In dieser Session übernehmen wir Verantwortung. Verantwortung dafür, intensive praktische Impulse zu geben. Wir nehmen Bezug auf die Theorie und klären, unter welchen Voraussetzungen Menschen Verantwortung annehmen / ablehnen und ob Verantwortung teilbar ist. Wir ergründen, welche Verantwortung in agilen Teams liegt. Wir machen deutlich, welche Auswirkungen diese Erkenntnisse auf Führung hat. Mit anderen Worten: Wir schaffen Klarheit darüber, was geschehen muss, damit Verantwortung von allen Menschen angenommen werden kann.

1. Meine! Deine! Keine!
Verantwortung in agilen Teams
Frank Düsterbeck
@fduesterbeck

2. MEINE! DEINE! KEINE!
VERANTWORTUNG IN AGILEN TEAMS

3. UNSERE AUFGABEN (PROBLEMSTELLUNGEN)
Unsere höchste Priorität ist es,
den Kunden durch
frühe und kontinuierliche Auslieferung
wertvoller Software
zufrieden zu stellen.
(Bedürfnisse (Anforderungen) von Nutzern und Nutznießern
befriedigen und dadurch Nutzen / Wert herstellen)

4. DAS AGILE QUIZ
Wodurch zeichnen sich die Anforderungen
(Problemstellungen) eurer Kunden aus?
DAS
AGILE
QUIZ
???Widersprüchliche Ziele mit mangelnden Informationen und
einer hohen Anzahl vernetzter, dynamischer Einflussgrößen

5. PROBLEMSTELLUNG
HOCHNIEDRIG
ARTEN DER ZUSAMMENARBEIT IM TEAM
KOMPLEXITÄT
FREMDORGANISIERT
FREMDGEFÜHRT
Sequenzielle
Organisation
Reziproke
Organisation
Additive
Organisation
? ? ?
??
Wie sollen wir denn
zusammenarbeiten /
handeln, um unsere
KOMPLEXEN
Problemstellungen zu
lösen?
ERP-SOFTWARE
ENTWICKELN
STARTUP
STARTEN
LEASINGVERTRAG
ANPASSENURLAUBSANTRAG HAUSBAU

6. DAS AGILE QUIZ
Was wurde 2001 für die Lösung komplexer
Software-Problemstellungen definiert?
DAS
AGILE
QUIZ
???Manifest für agile Softwareentwicklung!

7. ERRICHTE PROJEKTE RUND UM
MOTIVIERTE INDIVIDUEN.
GIB IHNEN DAS UMFELD UND DIE
UNTERSTÜTZUNG, DIE SIE
BENÖTIGEN,
UND VERTRAUE DARAUF, DASS
SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN.
DIE BESTEN ARCHITEKTUREN,
ANFORDERUNGEN UND
ENTWÜRFE
ENTSTEHEN DURCH
SELBSTORGANISIERTE TEAMS.
AUTONOMIE & SELBSTORGANISATION
MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG

8. Wieso brauche ich
denn überhaupt diese
Selbstorganisation?

9. DAS AGILE QUIZ
Was hat der Mensch, was schon immer mit
komplexen Problemen umgehen konnte?
DAS
AGILE
QUIZ
???Intuition!

10. DER LEADER
1 Intuition
=
1 Erfahrungsschatz
von 1 Mensch

11. Was ist denn, wenn
sein Erfahrungsschatz
nicht ausreichend oder
falsch ist?
Kein Mensch kann alle
Informationen haben,
um komplexe
Problemstellungen zu
lösen!
Kann er alleine der
Verantwortung der
Problemlösung gerecht
werden?

