2. KÜRESEL TİCARET VE
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNTEMİ
muraterdal.com
2
Ar-Ge Malzeme -
Bileşenler
Fiziksel
Tedarik
Montaj Dağıtım
Pazarlama
Perakendecilik
NİHAİ TÜKETİCİ
ÖRGÜTSEL MÜŞTERİ
3. Tedarik Zinciri
Bir ürünün ilk maddesinden başlayarak,
tüketiciye ulaşması ve geri dönüşümünü de içeren tüm
süreçlerde yer alan tedarikçi, üretici, distribütör,
perakendeci ve lojistikçilerden oluşan bir bütündür.
4. DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ:
3. Parti Lojistik Migros İstiyor P&G veya
Müşteri Deterjan
diğer üretici
Plastik ambalaj
üreticisi
Kimyasal
Üretici
Paketleme
Kağıt
Üreticisi
Kereste
Endüstrisi
Kimyasal
Üretici
5.
6. Bir Tedarik Ağında TZY
▪Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) bir tedarik zincirindeki finans, bilgi, materyal
akışının kontrolü ve yönetimi ile ilgilidir.
Nakit
Mal ve Hizmetler
Bilgi
TAYLAND HİNDİSTAN MEKSİKA TEKSAS ABD
N-Tier Suppliers Tedarikçiler Lojistik Dağıtıcılar Perakendeciler
Tedarik Tarafı Talep Tarafı
Talep
Tedarik
▪TZY ‘nin hedefleri, farklı alanlardaki faaliyetleri tasarlamak, planlamak ve
gerçekleştirmektir. Bu yüzden The task of SCM is to design, plan, and
execute the activities at the different stages so as to provide the desired
levels of service to supply chain customers profitabl
7. Geleneksel Görüş: Üretilen bir malın
maliyetinin dağılımı
• Kar 10%
Kar
Tedarik Zincir
• Tedarik Zinciri Maliyeti 20%
Maliyeti
Pazarlama
Maliyeti
• Pazarlama Maliyeti 25%
• Üretim Maliyeti 45%
Üretim
Maliyeti
Tedarik zinciri için yapılan harcamalar müşteri için görünmezdir.
8. TZY Değer Üretir
Tedarik zinciri maliyetleri minimize edilse bile
Müşteri tatmini, kabul edilebilir hizmet ve
kalitenin hala korunduğu görülmüştür.
Bu TZY’nin ne kadar katkı da olduğunu
göstermektedir.
TZY kesinlikle maliyet azaltma paradigması
değildir!
9. TZY’nin Önemi
• Compaq $0.5 milyardan $1 milyar’a 1995’te
satış kaybı yaşadı çünkü Laptoplar istenilen
zaman ve yerde tüketiciler tarafından
ulaşılamadı.
• P&G (Proctor&Gamble) talep ve arz uyumunu
en iyi şekilde sağlayarak tahmini olarak $65
Milyon (18 ayda) tasarruf etti.
10. Tedarik Zincirindeki akış
Müşteri
Materyal
Bilgi
Para
Tedarikçi
Akış zincirleme bir reaksiyona
benzemektedir.
11. Tedarik Zinciri (Big Picture)
Tedarikçiler
Üreticiler
Distribütörler
Tüketiciler
Perakendeciler
Tüketiciler
MALZEME, BİLGİ VE PARANIN AKIŞI
MALZEME
SATICI BİLGİ
ALICI
PARA
13. Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect) :
Tedarik Zinciri Boyunca Siparişlerin Gittikçe Artan Değişkenliği ve Bilgi
Bozulması
Zaman
20
15
10
5
0
20
15
10
5
20
15
10
5
20
15
10
5
Zincir boyunca sipariş verme genelde birbirini tekrarlayan bir yapıyı paylaşır: Tedarik
siparişlerinin değişkenliği sevkıyat siparişlerine göre daha fazladır.
Alım Miktarı
Tüketici Satışları
0
Zaman
Sipariş Miktarı
Perakendeci Siparişleri
0
Zaman
Sipariş Miktarı
Dağıtıcı Siparişleri
0
Zaman
Sipariş Miktarı
Üretici Siparişleri
14. Genel bir tedarik zinciri örneği
Tedarik
Kaynaklar:
Fabrikalar
Satıcılar
Limanlar
Bölgesel Depolar:
Stok
noktaları
Depolama Alanları:
Stok
noktaları
Tüketiciler
Satın alma
Stok
Nakliye
Stok
15. LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ
FARKLILIĞI
Tedarikçi Tüketici
Müsteri/Tedarikçi Distribütör
Üretim Üretim Perakende
Lojistik Lojistik Lojistik Lojistik Lojistik Lojistik
Bilgi
Ürün
Nakit
Tüketicinin Hizmet Gereksinimleri Tedarik Zincirini Oluşturur
16. 3
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KAVRAMI
Tedarik Zinciri Yönetimi, kısaca hammaddeden müşteriye
kadar uzanan zincirin planlanması ve kontrol edilmesidir.
Tedarik Zinciri Yönetimi, akış (malzeme ve bilgi) yönetimidir.
