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MAESTRIA EN CALIDAD
CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL
No. 984118 DE FECHA 13 DE JULIO DE 1998
“ANALISIS DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION
EN NEGOCIOS FAMILIARES PARA DEFINIR
ESTRATEGIAS QUE INDUZCAN A UNA
ORGANIZACIÓN FORMAL COMO
EMPRESA FAMILIAR”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CALIDAD
P R E S E N T A
FELIX MONTAÑO VALLE
ASESOR DE TESIS: MTRA. MONICA FRANCISCA VIVIAN MASCAREÑO
CD. OBREGON, SONORA. 2010

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“ANALISIS DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION EN NEGOCIOS FAMILIARES
PARA DEFINIR ESTRATEGIAS QUE INDUZCAN A UNA ORGANIZACIÓN
FORMAL COMO EMPRESA FAMILIAR”
RESUMEN
En México, como en muchos otros países, son numerosos los negocios familiares, que
van desde la producción de bienes hasta la prestación de servicios y comúnmente
están integradas por personas que tienen alguna relación familiar estrecha al
propietario, el cual inicio el negocio por tener la capacidad económica para invertir en
una oportunidad ó idea que en algún momento considero que sería muy conveniente
para hacer un buen negocio, dicha oportunidad al iniciarse como negocio
generalmente carece de una base que derive de un estudio profesional para poder
garantizar que realmente será redituable y que cuente con una expectativa de llegar a
consolidarse como una organización exitosa que pueda garantizar un medio de
sustento para todos quienes la integran y les otorgue una mejor calidad de vida. Se
puede considerar que la naturaleza de un negocio familiar surge de los lazos civiles o
sociales por los que se relacionan entre sí las personas que realizan las actividades
productivas en el negocio, más que por el tamaño de este, el valor de sus ventas o el
número de personas que lo integran. Se trata de esfuerzos de producción que las
familias realizan para generar ingresos económicos que logren satisfacer sus
necesidades, las cuales son apreciadas de manera muy distinta entre cada uno de los
integrantes del negocio y ahí es donde empieza una variedad de esfuerzos que se
traducen en que cada quien, generalmente, ve por sus propio interés personal mas no
como unidad de trabajo que pueda mantenerse a futuro, estos negocios difieren de su
formación organizacional de las empresas tales como sociedades, asociaciones o
corporativos quienes sustentan su estructura operativa, directiva y normativa en un acta
constitutiva, mientras que las llamadas “empresas familiares” realmente inician
fiscalmente como personas físicas con actividad empresarial, integran familiares para
no comprometerse con muchas obligaciones ,específicamente en prestaciones y
derechos laborales. En el capítulo I de éste documento, se presenta el sustento
seleccionado como base para el análisis del funcionamiento organizacional de las
empresas familiares, asimismo se plantea la pregunta de investigación, la cual se
enfoca si el adecuar la estructura funcional directiva y administrativa que define a una
empresa familiar, garantiza un mejoramiento organizacional en negocios pequeños
que integran en su sistema de trabajo a familiares informalmente. En el capítulo II, se
describe el contenido y análisis de referencias bibliográficas que apoya al desarrollo de
la investigación, con ello, se sustenta teóricamente el problema de investigación y los
objetivos a desarrollar. En el capítulo III, se manifiesta el marco contextual donde se
desarrolla la investigación, esto con el fin de ubicar la empresa sujeto de estudio. En
el Capítulo IV de éste documento, se describe la metodología a seguir en el desarrollo
del proyecto, cabe mencionar, que el presente proyecto se define como investigación
descriptiva, por lo que no se definirá la hipótesis correspondiente a otros tipos de
investigación.En el capítulo V, se presentan los resultados obtenidos del diagnóstico
situacional de la administración y dirección de cada negocio participante mediante una
encuesta con planteamiento de cuestiones con opciones de selección en las
respuestas. Por último, en el capítulo VI, se presentan las conclusiones y
recomendaciones en función de los resultados emitidos por los microempresarios que
participaron en el análisis de la dirección y administración del negocio familiar
respectivo.

3. 9
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
En el Capítulo I de éste documento, se presenta el sustento seleccionado como base
para el análisis del funcionamiento organizacional de las empresas familiares, las
cuales generalmente inician como empresas pequeñas en las que el propietario y/o
asociados integran de manera informal a familiares directos y políticos en la
administración y en el desarrollo económico del negocio, estos generalmente asumen
diversas responsabilidades y derechos en consideración únicamente con la
interrelación personal que se tiene con el propietario principal, en donde este último
adopta un sistema de trabajo acorde a su capacidad y experiencia, sin seguir un
modelo de organización que le otorgue una expectativa de crecimiento y mejoramiento
económico que garantice su permanencia en el mercado, siendo en esta situación una
alternativa el concepto de la formalidad que caracteriza a una empresa familiar,
además se incluye los objetivos a realizar, la justificación del desarrollo de la
investigación y delimitaciones que enmarcan las alternativas de mejoramiento a aplicar.

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1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 ANTECEDENTES
El iniciar una actividad empresarial como alternativa de sustento económico tanto en lo
personal como en lo familiar, representa actualmente todo un reto ante el esquema
social, político y mercantil que prevalece en el entorno local hasta el internacional. Este
reto implica que cuando una ó un grupo de personas, deciden crear una empresa de
giro comercial, servicios ó industrial generalmente son los familiares directos ó políticos
los primeros empleados, y cuando toman la decisión de invertir un capital económico
en dicho negocio, surgen las expectativas más optimistas de que será una alternativa
muy redituable que mejorará la situación económica de cada integrante, que
comúnmente es crítica, y es cuando después se empieza a ver la complejidad en lo
que realmente conlleva una buena administración y una eficaz dirección de ese
negocio que ya iniciaron, aun así se presenta una resistencia a establecer una
formalidad de algún sistema de trabajo, tal como lo es el concepto de una empresa
familiar, que representa una alternativa que otorga estrategias básicas y complejas
para un mejoramiento y crecimiento formal de ese negocio que inicio de manera
informal mediante la agrupación de familiares.
Antes de abordar a detalles las virtudes y condiciones de trabajo de una empresa
familiar, es importante entender las distintas etapas generales que regularmente vive.
Así mismo, se debe de comprender que antes de existir la empresa ya existía la familia,
y dentro de ella normalmente se presenta el invariable factor humano, con preferencias
entre sus integrantes, diversos grados de confianza entre si y diferentes expectativas,
las cuales se enfocan a la administración de una empresa, sino también en cualquier
toma de dediciones que se tenga que realizar en forma conjunta.
Se reconoce que en las empresas familiares tienen enormes fortalezas: la unidad, el
compromiso y la cultura de las relaciones familiares; la orientación hacia una reputación
de trabajo de calidad, las posibilidades de una constante reinversión en un proyecto de
largo plazo y una gran lealtad de parte de todos los involucrados en ellas.
Sin embargo, su crecimiento y continuidad pueden verse amenazados por prácticas

5. 11
obsoletas, por políticas internas, o por conflictos familiares directos e indirectos,
principalmente en la forma en que cada uno de los integrantes aprecia la visión y
expectativas de superación, que en algunos casos se considera que sólo están
laborando para la prosperidad económica del propietario ó asociados que invirtieron el
capital de trabajo que dio origen a la empresa, inicialmente identificada como negocio
familiar.
Lo anterior repercute principalmente porque es deficiente la dinámica de
intercomunicación, la cultura de trabajo en equipo y el valor de la calidad en el trabajo
que desarrollan. De tal forma que siempre hay retos importantes que se presentan en
áreas críticas y de modo único en las empresas familiares.
En la ciudad de Hermosillo al igual que en otras entidades del estado de Sonora, es de
conocimiento general que muchos negocios pequeños se han formado inicialmente
con un propietario que en base a su idea ó apreciación de una oportunidad de hacer
negocio ya sea en producir algo u otorgar algún servicio, proceden a trabajar
arrancando con una infraestructura y capital propio, dejando al optimismo y a la suerte
como elementos clave para que el negocio pueda prosperar. De tal forma que si la
situación se aprecia prometedora entonces es cuando procede a registrarse ante las
instituciones correspondientes para dar cumplimiento a alguna normatividad,
principalmente en lo fiscal, registrándose como personas físicas con actividad
empresarial, alguna situación que genera dar cumplimiento a tal registro fiscal es que
un cliente exige una factura que cumpla con los requisitos fiscales, ya solucionada esta
etapa y de manera anticipada a ésta, ya han ingresado algunos familiares directos y/o
políticos de una manera enteramente informal asumiendo, tanto el propietario como
ellos mismos, que cada quien ya tiene identificado lo que tiene que hacer, lo cual
determina solamente un compromiso de palabra que darán lo mejor de ellos mismo
para ese negocio que está pareciendo ya como empresa redituable.
Asimismo, se desconoce cuál es la finalidad de ellos al ingresar a la empresa, no se
sabe realmente hasta ese momento la expectativa de ellos, si quieren crecer a la par
con la organización o de permanecer de manera eventual, ya sea por no hallar alguna
otra oportunidad de desarrollo personal o ingresan únicamente para cubrir sus
necesidades económicas o porque tienen que involucrarse por encomienda de los

