2. 2-2
El objetivo fundamental
Pensamiento Esbelto (Lean)
• Proveer valor perfecto al cliente a través de laProveer valor perfecto al cliente a través de la
creación de valor perfecto en el procesocreación de valor perfecto en el proceso::
DiseñoDiseño
ManufacturaManufactura
Mantener a lo largo de su ciclo de vidaMantener a lo largo de su ciclo de vida
3. 2-3
La visión fundamental
• Enfoque en cada producto y su flujo de
valor en vez de las organizaciones, activos
y tecnologías.
• Cuestiona que actividades son desperdicio
y cuáles realmente crean valor.
• Mejora el valor y elimina el desperdicio.
Pensamiento Esbelto (Lean)
4. 2-4
6 Sigma
• Metodología disciplinada
• Enfoque técnico
(Cuantitativo)
• Guiado por datos - Estadística
• Enfoque al Cliente
• Reducción de la variación
• Enfoque en proyectos
grandes/largos
Kaizen
• Enfoque filosófico
• Enfoque en sentido común
(Cualitativo)
• Guiado por datos - Observación
• Enfoque operacional
• Eliminación de desperdicio 5S
• Cambio incremental
• Proyectos pequeños/cortos
Herramientas complementarias para la mejora continuaHerramientas complementarias para la mejora continua
Expandiendo la Estrategia
Excelencia en el desempeño
5. 2-5
Seis Sigma integra a Lean:
Para aumentar la eficiencia de las operaciones del negocio:
Identifica todas
las restricciones y
cuellos de botella
que causan
problemas crónicos
en el throughput
del trabajo.
Mide los elementos
de tiempo del
proceso (set-up,
ciclo y demoras)
para encontrar los
componentes que no
agregan valor.
Aplica métodos de
5S para mejorar
operaciones
visuales.
Evalúa cuellos de
botella, flujo y
admón. de
buffers. Realiza
Kaizen Blitz para
realizar mejoras
tempranas al
proceso.
Aplica principios
de SMED y
Kanban. Simula
cambios y
verifica la
propuesta más
promisoria con
un experimento
piloto.
Aplica
herramientas
de lean para
mantener las
ganancias::
TPM, poka-
yoke,
estandarizaci
ón y ayudas
visuales.
6. 2-6
5 principios simples:
Especifica el valor concebido por el cliente final
Identifica el flujo de valor para cada familia de
producto
Haz que el producto fluya
Para que el cliente pueda jalar
Para que cambies hacia la perfección
7. 2-7
Flujo de valor
• Identifica todos los pasos actualmente requeridos
para crear valor
• Cuestiona cada paso: ¿Por qué es esto necesario?
• Muchos pasos son solo necesarios por la forma de
adminsitración del negocio y decisiones previas de
tecnología
8. 2-8
Flujo
• Alinea las etapas que realmente crean valor para
que ocurran en secuencia rápida
• Requiere que cada etapa en el proceso sea:
Capaz – bien siempre (6 Sigma)
Disponible – lista para correr (TPM)
Adecuada – con capacidad para evitar cuellos de
botella (herramientas adecuadas)
10. 2-10
Los nueve tipos de desperdicio
• Sobreproducción
• Demoras (tiempo de espera)
• Transportación
• Proceso
• Inventarios
• Movimientos
• Productos defectuosos
• Recursos inutilizados
• Recursos subutilizados
9
desperdicios
11. 2-11
Mapea los flujos de valor
• Identifica las familias de producto
• Camina largo y tendido a lo largo del
flujo de valor y...
• ¡Aprende a observar!
El salto a Lean: ¿Qué hay que hacer?
12. 2-12
Pensamiento EsbeltoPensamiento Esbelto
Los 5 pasos de Womack y Jones son seguidos
por varios:
1. Encuentra un agente de cambio (¿Serás tú?)
2. Encuentra un sensei (maestro)
3. Aisla o crea una crisis
Pero la mayoría brincó del paso tres al cinco
5. Escoge algo y comienza
¡y olvidaron el cuarto!
4. Mapea tus flujos de valor.
13. 2-13
Familias de productos
Productos que:
• Comparten los mismos diseños, herramientas y
procesos de fabricación
• Sigue el mismo patrón de herramientas y pasos
de fabricación
(Nota que al comenzar el mapeo, muchas
familias se van a traslapar.)