17. 4
sıra SATICI 2012
Sıra
1 Apple 1
2 McDonald's 3
3 Amazon.com 2
4 Unilever 10
5 Intel 7
6 Procter & Gamble 5
7 Cisco Systems 8
8 The Coca Cola Company 6
9 Colgate-Palmolive 11
10 Dell 4
11 Intidex 15
12 Wal-Mart Stores 9
13 Nike 14
14 Starbucks 16
15 Pepsi&co 12
19. Tedarik Zinciri
Müşteri Sipariş
Çevrimi
İkmal Döngüsü
Üretim Döngüsü
Tedarik Döngüsü
Müşteri
perakendeci
Distributor
Üretici
Tedarikçi
Herhangi bir çevrim
0. müşteri varış
1. Müşteri bir siparişi tetikler
2. Tedarikçi emri yerine getirir
3. Müşteri siparişi alır
20. İtme vs Çekme Sistemi
• Sistemde çalışma hareketini ne başlatır?
• İtme sisteminde, zincir elemanlarının tahmini talebine göre
sistem çalışır
– Gerçek talebi karşılamak için envanter tutar
– Proaktif davran
• Çekme sistemi, gerçek talebe ya da zincir elemanlarının
mevcut durumuna dayanır.
– Uzun teslimat sürelerine sebep olabilir
– Reaktif Davran
21. Tedarik zincirlerinin İtme/Çekme
Görüşü
Tedarik
Üretim ve
İkmal Döngüsü
Müşteri sipariş
Döngüsü
İTME SÜRECİ ÇEKME SÜRECİ
Müşteri
Siparişi varış
İtme çekme sınırı
22. TEDARİK ZİNCİRİ ve İŞLETME STRATEJİSİ
ARASINDAKİ BAĞ
Ürün Geliştirme Stratejisi
-Ürün Portföyü
-Ürün lansmanı zamanı
Yeni
Ürün
Geliştirme
Rekabetçi (İşletme) Stratejisi
Pazarlama
Stratejisi
-İndirim Sıkılığı
-Kuponlar
Tedarik Zinciri Stratejisi
Pazarlama
Ve Satış Operasy o n l a r DağıtımHizmet
Finans, Muhasebe, Bilgi Teknolojileri, İnsan kaynakları
23. Stratejiler:
Ürün
Geliştirme
gelecekteki operasyonlar için gerekli
teknolojilerle ve ürün setleri ile
ilgilidir ( patent yoluyla)
• teknoloji lideri ol
IBM workstations
• Yeni ürünler teklif et
Dell bilgisayarları
• Yerel kullanıcılara özel
ürünler
Tata’s Nano at $2500=100000 rupees
Production at Singur, West Bengal, India;
l x w x h=3.1 x 1.5 x 1.6 meters;
Top speed: 105km/hr;
Engine volume 623 cc;
Mileage 50 miles/gallon;
Annual sales target 200,000.
24. Fitting the SC to the customer or vice versa?
• Tüketici ihtiyaçlarını anlamak
• Tedarik zincirinin yeteneklerini anlamak
• istek ve yetenekleri eşleştirmek
• Zorluk: nasıl geniş istekler
ile sınırlı yetenekleri Uyumlu
hale getirebilirsiniz?
25. Stratejiler
• Pazarlama ve satış stratejisi bir ürünün fiyatlama,
konumlandırma ve tutundurulması ile ilgilidir.
– e.g. 40% indirimden fazlasını teklif etme
– e.g. her gün daha düşük fiyat- Wal-Mart
– e.g. Kuponlar aracılığıyla talep yumuşatma
• BestBuy
• Tedarik zinciri yönetimi stratejisi tedarik, taşıma,
depolama ve teslim ile ilgilidir.
– e.g. Asla Her girdi için 1 den fazla tedarikçi kullanma,
– e.g. Geç oldukları için asla siparişleri hızlandırma!
– e.g. Herzaman yerel tedarikçilerle çalış.
26. Stratejik Uyumu Başarmak: Tutarlı TZ ve
Rekabet Stratejileri
• Tedarik Zincirini Müşterilere Uyumlu hale getir
• Müşterileri Anlamak
– Talep aralığı, pizza hut stable
– Üretim Öbek Büyüklüğü, mevsimsel ürünler
– Cevap verme Zamanı, organ nakli
– Hizmet Seviyesi, Ürün bulunabilirliği
– Ürün çeşitliliği
– İnovasyon
– Kabullenilen kalitesizlik
TZ için belirsizlik
TZ için sorun
demektir
27. TEDARIK ZINCIRİ
KARARLARI STRATEJIYI NASIL ETKİLER
Maliyet liderliği Cevap Farklılaşma
tedarikçinin
hedefleri
En düşük maliyetle
talebi karşıla
(e.g., Emerson
Electric, Taco
Bell)değişen
ihtiyaçları
DEğişen ihtiyaçlara
hIzlı cevap verme
ve stokları
minimize etme
talebi(e.g., Dell
Computers)
Pazar
araştırmalarını
paylaş; Ortaklaşa
ürün Gelişimi
(e.g., Benetton)
Öncelikli
seçim
kriteri
öncelikli seçim
kriteri maliyet
Öncelikli seçim
kapasite Hızı ve
cevap verme
Öncelikli seçim
ürün geliştirme
yeteneği
28. Maliyet liderliği Cevap
Verme
Farklılaşma
Sipariş teslim
Özellikleri
Olabildiği kadar kısa
teslim süresi,
maliyetleri
arttırmadan
Üretim teslim
zamanını agresif bir
şekilde düşürmek.
Ürün geliştirme
zamanını agresif
şekilde geliştirme
yatırımı.
Ürün tasarım
karakteristikl
eri
Max performans
Min maliyet
Kısa montaj süresi ve
üretim hızını
arttıracak ürün
tasarımını kullanma
Ürün farklılaştırmasını
ertelemek için
modüler tasarım
kullanmak
29. Maliyet liderliği Cevap
Verme
Farklılaşma
Süreç
Karakteristiği
Maintain high average
utilization
Yoğun kapasite ve esnek
süreçlere yatırım
Modülar süreçler.Bu
süreçler Kişiye özel
Seri Üretime Olanak
tanır.