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padres para que se interesen por la empresa y la visualicen como su futura fuente de
empleo.
Hasta este momento, el negocio está conformado por el propietario y los familiares que
se han integrado al mismo, pero en sí, la empresa corresponde a una estructura
organizacional solamente con una persona física con actividad empresarial.
Lógicamente, dicha situación es nada atractiva para el propietario y quienes la integran,
sobre todo porque se aprecia que no hay definido una formalidad en la dirección
organizacional y administración, por lo que se requiere incidir en las personas que las
conforman, potenciando sus virtudes, reforzando las estructuras, preparando sobre
todo en los difíciles momentos en los que el poder cambia de manos. Hacer fuerte a las
personas es hacer fuerte a la familia, y hacer fuerte a la familia es hacer fuerte el futuro.
La familia ó parientes, o quienes integran a la propia empresa, pueden contribuir al
éxito de la empresa y de la familia, pero en ocasiones los mismos integrantes pueden
hundirlas cuando no se consiguen las buenas prácticas que han hecho exitosas a esta
clase de empresas en todo el mundo: tratar a la familia como familia... y a la empresa
como empresa, que esto viene a definir la formalidad organizacional de una empresa
familiar.
En las empresas familiares la vida es tan intensa que muchas veces se sabe que hay
problemas pero no se alcanza a identificar, bien-a-bien, donde reside el origen de
dichos problemas. En la mayoría de los casos, se tiende a buscar dicho origen en la
empresa cuando en realidad, el foco principal se encuentra en la familia, en las
relaciones interpersonales de sus miembros que laboran en la empresa y hasta en las
relaciones de los familiares que no laboran en la misma pero que tienen mucha manera
de influir en su operación, principalmente en el manejo y uso de los recursos
económicos.
Por lo que resulta de vital importancia la necesidad de identificar cuál es la fuente de
origen de esa problemática, de la cual deben de evaluarse las áreas de oportunidades
que orienten a formular un plan de acción que le permita destrabar los obstáculos y
problemas que afectan, tanto al funcionamiento de la empresa como a la armonía de la
familia.

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En México, las empresas familiares son una gran fuerza en la economía nacional pero
una porción muy pequeña visualizan el efecto actual que genera el entorno
globalizado y cada vez más competitivo y cambiante, de tal forma que en estas
empresas la dirección efectiva se vuelve especialmente compleja.
Dentro de las principales características que distinguen a las empresas familiares se
encuentran las relaciones de afecto, el compromiso hacia la organización, la visión de
largo plazo, la rapidez en la toma de decisiones y la estabilidad de los ejecutivos. Pero
no hay que olvidarse de la problemática común entre las que pueden sobresalir al
como el nepotismo, la autocracia y el paternalismo, la falta de visión, resistencia al
cambio y la manipulación familiar.
Las empresas familiares suelen ser organizaciones emocionales dadas la gran
influencia de la familia sobre la empresa. Si no se logra hacer una separación
adecuada entre las cuestiones de empresa y las de familia, las posibilidades de éxito
en la organización son nulas. El concepto de separación descrito anteriormente se
puede interpretar con una situación algo común que ponga en riesgo las empresas
familiares, tal es el caso de que por querer solucionar un problema familiar, integrar al
hijo, hermano u otra persona muy cerca del núcleo y la cual no tiene la formación
profesional, tanto en actitud como aptitud, para ocupar el puesto que le imponen.
La dirección en las empresas familiares debe de enfocarse a un liderazgo participativo,
pues es una forma de dirigir que resulta con mayor factibilidad que los integrantes se
involucren de una manera más consciente y decidida de las expectativas de
crecimiento y desarrollo en donde se obtenga una mayor sinergia al interactuar con
generaciones posteriores.
Para lograr tener éxito en las empresas familiares es clave desarrollar una acción
estratégica para logar establecer un sano balance entre la dimensión familiar y
empresarial. Asimismo, no se debe de perder un ingrediente clave en toda empresa
familiar, que siempre debe ser profesional y, si para ello es necesario prescindir de
ciertos miembros de ella, pues no debe de ponerse en tela de juicio y tomar la
decisión de que abandone la empresa, para siempre.

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Los directores de empresas familiares, deben de lograr que sus organizaciones no se
conviertan en "familistas", es decir, aquellas que incorporan a parientes directos e
indirectos ineficaces que impiden la marcha hacia la profesionalización de la empresa.
Por lo que se debe de implementar un manejo racional, sin emociones, aunque
realmente resulta muy difícil, sobre todo por la interacción constante. Esto depende de
la forma en que se articule de manera compartida las dimensiones del binomio
empresa-familia, específicamente en el entorno de influencia que integra el sentido
psicológico, la responsabilidad, compromisos, derechos y valores. Tal como se aprecia
en la figura No.1
Se considera que en el país, la parte positiva que la relación familiar ha traído a las
empresas mexicanas, es mayor que la negativa. No obstante, no hay que quitarle peso
a lo último.
Figura No. 1 Entorno de Influencia de las empresas familiares
Fuente: Las Empresas Familiares, Joan Ginebra, Editorial Panorama, 1997.
El suceso de procesión de toda empresa familiar se tiene que manejar con gran
cuidado y desde la primera generación (en vida del fundador) para evitar problemas
que pueden llegar a destruir a la familia.
La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, pero
también de la estructura familiar, no necesariamente debe de ser el más apto desde el
punto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintos
miembros de la familia.

9. 15
Entre las debilidades principales que generalmente existen en el núcleo familiar en las
empresas mencionadas y que a la vez representan las oportunidades de mejoras para
un mejoramiento organizacional se pueden concentrar las siguientes:
1.- La posesión personal por parte de alguno de los hermanos que quieren hacer su
voluntad al margen de las decisiones de la gerencia.
2.- Dificultad para delegar, es frecuente que al fundador de una empresa familiar le
resulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizarlo de
manera individual.
3.- Confusión de flujos, es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y
la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y
los dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lo
mismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa y
buscando más bien la equidad en el seno familiar.
4.- Presión familiar, es común que se formen “prisioneros” de la empresa en base a,
por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en la
empresa.
La principal fuente de conflicto en las empresas familiares radica en la confusión de los
subsistemas familiar y de empresa. De aquí se derivan una gran diversidad de
problemas, como es el juego inadecuado de roles, donde se desempeñan papeles
familiares en vez de empresariales; estructuras organizacionales disfuncionales,
exceso de miembros de la familia en las empresas, remuneraciones inadecuadas, entre
otros factores. Por otra parte, uno de los graves problemas que enfrentan muchos
miembros de estas empresas es la falta de capacidad profesional que eventualmente
los hace prisioneros, ya que difícilmente otras organizaciones podrían interesarse en
sus servicios.
Esta situación hace que puedan pelear encarnizadamente por ganar terreno en la
organización familiar, al no tener opciones atractivas fuera de ella. Por lo que es
preciso diseñar una organización profesional que permita el desarrollo de cada uno de

10. 16
sus miembros, así como considerar que determinada organización no es capaz de
incluir a más de cierto número de familiares, a menos que estos generen nuevos o más
negocios a la firma. Así como, incorporar únicamente a elementos capaces de dar valor
agregado a la empresa; dividir funciones y describir de una forma precisa los puestos;
describir las trayectorias, clarificando los planes del líder de la organización con
relación al desarrollo profesional de quienes operan en ella; difundir una cultura de
aceptación a la diversidad; encapsular los conflictos para evitar que contaminen a otras
personas de la familia o de la organización y, por último, una cuestión vital: esforzarse
en perdonar. Las empresas familiares suelen ser depósitos de conflictos no ventilados,
y esta característica hace que las relaciones laborales entre familiares se vuelvan muy
complicadas y desagradables. Es importante ser sensible para no herir, pero esto no
implica ser "tibio" al decidir. Lo que se tiene que hacer, hay que hacerlo.
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Identificada de manera general las condiciones internas y las relaciones
interpersonales de la formalidad que exige el concepto de una empresa familiar debe
de desarrollarse un análisis y evaluación de los factores y condiciones de la
funcionalidad directiva y administrativa de los negocios que integran en su estructura
organizacional a familiares de manera informal, donde dicho análisis se puede
concentrar en un análisis mediante un sencillo diagnóstico de la dinámica de trabajo
que han desarrollado desde que iniciaron hasta hoy, de tal forma que se defina el
status organizacional actual y se evalúe en relación a lo que define el sistema de
trabajo formal de una empresa familiar, para identificar las estrategias y/o alternativas
que induzcan a la mejora del diseño actual de una organización para que resulte más
competitiva internamente, tenga un crecimiento constante y permanencia en el
mercado. Considerando lo anteriormente descrito y después de haber analizado
fuentes de información diversas relacionadas con las empresas familiares, se puede
plantear la siguiente pregunta de investigación.
¿Adecuar la estructura funcional directiva y administrativa que define a una empresa
familiar, garantiza un mejoramiento organizacional en negocios pequeños que
integran en su sistema de trabajo a familiares informalmente?

