contaminação;
· pouca possibilidade de manutenção;
· resistente aos efeitos da cavitação.
Simbologia:
Figura 24. Simbologia para bomba de deslocamento fixo unidirecional.
Fonte: CAMARGO (2010, p. 72).
Bombas de Palheta: As bombas de palheta (Figura 25) produzem
uma ação de bombeamento fazendo com que as palhetas acompanhem o
contorno de um anel ou carcaça. O mecanismo de bombeamento de uma
bomba de palheta consiste de: rotor, palhetas, anel e uma placa de orifício com
aberturas de entrada e saída (PARKER, 1999).
Figura 25. Bomba de palheta.

48
Bomba de palhetas de vazão variável com compensação de
pressão:
Figura 26. Bomba de palheta de vazão variável.
Fonte: RACINE (1987, p141.)
Camargo (2010) cita as seguintes características das bombas de
palhetas:
· rendimento 75 a 80%;
· deslocamento típico 100 cm3/r;
· pressão de trabalho: até 210 kgf/cm² - bombas de vazão fixa e 70
kgf/cm² - bombas vazão variável;
· montagem múltipla e simples;
· possuem controle de vazão e pressão;
· baixo custo e pouca tolerância às impurezas;
· pouco ruidosa e vazão uniforme.
Simbologia:
Figura 27. Bomba de deslocamento fixo unidirecional e deslocamento variável com
compensação de pressão.
Fonte: CAMARGO (2010, p.73).
Bombas de pistão: As bombas de pistão (Figura 28) geram uma
ação de bombeamento, fazendo com que os pistões se alterem dentro de um

49
tambor cilíndrico. O mecanismo de bombeamento de uma bomba de pistão
consiste basicamente de um tambor de cilindro, pistões com sapatas, placa de
deslizamento, sapata, mola de sapata e placa de orifício (PARKER, 1999).
Figura 28. Bomba de pistão
Bombas de pistões de eixo inclinado:
Figura 29. Bombas de pistões de eixo inclinado
Fonte: RACINE (1987, p. 144).
Bombas de pistões de placa inclinada:
Figura 30. Bombas de pistões de placa inclinada
Fonte: RACINE (1987, p. 145).

50
Simbologia:
Figura 31. Simbologia para os tipos de bomba citados
Fonte: CAMARGO (2010, p.74).
1.6.5 Válvulas
4.5.5.1 Válvulas limitadoras de pressão, de alívio ou de
segurança
A pressão máxima do circuito hidráulico pode se controlada com o
uso de uma válvula limitadora de pressão (Figura 32) normalmente fechada
(BAKSA, 2013). Seus componentes são especificados na Tabela 3.
Figura 32. Válvula limitadora de pressão.
Fonte: BAKSA (2013, p.8).
Tabela 3. Componentes da válvula limitadora de pressão
1. Cone de vedação 4. Botão de ajuste
2. Sede da válvula 5. Encaixe do parafuso
3. Mola 6. Porca de trava

51
4.5.5.2 Válvulas de retenção
Uma válvula de retenção (Figura 33) consiste basicamente de corpo da
válvula, vias de entrada e saída e de um assento móvel que é preso por uma
mola de pressão (BASKA, 2013). Na tabela 4 são listados seus componentes.
Figura 33. Válvula de retenção.
Tabela 4. Componentes da válvula de retenção
1. Corpo da válvula A- Engate macho
2. Esfera de vedação B- Engate rápido (femea)
3. Mola
3.5.5.3 Válvulas de controle de fluxo
A função da válvula controladora de fluxo (Figura 34) é a de reduzir
a vazão em uma linha do circuito. São utilizadas quando se deseja controlar a
velocidade em determinados atuadores (BAKSA, 2013).
Figura 34. Válvula controladora de fluxo