Stoklama
Özelliği
Tedarik zincirinde stokları
minimize ederek
maliyetleri düşürmek
Talebi karşılamak için ara
stoklardan oluşan cevap
verebilir bir sistem
oluşturmak.
Eskimeyi önlemek için
zincirdeki stok
depolamayı minimize
etmek
30. • Tedarik zinciri yönetiminin özü çevikliktir. Çevik lojistik
temelde yeni bir iş kavramıdır ve amacı gayet basit olup
“rakiplerden daima önde olma” felsefesine
dayanmaktadır. Çeviklik kavramı rekabet avantajının elde
edilmesine yönelik tüm çabaları kapsamaktadır.
• Çevik lojistikte hedef “insan”, “teknoloji” ve “örgüt”ü eş
uyumlu hale getirerek bir bütüne koordine etmektir
Pazardaki değişimlere karşı hızlı bir şekilde uyum
göstermek gerekir ve bunu temel kaynağı ise “yaratıcılık”,
“yenilik” ve “bilgi yönetimi”dir.
5
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KAVRAMI
32. DIŞA YÖNELİK LOJİSTİK
Dağıtım
Merkezi
Gıda Fabrikası
Fabrika
Deposu
Bölgesel
Depo
Toptancı Perakendeci
M
Ü
Ş
T
E
R
i
Dağıtım
Merkezi
Süpermarket
sipariş
33. Operasyon hedefleri grafiği
Kaynak kullanımı Müşteri
HMiazkmineetleriMataryel Çalışan Farklılaştır
ma
Maliyet Zaman
35. Tedarik Zinciri Yönetimi
TZY aşağıdakilerin etkili entegrasyonu ile
ilgilidir.
•Doğru Ürün
•Doğru Miktar
•Doğru Kalite
• Doğru Yerde
•Doğru Zamanda
•Doğru Değerde
37. Endüstriyel Pazar & Son Tüketici Pazarı
• Ayırt Edici Yetenekler- pazar algılama yeteneği,
müşteri bağlayıcı yetenekler.
• Müşterileri varlık gibi yönetmek-
• Pazarlama hedefleri-
• Artan değer için ortaklık
38. Karakteristik Örnek
Endüstriyel tüketiciler; ticari girişimcileri,
enstitüler ve hükümetleri kapsar
Dell'in müşterileri arasında Boeing, Arizona State
Üniversitesi ve birçok devlet bölümü
bulunmaktadır.
Endüstriyel pazarlamacılar yakın ve uzun süreli
iletişim geliştirme eğilimindedir.
IBM'in bazı önemli müşterileriyle ilişkisi yıllardır
devam etmektedir.
Endüstriyel tüketiciler tarafından yapılan tek
satın alımlar bireysel tüketiciler tarafından
yapılanlardan daha büyük oranlardadır.
Bireysel tüketiciler Microsoft'tan tek bir ünite mal
alırken, Citigroup 10.000 ürün satın almaktadır.
Endüstriyel ürün ve nihai ürün pazarlamacıları,
değişik müşteri tiplerine hizmet etmelerine
rağmen aynı ünvanları kullanırlar
Ünvanlar; pazarlama yöneticisi, ürün yöneticisi,
muhasebe yöneticisi olabilir.
Endüstriyel müşterilerin satın alma kararı, son
tüketicilere göre daha karmaşık ve kapsamlıdır.
39. Çapraz Fonksiyonel İlişkiler
• Iş ilişkileri
• Türetilmiş Talep
• Dalgalanman Talep
• Uyarıcı Talep
• Fiyata Duyarlılık, Talep Esnekliği
• Küresel Pazar Perspektifi
40. Tedarik Gelişiminin Aşamaları
Bağlantılı Satın Alma
Tedarikçi- satın alan
entegrasyonu
Avantaj Noktaları
• Koordinasyon, tahmin doğrulu
ve talep öngörüsü geliştirme
• Lojistik akışını optimize etme/
Katma değer ekleme
• Gereksiz/ değer atfetmeyen
faaliyetleri elimine etme
• Tedarikçi maliyet verimliliğini
geliştirme
Değer Satın Alma
Değer Yönetimi
Avantaj Noktaları
• Karmaşıklığı Azaltma/ Basitlik
• Standardizasyonu arttırma
• Rasyonelleştirilimiş ihtiyaçlar
• Kontrol edilen tüketim oranları
• Toplam maliyet verimliliğini
sağlamak için performans
teşvikleri
Bütünleşik Satış
Ticari Sinerji
Avantaj Noktaları
• Çoklu-firma ürün, hizmet ve
kanal portföyünü bütünleştir.
• Yaratıcı risk Paylaşımı
• Te d a r i k ç i k a p a s i t e v e
potansiyelinden faydalanmak
• Karmaşık kanal ilişkilerini
yönetmek
• Değer zincirindeki çoklu
bölümler arasında operasyon
kaynakları ve altyapılardan
faydalanmak.
Avantaj Satın Alma
Hacim/ tedarikçi Temelli
Avantaj Noktaları
• Gör ü ş m e v e p a z a r l ı k
yeteneklerini arttırma
• Rekabetçi tedarik temelli
yapıdan faydalanma
• Şart ve koşulların dikkate
alınması
• Satın alanın pay avantajı
Daha aza satın alma Daha iyiyi alma Daha iyi tüketme Daha iyi satma
41. Tedarikçilerin Çalışma Felsefesi Toyota İle
uyumlu olmalıdır.