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1.2 Objetivo General
Desarrollar un análisis de la dinámica de trabajo de la dirección y administración en
negocios familiares para evaluarla en relación a lo que define una empresa familiar
como alternativa de mejoramiento organizacional y proyección estratégica de
crecimiento y continuidad.
1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
a) Realizar un análisis mediante un diagnóstico situacional en microempresas, en
la localidad de Hermosillo que fiscalmente se registran como personas físicas e
integran a familiares para el desarrollo del negocio.
b) Identificar los factores y variables que deben de intervenir para la formalidad de
la administración directiva orientada a la operatividad de una empresa familiar.
c) Evaluar los factores clave personales que deben regir para cada miembro con
respecto a la proyección estratégica y visión de la empresa familiar.
d) Comparar la información obtenida del análisis situacional de cada negocio
familiar participante en el diagnostico en relación a lo que establece la estructura
formal de una empresa familiar.
e) Definir un plan de acciones con estrategias básicas adecuadas que induzcan al
negocio familiar analizado dentro del contexto que define a una empresa
familiar como alternativa de mejoramiento organizacional en general.
1.3 Justificación
Hay números verdaderamente desalentadores con respecto al éxito de las empresas
familiares, "… el 57% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año y el 80%
fracasan antes de cumplir cinco años…”, otros refieren que "… sólo el 5 % de las
empresas familiares continúan creando valor hasta la tercera generación... ". La
mayoría de las empresas familiares viven en un verdadero caos, les falta desarrollar
esquemas de negocio que funcionen de manera formal y con una expectativa de
continuidad y crecimiento organizacional.

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Las estadísticas muestran que las empresas familiares presentan una serie de
problemas específicos que dificultan su continuidad. La probabilidad que tienen de
superar la transición entre la primera y la segunda generación es muy baja. Así, se ha
destacado que sólo tienen éxito en la realización de la sucesión de la dirección y de la
propiedad un 30-40 % de las empresas. Lo mismo puede señalarse en cuanto a la
probabilidad de superar la transición entre la segunda y la tercera generación.
La mayoría de los pequeños empresarios no entienden que pueden y deben desarrollar
su empresa para que funcione sin ellos; hay una gran diferencia entre tener un negocio
y trabajar en un negocio el cual uno es dueño; si la empresa funciona sin el propietario,
se tiene un negocio, si la empresa no puede funcionar sin el propietario se tiene un
simple trabajo.
Los dueños de empresas familiares deben entender que para mejorar la productividad
de sus negocios y generar valor necesitan desarrollar un modelo de negocio propio.
Dicho modelo debe considerar entre otros: El futuro de la empresa, es decir la
estrategia, el esquema de gobernabilidad, denominado sencillamente Junta de
Gobierno, el cual incluye las reglas de interacción y los limites de actuación de los
miembros de la empresa, el modelo de Reportes de Gestión o sistema de rendición de
cuentas, Los procesos claves, la red de valor, que incluye a los proveedores,
contratistas, relacionados e incluso el medio ambiente que les rodea, el personal y la
tecnología, sobre todo en los aspectos relacionados con el desarrollo de competencias
claves y su profesionalización. Una gran parte de los pequeños empresarios no
entienden que en los negocios que mejor funcionan, existe un conjunto de reglas y
normas que deben de generar un modelo de negocio adecuado a las condiciones de
operatividad que manejan en el negocio y que las personas son para administrar dicho
modelo y no para que el negocio sea quién los administre.
La mayoría de las empresas en México son familiares y generan el 65% del total de
empleos en el país, pero enfrentan riesgos en los procesos de sucesión, pues se
estima que 75% de los negocios de este segmento son manejados en la actualidad por
su fundador y sólo 10% de ellos sobrevive a la tercera generación.

13. 19
De esta realidad se desprende la necesidad de delimitar las reglas de continuidad en la
empresa familiar mexicana, para que las futuras generaciones sucedan en el negocio a
sus antecesores con los mínimos riesgos de conflicto en la familia y en la empresa.
Además deben erradicarse las posibilidades de adecuar criterios de sucesión a
conveniencia de determinados miembros familiares.
Considerando su alto índice de presencia en el ámbito empresarial y su peso específico
en materia de generación de empleos, resulta clave para el desarrollo del país que los
negocios familiares logren superar los desafíos internos y externos a los cuales se
enfrentan, para que puedan consolidarse y trascender.
Generalmente la mayoría de los negocios familiares son consideradas formas de
organización con deficientes controles en su operación y estructura, y con poca
tendencia a la continuidad a largo plazo.
Así, con una óptima planeación de su estructura, organización y proyección del
negocio, pueden coadyuvar al éxito mediante la estructura de las empresas familiares.
En los factores múltiples que influyen en el desarrollo de la empresa familiar, existen
aspectos que para lograr la continuidad y el crecimiento de este tipo de organización
empresarial requieren de mayor atención.
Estos son transparencia en las reglas sobre la propiedad del capital en las empresas
familiares y, sobre todo, en el alcance de los derechos y las obligaciones que los
accionistas o socios pueden esperar como resultado de su participación social,
inclusive, en el supuesto de que el negocio se abra a inversionistas.
Además, tener claridad en cuanto a la toma de decisiones, identificando a los miembros
a quienes se les asigne la dirección del negocio frente a los demás familiares y aún
más, ante terceros, como lo son directivos y empleados que no forman parte de la
familia, pero que igual participan en el desarrollo de la empresa.
Estas normas para la dirección deben trascender de forma tal que generaciones futuras
tengan seguridad en las reglas para ocupar niveles directivos.

14. 20
También se debe delimitar la responsabilidad de los miembros de la familia que
participen en la empresa, en cuanto a su desempeño y aportaciones al negocio.
Asimismo, planificar las necesidades y capacidades económicas y financieras del
negocio y de la familia, lo cual significa tomar las medidas para que al obtener
estabilidad y mejora continua en el manejo de recursos.
Con ello, la empresa familiar alcanzará su desarrollo y a su vez, se refleje en una
mejoría de las condiciones económicas y patrimoniales de la familia en general.
Ninguna empresa de tipo familiar podrá lograr una formalidad organizacional en su
administración si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de la
familia o sea, si no se da respuesta a preguntas tales como las siguientes:
 ¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al negocio?
 ¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la
empresa?
 ¿Cómo se visualiza la familia, respecto al negocio, a futuro?
 ¿Cómo encajan las visiones personales de cada miembro con respecto a la
visión familiar?
 ¿Quiénes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y quiénes
no? ¿Cuáles son los puntos débiles y cuáles los fuertes de cada miembro de la
familia, con respecto a la empresa?
Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentarán las bases para
que la empresa inicie un proceso de formalidad en su administración que a la larga,
constituirá la clave para su trascendencia.
Por esta razón se justifica el análisis del proyecto, para que fundamente la toma de
decisiones.

15. 21
1.4 Delimitaciones del estudio
El análisis se enfocara a la aplicación de un cuestionario mediante una serie de
preguntas con respuestas planteadas como alternativas de opción múltiple que le
solicitara que lo responda exclusivamente el propietario ó en su caso a los familiares
directos que se encuentren a cargo de la dirección y administración del negocio en
cuestión, dicha actividad se delimitara a considerar cuatro empresas pequeñas que
funcionan como negocios familiares de tamaños y giros empresariales distintos de
Hermosillo, Sonora.

16. 22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En éste capítulo, se describe el contenido y análisis de referencias bibliográficas que
apoya al desarrollo de la investigación, con ello, se sustenta teóricamente el problema
de investigación y los objetivos a desarrollar.
2.1 La empresa familiar.
El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos conceptos que,
en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada más lejos de la
realidad. El manejo de dos mundos tan distintos y complejos al mismo tiempo, la
empresa y la familia, convierten las estrategias de gestión en un verdadero arte que
mezcla creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica el
compartir el trabajo con los seres amados.

17. 23
Lo interesante reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armónicamente
la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodos
especializados que logren mantener el funcionamiento del sistema a través de una
familia unida, una empresa sana, la preservación del patrimonio y la continuidad
generacional.
En el contenido de este capítulo se describirán los principales conceptos alrededor de
la Empresa Familiar, sus características, modelos explicativos y las problemáticas más
comunes que intervienen en su desarrollo y permanencia en el mercado.
El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por sentado que
las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan
a la formalidad de una organización profesional la informalidad del trato familiar. Con el
tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento
más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un
juego tan complicado. Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a
cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el
aspecto económico como en el ético y el afectivo.
En el fondo, toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la
capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares),
y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su
momento y garantizar la competencia del sucesor).
2.1.1. ¿EMPRESA FAMILIAR Ó PYME?
Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer una muy completa
explicación del por qué de las diferencias que existen sobre el concepto, considerando
para ello las variables gestión, control, propiedad, filiación de los miembros, aspectos
legales, planes de sucesión, acciones y distribución de capital, entre otras. En lo que sí
coinciden todas es que Empresa Familiar no implica necesariamente a una PYME.
Siempre y cuando exista el control de la dirección de la compañía por parte de una
familia o más familias, se la puede considerar como Empresa Familiar.