52
Tabela 5. Componentes da válvula controladora de fluxo
1. Corpo da válvula 5. Esfera de vedação
2. Botão de ajuste 6. Mola
3. Válvula estranguladora A- União macho
4. Sede da válvula B- Engate rápido(femea)
4.5.5.3 Válvulas direcionais
Em sua grande maioria, os circuitos hidráulicos necessitam de meios
para se controlar a direção e o sentido do fluxo de fluido. Através desse
controle, pode-se obter movimentos desejados dos atuadores (cilindros,
motores e osciladores hidráulicos, etc.), de tal forma que, seja possível se
efetuar o trabalho exigido (BAKSA, 2013).
3.5.5.4.1 IDENTIFICAÇÃO DE UMA VÁLVULA DE CONTROLE
DIRECIONAL
As válvulas de controle direcional são representadas nos circuitos
hidráulicos através de símbolos gráficos. Para identificação da simbologia das
válvulas direcionais (ISO – ABNT) deve-se considerar:
· número de posições;
· número de vias;

53
· posição normal;
· tipo de acionamento.
Número de posições: Uma válvula de controle direcional realiza no
mínimo duas manobras, ou seja, possui no mínimo dois quadrados em sua
simbologia.
Figura 35. Simbologia para posições de válvulas.
Número de Vias: O número de vias de uma válvula de controle
direcional corresponde ao número de conexões úteis que uma válvula pode
possuir.
Figura 36. Identificação do número de vias.
Nos quadrados representativos de posição podemos encontrar vias
de passagem, vias de bloqueio ou a combinação de ambas.
Figura 37. Tipos de vias.
Figura 38. Tipos de acionamentos (manual ou automático)

54
Figura 39. Tipos de centro: aberto ou fechado
3.5.5.4.2. TIPOS DE VÁLVULAS DIRECIONAIS
Figura 40. Válvula direcional principal 4/2vias acionada por alavanca e retorno por mola.

55
Tabela 6. Componentes da válvula direcional 4/2 vias
1. Carretel P – Via de pressão
2. Mola A – Via de utilização
3. Mola B – Via de utilização
4. Sede T – Via de retorno
5. Alavanca
Figura 41. Válvula de controle direcional 4/3 vias, centro aberto, alavanca e centrada por mola.

56
Tabela 7. Componentes da válvula direcional 4/3 vias, centro aberto
1. Carretel 6. Mecanismo de encosto
2. Sede P – Via de pressão
4. Mola B – Via de Utilização
5. Alavanca T – Via de retorno
Figura 42. Válvula de controle direcional 4/3 vias, centro fechado, acionada por alavanca e
centrada por mola.
Fonte: BAKSA (2013, p.14)
Tabela 8. Componentes da válvula direcional 4/3 vias, centro fechado.
1. Carretel 6. Mecanismo de encosto
2. Sede P – Via de pressão
4. Mola B – Via de Utilização
5. Alavanca T – Via de retorno
3.5.6 Atuadores Hidráulicos
Os atuadores hidráulicos convertem a energia de trabalho em
energia mecânica. Eles constituem os pontos onde toda a atividade visível
ocorre, e são uma das principais coisas a serem consideradas no projeto da
máquina. Os atuadores hidráulicos podem ser divididos basicamente em dois
tipos: lineares e rotativos (GOMES, ANDRADE e FERRAZ, 2008).

57
Cilindros: Cilindros hidráulicos transformam trabalho hidráulico em
energia mecânica linear, a qual é aplicada a um objeto resistivo para realizar
trabalho.
Um cilindro consiste de uma camisa de cilindro, de um pistão móvel
e de uma haste ligada ao pistão. Os cabeçotes são presos ao cilindro por meio
de roscas, prendedores, tirantes ou solda (a maioria dos cilindros industriais
usa tirantes). Conforme a haste se move para dentro ou para fora, ela é guiada
por embuchamentos removíveis chamados de guarnições. O lado para o qual a
haste opera é chamado de lado dianteiro ou "cabeça do cilindro". O lado oposto
sem haste é o lado traseiro. Os orifícios de entrada e saída estão localizados
nos lados dianteiro e traseiro (GOMES, ANDRADE e FERRAZ, 2008).
Tipos de cilindros:
· cilindro de simples ação: um cilindro no qual a pressão de fluido é
aplicada em somente uma direção para mover o pistão.
· cilindro de simples ação e retorno por mola: um cilindro no qual
uma mola recua o conjunto do pistão
Figura 43. Cilindro de simples ação e simples ação retorno por mola
Fonte: GOMES, ANDRADE e FERRAZ (2008 p.55).
· cilindro de simples ação e retorno pela força da carga: um
cilindro no qual uma força externa recua o conjunto do pistão.
Figura 44. cilindro de simples ação e retorno pela força da carga

