Este documento describe los elementos y procesos clave involucrados en la toma de decisiones. Explica que una decisión requiere de dos o más alternativas, deliberación y acción futura. También cubre temas como la subjetividad de las decisiones, los estados de la naturaleza, y herramientas para modelar decisiones como árboles de decisión y matrices.

1. TEORIA DE LA DECISIÓN.
ABORDAJES DEL PROCESO DECISORIO (RACIONALIDAD Y SUBJETIVIDAD)
¿Qué es una decisión?
Estamos frente a una decisión cuando:
 Es acompañada de una acción.
 Tenemos dos o más alternativas.
 Proceso de deliberación. (Caso contrario hablamos de una reacción)
 No son reacciones.
 Siempre a futuro.
La decisión depende de la mirada del decisor (Percepción), por lo tanto, la decisión
es subjetiva. Se basa en sus conocimientos, valores, experiencia, etc.
La decisión se basa en realizar algo (o no) para modificar el mundo deseado (o para
que este continúe como está, mantener el “Status Quo”). No hacer nada también
es tomar una decisión.
Se dice que “Decidir es morir un poco ya que matas los demás escenarios posibles”.
El sujeto modifica al mundo y el mundo es modificado por el sujeto.
Resultado de la decisión.
No se puede medir si una decisión es correcta o no por su resultado. El resultado es
algo que no controlamos (incertidumbre) y por lo tanto, podemos haber realizado el
proceso decisorio correctamente y el resultado no ser el esperado ya que dentro del
proceso decisorio tenemos variables no controlables que lo afectan.
¿Cuál es la diferencia entre una decisión y una elección?
En una decisión tenemos incertidumbre, en cambio, cuando hablamos de una
elección tenemos certeza.
DECISIÓN

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ELECCIÓN
Racionalidad Instrumental Mínima o Proceso Mínimo de Deliberación
(Simón).
Esto es así que es solo una parte del mundo la que percibimos y de aquello que
percibimos no todo es relevante.
Costo-Beneficio.
La decisión siempre es a futuro, sino, no tiene sentido la decisión. Obviamente,
dependiendo la decisión que tomemos, le vamos a dar mayor o menor tiempo de
análisis. A veces no podemos esperar tanto para seguir buscando información y
analizar puesto que la decisión ya no va a ser útil.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISORIO.
1) DECISOR: Quien se plantea la decisión. El sujeto.
2) UNIVERSO: Donde está inmersa la decisión. El contexto, lo percibido y
relevante.
3) OBJETIVO: Es lo que queremos cumplir para alcanzar el mundo deseado.
Es a donde queremos llegar. Sebe ser ESPECIFICO, MESURABLE,
ALCANZABLE, ORIENTADO A RESULTADOS, DEBE SER EN UN TIEMPO
DETERMINADO. (SMART). A su vez pueden ser:
a. Reales: Lo que realmente quiero alcanzar
b. Aparentes: Lo que muestro al resto.
4) HORIZONTE DE PLANEAMIENTO (HDP): Va desde en que tomo la
decisión hasta que mido los resultados.
5) ALTERNATIVAS: Cursos de acción para lograr el objetivo. Deben ser dos o
más. Dependen del decisor, por lo tanto, deben ser controlables por él.
Deben cumplir 3 requisitos:
a. Mutuamente excluyentes entre sí.
b. Conducentes al objetivo.
c. Posibles / viables.