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Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las Empresas
Familiares muestran cifras bastante significativas:
 Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.
 Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.
 El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares.
 En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.
 En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.
El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio
generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el
70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, sólo la mitad
llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por
emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus
nietos.
Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una
Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran
familia para crear la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable
con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los caminos hacia el
éxito de una organización competitiva.
2.2. Ventajas y características de las empresas familiares
Ya lo escribió Shakespeare: aunque tu corazón esté roto en mil pedazos, el mundo no
se detendrá a esperar que lo cures.
Y cuando se trata de grupos de trabajo, los temas del corazón son generalmente
impedimentos para que circule la energía y se cumpla la tarea.
2.2.1. ¿QUÉ TIENEN DE BUENO?
Las ventajas de una E.F. (empresa familiar) son, sobre todo,

19. 25
 La fe mutua que hay entre los miembros
 Hay una mayor labor participativa, con un alto compromiso por la función y los
resultados.
 Al imponerse el vínculo familiar ante los ataques del contexto, suele ser muy
efectivo la iniciativa filial de que todos “deben remar para el mismo lado”.
Ahora bien, tarde o temprano se presentan conflictos: crecer o morir.
Entonces aparece la gran pregunta: ¿Lo primero es la familia o “time is gold”? parecen
tener que elegir a diario entonces aquellas sociedades comerciales cuando llega ese
instante en el que sufren el continuo cuestionamiento de ser o no ser, atados por las
crisis económicas y la sangre con la misma fuerza.
Envidias, celos, luchas entre hermanos, esposas dilapidantes (derrochadoras), nietos
que reclaman sin hacer nada, amantes que aprovechan la bonanza de las operaciones
bursátiles, dinero que no se re-invierte en el circuito productivo sino que sirve para
saldar viejas frustraciones personales, cuñados que compiten absurdamente, son
contaminantes del normal funcionamiento del sistema, y van quitando fuerza a una
fuente de ingresos que lucha por salvarse, infructuosamente.
Los negocios de familia manifiestan un funcionamiento político, económico, y vincular
distintos, obviamente, a los que se presentarían en cualquier otro tipo de sociedad
comercial, ya que surgen conflictos en el orden de lo emocional que muchas veces
desvirtúan la operatividad de los roles profesionales.
Los conflictos en las empresas familiares suelen darse por algunos de los siguientes
motivos:
 La superioridad de quien se hizo de manera única.(Padres absorbentes y
mayores que no dejan desarrollar a los hijos)
 Padres no profesionales con rumbo definido con hijos profesionales sin rumbo
definido e ideas muy teóricas.

20. 26
 Padres no profesionales que no se actualizan con hijos profesionales con
buenas ideas que chocan.
 La cabeza o dueño de dicha empresa cree que “nadie lo va a hacer igual que él”
(léase tan bien como él) y por lo tanto no desliga trabajos ni responsabilidades,
entonces siente que él hace todo y a la vez que los otros no lo acompañan en la
empresa.
 Los otros integrantes están siempre a su sombra, temerosos de tomar
decisiones y adoptan una postura cómoda, que no aporta nada.
Hay abusos en el comportamiento concreto de algunos integrantes, por ejemplo:
1. La hija del dueño, empleada de la firma lleva a su hijo a la oficina y el niño juega
con la computadora, molesta, corre. Si fuera una empleada x, la llamarían al
orden o le aplicarían una sanción pero en este caso, se acaba de separar y
todos están sufriendo las consecuencias. ¿Cómo decirle algo?
2. La hija acaba de tener un bebe y no tiene con quien dejarlo, ni dinero para una
niñera, consecuencia lo lleva a la empresa.
3. El hijo quiere trabajar pero también estudia y necesita tiempo para dar los
exámenes, para estudiar, para... (más tiempo que el que otorga la ley y mamá lo
defiende porque es el “nene”)
4. Tomarse más días de vacaciones de los que corresponden (total nadie se los va
a descontar)
5. Llegar tarde como algo normal.
6. Contratar a un cuñado o yerno porque está sin trabajo y éste quiere “Aprovechar
la situación “creyéndose mejor que todos y queriendo cambiar las cosas. Sólo
logra el caos familiar y empresarial (aunque pueda estar bien intencionado).
Cuando la cabeza de una empresa ve que su empresa es un caos familiar
generalmente no sabe cómo afrontarlo porque el hacerlo conlleva poner límites, quizás
peleas y situaciones incómodas pero que son necesarias porque ya es muy difícil
mantener en pie hoy día una empresa para sumarle otro problema que en realidad
debería ser una solución. La familia debería ser un recurso de sostén empresarial por
eso de tirar todos juntos y para delante.

21. 27
¿Pero por qué entonces no se da?
Una respuesta podría ser que las bases no son sólidas, claras ni firmes. Que ese amor
y sudor que puso su fundador, hoy no se “ve” y parece que la empresa es sólo una
vaca lechera eterna, segura y responsable de darles todo lo que quieran sin sacrificios
ni compromiso.
Cuando esto no se da y se toma conciencia del error y los problemas que produce, es
hora de buscar ayuda.
Pero las condiciones de una empresa familiar se empeoran por:
 La manera que se resuelven las diferentes cuestiones que atañen al negocio
(muchas veces, imponiendo una idea, generalmente dada por el jefe de familia o
por el que se encuentre a cargo, que mantiene siempre su buen ánimo amenos
que alguien lo contradiga)
 No haber definido claramente tareas (así cada miembro se siente “autorizado” a
impartir una orden, siendo “desautorizado” por el otro ya que todos son gente del
mismo apellido.)
 Ese miembro que pasa a ocupar un cargo importante dentro de la E.F. o
pretende dirigirla o lograr más “poder”, nada más que por ser bien visto por el
dueño, tendiendo a demostrar su “eficiencia y capacidad profesional” sin la
preparación previa, pretendiendo así un reconocimiento personal.
 Decidir las necesidades primordiales de la Empresa, tomando en cuenta sólo las
que le proporcionen satisfacción personal
 Cuando no se permite la entrada a una persona ajena a la empresa que
visualice los conflictos y actúe como mediador ante las posibles dificultades
 El hecho de que no se fijen “reglas” para el buen funcionamiento de los intereses
de la Empresa y para un mejor planeamiento estratégico en los negocios, como
así también un “contrato” que ordene horarios de trabajo, remuneración (o
retiro), tareas que ocuparía c/u, etc.
 Cuando no se solicita la colaboración de un profesional que contemple la posible
reconstrucción del tejido vincular y empresarial, en caso de crisis, como recurso

22. 28
para el buen funcionamiento y avances en el negocio. Que concentre el éxito y
los intereses de la empresa como beneficio recíproco (familia- negocio).
2.3. Evolución de la Empresa Familiar
No existe una regla en cuanto al tiempo que debe pasar entre una y otra etapa. En
realidad, la necesidad del cambio se da como resultado de una ecuación en donde se
considera la edad del fundador, el crecimiento del negocio y, por lo tanto, un mayor
número de empleados/ funcionarios, además de la velocidad de cambio en la
industria/mercado.
De cualquier forma, si la empresa familiar buscar perdurar y crecer, debe aceptar que
es indispensable vivir dichas etapas. Aceptar este proceso natural le permitirá
prepararse anticipadamente a sus requerimientos, en lugar de retrasar lo
impostergable, sin lograr una preparación adecuada.
Considerando las miles de variables que envuelven a una empresa familiar, así como el
factor humano involucrado, sería imposible generalizar todos los riesgos existentes. Sin
embargo presentamos los tres pilares de una empresa familiar, los cuales deben ser
vigilados y mantenidos “armónicamente” con el fin de minimizar los riesgos
característicos de este sector e incrementar su posibilidad de éxito.
R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982, el Modelo de
los Tres Círculos mismo que trata de explicar la interacción que se presenta en una
empresa familiar.
En dicho modelo se nos ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la
interacción entre tres círculos de influencia: propiedad, familia y empresa.
El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos
sanguíneos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. La
interacción de dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las
mismas, provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.

23. 29
Aquí se incluye una cuarta área crítica, debido al impacto inherente que se ha
observado en la supervivencia de este tipo de negocios y que viene a ser la sucesión.
La Familia. Posiblemente el área con mayor factor humano y afectivo involucrado.
Grandes quiebres de empresa familiares se han dado como resultado de una mala
administración de este factor.
Los riesgos comunes de esta área crítica son:
*Autoritarismo y negociación a nuevas iniciativas o cambios. Como resultado de
esfuerzo requerido en una etapa inicial, así como su alto involucramiento en todas las
actividades del negocio, recurrentemente el fundador niega la existencia de nuevas
posibilidades y opciones para su empresa. Esto normalmente merma el empuje y
entrega de los nuevos participantes. ¿Para qué participar en este negocio, si no tengo
voz ni voto? ¿Qué hago aquí y donde genero valor? ¿Qué hacer cuando observo que
las acciones que se toman fueron buenas en su momento, pero no están dando el
crecimiento que el negocio y todos necesitamos? Si esta actitud no cambia, es posible
que se pierdan integrantes valiosos para la organización o no se consideren ideas
novedosas y de valor.
*Conflictos no resueltos. Las relaciones familiares están llenas de historia y anécdotas,
donde la alta convivencia ha logrado que las relaciones sean, en algunos casos,
buenas, y en otros, no tan buenas.
En forma natural se ha dado luchas de poder y cada persona puede ser catalogada
frente al grupo con cierto grado de valor moral/afectivo.
Es importante entender y separar estos conceptos en el negocio. Es increíble ver
como una “junta de consejo” de una empresa familiar puede reflejar las viejas disputas
“posiciones” de los hermanos a través de de los años. Este enfrentamiento personal,
subjetivo, no aporta valor para el negocio.