58
· cilindro de dupla ação: um cilindro no qual a pressão do fluido é
aplicada ao elemento móvel em qualquer uma das direções.
Figura 45. cilindro de dupla ação
· cilindro de dupla ação com amortecimento de fim de curso:
Figura 46. cilindro de dupla ação com amortecimento de fim de curso
Fonte: GOMES, ANDRADE e FERRAZ, (2008, p.57).
4.METODOLOGIA

59
Após a seleção de todos os integrantes da equipe, foi feito um
brainstorming, ou seja, os integrantes opinaram dentre várias nomes até decidir
a denominação da empresa, votação esta que resultou em na escolha do título
“SALADA HIDRÁULICA”, conforme demonstrado no ANEXO1.
Com a decisão do nome da empresa, foram feitos vários esboços
para obter o logotipo da empresa e através de votação chegou-se a um
consenso. As alternativas que entraram em votação estão apresentadas no
ANEXO 1.
Nesta etapa foram citadas as habilidades de cada integrante a fim
de estabelecer uma pré-definição das funções de cada um.
Com a finalidade de obter melhor organização do trabalho foram
tomadas medidas administrativas, como o plano de atividades e o cronograma
constam no ANEXO 2. Durante as aulas da disciplina de Projeto de Sistemas
Mecânicos (às quartas e quintas-feiras às 13:00) foram feitas reuniões para
que o grupo discutisse sobre as atividades e metas que deveriam ser
cumpridas. Essas reuniões conteram atas, assinadas por todos os presentes,
como mostra o ANEXO 8. Além disso, criou-se um regulamento interno, para
gerir as relações entre funcionários e o líder, detalhando os deveres de cada
integrante. O regulamento está no ANEXO 3.
Para a confecção dos desenhos, foi utilizado o programa
SolidWorks. Os cálculos de salário e orçamento foram realizados programas
como o Matlab ANEXO 6.
5.RESULTADOS OBTIDOS
1.7 PLANO DE ATIVIDADES E CRONOGRAMA
No dia 02 de maio de 2014, foi realizado um brainstorming para
elencar e definir as atividades necessárias ao longo do projeto, discutindo
datas, prazos e ordem de execução de tarefas, o que gerou um plano de
atividades e posteriormente um cronograma, que sofreu alterações no decorrer
do projeto, adequando-se as novas atividades que faziam-se necessárias e às
dificuldades encontradas.

60
1.8 FUNÇÕES E SALÁRIOS
A partir da elaboração de um plano de atividades e um cronograma
geral, fez-se necessário separar a equipe em categorias de acordo com a
afinidade e perfil de cada integrante, onde foram distribuídas tarefas e prazos
para a entrega das atividades pelos responsáveis de cada setor.
O quadro dos integrantes da equipe, suas respectivas funções e
salários foram distribuídos de acordo com a Tabela 9 abaixo:
Tabela 9. Quadro de funcionários e suas respectivas atividades e salários
Cargo Integrante(s)
Atividades
Designadas
Salário
Desenhista
Projetista
Renato S. de Souza
Criar e desenhar a
estrutura da bancada
e seus componentes,
em prancheta e em
software.
R$ 2.500,00
Gerente
Contábil
Laís Mutim Rodrigues
Orçar equipamentos
e materiais e
gerenciar atividades
de contabilidade e
administrativas da
empresa.
R$ 3.000,00
Gerente de
Projeto (Líder)
Stefânia Knebel
Planejar e controlar a
execução do projeto,
estabelecendo metas
e prazos.
R$ 6.000,00
Mecânico
Industrial
(Montagem)
Aldemir L. Dall-Astra
Executar serviços de
montagem e/ou
desmontagem
necessárias,
manutenção de
equipamentos,
reparando ou
R$ 1.300,00
Mecânico
Industrial
(Manutenção)
Arnoldo A. Bahls
Kava

