1.
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“Ich glaub’
ich werd’
welk”
Zeitdilatation in Agilen Transformationen
Tools for Agile Teams 29.11.2018
Michael Tarnowski
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2.
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Twitter: @M_Tarnowski, @PlaysInBusiness
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Michael Tarnowski, Gründer von Plays-in-Business.com. Er arbeitet
selbstständig als Management-Berater und begleitet Firmen und
Organisationen bei ihren Transitionen. Die Schwerpunkte seiner Arbeit
sind Methoden des Serious Play.
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3.
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Michael Tarnowski
Quantentheorie: Higgs-Boson
Die Raumzeit ist durchzogen von einem Feld – dem Higgs-
Feld.
Teilchen, die sich in diesem Feld befinden, erhalten Masse
durch Austausch durch ein Teilchen – das Higgs-Boson.
Wie erhält ein
Körper Masse?

4.
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Michael Tarnowski
Je mehr Masse ein Körper besitzt, desto stärker
krümmt er die kosmische Matrix der Raumzeit.
Und je größer diese Verzerrung, desto stärker
beeinflusst sie die Bahnen naher Objekte: Sie werden
zu diesem Körper hin abgelenkt – und das erscheint
uns als Gravitation.
Allgemeinen Relativitätstheorie
Warum ziehen
sich massereiche
Körper an?

5.
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Zeitdilatation …relativistisches Phänomen.
Michael Tarnowski
Alle inneren Prozesse eines physikalischen Systems laufen
langsamer ab, wenn sich dieses System relativ zum
Beobachter bewegt.

6.
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Michael Tarnowski
Masse ist ein Maß für die Trägheit eines
Körpers.
Je träger ein Körper, desto mehr Masse besitzt
er.
Je größer eine Organisation, desto träger ist
sie.  Desto mehr Masse hat sie.
Trägheit von Organisationen

7.
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Michael Tarnowski
Brownsche Molekularbewegung…
von außen ist das System völlig unbeweglich
…aber nicht in Ruhe
….Hektik und Wuseln im Inneren!
Agiler Coach
Das System stirbt den Hitzetod

8.
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Michael Tarnowski
Agile Coach trifft auf träge Organisation
Niemand in Organisation hat Zeit für Agile Coach.
„Keine Zeit, Kunde X hat eine Fehlersituation gemeldet!“
„Jetzt auch keine Zeit, Kunde Y hat eine Fehlersituation gemeldet!“
„Bei Kunde Z steht die Produktion still, unsere Software hat einen Fehler!“

9.
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Michael Tarnowski
Agile Coach trifft auf träge Organisation
Brown‘sche Molekularbewegung
…hohe Dynamik - intern ist das System am
Siedepunkt,
….von außen ist das System völlig unbeweglich.
….Hektik und Wuseln im Inneren!
Das System stirbt den Hitzetod
Agiler Coach

10.
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Michael Tarnowski
Agile Coach trifft auf träge Organisation
Helden & Firefighters

11.
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Michael Tarnowski
Helden & Firefighters

12.
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Michael Tarnowski
Wer macht die Arbeit? 1/2
Verstärkte Etablierung von
• Prozessregularien
• Controlling-Zeremonien
führt zu Aufteilung
• Wertschöpfende
Produktivarbeit
• Verwaltende Bürokratie
Im Extrem: Bürokratie
frisst Produktivarbeit

13.
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Michael Tarnowski
Conway‘s Law
Komplexität eines Produktes /
Systems ist durch die
Kommunikationsstrukturen der
sie umsetzenden Organisation
vorbestimmt.
(Melvin Edward Conway, 1968)
Parkinsonsche Gesetz
“Work expands so as to fill the
time available for its
completion.”
„Arbeit dehnt sich in genau dem
Maß aus, wie Zeit für ihre
Erledigung zur Verfügung steht.“
– Und nicht in dem Maß, wie
komplex sie tatsächlich ist.
(C. Northcote Parkinson, 1955)
Wer macht die Arbeit? 2/2