14. 2-14
El flujo de valor
• Todas las tareas que actualmente se requieren para
mover una familia de producto de:
– Concepto a lanzamiento (ciclo de diseño)
– Materia prima al cliente (ciclo de
manufactura)
– Entrega a reciclado (el ciclo sostenido)
15. 2-15
VALUE-STREAMVALUE-STREAM MAPPINGMAPPING
Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking
Soldadura
Ensamble
Estampado
•Dibuja un mapa acutal del flujo de materiales e información
•Dibuja un mapa de cómo debiera fluir el material y la información
•Crea e implementa una plan para lograr la visión del estado futuro
16. 2-16
Mejora en el Flujo de Valor y la MejoraMejora en el Flujo de Valor y la Mejora
del procesodel proceso
Materia
Prima
PROCESO
FLUJO DE VALORFLUJO DE VALOR
Producto
Terminado
PROCESOPROCESO
Estampado Soldadura
Celda de
ensamble
Los tres flujos de valor: Materia prima a producto terminado
Concepto a lanzamiento
Orden a Caja
18. 2-18
DESPERDICIODESPERDICIO
Cosas a recordar del desperdicio
•El desperdicio es un síntoma más que el problema
•El desperdicio apunta al problema dentro del sistema
(tanto a nivel de proceso como de flujo de valor)
Elementos de la producció n que agregan
tiempo, esfuerzo y costo, per no valor
20. 2-20
¿Qué hacer¿Qué hacer??
• ¡Es el¡Es el Lead Time!Lead Time!
– Haz que cada proceso produzca solo lo queHaz que cada proceso produzca solo lo que
necesita el siguiente procesonecesita el siguiente proceso..
– OrquestaOrquesta (control(controlaa,, administraadministra,, regularegula)) laslas
operaciones para para siempre acercarse aloperaciones para para siempre acercarse al
ideal, siempre decrecienteideal, siempre decreciente lead time.lead time.
ORDEN CASH
“Todo lo que hay que hacer es acortar la línea de tiempo…”
Taiichi Ohno
23. 2-23
El plan de trabajoEl plan de trabajo
y su implantació ny su implantació n
El plan de trabajoEl plan de trabajo
y su implantació ny su implantació n
Familia de
Producto
Dibujo del-
Estado
Actual
Plan de trabajo
e implantación
Dibujo del
Estado futuro
Un plan detallado de cómo llegar a él
•Paso-a-paso – que hacer cuando...
•Claros puntos de revisión con
•Vencimientos realistas y
•Nombres de revisionistas
•Revisiones regulares y actualizaciones
•Debe tomar de 2 a 3 semanas para
preparar
24. 2-24
¡¿Por qué lleva tanto tiempo¡¿Por qué lleva tanto tiempo?!?!
• Sabemos que hay que hacer en las plantas.
• ¿Quién más tiene que hacer su trabajo?
– Ingeniería
– Control de Producción y Logística
– Contabilidad/Finanzas
– Compras
– Alta Gerencia
25. 2-25
• ¿Qué puede hacer a una función
organizacional Lean?
– Desarrollo de producto
– Ingeniería de manufactura
– Manufactura
– Control de producción
– Compras
– Calidad, finanzas, HR, etc.
Funciones esbeltas para la empresaFunciones esbeltas para la empresa
esbeltaesbelta
26. 2-26
• Todas las actividades caen en una de estas
tres categorías:
– Valor agregado
– Muda Tipo I– no agrega valor mas es necesario
– Muda Tipo II – no agrega valor y se puede
evitar. ¿Dónde cae la mayoría de nuestras
actividades?
• ¿La mayoría de nuestro tiempo y esfuerzo
cae – por mucho – en que categoría?
Funciones esbeltas para la empresaFunciones esbeltas para la empresa
esbeltaesbelta
27. 2-27
¿Cómo afecta cada función el flujo¿Cómo afecta cada función el flujo??
• Administración/Contabilidad: Medido por
mano de obra y el Overhead
• Ingeniería/Manufactura: Diseño de procesos
altamente automatizados con base en un
costo bajo y cumplimiento del pronóstico
• Ingeniería de producto: Diseñar productos
sin importar los sistemas que los construyan
y transporten.
28. 2-28
• Compras: Seleccionar proveedores solo por
el costo por pieza
• Ventas/Mercadotecnia: Tomar órdenes de
clientes sin antes educar al cliente
• Control de producción: Enfoque solo en el
costo directo más bajo de la transportación
• Recursos humanos: Enfoque solo en el
headcount
¿Cómo afecta cada función el flujo¿Cómo afecta cada función el flujo??