Kaizen
• Sürekli performans gelişimi sözü,
• Tüm problemlere neden olan kaynağı bulma ve
düzeltmeye istekli olmak
Bilgi ve Bilişim Paylaşımı
• Teknoloji, maliyet ve kalite
ayrıntılarını paylaşmaya istekli olma,
• Tüm tartışmalara açık olma ve
şeffaflık
Çapraz Fonksiyonlu Takım
• Takım odaklı çalışma
kültürü
• Tüm operasyonel
olaylarda yönetimsel
gelişim
Tutarlı Muhakeme
•Tüm kararlarda gerçek
bir karar alma
• Tüm ürün geliştirme
dizayn kararlarının
arkasındaki nedeni
anlama
Cevap Verebilirlik
• Tüm isteklere hızlı
cevap verme
• Her üründe güvenilir
teslimat
42. SATIN ALMA
SEGMENTİ
• Reklam
• Telepazarlama
• Markalanmış bitmiş
ürünler
• Kritik Parçalar
• İleri teknoloji Ürün ve
hizmetler
• Dış kaynaklı üretim
Fonksiyonları
Ofis ürünleri
Seyahat
Lojistik
Materyal
Fayda Programları
Profesyonel Servisler
Yüksek
GelirEtkisi/
İşletme Riski
Düşük
Düşük Tedarik Karmaşıklığı Yüksek
Yüksek Müşteri
Değeri ETkisi
44. Amaç & Hedefler
★Apple önümüzdeki 3-4 sene
içierisinde ürün erişilebilirliğini
arttırmak istiyor (Yeni mağazalar).
★ Pazar payını 30%’a arttırmak
istiyor.
★ Satışlarını arttırmak için sadece
y e n i ü r ü n s t r a t e j i s i n i
kullanmamak.
45.
46. Dijital Tedarik Zinciri
yeni bir medya terimidir ve dijital medyanın , müzik veya film olarak,
elektronik araçlar vasıtasıyla orijin noktasından müşterilere taşınmasını
sağlar. teslim sürecini de kapsar.
Bir dijital tedarik zincirinin süreçleri aşağıdaki gibidir:
1.) Talebe tam zamanlı cevap verebilme uygunluğu.
2.) İçerik arama ve aktivasyon için hız ve kullanım kolaylığı.
3.)fiyatlandırma ve abonelikler
4.) lisanslama üzerinden kalite kontrol yönetimi
47.
48. iPhone’nun malzeme Tedariği:
★ Samsung: Singapur’da ki tesislerden CPU ( Merkezi İşlem Birimi) ve Video
süreç çipleri.
★ Infineon: Singapur’da ki üreticiden iletişim donanımları.
★ Primax Electronics: Taiwan’da ki tedarikçiden dijital kamera modülleri
★ Foxconn International: Tayvan’da ki tedarikçiden iç devreler.
★Entery Industrial: Tayvan’da ki fabrikadan konnektörler.
★Cambridge Silicon: Tayvan’da ki tedarikçiden bluethoot çip seti.
★Unicorn Technology: Tayvan’da ki tedarikçiden baskılı devre kartları.
49. ★Catcher Technology: Tayvan firması paslanmaz metal
muhafazalar
★Broadcomm: Amerikan firması dokunmatik ekran
★Marvell: Amerikan firması 802 özel parça
Çin’de ki firma donanım montajı, stok tutma, seçme, paketleme ve
taşıma gibi faaliyetlerin tümünü gerçekleştiriyor.
Ikonik iPod ve iPhone üreticisi olması nedeniyle
zirvedeki yerini aldı " parlak endüstriyel tasarım,
yazılım arayüzleri ve tamamen dijital olan tüketim
malları ile sarhoş edici bir karışımı içermektedir”.
50. Apple’ın Tedarik Zincirinden
Sağladığı Faydalar
Maliyet :
★ Stok azaltılması
★ İsraf azaltılması
★ Total üretim maliyetlerini düşürmek
Hizmet :
★ Ortak bir çerçevenin oluşturulması
★ Gerçek zamanlı bilgi akışı
53. Rekabetçi Avantaj
BASİTLİK: Kolay kullanım sağlayan arayüzler.
KALİTE: Donanım ve yazılımın başarılı entegrasyonu
sayesinde, Apple'ın ürün kalitesi artmaktadır.
YENİLİKÇİLİK: Apple sadece tedarikçilerinin teknik
buluşlarına bağlı değildir. Aynı zamanda kendiside
yazılım ve donanım yeniliği yapmaktadır.
54. 10
Tanım
• Lojistik yönetimi faaliyetleri kapsamı içerisinde tipik
olarak geliş (inbound) ve çıkış (outbound) taşıma
yönetimi, filo yönetimi, depolama, malzeme
elleçleme, sipariş gerçekleştirme, lojistik şebeke
tasarımı, envanter yönetimi, arz/talep planlaması ve
üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıların yönetimi
bulunmaktadır. Kaynak bulma, tedarik, satınalma,
üretim planlama ve programlama, montaj ve
ambalajlama ile müşteri hizmetlerinin
gerçekleştirilmesine katkıda bulunur.