12. DAS LEADERSHIP
N * Intuitionen = N * Erfahrungsschätze von N Menschen

13. DAS LEADERSHIP
N * Intuitionen = N * Erfahrungsschätze von N Menschen
Komplexe Problemstellungen können nur
gemeinschaftlich gelöst werden
Damit alle notwendigen
Informationen vorhanden sind
ABSOLUTE TRANSPARENZ
Damit Entscheidungen frei und
unverfälscht getroffen werden
ABSOLUTE AUGENHÖHE
Damit maximales Können für gute
Entscheidungen vorhanden ist
ABSOLUTE EXZELLENZ
Damit Rückkopplung aus Irrtümern
möglich wird
ABSOLUTE LERNBEREITSCHAFT

14. PROBLEMSTELLUNG
HOCHNIEDRIG
ARTEN DER ZUSAMMENARBEIT IM TEAM
KOMPLEXITÄT
FREMDORGANISIERT
FREMDGEFÜHRT
SELBSTORGANISIERT
SELBSTGEFÜHRT
Intensive
Organisation
Sequenzielle
Organisation
Reziproke
Organisation
Additive
Organisation

15. Also müssen wir
selbstorganisiert
komplexe
Problemstellungen
lösen. Wie geht das
denn genau?

16. Aufgaben
erledigen
Manager (fremd)
geführt
Selbst
geführt
Selbst
gestaltend
Autonom
Arbeitsprozesse
gestalten,
Fortschritt
überwachen
Team und
Organisations-
kontext festlegen
Ziele
vorgeben
WIE KOMMT MAN AN AUFGABEN?
Team-
verantwortung
Management-
verantwortung
Hackmans Autoritätsmatrix
Richard Hackman
…
UND VERTRAUE DARAUF, DASS
SIE DIE AUFGABE ERLEDIGEN.
…
ENTSTEHEN DURCH
SELBSTORGANISIERTE TEAMS.

17. Aufgaben
erledigen
Manager (fremd)
geführt
Selbst
geführt
Selbst
gestaltend
Autonom
Arbeitsprozesse
gestalten,
Fortschritt
überwachen
Team und
Organisations-
kontext festlegen
Ziele
vorgeben
WIE KOMMT MAN AN AUFGABEN?
Team-
verantwortung
Management-
verantwortung
Hackmans Autoritätsmatrix
Richard Hackman
Zur Lösung komplexer Problemstellungen braucht‘s min.
selbstgeführte Teams

18. Solange ich als Teamleiter,
Projektleiter,
Projektmanager, … die
„Verantwortung“ für die
Arbeitsergebnisse habe,
werden meine Kollegen
diese nicht voll annehmen!
Das ist vor allem dann echt doof,
wenn ich das gerne anders hätte,
meine Organisation das aber so
vorgibt und ich vor den
Stakeholdern und Vorgesetzten
RECHENSCHAFTSPFLICHTIG bin.

19. Solange ich als Teamleiter,
Projektleiter,
Projektmanager, … die
„Verantwortung“ für die
Arbeitsergebnisse habe,
werden meine Kollegen
diese nicht voll annehmen!
Das ist vor allem dann echt doof,
wenn ich das gerne anders hätte,
meine Organisation das aber so
vorgibt und ich vor den
Stakeholdern und Vorgesetzten
RECHENSCHAFTSPFLICHTIG bin.
AUFGEMERKT!
Dies ist ein typisches „Agil-Problem“ und einer der
Gründe, warum Scrum in klassischen Organisationen
schnell an Grenzen stößt!

20. DAS AGILE QUIZ
Was bedeutet schlechter Umgang mit
Rechenschaftspflicht für die (Fehler-)Kultur?
DAS
AGILE
QUIZ
???Fehlervermeidung (um jeden Preis),
Mikromanagement, Melonenreporting, …

21. VERANTWORTUNG
Nur wenn der Raum der Verantwortung definiert ist,
vermag der Mensch sie zu tragen.
Ludger Heidbrink
Ha! Vermögen heißt
aber nicht, dass
wir‘s auch machen!