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¡¡¡LAS ALTERNATIVAS NO TIENEN NIVELES!!!
¡¡¡LAS ALTERNATIVAS NO TIENEN PROBABILIDADES!!!
6) VARIABLES NO CONTROLABLES (VNC): Aquello que no depende del
decisor y por lo tanto que no puede controlar (ej. Clima). El decisor define
los niveles de las variables, siempre considerando el costo beneficio o
conveniencia y teniendo en cuenta su capacidad y voluntad.
7) ÁMBITO DE LA DECISIÓN: Nivel de incertidumbre en el que está inmersa
la decisión. Cabe aclarar que la incertidumbre puede ser sobre el pasado,
presente y el futuro. Pueden estar en:
a. CERTEZA: Conozco lo que va a pasar.
b. CUASI CERTEZA: Conozco las variables, los niveles y las
probabilidades (que son matemáticas).
c. CUASI INCERTIDUMBRE: conozco los niveles, las variables y las
probabilidades (que son subjetivas).
d. INCERTIDUMBRE: conozco los niveles, las variables y no conozco
las probabilidades. En estos casos aplicamos criterios. (*)
e. HIPERINCERTIDUMBRE: Conozco solo las variables.
f. TRANS-INCERTIDUMBRE: No conozco ni las variables.
En resumen…
VARIABLES NIVELES PROBABILIDADES
CERTEZA NO HAY NO HAY NO HAY
CUASI CERTEZA
SI SI
SI (OBJETIVAS O
MATEMATICAS)
CUASI
INCERTIDUMBRE
SI (SUBJETIVAS)
INCERTIDUMBRE NO. APLICO CRITERIOS
Importante: cuando consideremos cuál es el ámbito de decisión a aplicar,
debemos tener en cuenta que prevalece aquel que mayor incertidumbre tiene.
SIEMPRE… las probabilidades subjetivas son mejores que ninguna
probabilidad.!!!
8) RESTRICCIONES: Elimina alternativas restringiendo decisiones y/o
resultados.
9) RESULTADO: El real y el resultado esperado (resultado promedio
ponderado).
(*) CRITERIOS.
Utilizamos criterios cuando no se conocen las probabilidades. Ellos son:
1) LAPLACE: Razón no suficiente. Le asigno la misma probabilidad a todos los
estados. Equi-probabilidad.
2) PESIMISMO ABSOLUTO (Wald): Considero el peor escenario de cada
alternativa y luego elijo aquel resultado esperado menos peor.
3) OPTIMISTA ABSOLUTO (Max, Max): Considero el mejor escenario de cada
alternativa y luego elijo a aquel resultado esperado que resulte mejor.
4) HURWICZ (Optimista relativo): Es un término medio entre el pesimista y
el optimista. Se asigna ponderaciones por ejemplo α=0,6 (al mejor
resultado) y a su complemento 1- α=0,4 (al peor resultado).
5) SAVAGE (Pesimista o aflicción): Si elijo un camino u otro en cual me
arrepiento menos.1
1 Ver ejemplos en la carpeta.

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Aclaración.
La función de la prisa (no es un elemento), es el tiempo que tenemos disponible
hasta que tomamos la decisión. A partir de que tomamos la decisión comienza el
horizonte de planeamiento que termina en el momento en el que evaluamos los
resultados.
ESTADO DE LA NATURALEZA
Es la combinación de los niveles y las variables en un momento dado.
Acá puedo ver el estado de complejidad de mi decisión.
La sumatoria de todos los momentos se llama “Comportamiento”.
ESTADOS DEL UNIVERSO
Combinaciones de niveles de las VNC.
¿Qué es la complejidad?
La complejidad es estructural y dinámica.
¿Cómo medir la complejidad?
Se mide por la cantidad de VNC, por la cantidad de posibles relaciones o por la
cantidad de niveles, no por la cantidad de alternativas. En consecuencia,
mientras tengamos variables con más niveles, será más complejo.
Variación Total (VT) es igual a la multiplicación de los diferentes niveles (N)
elevados a sus correspondientes variables (V). Es decir:
𝑉𝑇 = 𝑁 𝑉
𝑥 𝑁 𝑉
Por ej.: Si tenemos como VNC a clima con los niveles “llueve” o “no llueve” y como
VNC dólar con los niveles “sube”, “baja” y “se mantiene”. Nuestra variación total va
a ser igual a:
𝑉𝑇 = 21
𝑥 31
VT = 6
Variedad restringida y redundancia.
En definitiva la VT son todos los mensajes que realmente nos da. La variedad
restringida son solo alguno de esos mensajes que son suficientes para dar el
mensaje que quiero brindar (ej. Semáforo, reloj digital). La diferencia entre ambas,
es la redundancia, que sería brindar más información que la necesitaría.

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REDUNDANCIA = VARIABILIDAD TOTAL – VARIEDAD RESTRINGIDA
Importante: ¡Si una restricción afecta a una alternativa en certeza, no
disminuye la complejidad!
¡Es por eso que no siempre que tenga más restricciones la complejidad va
a disminuir!
"Sólo la variedad absorbe la variedad" | Variedad obligada. (Ley de Ashby)
Se refiere a que cualquier sistema complejo debe tener un cierto nivel de variedad
interna (otra palabra para nombrar la complejidad) para ser capaz de funcionar y
adaptarse dentro de su entorno.
Esto significa que cualquier simplificación de la información que recibe un sistema
desde su medio ambiente debe ser hecha con cuidado. El no hacerlo reduce
peligrosamente la capacidad de respuesta del sistema ante perturbaciones
externas.
Ej. La variedad del procesador tiene que ser mayor o igual al mensaje a procesar
HERRAMIENTAS PARA MODELIZAR DECISIONES.
I) ARBOLES DE DECISIÓN
II) MATRICES
ÁRBOL DE DECISIÓN.
Es una foto de la decisión. Es una herramienta visual que usamos para modelizar el
desarrollo de la decisión.
Donde:
S = Alternativas
N = VNC (Variables no controlables). Que deben tener como mínimo dos niveles.
Las figuras dentro del Árbol de Decisión son:
NODO DE DECISIÓN: Debe existir una VNC para que exista un nodo de
decisión. De acá se desprenden las alternativas. Siempre se comienza por un
nodo de decisión.
NODO DE INCERTIDUMBRE: De acá se desprenden los niveles de las VNC .
Todo lo que puede pasar en un momento y es realmente posible.
IMPORTANTE.
Los resultados de las decisiones deben evaluarse en el mismo momento.