29. 2-29
El flujo de valor y procesos de soporteEl flujo de valor y procesos de soporte
EL FLUJO DE VALOR
Define el valor desde la perspectiva del cliente
Lo que quiere
el cliente
cuando lo
requiere
Procesos
de Soporte
Procesos
de Soporte
Procesos
de Soporte
Procesos
de Soporte
Procesos
de Soporte
30. 2-30
ProgramasProgramas
Sistemas de gente paraSistemas de gente para LeanLean
EnterpriseEnterprise
AdministraciónAdministración
Del RecursoDel Recurso
HumanoHumano
Sistemas de trabajoSistemas de trabajo
DeDe
involucramientoinvolucramiento
Programas de sugerencias
Empleados como ciudadanos
Trabajo estandarizado/Kaizen
Responsabilidad hacia abajo
Círculos de calidad
Desarrollo de empleados
Reconocimiento y recompensa
Ejemplos
Programas de empowerment
JIT/JIDOKA
Respeto por la gente
31. 2-31
Estamos hablando de pensar en el flujo deEstamos hablando de pensar en el flujo de
valorvalor
Todos los pasos para seguir de:
Concepto a lanzamiento (diseño)
Órden a entrega (manufactura)
Entrega a reciclado (sostenido)
32. 2-32
PeroPero….….Nos falta muchoNos falta mucho
• Casi todos los flujos de valor pasan por muchos
puntos de procesamiento de información y
facilidades con diferentes dueños.
• Creando estados futuros dentro de los sistemas
de una facilidad es difícil...pero factible con un
pequeño equipo.
• Crear estados futuros cruzando múltiples
facilidades y negocios requieren métodos
nuevos diferentes a los tradicionales.
33. 2-33
The Value Stream
La única forma exacta de hacer un mapa es caminar
el proceso y documentar lo que se ve.
Datos históricos y lo que nos dicen que es “normal”,
¡casi siempre está mal!
Recomendamos un lápiz, hoja de papel, reloj (o
calendario) y unos buenos tenis como el equipo
básico de mapeo.
34. El Estado Actual
Stamping
27,600 sec. avail
Spot Weld #1
27,600 sec. avail
Spot Weld #2
27,600 sec. avail
Assembly #1
27,600 sec. avail
Assembly #22
27,600 sec. avail
Inspection
27,600 sec. avail
Michigan
Steel
500 ft coils
Twice a
week
State Street
Assembly
18,400 pcs/mo
-12,00 “L”
-6,400 “R”
Tray = 20 pieces
2 Shifts
I I I I I
I
I
PRODUCTION
CONTROL
188 sec
23.6 dias
35. 2-35
Estado Actual
El mapa completo se le conoce como el “estado
actual”
Muestra lo que sucede en este momento
La definición rigurosa de familias de producto e
identificación de etapas desperdiciadoras provee
una oportunidad de ver un “estado futuro”
36. 2-36
El Estado Futuro
Al implementar un estado futuro siempre
procuramos:
• Especificar un tiempo corto para institucionalizar
es estabilizar – Tres meses usualmente es lo mejor
• Imagina como remover etapas desperdiciadoras,
los siguientes pasos hacerlos fluir, y permite al
cliente jalar
38. Weld & Assemble
27,600 sec. avail
Michigan
Steel
500 ft coils
Daily Milk
Run
State Street
Assembly
18,400 pcs/mo
-12,00 “L”
-6,400 “R”
Tray = 20 pieces
2 Shifts
PRODUCTION
CONTROL
169 sec
4.5 days
Stamping
27,600 sec. avail
,
(Forecast only)
El Estado Futuro: incluir tiempos
40. 2-40
El Sistema de Produccion deEl Sistema de Produccion de
Ideal StandardIdeal Standard
FundamentosFundamentos deldel SPISSPIS
41. 2-41
CLIENTECLIENTE
REDUCIRREDUCIR
TIEMPOS DETIEMPOS DE
ENTREGAENTREGA
BAJOSBAJOS
COSTOSCOSTOS
LA MEJORLA MEJOR
CALIDADCALIDAD
SPIS busca maximizar el beneficio al cliente porSPIS busca maximizar el beneficio al cliente por
medio de la mejora de la calidad, entregas ymedio de la mejora de la calidad, entregas y
reduccion de costosreduccion de costos
Necesidades del clienteNecesidades del cliente
42. 2-42
JUSTO-A -TIEMPO JIDOKA
Nivelar la Produccion Trabajo Estandarizado Mejora Continua
ESTABILIDAD
CLIENTECLIENTE
Jalar el Sistema
Takt Time
Flujo Continuo
Separar Hombre/
Maquina
Autonomation
Prueba Error
REDUCIRREDUCIR
TIEMPOS DETIEMPOS DE
ENTREGAENTREGA
BAJOSBAJOS
COSTOSCOSTOS
LA MEJORLA MEJOR
CALIDADCALIDAD
43. 2-43
Herramientas ClaveHerramientas Clave
• Mapa delMapa del flujo de valorflujo de valor
• Spaghetti chartSpaghetti chart
(recorrido)(recorrido)
• 5 S5 S
• Estudios de tiemposEstudios de tiempos
• Balanceo de TrabajoBalanceo de Trabajo
• Celdas de ManufacturaCeldas de Manufactura
• Lugar de trabajo visualLugar de trabajo visual
• SeSeññales Kanbanales Kanban
• Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado
• SMED (Cambio rSMED (Cambio ráápido depido de
herramientas)herramientas)
• KaizenKaizen
• Mantenimiento Total ProductivoMantenimiento Total Productivo
(MTP)(MTP)
• PlanesPlanes dede ControlControl
• JidokaJidoka
• HeijunkaHeijunka
• A3A3
45. 2-45
Takt Time
"Takt" es una palabra alemana para metrónomo, misma que llegó a
Japón en los 1930s cuando los japoneses aprendían la producción de
aeronaves de los ingenieros alemanes.