24. 30
La Propiedad. Uno de los grandes temas en la empresa familiar es el reparto de la
propiedad. ¿Quién queda como legalmente como dueño de qué? ¿Cómo repartir los
derechos sobre el negocio? ¿Cuál debe ser la posición entre la emisión de dividendos
contra la reinvención de las utilidades? Sin una adecuada planeación y análisis, este
tema puede traer conflictos significativos, al grado de paralizar a la organización.
A pesar de la limitación en recursos y la complejidad del tema, es fundamental tomar
en cuenta los riesgos comunes en esta área crítica, pues pueden ser considerados y
adaptados, aun de una forma sencilla pero formal y enfocada, a la empresa:
*Gobierno de la empresa. De manera constante, la empresa familiar inicia con una
estructura sencilla y pocas reglas. Esto en su momento es una ventaja al darle
flexibilidad y velocidad en su rumbo. Sin embargo, al integrarse distintos miembros la
falta de un órgano/estructura que otorgue dediciones definitivas y con enfoque puro de
negocio hacia el logro de la estrategia puede generar caos en la organización. Por lo
tanto, la definición, con reglas justas y transparentes sobre el manejo de tomas y
decisiones del negocio, así como otros principios fundamentales de gobierno
corporativo, deberán ser adoptados por la empresa.
Dentro de este concepto, puede considerarse una agenda mínima a seguir con el
consejo, recurrencias de sus reuniones, material mínimo a revisar, número de
participantes, consejos independientes, entre otros.
*Equilibrio en retribución y patrimonio. Es fundamental definir reglas claras en cuanto al
manejo de patrimonio y la retribución recurrente. La falta de acuerdo o sentimiento de
injusticia en el manejo de dinero y activos puede llevar a una lucha de poder negativa
para el negocio.
No existen reglas únicas en este tema, sin embargo, dependiendo del momento
específico en que se encuentra la empresa (en su etapa de crecimiento), será
indispensable considerar, entre otras cosas, lo siguiente:

25. 31
a) Qué porcentaje accionario tendrá cada miembro.
b) Cuál será la política de dividiéndose contra reinversión de capital, considerando que
sus miembros tiene que vivir del negocio, pero a la vez que la empresa necesita la
inyección necesaria para lograr crecimiento sustentable.
c) Cuál será la política de venta de acciones y bajo qué condiciones, buscado evitar un
bloqueo de salida que eternice la permanencia de un miembro que ya no quiere/puede
permanecer ligado a la empresa, la pérdida de de fuerza competitiva al perder masa
crítica o, en su caso, la entrada de terceros que pudieran ser perjudícales a la
organización.
d) Cuando y en qué porcentaje, si fuese variable, será aceptado capital no familiar.
3. La Empresa. Factor enfocado a la planeación, gestión y administración del negocio
del día a día. Es necesario recordar que unos de los principales objetivos de la
empresa familiar, adicional a la subsistencia, es crecer para consolidarse como
negocio. Los temas aquí tratados son recurrentemente analizados también por
empresas pulverizadas en su estructura accionaría o empresas no consideradas
familiares, sin embargo, la diferencia fundamental entre dichas empresas y la empresa
familiar es que la segunda pudiera no sentirse lista o a la suficientemente grande como
para tomar iniciativas fundamentales para la administración y crecimiento de cualquier
negocio.
Los riesgos comunes en esta área crítica son:
*Baja planificación. Regularmente una empresa familiar inicia con gran iniciativa y
esfuerzo, aunque poca certidumbre el mediano y largo plazo. Normalmente el negocio
puede seguir con una sinergia de operación, sin que alguien se pregunte a donde se
dirige o, algo todavía más importante, a donde se quiere llegar en un determinado
periodo. Conforma pasa el tiempo, será necesario que se fortalezca al negocio con una
planificación a largo plazo, sustentada con realidades existentes en el presente.
*Baja estructura organizacional. La empresa familiar debe dar una estructura formal a
su negocio, con un enfoque de eficiencia y empuje a la estrategia en las posiciones y
funciones de sus integrantes (incluyendo derechos y responsabilidades), sus tentadas

26. 32
por conceptos y documentos formalizados. En común que las empresas familiares
ciertos miembros se involucren en distintos procesos del negocio, aunque formalmente
no sea su responsabilidad. Esto dificulta la capacidad de medición individual y genera
tiempos y recursos mal invertidos. En ocasiones la estructura organizacional en una
empresa familiar es pequeña y por eso diversas funciones deben ser desarrolladas por
una sola persona, sin embargo, en las medidas de las posibilidades y el crecimiento
paulatino del negocio, se debe considerar la delegación y especialización, que
regularmente son indispensables para crear una plataforma de crecimiento.
*Descapitalización. Uno de los más grandes temores de una empresa familiar es su
capacidad de financiamiento. Financiarse es un concepto duro de digerir y, a la vez, la
falta de recursos puede ser uno de los principales impedimentos para darle a la
empresa un tamaño suficiente como para pasar a un siguiente nivel. Debiera buscarse
equilibrio conjuntado una alta planeación a corto y a largo plazo, una definición de
objetivos estratégicos y reglas claras ligadas a la estrategia en cuanto a la
administración del patrimonio.
*Enfoque comercial. El aspecto comercial es un pilar básico en el crecimiento. Para
crecer es indispensable expandir mercado, incrementar participación con clientes
actuales y/o abrir nuevos nichos a través de producto. En conclusión, se tiene que
vender más. En conjunto con la planificación a mediano/largo plazo y a la estrategia, la
empresa deberá contar con un plan comercial, aplicarlo y medirlo. Normalmente, el
mercado no busca a la empresa. La empresa debe buscar, llegar y abrir el mercado.
*Medición de actuación. Un buen hijo no necesariamente es el mejor director. Un error
muy común de las empresas familiares es considerar obligatorio que los hijos u otros
familiares dirijan el negocio. Existen distintas políticas en cuanto a este tema. En
algunas, obligan a diversos familiares a trabajar previamente en otros negocios, para
que al integrarse puedan aportar experiencias nuevas y, a la vez, sean respetados por
una experiencia laborar previamente adquirida. En otros casos, se busca una buena
educación enfocada al negocio con el fin de apoyar su administración. Lo realmente
importante es medir la actuación y ser justos e imparciales en el proceso. Es más
conveniente dejar un familiar accionista que un director de una empresa en quiebra.

27. 33
Dos conceptos a considerar en cuanto a empleados/directivos que sean familia, son:
a) Un requisito mínimo para que un miembro de la familia trabaje en la empresa que
deberá trabajar tan bien y tan duro como cualquier otro empleado, ya sea familiar o no.
b) No se deberá conservar a ningún familiar que no tenga el nivel suficiente para
ocupar un cargo de dirección (Meter Drucker).
4. La sucesión. Uno de los grandes retos de las empresas familiares es la sucesión.
Este tema fue dejado al final de la lista ya que muy posiblemente para tomar un
decisión al respecto deberá considerarse a alguien que tenga la habilidad de visualizar
y manejar todo lo antes mencionado. El acto inevitable de la sucesión es considerado
crítico para la supervivencia de la empresa. Los riesgos comunes en esta área crítica
son:
*Oportunidad. La sucesión no es simplemente notificar a todos el nuevo cambio de rol
de uno de los integrantes de la familia. Involucrara un largo proceso de aprendizaje y
transferencia de estafeta, tanto interna como externamente. En empresas grandes, un
proceso de sucesión ha llevado hasta diez años. En el caso de una empresa familiar,
este proceso debiera considerarse el tiempo necesario para que se prepare al
individuo, se logre aceptación de mando por parte de los integrantes de la empresa y
un respeto/confianza como lidera por parte de aquellas personas externas a la
organización, como los clientes y proveedores.
*Educación y capacidad. Ligado a lo anterior, es indispensable que el sucesor cuente
con el conocimiento y habilidades suficientes para hacer frente a sus responsabilidades
y expectativas del negocio, tanto en el presente como en relación a los planes a
mediano y largo plazo.
Actualmente, la empresa familiar es un pilar de las economías y un sustento para la
tranquilidad social, a través de la generación de empleos. Por lo tanto, asegura su
permanencia y buscar su crecimiento debe ser considerado un objetivo primordial.