14.
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Pseudosicherheit 1/2
• Weiter-so. — Eine bewährte Strategie wird weiter verfolgt.
• Erfahrungsfalle und Simplex-Denken. — Falsches Kausalitätsdenken: „wenn
ich x mache, passiert y“ durch (vermeintlich) positive Resultate von
Entscheidungen.
Subjektive Sicherheit und Bestärkung. Simplex-Denken reicht in komplexen
Situationen nicht aus.
• Symptombekämpfung und Schwarz-Weiß-Denken. — Wg. kurzfristige
Erfolgen werden „Störungen“ ignoriert. Resolutes Formulieren & Kontrastierung
der Argumente.
• Ziel- und Planfixierung, Silo-Denken. — Scheinbare Sicherheit durch Ziele,
Pläne und häufige Controlling-Rituale.
Michael Tarnowski

15.
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Pseudosicherheit 2/2
• Hamster-Syndrom, defensives Entscheiden. — Handlungsblockaden,
Entscheidungen werden vertagt, ineffektive Meetings „ich habe noch nicht alle
Informationen“.
• Falscher Aktionismus, Bombenwurfstrategie. — Handlungsdruck aus
fehlenden Entscheidungen führt zu unüberlegtem Aktionismus.
• Rosarote Brille. — Misserfolge zeigen sich erst gegen Projektende, werden
vorher verschwiegen od. ausgeblendet.
• Ablenkungsdebatten (Parkinson's Gesetz der Trivialität, C. Northcote Parkinson,
1957). — Stehen wichtige Entscheidungen an, verzetteln sich Entscheidungsträger
in Nebensächlichkeiten.
Michael Tarnowski

16.
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Michael Tarnowski
Cynefin-Framework der Komplexität

17.
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Michael Tarnowski
“The problem is in the system — almost always.”
Niels Pfläging
Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been.
Medium.com, Mar 6 2018.
https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708

18.
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You can not motivate people.
However, you can stop de-motivating them.

19.
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“The more resistance to change you observe, the more likely it is
that your methods suck.”
Niels Pfläging
Niels Pflaeging: Change is more like adding milk to coffee. Change is not a journey. Never has been.
Medium.com, Mar 6 2018.
https://medium.com/@NielsPflaeging/change-is-more-like-adding-milk-to-coffee-b6498a3aa708

20.
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Culture is the mindset and attitude of your employees about
what they do.
It manifests itself in how people do things, in other words,
their actions and behaviors, in their interactions with
your company, your customers, and other associates or staff.
Michael Tarnowski

21.
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Michael Tarnowski

22.
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Michael Tarnowski
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
https://pixabay.com/en/hack-hacker-elite-hacking-exploits-813290/

23.
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Culture Hacking = Eindringen in eine Kultur und Verändern von innen
heraus.
Michael Tarnowski
https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155

24.
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Culture Hacking
Kultur ist das Betriebssystem von Firmen und Organisationen
Firmen und Organisationen sind Systeme
Systeme können gehackt werden.
Michael Tarnowski
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
https://www.flickr.com/photos/136770128@N07/41397206155
Thomas Düllo, Franz Liebl (Hrg.): Cultural Hacking:
Kunst des Strategischen Handelns. Springer 2005.
Culture Hacking kommt aus der
Kunst
Provozieren des aktuellen kulturellen
Standards, um Althergebrachtes
aufzubrechen und Neues zu schaffen

25.
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Culture Hack #1 Agile Coach is in
Bi-weekly 30min session for managers – Calm-Down

26.
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Culture Hack #2 Fuffy Stuff
Fidget Würfel
Fidget Cube
Pfeifenreininger
Pipe Cleaner
Lego

27.
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Einsatz von Fluffy Stuff
Vorher: Konferenzzimmer mit Mikrofonen an jedem Platz
Jetzt: Skulpturen aus Lego & Pfeifenreinigern

28.
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Einsatz von Fluffy Stuff
Skulptur aus Lego &
Pfeifenreinigern

29.
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Einsatz von Fluffy Stuff
Lego
Story Cubes
Pfeifenreininger
Fidget Cubes
Clowns-Nasen
Team member plays
with Fidget Cube

30.
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31.
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32.
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Crowd Event Happy Salmon at #play14, 2018
http://www.plays-in-business.com/crowd-event-happy-salmon-at-play14-2018/
Culture Hack #3:
Mach‘ Dich zum
Honk! – Nur Mut !