61
substituindo partes e
peças para o correto
funcionamento da
bancada.
Mecânico
Industrial
(Soldagem)
Douglas F.dos Santos
Secretária
Executiva
Akemy Namba Viana
Assessorar a
execução do projeto,
gerenciar
informações e
serviços e realizar
tarefas
administrativas em
geral.
R$ 1.100,00
Os valores de salário relativos à cada função foram pesquisados em
fontes da internet, como por exemplo, sites de sindicatos referentes à
determinado cargo. Foram priorizados dados encontrados acerca do Estado de
Mato Grosso para maior adequação à realidade.
1.9 DESMONTAGEM DA BANCADA E SELEÇÃO DOS
COMPONENTES
Após designadas as tarefas, seguiu-se para a desmontagem do
equipamento, e seleção das partes inicialmente pertinentes a elaboração da
bancada, a qual foi levada para a oficina, onde deu-se a continuidade dos
trabalhos.
Com o equipamento aberto, foi feita a seleção, classificação, limpeza
e retirada dos equipamentos necessários a posterior concepção bancada de
estudos. Pequenos testes foram efetuados e estes constataram o bom
desempenho do conjunto hidráulico.
Paralelamente a esta etapa do projeto foram classificados outros
elementos a pedido do cliente.

62
1.10 ESBOÇOS INICIAIS E DESENHOS TÉCNICOS
Após decidido juntamente com o cliente as ideias principais de como
ficaria a bancada, iniciou-se a descrição dos esboços iniciais (ANEXO 4), o
qual foi aprovado pelo cliente. Com a aprovação do cliente, foram feitos os
esboços finais de como ficaria o layout da bancada (ANEXO 4), que foi
submetido à análise e aprovado pelo cliente, de acordo com o termo de
responsabilidade apresentado no ANEXO 7.
1.11 ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
1.11.1 RELAÇÃO DE MAQUINÁRIO
Tabela 10. Maquinário Utilizado
Maquinário Descrição Marca/Modelo Qtd.
Moto Esmeril
(Máquina de
corte)
Moto Esmeril de Potência: ½ HP (360
W – absorvida 50 W).
Tensão: 220 V.
Motor 60 Hz - 2 pólos.
Rotações do cabeçote: máx. 3560
RPM
Dimensões de rebolo: 6x3/4x1/2”
Tamanho: 225 x 175 x 345
Peso: 7,4 Kg
Motomil/MMi-50 1

63
Máquina de
Fresa
Fresadora de Bancada: Série nº:
811243
Curso do mangote: 130 mm
Diâmetro do mangote: 75 mm
Dist. máx. do fuso à mesa: 430 mm
Dist. do eixo árvore à coluna: 260 mm
Gama de velocidades: 90-210-345-
670-1180-1970 RPM
Rotação bilateral do cabeçote: 90º
Curso vertical do cabeçote: 410 mm
Dimensões da mesa: 240x800 mm
Curso long. da mesa: 565 mm
Curso transv. da mesa: 230 mm
Motor Principal: 1,5 HP (~1.12 kW)
Motor Vertical: 375 kW
Dimensões da máquina:
760x850x1150 mm.
Peso: 400 kg
Clark machine
tool supply/ FFC
30
1
1.11.2 RELAÇÃO DE FERRAMENTAS
Foi realizado um levantamento das ferramentas utilizadas até o
presente momento para realizar as etapas acima descritas.
A tabela 11 abaixo ilustra a seleção dessas ferramentas:
Tabela 11. Ferramentas Utilizadas
Tipo de
material
Descrição Marca Unidade Qtd.
Não Conjunto Chave de Gedore PC* 1

64
consumível
Fenda e Philips 5 peças
Alicate de pressão 10”,
Boca oval
Stanley PC 1
Alicate Universal 8”
Isolado 1000V
Stanley PC 1
Alicate de corte diagonal
6” Isolado 1000 V
Stanley PC 1
Martelo Unha 27 mm,
cabo de fibra
Toolmix PC 1
Talhadeira – ferramenta
de corte de corpo de aço
S.A.L.A.D.A
Hidráulica
(confeccionada
pelo grupo)
PC 1
Não
consumível
Chave Inglesa Ajustável
para porca 10”. Abertura:
28 mm, fosfatizada,
cromo vanádio.
Gedore PC 1
Conjunto Allen Jogo, 1,5
mm – 10 mm (curta). 9
peças, cromo vanádio
Gedore PC 1
Conjunto Chave de
Boca, 6 mm a 32 mm. 12
peças, cromo vanádio.
TramontinaPro PC 1
Conjunto de Chaves
Combinadas. Jogo
Speedy com Catraca, 8
mm a 19 mm, 12 peças,
cromo vanádio
Belzer PC 1
Guincho Hidráulico tipo
Girafa - 2,0t
Vonder PC 1
Arco de Serra cabo
fechado 12” fixo c/
lâmina
Starret PC 1
Serra manual aço rápido Starret PC 5