El Takt time es una herramienta para ligar la producción al cliente
empatando el paso de la producción a la razón final de ventas. Primero
calculas los takt para cada producto y parte. Luego usas el tiempo
requerido para cada producto y parte para determinar el tiempo que
debe de permitirse a cada proceso a lo largo de toda la cadena de
producción.
Simplemente, el Takt Time es la razón de la demanda del cliente. Que
tan frecuente requiere un producto terminado. El Takt time se usa para
diseñar ensambles y marcar los procesos, evaluar condiciones de
producción, desarrollar contenedores y rutas para el manejo de
materiales, para determinar requerimientos de solución de problemas,
etc. El Takt es el latido de un sistema lean.
46. 2-46
Ejemplo:
•Determina el volumen de demanda diaria (ordenada). Digamos que
tenemos en promedio 215 unidades por dia.
•Determina el número de minutos laborables por dia. Digamos que
tenemos una jornada de 8 horas, con 30 minutos para comer y dos
descansos de 10 minutos. Esto significa que tenemos (8 x 60)-30-10-
10=430 minutos, o 430 por dia laboral.
•Divide el número de minutos entre el total de producto requerido. Para
nuestro ejemplo, el cálculo es 430/215, que equivale a 2. Esto significa que
una unidad debe manufacturarse cada 2 minutos para cumplir la demanda.
El Takt time es 2 minutos.
Takt Time
diariostotalesntosRequerimie
totaleslaborablesdías/horas
=Takt
47. 2-47
Después de hacer las observaciones, haz una gráfica de barras para mostrar
gráficamente lo que pasa.
El eje horizontal representa a los operarios cuyos tiempos se indican con la
longitud de las barras en el eje vertical, que es el eje de tiempo. Esto lo hace fácil
de ver a la primera si algún individuo trabaja dentro del takt time, o lo excede.
Suponga que los seis operarios producen una parte cada dos minutos, pero su
tiempo de ciclo se ve como sigue:
Takt Time & Tiempo de Ciclo
48. 2-48
Las piezas no pueden producirse más rápido que el operario más lento, en este
caso, producimos una pieza cada dos minutos, pero los seis operarios utilizan un
total de 8 minutos para hacerlo. Quizá si obsevamos el ciclo de trabajo, podemos
definir una meta de reducir el tiempo de ciclo total de 8 a 6 minutes. Para
determinar la gente para esta línea, dividimos el nuevo ciclo total entre el takt
time: 6 / 2 = 3 operarios. Tres operarios deben ser suficientes, y la nueva barra se
verá como sigue:
Recuerda trabajarRecuerda trabajar
dentro del takt time,dentro del takt time,
reasignando los tresreasignando los tres
operarios restantes aoperarios restantes a
otras tareas queotras tareas que
agreguen valor.agreguen valor.
Takt Time & Tiempo de Ciclo
50. 2-50
El Kanban es una operación de control simple para facilitar un sistema "pull"
que ofrece la oportunidad de delegar transacciones rutinarias de materiales en el
piso de operaciones. El Kanban se usa para ligar procesos separados en distancia
y tiempo.
El propósito del Kanban es proveer una señal de calendarización visual que
discipliniza el reabastecimiento de producto basado en el uso del cliente.. El
Kanban administra la cantidad de producción en un proceso comunicando el tipo
y cantidades de producto necesarias a un proceso previo.