28. 34
Es cierto que uno de los “momentos de verdad” en este tipo de empresas se encuentra
en la sucesión. Sin embargo, la sucesión es simplemente el resumen de todo un
esfuerzo previo que gira tanto alrededor del sucesor como alrededor de la misma
estructura y personalidad que se ha ido confiriendo a la empresa.
Por lo tanto, un reto que no puede olvidar el fundador o dirigente de la empresa familiar
es pasar de ser el líder de la operación de un negocio en el día a día a ser el estratega
define la visión de donde debe estar su empresa a futuro y que juega con sus recursos
para materializar, a través del tiempo, dicha visión, incluyendo en dicho juego el
proceso de sucesión. Por último, en todo momento se debe recordar que una empresa
familiar, además de ser un negocio, representa sueños, ilusiones, esperanzas, esfuerzo
y sacrificio de muchas personas. Por eso, en forma adicional al aspecto académico y
de mejores prácticas en su administración, se debe tener siempre en mente el peso
que seguramente tendrá el sentimiento en el proceso de toma de decisiones.
2.4 Etapas de crecimiento de la EF (empresa familiar).
Para identificar de una manera general las etapas de crecimiento de las organizaciones
familiares, se considera el análisis de Santiago Eduardo Antognolli ( Re-estructurando
empresas Roberto Serra, Eduardo Kastika Ediciones Macchi 2000 ) resumiendo en tres
etapas inicia describiendo que las empresas son sistemas complejos que dependen de
infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los
fundadores, visión, valores, etc.), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a
que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se
resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en
todas.
Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy
similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia,
madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera
distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las
organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se transforman en forma
correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores.

29. 35
En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, y
esta puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se conocen los
motivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las primeras acciones a
llevar a cabo.
Dependiendo de la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva, se
pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada,
al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia y realizar los cambios
necesarios.
En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma
de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó
comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas
veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que
produce los cambios.
Se debe de insistir que cada empresa es un ente único e irrepetible, por lo que a cada
una la necesidad de cambio le llega en diferentes momentos, y los síntomas pueden
diferir en intensidad, dependiendo de la cultura reinante en ese momento.
2.4.1 PRIMERA ETAPA.
Nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un
producto o dar un servicio.
Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no,
el gerente ó responsable de generar la estrategia, identificado como el líder de la
organización, con una alta dosis de visión y acción es el que rompe moldes, el que
empuja a la empresa hacia delante. El fundador acompañado con un grupo,
generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los
problemas que aparecen.
Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también
como caos creativo, todos hacen de todo, todos saben adónde van, cada uno puede
resolver casi sin preguntar el cómo porque conoce la visión, el norte.

30. 36
No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar. En
esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar,
producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas.
A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio,
se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están
pueden inculcarles la visión y contagiar el entusiasmo.
Síntomas de crisis: la cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la
comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una
visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura rutinaria,
estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay
tiempo para pensar.
El gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe
cómo y otro poco porque el personal que no tiene la visión no resuelve nada sin
preguntar.
Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es
suficiente, todo depende del gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.
Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o
no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que
aparecen, todo lo tiene que resolver al gerente.
Todos trabajan al límite de stress. El gerente se transforma en el bárbaro que toma las
riendas, el que domina la crisis el que debe producir los cambios necesarios para pasar
a la otra etapa.
2.4.2 SEGUNDA ETAPA.
Si la empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformación de la
misma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro
de la organización sin descuidar el afuera.

31. 37
Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en la
capacitación, en el paso de “ordeno y mando” al del efectivo liderazgo para obtener
colaboración.
Se debe mostrar la visión a todos y cada uno en la empresa.
El gerente debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generación de
estrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Se transforma en el
constructor que planea y organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos al
estado de alto nivel de acción de visión.
Síntomas de crisis: generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en
el entorno cuando el gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y
dedicarse a la gestión desde afuera de la misma.
Se produce la miopía empresaria, sólo se evalúa y se optimiza la rueda operativa.
Vender más, fabricar más, promocionar más, cobrar más, etc.
Sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores.
Hay que entender que los síntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se
tiene la impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden
alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la
dirección tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno
mayor y de mayor impacto negativo para la permanencia de la empresa familiar,
definitivamente que son consecuencias de falta de estrategias globales.
Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la empresa a dedicarse
a mirar a la misma desde otra óptica, desde la visión global y sistémica.
Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organización
es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no,
pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemas
para resolverlos.
Naturalmente la empresa va perdiendo Visión a pesar de mantener un alto grado de
acción, se transforma en rutinaria.

32. 38
Otra fuente de conflictos se da en la empresa familiar en la etapa de transición de la
primera a la segunda generación, si esta no fue perfectamente programada.
Si el nuevo líder no tiene la misma visión del fundador los resultados pueden ser
catastróficos.
2.4.3 TERCERA ETAPA.
Si se consiguió pasar las anteriores, significa que el gerente se transformó en el
elemento de cambio que debe de mantener el equilibrio organizacional, el que continúa
el movimiento del progreso en las estructuras grandes y complejas.
Son pocas las empresas familiares que llegan hasta aquí. Si lo hicieron tienen
posibilidades de un futuro promisorio. Las transiciones generacionales no son
traumáticas, se siguen las pautas pactadas en el protocolo familiar y sobre todo se
profesionalizo la empresa.
Figura No. 2 Ciclo de vida de una empresa

33. 39
Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece más que la empresa.
Cada uno de los miembros (generalmente, hijos) tiene una estimación global que tiende
a hacer pensar que habrá empresa de la familia para todos, y cuando se enfrentan con
la realidad, visualizan que ello no es así y, más aun, que no hay mercado para vender
sus tenencias accionarias. Ello lleva a enfrentamientos familiares, en relación con las
tenencias.
Para poder seguir adelante, en cada generación, hay que anticipar decisiones que
permitan evitar posibles conductas generadoras de enfrentamientos y dificultades. Los
riesgos posibles son: Atomización empresaria de capital, Conflictos, Continuidad
empresaria, Retiro del Empresario o Financiación. Presión litigiosa y no controlable
hacia la venta de paquetes accionarios, Mercados y fuentes de financiamiento, entre
otros.
Es preciso explorar el planteamiento estratégico futuro y la factibilidad de lograrlo es
una parte fundamental de este proceso. Para ello, se requieren actualizar las
estrategias, muchas veces muy distintas de lo que fue el trámite habitual hasta ese
momento.
2.5. Más allá de la rentabilidad, la perspectiva social.
El objetivo clásico, vigente en muchas familias empresarias, es: dar trabajo, generar
puestos para los familiares, antes o después de ser accionistas. Quienes sostienen
esto entienden que la estructura empresarial debe contener, en términos laborales, las
necesidades de accionistas y familiares, en especial en momentos de crisis. En esta
línea también está el objetivo de mantener junta a toda la familia, edificando una
tradición, memoria e historias comunes. También se encuentra la aspiración de dar
testimonio económico y social de una ideología religiosa común, a través de la
financiación de proyectos comunitarios o, simplemente, de donaciones.
En otros casos muchos más simples, hay familias empresarias en las que los
accionistas tienen como objetivo lograr, con su posesión (y sus dividendos), una buena
forma de vida, independiente de su papel en la empresa, así como una imagen de
reconocimiento.

34. 40
El mecanismo de cambio en las empresas familiares es el paso del tiempo y la calidad
de su administración. Esto hace que, a medida que pasan las generaciones, ocurren
importantes cambios en varios frentes.
Entonces, ¿Por qué algunas empresas familiares sobresalen por su éxito, mientras
otras deben conformarse con sobrevivir, o aún peor, se debilitan hasta desaparecer?
Existen muchas causas para explicar esta diferencia, pero existen factores claves en
ese grupo de empresas que se destacan, entre los cuales se pueden mencionar:
 La atención prestada al desarrollo y seguimiento de las estrategias,
 El uso de mejores prácticas en áreas como gestión, financiera, administrativa y
organizacional y
 La profesionalización del personal.
2.6 Mitos de las empresas familiares.
Algunos mitos de las empresas familiares se definen en función de que en el mundo
de los negocios, las empresas familiares tienen un lugar privilegiado.
Por ejemplo, un país de primer mundo como lo es Australia. En aquel país de amplio
desarrollo del total de las empresas el 70% son familiares. De 5.4 millones de personas
que forman la fuerza laboral de Australia, 2.8 trabajan en una empresa familiar. Sin
embargo, el elemento que las hace ser tan especiales es su índole familiar ya que
aporta problemáticas adicionales.
Continuando de nuevo a Australia como ejemplo: El 60% de las empresas familiares
en Australia no ha elegido sucesor. Y sólo el 4% de las empresas familiares
australianas sobreviven a la cuarta generación. Dichas empresas siempre han sido un
fuerte motor de riqueza para la economía de cualquier país, incluso para México.
Los once mitos de las empresas familiares según O´Malley1 son:
1. “Ahora que estamos trabajando juntos, nos llevaremos mejor”.
Se piensa que el negocio familiar puede dar la oportunidad de unir a la familia en una

35. 41
pasión compartida. Esto puede servir como una nueva vía de acceso para la
comunicación familiar, una nueva razón para confiar en los parientes. Sin embargo, no
siempre las cosas no son de color de rosa, el negocio puede llegar a ser un lugar
donde las pasiones se contagien de conflictos y enojos. Un lugar donde la
comunicación encuentre su estancamiento y la confianza entre los familiares se
desvanezca.
2. “La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia.”
No hay que ser ingenuos, las empresas familiares no hacen milagros. Una relación
familiar que desde antes ha sido compleja, difícil y creadora de problemas no puede
mejorar por participar en el negocio familiar. De hecho, la empresa familiar puede
convertir una buena relación en una mala y una mala relación en una pésima.
3. “Se pueden mantener separados los asuntos de la empresa en la empresa y los
asuntos de la familia en la familia.”
En una empresa familiar existen varias personas que intervienen y complican la toma
de decisiones. Están los miembros no familiares del negocio, miembros familiares del
negocio y los familiares que opinan del negocio sin tener injerencia directa en él. Con
tantos intereses revueltos, es imposible separar a la familia del negocio.
4. “No me importa lo que otros miembros de la familia piensen”.
Esto es así porque muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con lo
que cada uno de los miembros de la familia quieren para sí mismos. Además, es muy
difícil que cada uno de los miembros de la familia reciba una compensación justa y
equitativa. Siempre están sujetos a comparaciones e inconformidades.
5. “La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente cálido amigable y seguro.”
En un negocio familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar nuestra vida familiar
ya que esta se proyectará en el negocio. Si uno es feliz en la familia entonces podrá ser
feliz en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difícilmente se le reconocerá
en el negocio. Si sientes arrepentimiento por trabajar en el negocio, entonces cometiste
el error de trabajar ahí.
1 http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=9, 27 de Agosto del 2009.

