1. NEGÓCIOS
Nº EDIÇÃO: 494 | 14.MAR.07 - 10:00 | Atualizado em 13.06 - 16:47
Como dominar o mundo
Depois de salvar a Brahma e construir a Ambev, Marcel Telles colhe
lucros recordes na Inbev e costura uma fusão com a dona da cerveja
Bud
Por por darcio oliveira
" O segr edo é cer car -se das pessoas cer tas. Par a tê-las ao seu lado, o melhor caminho é ofer ecer uma par te dos negócios " Mar cel Telles, chair man da Inbev
Marianne Amssons, diretora de comunicação corporativa da cervejaria belgo-brasileira Inbev, foi
categórica ao telefone: “O senhor não foi o primeiro a procurar por Marcel Telles. O mundo inteiro
está atrás dele. O problema é que ele não dá entrevistas.” Mas já deu, Marianne. Quando era
presidente da Brahma, o brasileiro costumava falar sobre seus sonhos de transformar a marca em
ícone mundial. Quando formou a Ambev, tornando real a improvável união entre as rivais Brahma e
Antarctica, dizia que a empresa, dona de 68% do mercado local, ganharia o planeta, como a primeira
multinacional verde-amarela do setor. E quando todos pensavam que Marcel Telles havia sossegado,
ele idealizou, planejou e executou, em 2004, um dos maiores negócios da história no ramo das
cervejas: a união entre a Ambev e a belga Interbrew, resultando na Inbev. Pronto. Agora ele chegara
ao topo. Será mesmo? Nos últimos dias, a indústria da cerveja foi chacoalhada com a notícia da
iminente fusão entre Inbev e Anheuser Busch, a norte-americana que fabrica a Budweiser. Juntas, as
duas primeiras do ranking formariam uma empresa de US$ 31 bilhões de faturamento, 116 mil
funcionários, lucro de mais de US$ 3,5 bilhões, avaliada em US$ 81,7 bilhões e com participação de
24,8% no mercado mundial. Um gigantismo que levaria Marcel Telles, atualmente chairman da Inbev,
ao olimpo das cervejarias. Um autêntico Mister Beer, como ele já foi chamado pela imprensa inglesa.
Mas como o senhor cerveja não dá entrevistas, Marianne se encarregou de dizer que a Inbev não comenta
rumores de mercado. Um executivo bem informado sobre as estratégias de Telles garantiu à DINHEIRO, no
entanto, que as duas partes, Inbev e Anheuser Busch, já fizeram algumas boas rodadas de negociação. “É
bem possível que essa fusão vá adiante”, declarou o executivo. Há quem aposte que fusão não é palavra
correta, mas sim aquisição. A Inbev encontra-se hoje numa situação invejável e não descartaria até uma
tomada hostil da rival. Suas ações nunca estiveram tão valorizadas – hoje, a empresa está avaliada em US$ 42
bilhões, 7,7% a mais que a dona da Bud. O lucro líquido de 2006, de US$ 1,9 bilhão, foi 56% maior do que no
ano anterior, um recorde. As receitas atingiram US$ 16,7 bilhões e o ebitda (lucro antes de juros, impostos,
depreciação e amortizações), US$ 5,9 bilhões, 16,8% superior a 2005. Isso vem de 2004 para cá, pós-gestão
made in Brazil na Inbev.

2. INBEV sede da empr esa na cidade de Br uxelas, na Bélgica
ANHEUSER-BUSCH QG da fabr icante da Budweiser , em Saint Louis, nos EUA
Eficiência operacional talvez seja a palavra-chave dos negócios que envolvam o nome de Marcel Telles e de
seus sócios Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira. Juntos, os três formaram um império que inclui,
além de participações na Inbev, o grupo Lasa (Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino, Blockbuster e
Shoptime). O lema do trio é comprar empresas estagnadas, dar um choque de gestão, recuperar suas finanças
e elevar seu valor para, na maioria dos casos, vendê-las por um preço muito maior do que a adquiriram. “Se
Lemann é o pensador e o Beto (Sicupira) é o estruturador financeiro dos negócios, o Telles é o grande
gestor, o homem que faz o empreendimento acontecer”, elogia Luiz Cesar Fernandes, ex-dono do banco
Pactual. Ele conhece bem essa turma. Foi Fernandes quem contratou o então estagiário Marcel Telles para
trabalhar no Banco Garantia, fundado por Lemann e que hoje é do Credit Suisse. “Dê a Telles uma carrocinha
de cachorro- quente e ele vai transformá-la na mais rentável do mundo”, diz Fernandes.