Los beneficios del Kanban son que aplica a partes, ensamble e información; la
producción es marcada por la demanda; minimiza los inventarios de materia
prima, en proceso y de producto terminado; mantiene el balance entre centros de
trabajo mediante la comunicación de consumidor/proveedor; y, los sistemas de
Kanban señalan situaciones anormales cuando paran los procesos.
Kanban
51. 2-51
Kanban
Existen muchos tipos de señales de Kanban:
Tarjetas de kanban – Las tarjetas son intercambiadas entre el consumidor y el
productor por productos o servicios. La información de las tarjetas pueden
incluir la indicación de cuantas partes se necesitan, número de parte, cliente y
locación del productor, y contenedores. Las tarjetas de Kanban son de diferentes
colores indicando el área y prioridad de sus contenidos.
Sistema Toyota de dos tarjetas – Este es un sistema de dos contenedores. Las
tarjetas de movimiento permiten mover contenedores de un centro de trabajo a
otro. Las tarjetas de parte permite la producción de un contenedor estándar de
partes para remplazar las de la tarjeta de movimiento previa.
Contenedores – Cuando un contenedor vacío regrea a la operación de
suministro, es la señal de que se necesitan producir más elementos. El
contenedor debe estar debidamente marcado (número o color) para mostrar que
material tiene prioridad.
52. 2-52
Kanban
Las “reglas" para usar un sistema de Kanban son estrictas:
•El proceso consumidor debe retirar las unidades/productos requeridos
del proceso proveedor en el punto requerido en el tiempo usando una
señal de Kanban.
•Las tarjetas de kanban, si usadas, siempre acompañan a contenedores
del proveedor hasta que sean removidas del área de contención,
asegurando el control visual.
•Cada contenedor debe tener una tarjeta de Kanba, indicando número
de parte y descripción, consumidor y locación del productor así como
la cantidad.
•La parte siempre debe ser jalada del proceso posterior (consumidor).
•Nos se producen partes si no hay señal de kanban.
•No se deben enviar partes defectuosas al proceso consumidor.
•El productor solo puede producir las cantidades usadas por el proceso
consumidor.
54. 2-54
SMED
El cambio rápido de herramental (SMED - Single Minute
Exchange of Devices) es la actualización de un proceso para
producir un producto diferente en una forma más eficiente y es
completada en tres fases: la Etapa 1 separa los ajsutes internos y
externos, la etapa 2 convierte los ajsutes internos a externos, y la
etapa 3 acelera todos los ajustes de la operación.
55. 2-55
SMED
Etapa 1: Separar ajustes Internos y Externos
La meta de la primer etapa es separar las tareas que pueden realizarse mientras el
equipo está funcionando (ajuste externo) de las tareas que deben realizarse
cuando la máquina está dentenida (ajuste interno). Separar estas tareas pueden
reducir los tiempos 30-50% en varios casos.
Una de las mejores formas de separar los procedimientos de ajuste es mediante
un checklist. El checklist incluye todos los elementos necesarios para correr la
siguiente operación, tales como herramientas, operarios, mediciones y
estándares. Cualquiere elemento requerido para el cambio deberá estar en la
lista, y cada máquina y/o operación debe estar en el checklist. Entonces
determinar que elementos deben hacerse cuando la máquina está detenida
(interno) y cuál cuando está corriendo (externo).
La siguiente recomendación involucra el tiempo de las inspecciones de la
maquinaria, equipos y herramientas. Determinar que revisiones deben hacerse y
si deben hacerse durante el ajuste interno o externo también ayudan en reducir el
tiempo del cambio.
56. 2-56
SMED
Etapa 2: Convertir ajustes internos a externos
En la primera etapa enlistamos todos los pasos internos que potencialmente
pueden ser externos. En al segunda etapa cambiamos aquellos potencialmente
externos en procedimientos hechos. Las “funciones verdaderas y propósitos " de
los ajustes internos debieron ser identificados, y luego encontrar formas para
modificar las funciones y convertirlas en externas.
Preparar condiciones de operación de avanzada es un método de externalizar
ajustes internos. Por ejemplo, ajustar temperaturas, acomodar herramientas y/o
tener un inventario de materiales necesarios para el cambio son parte del
proceso.
Estandarizar funciones esenciales es otro método. Minimizar ajustes de 5 pasos a
uno alternando partes en la máquina es un ejemplo de estandarización. Por
ejemplo, si una parte tiene 4 ajustes, reemplazar la parte con una parte común
para otros ajustes sería estandarización.