55. 9
Tanım
• Lojistik yönetimi, müşterilerin gereksinimlerini
karşılamak üzere, her türlü ürün, hizmet ve onlarla
ilgili bilginin başlangıç noktasından tüketim noktasına
kadar etkin ve verimli bir şekilde ileri ve ters yönlü
akışının gerçekleştirilmesi, depolanması,
denetlenmesi ve planlanmasıdır.
Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP
56. • Lojistik yönetimi stratejik, operasyonel ve
taktiksel anlamda planlama ve yürütmenin tüm
düzeylerinde bulunmaktadır.
• Lojistik yönetimi, her düzeydeki lojistik
faaliyetleri ile birlikte diğer işletme
fonksiyonları olan pazarlama, satış, üretim,
finans ve bilişim teknolojilerinin optimizayon ve
koordinasyonunda “entegrasyon işlevi”
üstlenmektedir.
11
Tanım
57. 12
Lojistik Taşımacılık
Hizmet
Yönetimi
Depolama Dağıtım
Tedarik Zinciri
Yönetimi
Uluslararası
Belgeler Incoterms
3 PL ve
Freight
Forwarder
Toplam Kalite
Yönetimi
CRM
Gümrükleme Sigorta
E-Lojistik ve
Bilişim
Pazarlama
TZY TEMEL DİNAMİKLERİ
58. 13
Bileşenler
• Planlama ve Pazarlama Stratejisi: Tasarım ve pazarlamanın
lojistik faaliyetlerine en büyük etkisi malzeme gereksinimi ve
dağıtım ihtiyaçları, kısaca “akış yönetimi” üzerine olmaktadır.
• Pazar Stratejisi ve Ürün Tasarımı: İşletme için pazar stratejisinin
belirlenmesi hayati unsur taşımaktadır. “Hangi pazarlara ne
zaman ve nasıl girilecek ?”, “Ürün ve/veya hizmetler hangi
stratejilerle pazara sunulacak ?”… vb. soruların dikkatle ele
alınması gerekmektedir. Pazarlama, araştırma-geliştirme,
mühendislik ve üretim bölümleri arasında yüksek bir işbirliği
sağlanarak tasarımı düşünülen ürünlerin “lojistik dostu”
olmasına özen gösterilmelidir.
59. 14
Bileşenler
• Üretim Planlama: Üretim planlaması kapasite yönetimi, yerleşim
düzeni, imalat programı, kaynak planlama, süreç içerisindeki işin
denetim ve desteklenmesi gibi konularla yakından ilgilenmektedir.
• Malzeme Yönetimi : Malzeme yönetimi, yüzlerce alt parçadan
oluşan ürünlerin üretilmesinde ve işletme içerisinde kullanılan diğer
malzeme, araç-gerecin envanter durumunun görülmesinde ve ona
göre satınalma-tedarik sistemlerinin sağlıklı bir şekilde
çalıştırılmasında hayati rol oynamaktadır. Malzeme İhtiyaç
Planlaması (Material Requierements Planning:MRP) olarak ortaya
çıkan, İmalat Kaynak Planlaması ( Manufacturing Resources
Planning: MRP-II ) şeklinde gelişen uygulamalar günümüz işletme
ortamında en önemli konuların başında gelmekte ve İşletme Kaynak
Planlaması ( Enterprise Resources Planning: ERP ) olarak daha
geniş bir vizyon içerisinde ele alınmaktadır.
60. 15
Bileşenler
• Envanter Yönetimi : Envanter yönetimi, imalat işletmelerinde
malzeme yönetiminin bir parçası olarak görülür. Envanterin
denetlenmesi, asgari kullanılabilir stok seviyelerinin
sürdürülmesi, stoklama maliyetinin düşürülmesi, kayıp ve zarar
yönetimi.
• Depolama ve Malzeme Elleçlenmesi: Malzemelerin elleçlenmesi
ve depolanması, ambalaj ve paketlenmesi sırasında güvenlik,
koruma, maliyet faktörleri ön plandadır. Gerek tedarik
sistemlerinden işletmeye, gerekse işletme içi ve
dağıtım sistemlerinde, sürekli bir “malzeme hareketi”
bulunmaktadır.
61. 16
Bileşenler
• Dağıtım : Dağıtım faaliyetleri, depolama, giriş ve çıkış lojistiği
gibi unsurlarla temel etkileşim halindedir. İşletme ve müşteri
arasındaki zincirin kurulması ve tam zamanında (Just in
Time:JIT) faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde büyük önem
taşımaktadır. Tamamlanmış ürünlerin alıcılara ulaştırılmasında
aracılar, toptancılar, bayiiler, perakendeciler gibi tüm kanal
üyelerinin dağıtım faaliyetlerinde sorumlulukları ve görevleri
vardır.
• Depo ve Antrepolar: Dağıtım merkezleri, depo, antrepo ve
gümrüklü sahaların yani stok alanlarının konumu, kapasitesi,
işletilmesi ve operasyonlara uygunluğu lojistik faaliyetlerinde
giderek daha fazla önem kazanmaktadır.
62. 17
Bileşenler
• Taşımacılık: Taşıma türünün tespiti, sevk ve
operasyon yönetimi, zaman planlaması ve
program hazırlama, gibi konular lojistik
aktivitelerinin öncelikli konularıdır.
• Sigorta : Taşınması ya da depolanması
planlanan eşya ile birlikte, taşıma aracı ve
sürücü gibi unsurların sigorta ile koruma altına
alınması gerekmektedir.
63. 18
Bileşenler
• Gümrükleme Hizmetleri : Uluslararası lojistik ve taşıma
faaliyetlerinde ihracat-ithalat işlemlerinin ayrılmaz bir parçası
gümrükleme hizmetleridir.