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¿Qué es la dominancia absoluta y la dominancia relativa?
Dominancia absoluta: Es cuando todos los estados de una alternativa, dominan a
los estados de otra. Ej. S1 es dominada por S2 y por S3.
Dominancia relativa: es cuando los estados de una alternativa dominan a otra y
al menos uno o mas son iguales. Ej. S2 está dominada relativamente por S3
M1 M2 M2 RE
S1 1 3 3
S2 4 4 5
S3 10 4 6
CERTEZA.
Se está en certeza (S2) cuando no existe VNC que afecte a la alternativa.
M1 M2 M2 RE
S1 6 7 8
S2 6 6 6
S3 0 6 9
MEDICIÓN.
Es importante para poder comparar, para esto, es necesario que este en el mismo
tiempo y en la misma escala.
Tipos de medición (las de abajo incluyen a las de arriba)
1) NOMINAL: solo identifica objetos.
2) ORDINAL: solo identifica objetos y órdenes.
3) INTERVALOS: solo identifica objetos y órdenes, puedo saber el valor o
distancia entre una unidad y otra. Incluye el “0” arbitrario.??
4) PROPORCIONAL O RACIONAL: solo identifica objetos y órdenes, además
de establecer proporciones. Incluye el “0” físico. ¿?
Para tomar decisiones debe ser por lo menos ordinal.
MATRICES
PROBABILIDAD (0,5) PROBABILIDAD (0,5)
ESTADOS POSIBLES
(LLUEVE)
ESTADOS POSIBLES
(NO LLUEVE)
RE
ALTERNATIVA S1 10 5 7,5
ALTERNATIVA S2 8 8 8
Ejemplo:
Referencia: Clima es una VNC con dos niveles.
Donde la probabilidad de que se cumpla cada estado es de un 50% para C/U (Máx.
incertidumbre). Siempre la suma de las probabilidades debe dar 100% -o 1- (Ley
de Universalidad).

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COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Para hacer el análisis NO tenemos en cuenta a los costos:
1) Pasados,
2) Hundidos (Futuros),
3) Irrelevantes.
Los costos Hundidos, son aquellos que son iguales en todas las alternativas.
Tenemos la opción de sacarlos o no.
Al momento de comparar alternativas. Además de considerar que deben ser
evaluadas en el mismo tiempo (HDP), debemos tener en cuenta que la inversión
también debe ser la misma. En algunos casos si la inversión difiere, deberemos
considerar alguna alternativa que nos permita usar esa diferencia que no
invertimos, en alguna otra opción, como por ejemplo en un plazo fijo.
Amortizaciones.
No se toman como costo.
OBJETIVOS MÚLTIPLES.
Es cuando hablamos de dos o más objetivos. Requisitos:
 Deben estar en la misma jerarquía. (Mismo nivel)
 Deben ser independientes entre sí.
 Tener en cuenta los objetivos en su conjunto para la T/D.2
 Contables e infinitos.
 Horizontales.
2 T/D: Toma de decisión.

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DOS MÉTODOS. Exponencial y Lineal.3
Debemos considerar:
1) Umbral del objetivo. (Como mínimo... Como máximo)
2) Ponderación del objetivo (subjetivo). Usamos escala proporcional, ya que
vamos a usar cálculos. Método de ponderación directo.
MÉTODO LINEAL. Método compensatorio. Todos los objetivos deben estar en la
misma escala. Se necesita una escala sustitutiva.
Cuando uso la escala proporcional, siempre poner el mínimo (nunca puede
ser 0).
Primero sacamos el intervalo. Que es igual a…
Valor mayor de la tabla a sustituir – Valor menor
Valor mayo de la escala elegida – Menor valor de la escala elegida
= 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜
Y luego…
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑏𝑢𝑠𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑐. 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑐. 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙
𝐴𝑚𝑝𝑙𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜
+ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑐. 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎
MÉTODO EXPONENCIAL.
No necesita escala sustitutiva, no se necesita estandarizar. Cambia multiplicación
por potencia y suma por multiplicación.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗 1
𝑥 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗 2
IMPORTANTE.
Si está “MINIMIZANDO” hay que poner un MENOS al momento de hacer la
cuenta.!!!
Si la misma está dominando en ambos objetivos, la puedo descartar.
3 Ver ejemplo en la carpeta.
objetivos
simultáneos
divisibles
totalmente
compatibles
particularmente
compatibles
no divisibles
compatiblesA +B
Incompatibles
no simultáneos