57. 2-57
SMED
Etapa 3: Eficientizar todos los aspectos de la operación
La meta de la tercera etapa es mejorar los procedimientos de ajuste interno y
externo que han sido identificados y reducidos tanto como sea posible en las
primeras dos etapas. Por ejemplo, en la etapa 1 creaste un checklist de lo
necesario, identificando lo importante cuando y cuando se necesita. En la etapa 2
determinaste si la lista de elementos debe desarrollarse cuando la máquina está
parada o corriendo. La etapa 3 revisa para asegurarse que el orden de cada
elemento es ideal. Así que si A, B, y C se reconocen como necesarias, con A y C
internas y B externa, la etapa 3 se aseguraría de que si A debe ser primero, así
sea. La etapa 3 es cuando el tiempo de set-up realmente se intenta reducir a
alrededor de un minuto.
Lo siguiente debe considerarse para eficientizar los ajustes tanto internos como
externos:
•Como todo lo relacionado se organiza y ordena. Si algo del
proceso se puede organizar mejor, considera hacerlo.
•Saber cuanto material debe estar disponible para correr sin
problemas.
59. 2-59
Trabajo Estandarizado
El trabajo estandarizado es ina de las técnicas más ignoradas de las técnicas
Lean. En forma simple, el trabajo estandarizado es la documentación y
aplicación de mejores prácticas de un proceso. Esto puede incluir fotografías y/o
dibujos. Debe de ser dinámico, cambiando con el producto y el proceso.
Documentar el proceso sirve a muchos propósitos y tiene muchos beneficios.
Por ejemplo, Beto ha trabajado en ensamble por 12 años y se considera el mejor
en la planta. Paco se unió recientemente a la compañía y trabaja en el 2o. turno..
El recibió una semana de entrenamiento de su supervisor. En este escenario, el
proceso no se desarrollará en la forma más productiva. La experiencia de Beto
no ha sido compartida con Paco y el éxito de éste estará limitada por la falta de
información disponible en su turno.
60. 2-60
Trabajo Estandarizado
La solución "lean" es que Beto, su supervisor, y otros documenten la mejor
forma de realizar el ensamble. La documentación debe incluir una foto o dibujo
e instrucciones sobre como completar en forma correcta el trabajo. Donde sea
posible, el procedimiento debe estar protegido y disponible en la estación de
trabajo. Paco ahora tiene el beneficio de la mejor práctica y puede completar su
trabajo en forma rápida y correcta.
61. 2-61
Trabajo Estandarizado
El trabajo estandarizado también puede proveer mejora continua. Si la
práctica actual está documentada, las mejoras se pueden identificar más
rápido y lograr ahorros. Cuando se escriben procedimientos, el proceso
mental es más enfocado y los productos se pueden producir más cerca de lo
especificado en diseño. Las áreas de problema se identifican más fácilmente
y la comunicación entre ingeniería y manufactura es más entendible. La
tecnología actual provee herramientas fáciles y económicas para documentar
el trabajo estandarizado. Las cámaras digitales pueden capturar el
producto/proceso y se pueden incluir rápidamente en un documento. El
correo electrónico provee un método libre-de-papel para aprobaciones a todo
color.
63. 2-63
Fábrica Visual
La intención de la fábrica visual es que todas las áreas de
trabajo cuente con señales, etiquetas, código de colores, etc.
de tal forma que cualquier persona ajena al proceso pueda,
en cuestión de minutos, saber que pasa y entender el
proceso, saber que se está haciendo mal y que no está en
su lugar.
64. 2-64
Fábrica Visual
Hay dos tipos de aplicaciones en la fábrica visual : informativos y controles.
•Un display informativo relaciona información y datos a
empleados en un área. Por ejemplo, gráficas mostrando utilidades
mensuales de la compañía o gráficos mostrando un problema de
calidad de los que deben estar enterados.
•Un control visual busca controlar o guiar la acción de un grupo.
Hay muchos ejemplos, señales de tránsito, semáforos, etc.
Bitácora de
Vuelo
Un piloto no puede
volar usando solo su
instrumento favorito.
65. 2-65
Implementación de sistema visual
• Desarrolla un mapa identificando las “vías de acceso”(pasillos, entradas,
corredores etc.) y las áreas de “acción”.
• Desarrolla cualquier arreglo de pasillos, corredores, entradas.
• Asigna una dirección a cada una de las áreas principales de acción.
• Delimita pasillos, corredores y entradas de las áreas de acción.
• Aplica flechas de dirección de flujo a los pasillos y corredores.
• Reorganiza cualquier área de acción que así lo requiera.
• Delimita locaciones para inventario.
• Delimita locaciones de equipo/maquinaria .
• Delimita locaciones de almacenamiento ( Gabinetes,repisas,mesas) .
• Codifica con colores los pisos y las áreas de acción respectivas.