• Satınalma: İşletmenin ihtiyaç duyduğu hammadde, hazır parça
ve yarı mamullerin uygun tedarikçiler arasında kaynak
araştırması ve seçimi, pazarlık, tedarik ortaklığı programının
yürürlüğe sokulması satınalma faaliyetleri içinde yer almaktadır.
• Müşteri Hizmetleri: Talep öngörüsü, hizmet seviyeleri, sipariş
yönetimi, parça/servis desteği, satış sonrası hizmetler.
• Teknik Destek: Operasyonel faaliyetleri desteklemek için ihtiyaç
duyulan sistemin sağlanması.
64. Duyarlı Tedarik Zinciri
Oluşturmak
• Günümüzün firmaları için en büyük
problem, talep belirsizliğindeki artıştır.
• Bu meydan okumaya cevap verebilmek
için firmalar hem
65. Zaman Temelli Rekabet
• Daha kısa ürün hayat ömrü
• Stok miktarını indirmek için müşteri
temelli olmak.
• Tehlikeli tahminleri değişken piyasa
şartlarında güvenli hale getirmek.
68. Çevrim süresi
Müşteri
Siparişinin
Alınması
Siparişin
Girilmesi
Sipariş
Süreci
Sipariş
Montaj Nakliye
Sipariş
Teslimi
69.
70. Hammadde stoğu
Alt montaj üretimi
Ara stok
ürün montaj
Ana depoda bitmiş stok
Nakliye
Bölgesel depo merkezi stoğu
Müşteri sipariş zamanı
Kümülatif sipariş süresi
Tedarikten ödemeye
Stratejik sipariş süresi yönetimi
71. Hammadde
Stoğu
Üretim
Son ürün
Bölgesel
stok
Nakliye
Müşteri
sipariş
çevrimi
Hangi aktiviteler değer hangileri maliyet ekler?
Katma
Değer
Zaman
yer ve
şekil
faydası
Ek Maliyet
Üretim, depolama ve zaman maliyetleri ve paranın zaman
maliyeti
72.
73. Ek maliyete karşı katma değer
Bitmiş
Ürünler
Hammadde
Stoğu
Üretim
Bölgesel
stok
Müşteri
Teslimi
Pazar
Katma
Değer
Zamanı
Zaman
yer ve
şekil
faydası
Nakliye
Ek Maliyet
Üretim, depolama ve zaman maliyetleri ve paranın zaman
maliyeti
74. Hammadde
Stoğu
Üretim
Nakliye
Bitmiş
Ürünler
Müşteri
Teslim
Bölgesel
stok
Hammadde
Stoğu
Üretim
Bitmiş
Ürünler
Nakliye
Bölgesel
stok
Müşteri
Teslim
KATMADEĞERSÜRESİ
Ek maliyet zamanı
Teslim
80. 19
TZY ENTEGRASYONUN GELİŞİMİ, 1960-2000
Talep Tahminleme
Satınalma
İhtiyaç Planlaması
Üretim Planlama
İmalat Envanteri
Depolama
Malzeme Elleçleme
Ambalajlama
Envanter
Dağıtım Planlama
Sipariş Süreçleri
Taşıma
MALZEME
YÖNETİMİ
FİZİKSEL
DAĞITIM
LOJİSTİK
Müşteri Hizmetleri Stratejik Planlama
TEDARİK
ZİNCİRİ
YÖNETİMİ
Bilişim Teknolojileri
Pazarlama
1980’ler
1990’lar
2000’ler
81. Tedarik Zinciri Kavramsal Çerçeve
(Charles Fine,
Clockspeed, 1998)
ÜRÜN SÜREÇ
TEDARİK ZİNCİRİ
Tasarım
Detaylı
Performans
Spesifikas-yonları
ve
İşlevleri
Mimari
Modüler
vs.
Bütün
Birim
Süreçleri
Teknoloji
ve
Ekipman
Üretim
Sistemi
Fonksiyonel
Hücreler
Tedarik
Zinciri
Tasarımı
Örgütlerin
Yeri
Ve
Görev
Dağılımları
Lojistik
Ve
Sistem
Koordi-nasyonu
Otonom
vs.
Bütünleşik
Teknoloji
Mimari
Odak
82. 21
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ SİSTEMİ
Bütünleşik Talep ve Tedarik Planlaması
Ürün ve Süreç Geliştirme
Ürün / Malzeme
İmalat &
Montaj
Dağıtım&
Depolama
Outbound
Taşıma
Kaynak &
Satınalma
Müşteri
Hizmetleri
Tedarikçiler Müşteriler
CRM
Sipariş Gerçekleştirme
İmalat Akış Yönetimi
Tedarik Strateji Geliştirme
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
İade ve Dönüşlerin Yönetimi
83. 24
İzmir’de 8
Tedarikçi
Ford – Türkiye, Yurtiçi Tedarikçi Ağı
Bursa’da 40
Tedarikçi
İstanbul’da 44
Tedarikçi
Gebze ve Kocaeli’de
21 Tedarikçi
Trakya’da 3
Tedarikçi
Düzce’de 1 Tedarikçi
Eskişehir ve Bilecik’te
3 Tedarikçi
Kocaeli Plant
84. 25
Ford-Türkiye, Bitmiş Ürün Sevkiyatı
(Outbound Lojistik)
Kocaeli
Zeebrugge
Piraeus
Koper
Livorno
Valencia
Tilbury
Marseille
Batı Akdeniz Rotası (Her Salı)
Kocaeli –Livorno –Marseille –Valencia
Kuzey Rotası (Her Cuma)
Kocaeli –Salerno -Valencia–Antwerp
– Flushing – Tilbury – Zeebrugge
Adriyatik rotası (Her Çarşamba)
Kocaeli – Piraeus – Koper
Antwerp
Salerno
Araçlar Avrupa’ya 3 temel
rota üzerinden dağıtılıyor.