65
12x1/2” Redstripe, 24
dentes
Jogo de broca aço
rápido 1,0 à 13,0 mm, 25
peças, haste paralela,
uso geral DIN338
Norton PC 2
Consumível
Rebolo Reto
152,4x25,4x31,8 mm
A60MVSA p/ uso em
Moto-Esmeril linha
Classic
Norton PC 2
*Peça
1.11.3 RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL
Para as atividades em oficina foram listados os equipamentos de
proteção individual que seriam necessários, conforme a Tabela 12, onde ainda
são discriminadas as tarefas específicas das quais os EPI’s são necessários.
Dessa forma, foi elaborado um Termo de Utilização de EPIs para cada
funcionário, conforme ANEXO 7, a fim de que todos os trabalhadores
estivessem cientes da importância do uso do equipamento e das implicâncias
da sua não-utilização e sua má conservação.
Tabela 12. Descrição dos Equipamentos de Proteção Individual
Descrição Marca Un.
Qtd. por
funcionári
o durante
o mês
Atividades Qtd.
Total
Capacete c/ carn.
Branco CA
12617, polietileno
PLASTCO UN* 1 Gerência de
Projeto/Desenho 2
Botina de
segurança raspa
s/ bico e elástico,
nº 41 a 45
IMBISEG PR** 2
Gerência de
Projeto/Desenho/
Mecânica
Industrial
10
Óculos de
segurança super
vision com lentes
cinzas CA 14759,
policarbonato
CARBOG UN 3
Gerência de
Projeto/Desenho/
Mecânica
Industrial
15

66
Abafador de
ruídos tipo
concha 15db
mod. 075
FREITAS PC 2
Gerência de
Projeto/Desenho/
Mecânica
Industrial
10
Protetor auricular
plug silicone
amarelo com
cordão
SUPER PC 10
Gerência de
Projeto/Desenho/
Mecânica
Industrial
50
Máscara Auto-escurec.
p/ sold.
Ele. GW913
CA16476,
polipropileno
ALLIANCE PC 1
Mecânica
Industrial
(Soldagem)
1
Avental de raspa
0,60m x 100m LUAN PC 2 Mecânica
Industrial 6
Luva vaqueta
com dorso de
Gerência de
raspa, com
reforço na palma
KOCH PR 3
Projeto/Desenho/
Mecânica
punho, 07cm
Industrial
mista CA-14148
15
*Unidade, **Par
1.11.4 RELAÇÃO DE COMPONENTES DA BANCADA
Tabela 13. Especificação dos Componentes da Bancada
Item Descrição Unidade Quantidade
1
Parafuso Allen M8 X 1,25mm, de
comprimento 25mm, com cabeça,
fabricado em aço.
peça 8
2
fabricado em aço.
peça 12
3
fabricado em aço.
peça 4
4
fabricado em aço.
peça 24
5 Parafuso M4 X 0,7, comprimento 30mm,
cabeça philips. peça 2
6 Parafuso M8 X 0,8, comprimento 11mm,
cabeça philips. peça 2

67
7 Parafuso soberbo, cabeça philips,
comprimento 60mm, rosca parcial 5/16". peça 1
8
Reservatório de fluido hidráulico, de
fabricação especifica para o
equipamento e material inoxidável,
composto pelas dimensões 100mm X
102mm X 200mm, o qual compreende
um volume de 2,040l, o qual possui
medidor de nível de óleo.
peça 1
9
Atuador hidráulico de dupla ação para
implementação do torque, com diâmetro
da haste de 25mm, diâmentro do corpo
de 70mm, diâmetro das conexões de
8,5mm e curso máximo de 295mm.
peça 1
10
Válvula controladora e direcionadora
de fluxo, fabricada em latão, rosca
fêmea, de dimensão 49mm x 38mm x
16mm.
peça 1
11
Distribuidor composto de válvula
solenóide de três vias, para desvio,
controle e convergência de fluxos.
peça 1
12
Disjuntor usado como garantia de
proteção contra correntes de sobrecarga
e correntes de curto-circuito. Tensão de
emprego de 220V, Corrente nominal de
5A, Frequência de 50/60Hz, Máxima
voltagem 250 VAC.
peça 1
13 Capacitor com tensão de 220V e
capacitância de 50μFD. 1
14
Bomba hidráulica com Pressão nominal
de 55Kgf/cm², Vazão de 1,2/1,4l/min em
condições de pressão nominal, Tensão
de 220V com Frequência de 50/60Hz,
Potência de saída 0,2Kw, Corrente
nominal 2,9/2,7A e capacitância de
50μFD.
peça 1
15
Mangueira de diâmetro 19mmm,
responsável pela condução do fluido
hidráulico do reservatório para a bomba.
peça 1
16
Mangueira de diâmetro 8,5mmm,
responsável pela condução do fluido
hidráulico da bomba ao atuador.
peça 4