36. 42
6. “No debes de decir te quiero mucho en el trabajo.”
Si la relación familiar fuera del negocio es mala, hay que tener cuidado, pues dentro del
negocio será nefasta. Los padres deben ser conscientes que no siempre son los
mentores indicados para sus hijos en su formación profesional. Si los padres no
pueden hacer notar los errores que cometen los hijos dentro del negocio, si no les
pueden reconocer sus aciertos, si no les pueden decir te quiero, entonces no es
conveniente que los contraten.
7. “No te quedes con nada, yo acepto la crítica.”
Unirse al negocio familiar es como casarse: no resuelve nada. Los negocios familiares
están llenos de sentimientos encontrados, llenos de falso sentimentalismo generador
de rencores, de leyes implícitas que deterioran la convivencia personal y profesional,
por ejemplo:
a) “Di lo que quieras siempre y cuando sea lo que quiero oír.
b) “Di lo que quieras pero piensa lo que dices.”
c) “Cuando te separes de tu esposa te separarás del negocio.”
d) “Nadie cobra antes que el jefe.”
8. “No me importa lo que le pase a la empresa sólo quiero que mis hijos sean felices.”
Se deben considerar tanto las capacidades de los miembros de la familia y las
prioridades del negocio. No todos los miembros de la familia tienen las mismas
capacidades. Es importante que en el negocio familiar se tenga la suficiente sangre fría
para elegir qué miembros de la familia han de colaborar en la empresa. Por ejemplo, el
padre debe de tomar en cuenta para contratar a sus hijos:
a) Si tienen la capacidad para el puesto
b) Si los hijos quieren participar en el negocio.
c) ¿Se contrataría si no fuera pariente?
d) Si fuera despedido, ¿la relación permanecería intacta?
9. “Me retiraré en unos meses.”
Para cuestiones de la sucesión hay que hacer ver a los hijos que el negocio no es ni un
premio ni tampoco una mina de oro. Pensar que el negocio es una recompensa genera
un ambiente hostil de absurda competencia.

37. 43
Los hijos se impacientan porque quieren resultados fáciles y ganancias abundantes,
para ellos la paciencia es una característica indispensable. Las ganancias son primero
para los padres, luego ya habrá ganancias para los hijos. Cuando algún miembro de la
familia ambiciona quedarse con el negocio, es el momento perfecto para mandar su
currículo a otra empresa y dejar atrás al negocio familiar.
10. “Tengo que trabajar aquí, no tengo otra alternativa.”
Quien piense en trabajar en una empresa familiar debe de desechar las siguientes
razones:
a) Porque quiero reiniciar mi relación con mis familiares.
b) Es que mis padres me necesitan.
c) Mis padres me han dado tanto que les debo, al menos, trabajar con ellos.
Quien piense en trabajar en una empresa familiar debe de buscar algunas razones
como las siguientes: ¡Me encanta el negocio!, ¡Quiero ser parte de él!
11. “¿Lo quieres por escrito? Entonces no me quieres.”
Llegar a un acuerdo con algún familiar y no ponerlo por escrito es acordar en que en un
futuro habrá desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de relieve
constantemente que no se debe hablar de problemas familiares.
Finalmente, quien cree que al participar de un negocio familiar obtendrá un trato
especial, convivencia armoniosa, acuerdos por escrito y menor presión, está un error.
Sería mejor mandar el currículo a otra empresa.

38. 44
CAPÍTULO III
MARCO CONTEXTUAL
En éste capítulo, se sitúa al lector en el contexto donde se desarrolla la investigación,
esto con el fin de ubicar la empresa sujeto de estudio.
3.1 La empresa familiar en México.
Una característica que distingue a una empresa familiar es como aquella organización
donde la dirección general, así como los puestos claves para las tomas de decisiones,
son ocupados para gente con lazo sanguíneos, quienes a su vez se puede considerar
dueños, parciales o totales, de dicha organización.
Mucho se ha hablado recientemente de las empresas familiares: sus ventajas y
enormes retos, así como su importancia en relación al mantenimiento e impulso de la
economía en la gran mayoría de países en el mundo, incluido México.

39. 45
Sin embargo, ¿Cuál es el efecto de las empresas familiares en México y en todo el
mundo?
En México, como impacto económico se define que de acuerdo al censo 1999
presentado por el instituto nacional de estadísticas, geografía e informática (INEGI), 90
por ciento de las empresas son familiares.
Esta información sólo permite conocer la gran importancia que tiene la empresa familiar
tanto en México como en el mundo. Sin embargo, ¿Por qué existe tanta inquietud sobre
este tipo de empresa? Existen diversas estadísticas que indican que siete de cada diez
empresas familiares desaparecerán al realizar el cambio a la primera generación. De
las tres restantes, sólo una sobrevivirá al cambio de la segunda generación.
Actualmente en España se estima que cuarenta por ciento de las empresas familiares
tendrán que realizar una transición generacional en la presente década. En México u
otras naciones no se tiene información al respecto, sin embargo, se considera
altamente probable que dicha situación se repita también en otros países, incluido el
nuestro.
Una vez que se analiza las cifras, es fácil comprender por qué la empresa familiar se
ha vuelto un tema significativo, aún para efectos macroeconómicos, tanto a nivel país
como a nivel mundial. Considerando la estadística de su supervivencia, así como la
gran cantidad de empleos ligados a estos entes económicos, su futuro está
directamente relacionado con el bienestar económico-social de diversos países, entre
los cuales se incluye México.
Dos temas que han estado en el centro del debate económico nacional en tiempos
recientes son, sin duda alguna, el crecimiento económico y la competitividad. México
podría crecer, en promedio, por arriba de dos por ciento anual durante el periodo 2000-
2006, que sería prácticamente el mismo que si se considerara un periodo más largo,
aproximadamente desde 1982, y que contrasta diametralmente con cifras de
crecimiento anual registradas en décadas anteriores. Esto, a todas luces, refleja un
pobre desempeño de la economía mexicana.

40. 46
Así mismo, en los últimos años, México ha perdido posiciones en los diversos
indicadores que miden la competitividad. Se puede decir que, en términos generales,
México se ubica en la parte media o medio-baja de estos índices. Así por mencionar
algún ejemplo, de acuerdo al índice del instituto Mexicano para la Competitividad
(IMCO), México se ubica en el lugar 31 de 45 países estudiados.
Según IMCO, la definición de competitividad coherente de un país con la situación
actual de México es la capacidad de atraer y retener inversiones. Los factores que
influyen en la competitividad de los países son:
1. Sectores económicos con potencial
2. Relaciones internacionales benignas
3. Gobiernos eficientes y eficaces
4. Sectores precursores de clase mundial
5. Mercados de factores eficientes
6. Sistema político estable y funcional
7. Macroeconomía estable
8. Sociedad incluyente, preparada y sana
9. Manejo sustentable del medio ambiente
10. Sistema de derecho confiable y objetivo
Figura No. 3 Distribución general de la competitividad en relación con el PIB.
45 países = Aprox. 94 % del PIB mundial|
45 paí
países = Aprox. 94 % del PIB mundial|
Aprox. mundial|

41. 47
En relación a los factores descritos, se puede elegir la incapacidad crónica que México
presenta para generar suficientes puestos de trabajos de ocupación formal, sin olvidar
desde luego, el impacto que otros factores internacionales han tendido en este
resultado, tales como: el menor crecimiento económico mundial, el reajuste global y
estructural de las industrias automotriz y maquiladora, así como la agresiva incursión
de china en el intercambio comercial internacional a raíz de su entrada a la
organización mundial de comercio (OMC).
Figura No. 4 Comparación de los factores entre México con diversos países
Austral Nor Dinam
Nor Dinam
FIn Fin Bélg
Jap
Irl EUA
Arg Nicar
Ind Ven Venez Chi
Guat Perú Guat Hond Guat
Máximo México Mínimo
Fuente: IMCO,2005.
Así, durante la presente administración, las estimaciones arrojan que la creación de
empleos habrá totalizado tan sólo una cifra ligeramente superior al millón 300 mil
empleos, que es lo equivalente a la demanda de crecimiento poblacional para un año,
es decir, apenas para emplear a quienes llegan a la edad de trabajar. Otra vez en
términos de este indicador, el desempeño macro económico es ética y socialmente
inaceptable, ya que el empleo vincula directamente al país con su producción y el
bienestar social. De acuerdo esta evolución de la economía real, México está lejos de
ser considerado un éxito macroeconómico, a pesar de la relativa estabilidad financiera
de que goza.