86. muraterdal.com
28
1. Tedarikçiler
Perakende Mağazalar
(Küresel)
Denim Jeans Üretimi
ABD, Hindistan, Çin
Dağıtım Merkezleri, Depolar
ABD, Fransa, Hong-Kong
87. 27
3. Tedarikçiler
Pamuk Üreticileri
Çin, ABD
2. Tedarikçiler
Pamuk Tedarikçileri
Meksika, Hindistan
Çivit Boyası, Çin, Hindistan
İplik, Çin
Denim Kumaş Üretimi, ABD, Hindistan, Çin
88. 29
PAZAR
NIKE
Geliştirilmiş
Ortaklar
Tayvan, G. Kore
Üreticiler
G. Kore
Gelişen Kaynaklar
Tayland, Çin,
Endonezya
Yerel Sözleşmelerle
malzeme ve
komponent temini
Bileşenler,
komponentler ile
gelişen ortaklar ve
Nıke’dan alt montaj
süreçleri
Özellikli Bileşenler
Kurum içi
geliştirilmiş
malzeme ve
komponentler
91. muraterdal.com
32
TZY ve Bilgisayar Desteği
İmalat ve Hizmet
Operasyonlarının
Koordinasyonu
Envanter
Satınalma
Üretim
Programlama MRP
1960
Üretim
+ Yönetimi
MRP Finans, Emek MRP II
1970
İmalat
Kaynak
Planlaması
+
MRP II Bütün İçsel
Kaynaklar ERP
1980
+
ERP İçsel Müşteriler
Ve Tedarikçiler
İçsel
SCM
1990
Genişletilmiş
+ ERP/SCM
İçsel
ERP/SCM
Dış Tedarikçiler
Ve Müşteriler
Genişletilmiş
SCM
2000 Üst Seviye
+ Entegrasyon
92. 33
Tedarik Zinciri Yönetimi Eğilimleri
1. Uluslararası pazarlarda şirketler değil tedarik zincirleri rekabet eder.
2. Maliyetin azaltılması ve yeni katma değerlerin yaratılması
tedarik zinciri ortakları arasındaki işbirliğine bağlıdır.
3. Tedarik zinciri rekabeti, “katma değerli bilgi değişimi” üzerine kurulmuştur.
4. Tedarik zinciri entegrasyonu, süreç entegrasyonu anlamına gelmektedir.
5. Tedarik zinciri rekabeti, ortak stratejinin kararlılıkla sürdürülmesini gerektirir.
6. “Üretici sevkiyat ve yönetiminden”, “perakendeci sevkiyat ve yönetimine”
geçiş ağırlık kazanmaktadır.
7. Tedarik Zinciri Yönetiminde “itme sistemi (push system)” anlayışı,
yerini “çekme sistemi (pull system)” anlayışına bırakmaktadır.
93. 34
Tedarik Zinciri Yönetimi Yönlendiricileri
Müşteri Hizmetlerinin İyileştirilmesi
Sipariş Yönetiminin İyileştirilmesi
İşletmenin Büyümesi
Kaynak Kullanımının Geliştirilmesi
Talep Planlamanın İyileştirilmesi
Depolama/Dağıtım Faaliyetlerinde Etkinlik
Nakit Yönetiminin Hızlandırılması
Tedarik/Tedarikçi Tabanlı Yönetim
İlişkilerin Kuvvetlendirilmesi
Düzenleyici uyum
94. 35
Yalın Düşünce, Yalın Tedarik Zinciri Yönetimi
Kavramdan Piyasaya
Siparişten Teslimata
Hammaddeden Müşterinin
elindeki ürüne
DEĞER AKIŞI
DEĞER AKIŞI
DEĞER AKIŞI
95. 36
Yalın Hedefler ?
• Değer maksimizasyonu, müşteriye onun istediği ürünü, onun
istediği zaman verin
• Hata ve gecikme minimizasyonu, değer yaratmayan her
faaliyeti ortadan kaldırın ve
• Mükemmellik savaşı, asla duraklamadan mükemmelliği
yakalamak için çaba sarf etmek
96. Tedarik Zinciri Yönetiminin Bileşenleri
Bileşen Yaklaşım
Müşteriler Müşterilerin Ne İstediklerinin Belirlenmesi.
Tahminleme Talebin Miktar Ve Zamanlamasının Tahmini.
Tasarım “Müşteri İstekleri, Üretim, ... Zaman” Uyumlandırılması.
Süreçler Kalitenin Kontrolü, İş Programlama.
Envanter Talep Ve Envanter Maliyetlerinin Uyumlandırılması.
Satınalma Tedarikçilerin Ve Destek Faaliyetlerin Değerlendirilmesi.
Tedarikçiler Tedarikçi Kalitesi, Teslimat Ve İlişkilerinin İzlenmesi.
Malzemelerin En İyi Hareketi Lojistik Ve Depolanması İçin Karar
37
Yerleşim Tesislerin (Fabrika, Depo, Dağıtım Merkezi) Yerleşimi.