68
17 Válvula on/off controladora de vazão do
fluido. peça 1
1.11.5 ESPECIFICAÇÃO DOS COMPONENTES AVULSOS
A tabela 14 abaixo ilustra os componentes avulsos:
Tabela 14. Componentes Avulsos (não utilizados na bancada)
Item Descrição Unidade Quantidade
1
Filtro do óleo hidráulico, o filtro retém
os contaminantes abrasivos presentes
no óleo hidráulico, provenientes de
origem interna ou externa.
PC 1
2
Bomba hidráulica, dispositivo que
adiciona energia aos líquidos,
tomando energia mecânica de um
eixo, de uma haste ou de um outro
fluido, ar comprimido, óleos e vapor
são os mais usuais.
PC 1
3
Os motores hidráulicos e as bombas
hidráulicas possuem o mesmo
princípio de funcionamento. Nos
motores hidráulicos os orifícios de
entrada e saída do fluido possuem o
mesmo diâmetro, já nas bombas
hidráulicas, o orifício de saída do
fluido é menor, dessa forma, evita-se
o retorno do fluido e possível
cavitação.
PC 2
4
Motobombas, são geralmente usadas
para sucção e recirculação de fluidos,
onde uma bomba e um motor elétrico
trabalham em um mesmo conjunto.
PC 1
5
Bombas de engrenagem são bombas
que criam uma determinada vazão,
devido ao constante engrenamento de
duas ou mais rodas dentadas, por isso
elas também são chamadas de
bombas de deslocamento positivo.
PC 1
1.12 ORÇAMENTOS

69
1.12.1 ORÇAMENTO DE FERRAMENTAS
Tabela 15. Orçamento De Ferramentas
Equipamento Descrição Marca Qtd. Un.
Preço
(R$)
Conjunto de
Chaves de
boca
Conjunto de chaves boca 6 - 32
mm Cromo Vanádio Cromado
12 peças TramontinaPro 1 PC 184,90
Conjunto de
Chaves
Combinadas
Chaves Combinadas Jogo
Speedy com Catraca 8 - 19 mm
Cromo Vanádio 12 peças Belzer 1 PC 174,9
Conjunto chave
de fenda e
Phillips
Conjunto Chave de Fenda e
Phillips 5 peças Gedore 1 PC 25,90
Conjunto chave
Allen
Conjunto Allen Jogo, 1,5 -
10mm Curta 9 peças Cromo
Vanádio Gedore 1 PC 27,40
Alicate
universal
Alicate Universal 8" Isolado
1000V Stanley 1 PC 29,90
Alicate de
Corte
Alicate de Corte Diagonal 6"
Isolado 1000V Stanley 1 PC 39,90
Alicate de
Pressão Alicate Pressão 10" Boca Oval Stanley 1 PC 28,50
Chave Inglesa
Chave Ajustavel p/ Porca 10"
abertura 28 mm Fosfatizada
Cromo Vanádio Gedore 1 PC 77,90
Arco de Serra
Arco de Serra Cabo Fechado
12" Fixo c/ Lâmina Starrett 1 PC 17,90
Serra
Serra Manual Aço Rápido
12X1/2" Redstripe 24 dentes Starrett 5 PC 22,50
Brocas para
Metal
Jogo de Broca Aço Rápido 1,0 à
13,0mm 25 peças Haste
Paralela Uso Geral DIN338 Lenox-Twill 1 PC 299,0
Disco de Corte
Rebolo Reto
152,4x25,4x31,8mm A60MVSA
p/ uso em Moto-Esmeril linha
Classic Norton 2 PC 43,00
Total –
Ferramentas
(R$)
Custo total de Ferramental
971,7
Total Frete
PAC (Correios) - Prazo de
entrega até 10 dias uteis 30,50
TOTAL GERAL (R$) 1.002,20
1.12.2 ORÇAMENTO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL

70
O preço dos equipamentos de proteção individual necessários foi
solicitado na loja AgroFerragens Luizão. O orçamento dos produtos enviado
pela empresa segue no ANEXO 5. Abaixo, a Tabela15 especifica o custo de
cada EPI.
Tabela 16. Orçamento de Equipamentos de Proteção Individual
Item Descrição Marca Un.
Qtd. de
Func. a
utilizar o
EPI
Qtd. por
func.dura
nte o mês
Preço (R$)
Unit. Total
1
Capacete c/
carn. Branco
CA 12617,
polietileno
PLASTCO UN 2 1 7,46 14,92
2
Botina de
segurança
raspa s/ bico
e elástico, nº
41 a 45
IMBISEG PR 5 2 28,00 280,00
3
Óculos de
segurança
super vision
com lentes
cinzas CA
14759,
policarbonat
o
CARBOG UN 5 3 4,75 71,25
4
Abafador de
ruídos tipo
concha 15db
mod. 075
FREITAS PC 5 2 4,60 46,00
5
Protetor
auricular
plug silicone
amarelo com
cordão
SUPER PC 5 10 0,91 45,50
6
Máscara
Auto-escurec.
p/
sold. Ele.
GW913
CA16476,
polipropileno
ESCUDO PC 1 1 195,0
0 195,00
7 LUAN PC 3 2 24,00 144,00

71
Avental de
raspa 0,60m
x 100m
8
Luva
vaqueta com
dorso de
raspa, com
reforço na
palma
punho, 07cm
mista CA-
14148
KOCH PR 5 3 12,46 186,90
TOTAL GERAL (R$) 983,57
1.12.3 ORÇAMENTO DOS ELEMENTOS DE FIXAÇÃO DA
BANCADA
O orçamento desses elementos foi solicitado via email para a MASF
FIXADORES, no dia 19 de maio de 2014. O documento enviado pela empresa
está no ANEXO 5.
O cálculo do frete foi obtido através do endereço eletrônico dos
Correios, baseando-se no peso do pacote, uma vez que os produtos seriam
enviados da cidade de São Paulo – SP.
A tabela 17 demonstra os preços unitários de cada elemento e o
valor somado ao frete.
Tabela 17. Orçamento dos elementos de fixação da bancada
Item Descrição Un. Qtd. Preço unitário
(média) (R$)
Preço total (médio)
(R$)
1
Parafuso Allen
M8 X 1,25mm,
de
comprimento
25mm, com
cabeça,
fabricado em
aço liga.
PC 8 0,38 3,04

72
2
Parafuso Allen
M8 X 1,25mm,
de
comprimento
30mm, com
cabeça,
fabricado em
aço liga.
PC 12 0,43 5,16
3
Parafuso Allen
M8 X 1,25mm,
de
comprimento
16mm, com
cabeça,
fabricado em
aço liga.
PC 4 0,32 1,28
4
Parafuso Allen
M6 X 1,00mm,
de
comprimento
25mm, com
cabeça,
fabricado em
aço liga.
PC 24 0,19 4,56
5
Parafuso
máquina M4 X
0,7,
comprimento
30mm, cabeça
panela Philips,
bicromado.
PC 2 0,02 0,04
6
Parafuso
máquina M8 X
0,8,
comprimento
11mm, cabeça
panela Philips,
bicromado.
PC 2 0,08 0,16
7
Parafuso
soberbo,
cabeça
sextavada,
comprimento
60 mm, rosca
parcial 5/16",
zincado
branco.
PC 2 0,26 0,52
Frete 61,95