66. 2-66
¡INFORMACIÓN A LA MANO! ¡A primera vista!
Sin leer los números
conocemos la
información de las
columnas e
identificamos el
estado rápidamente.
Fábrica Visual
67. 2-67
LINE 4: TEAM INFORMATION
TEAM BTEAM A
SUPERVISOR: JONATHAN
KEY PERFORMANCE INDICATORS
QUALITY DELIVERY AVAILABILITY IN LINE
TOP TEN PROBLEMS
TIME CHANGE
STATUS DEFECTSDATE PROBLEMS
TEAM MEETING SCHEDULE
MES EQUIPO A EQUIPO B
JULIO
AGOSTO
SEPT
OCT
NOV
DIC
SKILLS DEVELOPMENT
PROBLEM SOLVING ACTIVITIES
TEMA
OBJETIVO
CAUSAS CONTRA-
MEDIDAS
..
...
.
..
.
..
.
C/M
Tableros de estado acorde con los CTQs. Es un modo efectivo de comunicar el desempeño a
cualquiera.
Fábrica Visual
69. 2-69
TPMTPM
El mantenimiento productivo total (TPM) es una
iniciativa para optimizar la efectividad del
equipo de manufactura. El TPM está basado en
equipos de mantenimiento productivo e
involucra a todos los niveles y funciones en la
organización, de la alta gerencia al piso de
operaciones. La meta es tener un
mantenimiento redituable. No solo prevenir
paros y defectos, pero hacerlo en forma
eficiente y económica.
70. 2-70
TPMTPM
•Para lograr esta menta se necesita dominar
cuatro técnicas:
• Mantenimiento preventivo – prevenir paros
• Mantenimiento correctivo – Mejorar o modificar equipo para
prevenir paros o facilitar el mantenimiento
• Prevención del mantenimiento –diseñar e instalar equipo que
requiera poco o nulo mantenimiento
• Mantenimiento de paros – reparaciones después de que ocurre
un paro en la producción.
71. 2-71
TPMTPM
•Lograr las metas de TPM requiere de actividades clave en 8
áreas:
• Mejora enfocada (kaizen) para eficientizar el equipo
• Actividades de mantenimiento autónomo
• Mantenimiento planificado por el departamento de mantenimiento
• Entrenamiento técnico en mantenimiento de equipo y su operación
• Un programa de administración de equipo
• Actividades de mantenimiento de calidad
• Un sistema para aumentar la eficiencia de funciones de soporte
administrativas
• Un sistema para administrar la seguridad y elementos ambientales
73. 2-73
La manufactura celular es un acercamiento que ayuda a
construir una variedad de productos con el menor desperdicio
posible. Los equipos y estaciones de trabajo se arreglan en
secuencia que apoya a un flujo suave de materiales y
componentes a través del proceso, con demoras o
transportes mínimos.
Una celda consiste de la gente y las máquinas o estaciones
requeridas para desarrollar los pasos en un proceso o
segmento de este, con las máquinas ordenadas en la
secuencia de producción.
MfraMfra.. CelularCelular
74. 2-74
Organizar gente y equipos en células para lograr los objetivos de one-piece flow
y alta variedad de producción.
•One Piece Flow: Es el estado en el cual los productos se mueven en
el proceso una unidad a la vez, con una razón determinada por las
necesidades del cliente. Las metas de one-piece flow es hacer una
pieza a la vez sin interrupciones no planeadas, y lograr esto sin
tiempos de espera largos.
•Alta variedad de producción: Dado el hecho que los clientes
esperan variedad y accesorios, al igual que cantidades específicas
entregadas en un tiempo específico, es necesario mantenerse flexible
para dar a los clientes la variedad que desean. Esto lo hace
agrupando productos o familias similares en la misma secuencia.
También alienta a las compañías a reducir el tiempo requerido para
cambiar productos. Esto elimina la principal razón de lotes grandes -
- los cambios de producto son muy grandes para hacerlos en forma
frecuente.
MfraMfra.. CelularCelular
75. 2-75
La manufactura celular ayuda a los empleados fortaleciendo la competitividad de
la compañía. También permite a la producción diaria que fluya mejor al remover
inventario en proceso, reducir transportaciones y manejo.
•Beneficios comunes asociados con manufactura celular incluye:
•Reducción del WIP
•Utilización de espacio
•Reducción en lead time
•Mejora de la productividad
•Mejora de la calidad
•Mejora el trabajo en equipo y la comunicación
•Flexibilidad y visibilidad, mejoradas
MfraMfra.. CelularCelular
77. 2-77
¿Qué es el análisis por video?