97. 38
Üretim Yönetimi:
Kaynak Dönüşüm Süreci
Üretim Yöneticileri
• Planlama
• Organize etme
Girdiler Dönüşüm Faaliyetleri Çıktılar
(Ürün ve
Hizmetler)
• Toprak
• Sermaye
• İnsan Kaynakları
• Malzeme
• Müşteriler
• Bilgi
• Program
• Kontrol
99. 40
TZY ve Lojistik Stratejisi
YARDIM İhtiyaçları KURUM Stratejisi
Etkileşim
TZY Stratejisi
Öz Yetenekler
Kararlar
Süreçler, Altyapı, Yetenekler
100. Performans
41
TZY ve Lojistik Stratejisi
Rekabet Çevresi
Strateji
Lojistik Çevresi
•Rekabet Öncelikleri
•Rekabet Odağı
•Coğrafi Odak
İşletme Lojistik
Entegrasyonu
Yapı
•Şebeke Tasarımı
•Coğrafi Dağılım
101. 42
TZY STRATEJİSİNİN OLUŞTURULMASI
1. MÜŞTERİ HİZMETLERİ GEREKSİNİMLERİ
2. ŞEBEKE (Depo, Fabrika ve Dağıtım Merkezi)
TASARIMI
3. ENVANTER YÖNETİMİ
4. DIŞ KAYNAK KULLANIMI VE 3. PARTİ LOJİSTİK
İLİŞKİLERİ
5. İŞ SÜREÇLERİ
6. ORGANİZASYONEL TASARIM VE EĞİTİM
GEREKSİNİMLERİ
7. PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ VE HEDEFLER
102. 43
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
• Strateji Tercihleri
• Yapı Tercihleri
• Lojistik Tercihler
İşletme Performansı
103. İç faktörler
Güçlü Yönler Zayıf yönler
muraterdal.com
44
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (SWOT)
KARAR DESTEĞİ
Tehditler Fırsatlar
Çevresel
Faktörler
105. 46
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Lojistik Stratejisinden Stratejik Lojistiğe
STRATEJİ
LOJİSTİK STRATEJİSİ
LOJİSTİK
Lojistik:
Küresel Strateji
İçin Kaynak
Lojistik:
Küresel Strateji
İçin Araç
STRATEJİK LOJİSTİK
106. 47
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Temel Farklılıklar
Lojistik
Stratejisi
Stratejik
Lojistik
Lojistik Algılama Strateji
Desteği
Strateji
Oluşturma
Organizasyondaki
Etkiler
Gelişim Köklü Değişim
107. 48
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Lojistik Stratejisinden Stratejik Lojistiğe Geçiş
Lojistik Stratejisi Stratejik Lojistik
Maliyet
Üstünlüğü
Lojistik Maliyetlerin Düşürülmesi Tüm Maliyetlerin Lojistikle
Düşürülmesi
Farklılaştırma Lojistik Hizmetlerin Kalitesi Farklılaştırma İçin Lojistik
Yenilik Yenilik İçin Lojistik Desteği Lojistik, Yenilik İçin Bir
Kaynak.
İttifak İttifakın Anlamı Olarak Lojistik Lojistik, İttifak İçin Bir
Kaynak.
İş Yayılımı Lojistik, Entegrasyon İçin Bir
Destek
Lojistik, Yeni Bir Ürün
Misyon Yayılımı Lojistik, Yayılım İçin Bir Destek Yeni Müşteriler Kazanmak
İçin Lojistik
Çeşitlendirme Lojistik Sinerjilerin Kullanımı Lojistik Üzerinden
Çeşitlendirme
108. 49
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Temel İşletme Süreçleri
MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
İnsan
Teknoloji
Finans
Bilişim Sistemleri
Lojistik ve Taşımacılık
• Araştırma-Geliştirme
• Pazar Araştırma
• Ürün Tasarımı
• Mühendislik
• İmalat
• Ürün Hayat Eğrisi Yönetimi
• Sipariş Girişi
• Birincil Üretim
• Tedarikçiler Arasında
Akış
• Dağıtım Kanalları
• Müşteri Teslimatı
Ürün
Hizmet
Strateji
• Satış Öncesi
• Satış Süreci
• Satış Sonrası
SİPARİŞ ÇEVRİM YÖNETİMİ ÜRÜN ÇEVRİMİ YÖNETİMİ
109. 50
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Ambalajlama Malzeme
Elleçleme
Mühendislik
Depolama Envanter
Kontrol
GENEL
MÜDÜR
LOJİSTİK
MÜDÜR
Taşıma ve
Eşya Trafiği
Ürün Pazar
Tahminlemesi
LOJİSTİK
KAYNAK
PLANLAMA
LOJİSTİK
DESTEK
Planlama Denetçi
Sipariş
Süreçleri
İhtiyaç
Planlaması
Fonksiyonel
Planlama
Üretim
Programlama
LOJİSTİK OPERASYONLAR
Fiziksel
Dağıtım
Satınalma Ü r e t i m
Destek
Malzeme
İhtiyaç
Planlaması
Kapasite
Planlama
Lojistik Örgüt Örneği (1980)
111. 65
Tedarik Zincirini Yönetebilmek
İçin Kurumlar Ne Yapmalı ?
1. Küresel bilgi ve iletişim teknolojilerinden yararlanmalı.
2. Zincir üyeleri arasında karşılıklı bilgi alış verişi desteği sağlanmalı.
3. Partnerler arasında birlikte çalışma sağlanmalı.
4. Etkinlik ve verimlilik sağlanmalı.
5. Tedarik zinciri modelinde özgünleştirmeye gidilmeli.