22. Haben wir gelernt, so
zu arbeiten?
Haben wir gelernt, so
zu leben?
Haben wir gelernt, so
zu sein?
Wie war‘s nochmal in der
Kirche, Schule, Militär,
Ausbildung, Arbeit?

23. Das Organigramm ist schnell geändert,
der Mensch aber nicht
Lernen
Erleben
Verkörpern
Daten
Semantik
Informationen
Wissen
Können
Exzellenz
FÜHRUNG
Angelehnt an Prof. Dr. Klaus North

24. DAS AGILE QUIZ
Was braucht man eigentlich alles, um eine
Lösung für den Markt zu erstellen?
DAS
AGILE
QUIZ
???Nutzer, Nutzniesser, Vertrieb, Marketing,
Entwicklung, Produktion, Logistik, Einkauf,
…!

25. Wer
(Handlungssubjekt)
Was
(Handlung)
Wofür
(Handlungsfolgen)
Wem gegenüber
Wovor
(Verantwortungsinstanz)
Weswegen
(Normen und Werte)
Einzelhandlungen Handlungszusammenhänge
Kausal zurechenbare direkte
Handlungsfolgen
Synergetische und
kumulative Effekte
(Handlungsprodukte)
Von Handlungen und
Handlungsfolgen betroffene
Gewissen, Auftraggeber,
Öffentlichkeit
Korporative
Selbstverpflichtungen,
Öffentlichkeit
Rollenverantwortung vs.
Universalverantwortung
Korporationsziele vs. Soziale
bzw. Universalverantwortung
Individuum Korporation
Bernhard Debatin

26. Wer
(Handlungssubjekt)
Was
(Handlung)
Wofür
(Handlungsfolgen)
Wem gegenüber
Wovor
(Verantwortungsinstanz)
Weswegen
(Normen und Werte)
Einzelhandlungen Handlungszusammenhänge
Kausal zurechenbare direkte
Handlungsfolgen
Synergetische und
kumulative Effekte
(Handlungsprodukte)
Von Handlungen und
Handlungsfolgen betroffene
Gewissen, Auftraggeber,
Öffentlichkeit
Korporative
Selbstverpflichtungen,
Öffentlichkeit
Rollenverantwortung vs.
Universalverantwortung
Korporationsziele vs. Soziale
bzw. Universalverantwortung
Individuum Korporation
Angelehnt an
Bernhard Debatin
Es gibt Einzelverantwortung nur auf Einzelhandlungsebene

27. Wer
(Handlungssubjekt)
Was
(Handlung)
Wofür
(Handlungsfolgen)
Wem gegenüber
Wovor
(Verantwortungsinstanz)
Weswegen
(Normen und Werte)
Einzelhandlungen Handlungszusammenhänge
Kausal zurechenbare direkte
Handlungsfolgen
Synergetische und
kumulative Effekte
(Handlungsprodukte)
Von Handlungen und
Handlungsfolgen betroffene
Gewissen, Auftraggeber,
Öffentlichkeit
Korporative
Selbstverpflichtungen,
Öffentlichkeit
Rollenverantwortung vs.
Universalverantwortung
Korporationsziele vs. Soziale
bzw. Universalverantwortung
Individuum Korporation
Angelehnt an
Bernhard Debatin
Es gibt Einzelverantwortung nur auf Einzelhandlungsebene
AUFGEMERKT!
Führung kann aber trotzdem Verantwortung für
Ergebnisse der „Anderen“ haben, denn sie gibt den
Rahmen für (schlechte) Zusammenarbeit!