Es simplemente la videograbación de un proceso y su análisis.
Registra un proceso varias vece para entender que está
pasando en el.
Luego, ver el video para entender las actividades que agregan
valor y cuáles son desperdicio. Utiliza el temporalizador de la
video cámara para medir el tiempo en cada etapa.
Toma acciones para eliminar el desperdicio y reducir el
tiempo de ciclo del proceso.
78. 2-78
Tipos de Actividades
Modelo para análisis del proceso
Cuando analizamos el proceso en detalle, podemos categorizar la
utilización de recursos en una de las siguientes categorías:
Actividad
Valor agregado no agrega valor
desperdicio desperdicio
puro necesario
Debemos eliminar el desperdicio puro y tratar de eliminar el desperdicio
necesario siempre.
79. 2-79
Análisis por Video
• Es iterativo (una mejora a la vez)
• Es un enfoque sistemático para la identificación de
mejoras
• Fácil aplicación
• Requiere trabajo en equipo
• Identifica mejoras de “alto” nivel
• Se une al pensamiento lógico de herramientas de mejora
• Es similar al FMEA
• Ve al proceso en un nivel muy detallado.
• Debe hacerse múltiples ocaciones antes del análisis
detallado para entender la variación.
80. 2-80
¿Qué debemos esperar del análisis por video?:
• Identificar desperdicios puros y necesarios en el proceso
• Fomentar la reducción de desperdicios (la filosofía es cero
desperdicio puro y necesario)
• Identificar los tiempos del proceso y la variación de los
mismos
• Ganar conocimiento detallado para mejorar el mapa de
proceso
• Auxiliar en la transición de ajustes interno a externo
Análisis por Video
81. 2-81
Tipos de análisis
I. Análisis de actividad de partes
En este análisis “viajamos con la parte”. Analizando el proceso de la
perspectiva de la parte para identificar oportunidades de mejora.
II. Análisis intra-estación
Observamos la actividad dentrol de la estación de trabajo. En muchas
ocasiones nos enfocamos en las operaciones desarrolladas por el
operario para identificar oportunidades de mejora al proceso.
III. Análisis para la reducción del setup
Observamos la actividad del setupo para encontrar oportunidades de
reducción. Usualmente el enfoque es en la transición de trabajo interno
a externo, después en la reducción del tiempo.
84. 2-84
¿Qué son las 5S ?
• Un paso esencial para la eliminación de desperdicio
• Un paso integral del Kaizen
• Un elemento requerido para lograr la manufactura
esbelta (lean).
Organización
sistemática
“Seiri”
Orden
“Seiton”
Limpieza
“Seiso”
Cleanup
“Seiketsu”
Arreglo
“Seiketsu”
Estandarización/Perseverancia
“Shitsuke”
85. 2-85
Los elementos de 5S
Organización sistemática-
Identificar que elementos son
requeridos y cuáles no lo son.
Localización visual- Los
elementos se deben obtener de
manera fácil y deben ser
identificables en forma visual.
Auto-disciplina/Control-
Asegurar la organización
sistemática, locación visual
y limpieza se mantengan.
Limpieza total-Mantener las áreas libres de
objetos, aceite y elementos innecesarios.
Control estandarizado-
Mantener y mejorar
contínuamente las mejoras
previas.
86. 2-86
¿Por qué las 5S?
•Para elminar desperdicio resultante de procesos sin
control.
• Para ganar control en el equipo, material y localización
y posición del inventario.
• Aplicar técnicas de control para eliminar la erosión de
las mejoras.
• Estandarizar mejoras para mantener parámetros
críticos del proceso.
¿Parece
familiar?
87. 2-87
Organización
sistemática
Limpieza
Locación visual
Estandarización
5 S Plan de
implementación
Mejoras
Progresivas
Etapa 1
Establecer el equipo de
implementación de 5 S
Etapa 2
Desarrolla un plan
de implementación
Etapa 3
Desarrolla un plan de
comunicación
Etapa 4
Desarrolla un plan de
entrenamiento
Etapa 5
Implementa 5 S
Etapa 6
Verificación de la efectividad
88. 2-88
Evidencia de áreas de trabajo
estandarizadas
•Pasillos limpios
•Áreas codificadas con
colores
•Mantas, tableros
•Sin trabajo en proceso ( WIP )
•One-Piece Flow
•Hojas de trabajo estandarizadas
Notes de l'éditeur
Womack and Jones book Lean Thinking has been adopted by many companies as a kind of high-level guidebook. The authors complain that many companies have left out a critical step in their recommended process. Now, many companies are now going back and mapping their value streams.