Filho pródigo da cultura de negócios do Garantia, Telles formou-se na cartilha de grandes riscos financeiros,
desafios quase impossíveis, estruturas de custos enxuta e busca incessante por resultados. Pois o homem
implementou esse modelo por quase todas as empresas pelas quais passou. Na Brahma, comprada por US$ 60
milhões pelo trio em 1989, tal cartilha foi seguida à risca. Telles cortou metade da folha de pagamento,
fechou fábricas, aumentou a produtividade por sete vezes e catapultou o lucro operacional à oitava
potência, atingindo US$ 505 milhões para uma receita de US$ 1,8 bilhão. Era esse o quadro da empresa em
1999. No ano seguinte, a Brahma uniria-se à Antarctica, criando a Ambev. Estava aberto o caminho para o
sonho mundial de Telles, concretizado com a Inbev, que rendeu ao trio US$ 4,1 bilhões quando se consumou
a troca de ações com a Interbrew.
Na Ambev, Telles cercou-se de executivos de peso. Montou um conselho com sete membros da Brahma – uma
empresa conhecidamente mais arrojada – e três da Antarctica – bem mais conservadora. Alguma dúvida do
rumo que a então quinta cervejaria do mundo iria tomar? Telles também convocou um expert em custos,
Magim Rodriguez, diretor-geral da Brahma, para tocar a parte operacional da Ambev. Filosofia de Rodriguez:
“Das variáveis que afetam o resultado final, apenas os custos estão sob total controle da empresa.” E dá-lhe
tesoura, nas fábricas, no quadro de funcionários, onde fosse possível cortar. A dupla também instituiu
ferramentas importantes de gestão, como, por exemplo, o orçamento base zero ou OBZ. Vale a explicação:
tradicionalmente, as empresas costumam inspirar-se no orçamento do ano anterior e aplicar-lhe índices de
redução para montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada despesa corresponde à realidade. Com
o OBZ, parte-se do zero no começo do ano, estudando as despesas uma por uma para identificar possíveis
excessos (ou carências) nos gastos de cada item. Isto vale desde a compra de insumos até a aquisição de
material de escritório. Na Brahma, o OBZ reduziu, em 1999, R$ 152 milhões em custos fixos. E a Ambev, em

3. 2003, já comemorava o título de “cervejaria dona dos menores custos do mundo”.
Mas é claro que nem só de corte de custos vive uma empresa. Marcel Telles costuma dizer que o segredo
para o sucesso é cercar-se das pessoas certas. “E o melhor caminho para ter boas pessoas é dar a elas uma
parte dos negócios”, disse ele em entrevista à revista norte-americana Forbes. Significa dizer que as metas
cumpridas são sempre bonificadas pela empresa. Nas empresas geridas por Telles, cada departamento
funciona com se fosse uma subempresa, com orçamento próprio. Quem alcança as metas e não estoura
orçamento é premiado.
Na Inbev, toda essa nova cultura de gestão causou espanto e até protestos. Fábricas foram fechadas na
Bélgica e no Canadá e 100, dos 400 funcionários foram demitidos. Isso sem contar o corte de mordomias.
Viagens de executivos em primeira classe, por exemplo, deram lugar aos vôos nos assentos econômicos. O
OBZ, é claro, também foi implementado. No balanço de 2005, a economia de custos chegou a 140 milhões de
euros. Outra medida foi colocar jovens (com menos de 35 anos) em postos-chave – na cartilha de Telles isso
se chama dinamismo – e pagar bônus por meio de ações, para gerar comprometimento do funcionário com a
empresa. Na cúpula da companhia, o toque final: o empresário colocou seis brasileiros (leia quadro) em
cargos de confiança, incluindo o CEO Carlos Britto. Para os que se surpreendem com a passividade da
Interbrew (a compradora) em concordar com as regras da Ambev (a comprada), segue a explicação. O que a
Interbrew comprou, na verdade, foi exatamente o modelo de gestão mais eficiente do setor. De quebra,
carimbou o passaporte para a América Latina, região onde o consumo de cerveja tem grande potencial de
crescimento.