28. Cool. Also muss dann
jetzt die ganze Firma
ein Team sein, oder
was?

29. VERANTWORTUNGSKREISE (-SYSTEME)
WELT
DEUTSCHLAND
FIRMA
ÖSTERREICH
FAMILIE
ICH
TEAM
INTENSITÄT DER
VERANTWORTUNG
ABTEILUNG

30. VERANTWORTUNGSKREISE (-SYSTEME)
WELT
DEUTSCHLAND
FIRMA
ÖSTERREICH
FAMILIE
ICH
TEAM
INTENSITÄT DER
VERANTWORTUNG
ABTEILUNG
Je größer der
Verantwortungskreis
Je kleiner der
Verantwortungskreis
desto größer die Gefahr der
Unschärfe / der
Verantwortungsdiffusion
desto größer die Chance
der Klarheit
 Entgrenzung
Begrenzung 
Verantwortung kann bei größer werdenden
Verantwortungskreisen diffuser werden.

31. VERANTWORTUNGSKREISE (-SYSTEME)
WELT
DEUTSCHLAND
FIRMA
ÖSTERREICH
FAMILIE
ICH
TEAM
INTENSITÄT DER
VERANTWORTUNG
ABTEILUNG
Je größer der
Verantwortungskreis
Je kleiner der
Verantwortungskreis
desto größer die Gefahr der
Unschärfe / der
Verantwortungsdiffusion
desto größer die Chance
der Klarheit
 Entgrenzung
Begrenzung 
Verantwortung kann bei größer werdenden
Verantwortungskreisen diffuser werden.
AUFGEMERKT!
Wenn Produktverantwortung über Abteilungen
verteilt ist, wird sie diffus!

32. KERNAUSSAGEN
Zur Lösung komplexer Problemstellungen braucht‘s min.
selbstgeführte Teams
Komplexe Problemstellungen können nur
gemeinschaftlich gelöst werden
Die Organisation ist schnell geändert, der Mensch aber nicht
Es gibt Einzelverantwortung nur auf Einzelhandlungsebene
Verantwortung kann bei größer werdenden
Verantwortungskreisen diffuser werden
Verantwortung kann nur angenommen werden, wenn
deren Raum klar ist

33. KERNAUSSAGEN
Problemlöser sind nur die, die auch Probleminhaber sind

34. Einzelhandlungen
Angelehnt an
5 Dysfunktionen eines Teams
Patrick M. Lencioni
UND FALLS IHR WISSEN WOLLT, OB IHR SCHON
VERANTWORTUNG ÜBERNEHMT…
…DAS HEC TEAM POSTER

35. 5 Dysfunktionen eines Teams
Patrick M. Lencioni
• Ich habe einen Leistungsanspruch an mich
• Ich fühle mich für meine Aufgaben
verantwortlich
• Ich stehe zu unseren Teamentscheidungen
• Ich fühle mich auch für die Arbeit der
Anderen verantwortlich
• Ich gebe rechtzeitig Rückmeldung, wenn ich
Probleme erkenne
• Ich stelle Teamziele vor persönliche Ziele
• Wir prüfen regelmäßig, ob wir unsere Ziele
erreicht haben
• Ich stehe zu unseren Ergebnissen (sowohl
positiven als auch negativen)
• Wir feiern Teamerfolge gemeinsam
• Wir empfinden uns als wichtigen Bestandteil
des Unternehmens
EIGEN-
VERANT-
WORTUNG
TEAM
VERANT-
WORTUNG
ERGEBNIS-
VERANT-
WORTUNG

36. OPERATIVE
FÜHRUNG
Organisation
STRATEGISCHE
FÜHRUNG
NORMATIVE
FÜHRUNG
DIE ORGANISATION FÜR VERANTWORTUNG
Viable System Model (schrecklich vereinfachte Version)
Stafford Beer
Koordinieren
Optimieren
Zukunft / Vision
Werte / Prinzipien
Tun
Heterarchie

37. MEINE! DEINE! KEINE!
VERANTWORTUNG IN AGILEN TEAMS
MEINE! DEINE! UNSERE!
VERANTWORTUNG IN AGILEN TEAMS

38. Frank Düsterbeck
frank.duesterbeck@HEC.de
frank.duesterbeck@kurswechsel.jetzt
@fduesterbeck
de.slideshare.net/fduesterbeck