33.
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You can not change peoples behavior.
However, you can always “nudge” them
to go for something different.
Nudge theory (or nudge) is a concept in behavioral science, political theory and economics which
proposes positive reinforcement and indirect suggestions to try to achieve non-forced compliance to
influence the motives, incentives and decision making of groups and individuals. – Wikipedia.com
Richard Thaler, Cass Sunstein: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness.
Penguin, 2009.
dtsch: Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Ullstein Taschenbuch, 2010.

34.
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“Stop pretending you can see the future.
Create options.
Keep your options open, be ready to execute rapidly.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond

35.
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“We don’t know what the ‘right’ thing is.
There are options and experiments we should run, never
knowing in advance.
Stop guessing and start testing.
Run multiple options fast, make the unknowns known.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond

36.
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“Stop pretending you can see the future.
Create options.
Keep your options open, be ready to execute rapidly.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond

37.
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“Build the minimum viable, not the maximum possible.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond

38.
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“Stop pretending you can see the future.
Create options.
Keep your options open, be ready to execute rapidly.”
Gabrielle Benefield, CEO Evolve Beyond

39.
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1. Run organizational change management as an
Agile program:
Time-boxed work on a prioritized backlog of
small changes for your future.
2. Solution-Focused Approach – Don’t discuss the Past.
Focus on reaching a (better) Future State, instead. *)
3. Take achieving the Future State x as running a set of scientific
experiments. Each experiment – minimal viable change – may
heading more to x.
a. Hypothesis: “Actions y1, y2, …, yN may nudge people more towards state x”
b. Test this hypothesis by observing results of actions y1, y2, …, yN.
c. Learn and adapt from experimental data.
d. Stop, when results satisfy.
4. Continuously experiment & track your changes – fixed cadence: 28 calendar days
(2-4 weeks). Slice viable changes always minimal!
5. Make experiments visual: use a canvas or task board.
Solution Oriented

40.
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 Run Organisational Change like a scientific theory.
 Ignore the Past! – Instead, define “Future State(s)”.
 Don’t make upfront huge organisational designs and plans.
 Define Hypothesis to achieve each Future State.
 Develop a proving Test Environment for the Hypothesis.
 Run Experiment(s) as nudges for a certain time frame to validate Hypothesis.
 Inspect and Adapt – learn by interpreting the data. If needed rephrase
Hypothesis and place new experiment(s).
 Apply this scheme to each Future State.
Lean Change Management
Principles

41.
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Lean Change Group
 a group of 4-5 managers and non-managers driving change
issues.
 additional members to initiate, sponsor and support the
change experiments actively.
Executor of experiments reports in defined cadence.
Meeting Cadence (Sprint Length)
 Every 4 weeks, daily synchronization (15 min standups).
 Experiments are defined, executed, and tracked in sub-teams.
Guideline
 Do not start experiments if Future State has not
high priority.
Change Backlog
 Create for each Future State success criteria.
 Prioritize Future States and success criteria in a Change
Backlog.
Core Team
Team 1
Team 2
Team 3
24 hrs
4 weeks
Sprint
Chng.
Backlog
Team 1
Team 2
Core Team
….
Minimal
viable
change
(MVC)
Lean Change Management

42.
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Main-Loop
 Insights – understand the problem space (what is the problem, what is the problem of the problem; who
benefits from change). Build hypothesis due to subject interpretation.
 Options – identify areas of potential changes, based on hypothesis;
clustered by effort-value ratio.
 Minimum Viable Change (MVC) / Experiments – since
the organization is a complex, adaptive system, there is
no deterministic way. Instead,
follow a systemic approach:
Generate from options the smallest applicable
change, MVC.
Perturb the organization by running the MVC as an
experiment and validate / falsify your hypothesis.
Sub-Loop
 Prepare – Slice the MVC in as small as possible but still working parts.
Build hypothesis for start / end state. Define measures for the end state.
 Introduce – Implement a part of the MVC.
 Review – Validate and adjust the hypothesis by the measurement results (validated learning).
 Repeat sub-loop until MVC is completely implemented.
 Start the Lean Change Cycle next round with the new insights.
Sub-Loop
(implements MVC)
Main-Loop
http://leanchange.org/
“Insights  Options  Minimum Viable Change, MVC”
Analogue to Lean Startup-Cycle “Build  Measure  Learn”
Lean Change Cycle