Há, no entanto, quem não veja no estilo Telles exatamente um modelo de gestão a ser seguido. Os conceitos
de competição e meritocracia, levados ao limite, têm provocado polêmica no meio empresarial. Se
funcionários que cumprem metas são bonificados, os que não as cumprem às vezes passavam por situações
constrangedoras. Existem relatos de vendedores tendo que fazer flexões públicas, outros tendo que entrar
em “caixões” de plástico e por aí vai. Nos sites de relacionamento da internet proliferam as comunidades do
tipo “Eu odeio a Ambev” e na Justiça correm ações contra a companhia por assédio moral. Por falar em
Justiça, Telles também teve problemas às vésperas da formação da Inbev, em 2004. Ele vendeu 156 milhões
de ações preferenciais da Ambev em junho de 2003, um negócio de R$ 92,9 milhões. Após a formação da
Inbev, houve uma queda abrupta de ações da Ambev. Telles foi investigado por suposta informação
privilegiada. Segundo ele, o dinheiro foi usado no reinvestimento em ações ordinárias da própria empresa.
“Telles está longe de ser unanimidade. Mas os grandes homens de negócio são assim, despertam ódios e
paixões”, diz um ex-diretor da Ambev.
Hoje, aos 51 anos, Telles mantém residência oficial em Mônaco, mas vive mais entre o Brasil e a Bélgica.
Quem o acompanha diz que, apesar do patrimônio de US$ 1,2 bilhão (segundo ranking da revista Forbes), ele
continua com hábitos simples. Não usa gravata. E ainda usa sapatos sem meias, moda que aprendeu nos
tempos do Garantia. O uniforme é calça social – ou jeans mesmo – e camisas de manga curta ou camisetas, as
da Hering e da Banana Republic são as preferidas. Um horror, aos olhos dos elegantes executivos europeus da
Inbev. Quanto aos acionistas da cervejaria... eles não estão nem aí com o visual dos brasileiros. Se a
informalidade está gerando dividendos, que Mister Beer e sua equipe continuem sem meia e sem gravata.
US$ 16,7 bilhões foi o faturamento da Inbev em 2006, 15% superior ao de 2005
Wall Street brinda uma fusão
Na situação atual da Anheuser, união com a Inbev poderia ser uma boa solução

4. INBEV sede da empresa
na cidade de Bruxelas,
na Bélgica
ANHEUSER-BUSCH QG da fabricante da Budweiser, em Saint Louis, nos EUA
Os rumores de uma fusão entre a Inbev e a Anheuser-Bush se intensificaram na semana passada após a
divulgação dos resultados recordes da Inbev. A situação da cervejaria belgo-brasileira é diametralmente
oposta à de sua rival norte-americana. A Anheuser vive um período difícil, com diminuição de receitas e
ações em queda livre. Ficou com receio, inclusive, de ser alvo de uma oferta hostil e contratou uma
consultoria de investimentos para protegê-la. Em Wall Street, uma possível união entre as duas maiores
cervejarias do mundo é vista com otimismo. Analistas acreditam na perfeita sinergia das duas companhias. As
empresas, que já mantêm parcerias internacionais nos EUA e no Canadá, poderiam ampliar a aliança. A
Anheuser, por exemplo, está louca para fazer a Bud decolar na Europa e a Inbev quer emplacar marcas como
Brahma e Stella Artois nos Estados Unidos e no México – onde a Anheuser tem 50% de participação na líder de
mercado, a cervejaria Modelo. “Além disso, Inbev e Anheuser já manifestaram o sonho de criar uma coca-
cola das cervejas, ou seja, uma marca global, sinônimo de categoria. Quem mais se aproxima disso, numa
escala reduzidíssima, é a Heineken”, avalia Adalberto Viviani, da consultoria Concept. Resta apenas saber se
os órgãos reguladores de Europa e Estados Unidos aprovariam a transação. E se August IV Bush, herdeiro do
império Budweiser, está disposto a negociar. Ele já esteve no camarote Brahma, a convite de Telles, para
apreciar o Carnaval brasileiro. Será que vai dar samba? Há alguns anos, executivos da Interbrew também
foram convidados a visitar a Marquês de Sapucaí. Anos depois, nasceu a Inbev.
A SELEÇÃO BRASILEIRA DA INBEV
Os executivos-chave que Telles levou para a Bélgica
Marcel Telles

5. Jorge Paulo Lemann
Carlos Alberto Sicupira
Carlos Britto CEO
Cláudio Ferro Diretor de suprimentos
Miguel Patrício CEO para a América do Norte
Felipe Dutra CFO- diretor financeiro
Cláudio Garcia Diretor de TI
Sílvio Reichert Mestre- cervejeiro