73
TOTAL GERAL (R$) 76,71
1.12.4 ORÇAMENTO DOS COMPONENTES DA BANCADA
Tabela 18. Orçamento dos componentes da bancada
Item Descrição Marca Un. Qtd.
Preço
unitário
(médio)
(R$)
Preço
total
(médio)
(R$)
1
Chapa (p/ reservatório),
500mm x 280mm x
0,8mm, aço Inox.
PC 1 70,00 70,00
2
Atuador hidráulico de
dupla ação, com
diâmetro de 25mm e
curso máximo de
300mm, fabricado em
aço/alumínio, modelo
HCL.
SMT
PC 1 58,31 58,31
FRETE 457,91
1
3
Válvula controladora e
direcionadora de fluxo
Válvula de agulha Série
N
Pode ser utilizada com
gases ou líquidos
Material : latão
Rosca Fêmea 1/8"-27
(NPT)
Vazão Máxima 3 Gpm
Pressão Máxima 2000
Psi
Dimensões : Altura
49mm X Comprimento
38mm X Largura 16mm
PARKER PC 2 70,00 140,00
1
4
Válvula Duplo
Solenóide 5/3 Vias
Centro Fechado 1/4
WLA PC 1 140,80 140,80
1
5
Disjuntor Térmico C/
Botao Rearme 10 Amp
Por 250vac
CHHET PC 1 30,00 30,00

74
1
6
Capacitor De Partida
189-227 220v 189-227
UF vn/vp
220/240vca50-60Hz
-10+70ºC
LORENZETTI PC 1 23,00 23,00
1
7
Bomba de engrenagem
hidráulica Mini com
Pressão nominal de
5MPa, taxa de fluxo:
min 0.75 – máx 4.8
l/min. Série CBK-F3.0
DECO
PC 1 55.39 55,39
FRETE 172,53
1
8
Mangueira hidráulica
de diâmetro 19,05mm,
responsável pela
condução do fluido
hidráulico do
reservatório para a
bomba. MH-1800, WP
10000PSI BOVENAU
PC 1 130,00 130,00
1
9
Mangueira hidráulica
de diâmetro 9,5mm,
responsável pela
condução do fluido
hidráulico da bomba ao
atuador. MH-1800, WP
10000PSI
P
PC 1 130,00 130,00
FRETE 160,00
1
10
Chapa de aço 1020,
980mm x 340mm x
19mm.
K
g* 57,68 2,00 115,36
1
11
Chapa de aço SAE
1045, 320,8mm x
74mm x 27mm.
K
g 5,02 6,00 30,11
2
12
Chapa de aço 1020,
1346mm x 557mm x
6mm.
K
g 35,36 2,00 70,72
2
13
Chapa de aço 1020,
656mm x 392mm x
6mm.
K
g 12,1 2,00 24,20
2
14
Barra, aço SAE 1045
tref. Comprimento de
760mm, diâmetro de
30mm.
K
g 4,30 4,80 20,64
2
15
Cotovelo 90°,M/F, 3/8’’,
latão niquelado.
P
PC 10 10,21 102,10

75
2
16
Cotovelo 90°, M/F,
3/4’’, cobre. ELUMA P
PC 4 14,90 59,60
TOTAL GERAL (R$) 2.067,74
*grama (g)
1.13 ESQUEMA E SIMULAÇÃO DO CIRCUITO
HIDRÁULICO
Com a utilização do software Festo FluidSIM-H 4.2, foi feito um
esquema com a simbologia do sistema hidráulico da bancada e a simulação do
funcionamento do circuito hidráulico.
· Esquema do circuito hidráulico:
Figura 47. Esquema do circuito hidráulico a partir da simbologia. Fonte: Software Festo
FluidSIM-H 4.2.
· Simulação do Circuito Hidráulico:

76
Figure 48. Simulação do circuito hidráulico indicando posições da válvula direcional 3/4vias
(acionamento por solenoide e retorno por mola) e sentido do fluxo para diferentes posições do
pistão conforme indicação das setas. Fonte: Software Festo FluidSIM-H 4.2.
Figura 49. Simulação do circuito hidráulico indicando posições da válvula direcional 3/2 vias
(acionamento muscular com trava e retorno por mola) 4/3 vias (acionamento por solenoides e
retorno ao centro por mola) e sentido do fluxo para diferentes posições do pistão conforme
indicação das setas. Fonte: Software Festo FluidSIM-H 4.2.
A distribuição de imagens conforme Figura 48 foi feita a partir da seguinte
sequência de execução do simulador:
a) Ativação do modo simulação;

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