42. 48
3.1.1. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE MÉXICO.
El Instituto Fraser (organización canadiense independiente del orden público,
establecida en 1974, con oficinas en Vancouver, Calgary y Toronto) conjuga muchos
de estos indicadores en índice que domina “Libertad Económica”, esto es, la extensión,
en general, en que la actividad económica se realiza sin interferencias gubernamental.
Medido como peor= 0 y mejor = 10, México se ubica en el lugar 59, de 127 países
analizados, con una clasificación de 6.5, mientras que Hong Kong encabeza la lista,
con 8.7.
Si se hace un análisis de los elementos que conforman el indicador del instituto Fraser
(IF) y otros más relevantes para medir la competitividad, el resultado es el mismo para
el país; posiciones bajas y pérdida de sitios. Con el objetivo de dar un panorama más
amplio de la situación actual de México, se seleccionaron algunos de estos indicadores:
1. Respeto a la ley y derechos a propiedad. Este es un punto vulnerable en las
decisiones de inversión, porque la falta de incentivos o penalidad en el cumplimiento de
las leyes y debilidades estructurales del sistema judicial generan muchas distorsiones,
como mercados informales, corrupción e inseguridad.
La ubicación de México en relación a los derechos de propiedad, imparcialidad de los
juzgados de IF y el índice de corrupción del grupo PRS (The PRS Group, organismos
que miden los riesgos financieros, económicos y políticos de 140 países).
Es indudable el fortalecimiento del estado de derecho que requiere el país: leyes
cumplibles y sanciones por incumplimiento, tribunales imparciales y eficientes,
ejecución expeditas de sentencias judiciales, respeto a los derechos de propiedad,
libertades civiles, sólo por mencionar algunas.
2. Mejora regulatoria y gobierno eficiente y eficaz.
Las deficiencias en estas áreas son una seria limitación para la competitividad e
imponen enormes costos de transacción y rigidez en el mercado. Otra vez, un
comparativo es aspectos claves de este rubro nos única con calificaciones bajas. Urge
reforzar las instituciones y organismos que promuevan la competencia; la consolidación

43. 49
del proceso de apertura; reducción de los procesos de reglamentación; mayor
eficiencia en la asignación del gasto público, con recortes de mayor calidad y mas
estratégicos; consecución de menores prohibiciones y limitantes a la inversión
extranjera en áreas claves, además de énfasis en la transparencia y en los
procedimientos de reglamentación que ha confundido muchas veces a la opinión
pública en la validez del modelo económico con problemas de instrumentación.
En este aspecto, adquiere especial atención la supervisión de mercados imperfectos
tanto a más a la sociedad que aquellos intervenidos anteriormente por el gobierno. En
particular, en la opinión de Arnulfo Gómez, experto en la competitividad. “México tiene
en los mercados de producción (mano de obra, energía y capital) uno de los retos mas
importantes de competitividad, ya que son elementos que tienen impacto directo en
ella, al ser insumos básicos, permanentes, de cualquier actividad productiva”
3. Promoción de sectores con alto potencial de crecimiento. Dos industrias básicas
para México, por su contribución a las exportaciones y generación de empleos, han
sido la maquiladora de exportación (IME) y la automotriz. En ambos casos se muestra
un reajuste a nivel internacional, que evidencia una nueva dinámica. No es
sorprendente observar, por ejemplo, que muchas empresas maquiladoras han migrado
a otros países en búsqueda de mano de obra más barata y calificadas, así como están
emergiendo bases exportadas automotrices en Asia, Europa de este y Sudamérica.
Sin duda, el país deberá cambiar de estrategia si desea seguir compitiendo en un
mercado global extremadamente competitivo. Para continuar siendo uno de los pivotes
de la economía mexicana, la (IME) deberá adoptar un nuevo modelo de negocio
basado en atraer y retener plantas de tecnología de punta, además, de personal mas
calificado, que al final redunden en productos de mayor valor agregado. En tanto,
México no será un jugador global si sigue atado al mercado estadunidense y al los tres
grandes productores de automóviles, si no que tendré que constituirse también en la
plataforma de empresas Asiáticas.
La productividad por persona en México es reducida, la cual se ubica por debajo de los
principales socios comerciales y competidores en los mercados internacionales, como
Estados Unidos, Canadá y Chile.

44. 50
La productividad laboral debe ser acorde con el costo de la mano de obra. En general,
la fuerza laboral debe tener la calidad y la flexibilidad más acordes a los nuevos
parámetros internacionales, para que no inhiba la competitividad.
Otro factor sumamente importante es desarrollar sectores de clase mundial, que son
los que forman el sedimento del desarrollo económico, como: el financiero,
telecomunicaciones y transporte. La falta de penetración del primero de la economía y
la ausencia de un marco regulatorio adecuado, así como una baja calidad de
infraestructura, han dado como resultado, en general, servicios de deficientes y
costosos al público.
3.1.2. REZAGO EN MÉXICO.
En la carrera de la competitividad internacional, México se ha rezagado. No hay una
preocupación en las políticas públicas para crear un ambiente propicio para la
competitividad. Hay temor y desconfianza de la banca para otorgar créditos. La
tramitología para crear una empresa es complicada. La energía eléctrica es cara. En lo
fiscal y laboral, existen fuertes obstáculos que hacen inviables a los negocios.
Estos factores, entre algunos otros, han llevado a México a ubicarse en el lugar 31 de
un total de 45 países estudiando por el instituto mexicano para la competitividad
(IMCO). “Mientras más se aleja del propósito de generar las condiciones necesarias
para competir en el mercado global, se continuara perdiendo inversiones extranjeras
resultando que quiebren mas firmas nacionales y seguirá apareciendo problemas
sociales como el desempleo, la delincuencia y migración de 400 mil mexicanos hacia
estados unidos cada año por falta de oportunidades laborales “, advierte director
general del IMCO, Roberto Newell García.
En tiempos de globalización como la posibilidad de competir en sinónimo de
crecimiento económico, creación de empleos y la opción de ofrecer un mejor nivel de
vida a la población. Además de los esfuerzos individuales de los ciudadanos por
contribuir con preparación, tecnificación y profesionalización de su trabajo al desarrollo
integral del país, podría decirse del motor de la competitividad lo construye
principalmente dos sectores: el empresarial y el gubernamental.

45. 51
Cerca de la mitad de las empresas familiares en el mundo fracasan al cambiar de
manos entre familiares, ya que no tienen un plan de sucesión, la consultoría
internacional Price Water House Coopers (PWC).
“La transición de una generación a otra en una empresa familiar es un proceso difícil y
muchas compañías fracasan por falta de planeación. Este es un grave descuidó, ya
que crear una nueva estructura generalmente tarda de tres a cinco años”, alertó el
socio de Servicios a Empresas Familiares, Juan Carlos Simón.
Añadió que la incertidumbre sobre el futuro puede afectar seriamente sus ganancias o
peor aún, poner en riesgo su existencia.
De acuerdo con la encuesta Negocios Familiares Globales 2007/2008, 49% de 1,454
empresas familiares en 28 países no tienen un plan de sucesión y una cuarta parte de
las firmas encuestadas cambiará de mano en los próximos cinco años, 51% quedaría
en manos de familiares.
Según datos del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE),
aproximadamente el 90% de los negocios en México son familiares y únicamente dos
de cada seis empresas de este tipo logran sobrevivir una segunda generación.
PWC alertó que incluso las compañías que sí tienen un plan de sucesión, aún deben
pasar varios obstáculos.
El 48% de las que sí tienen plan no saben a quién dejarle la empresa y 56% no tiene
un avalúo de su compañía.
Tres cuartas partes de los participantes comentaron que la demanda de sus productos
y servicios aumentó en los últimos 12 meses. Sin embargo, muchos ven con cautela
este rápido crecimiento. Sólo la mitad ha incrementado su inversión de capital durante
los últimos doce meses, mientras que 41% ha mantenido el mismo nivel de inversión.
El 85% de los encuestados consideró que necesita un régimen fiscal más simple y una
menor carga tributaria en los próximos 3 a 5 años; 50% quiere estrechar lazos con el
sector académico para crear productos y 48% necesita más apoyo gubernamental.

46. 52
PWC define a las empresas familiares como aquellas en donde al menos el 51% de la
compañía está en manos de miembros de una familia. El 90% de los encuestados tiene
más de 10 años con el negocio y el 72% tiene menos de 250 empleados.
Las empresas familiares generan entre 35% y 65% del Producto Interno Bruto (PIB) de
los estados miembro de la Unión Europea (UE), aproximadamente de 40 a 45% del PIB
en América del Norte, entre 50% y 70% del PIB en Latinoamérica y entre 65% y 82%
del PIB de Asia, según datos del líder global de la práctica de Empresas Familiares de
PWC, Philippe Baillo.
3.2 Situación de la Empresa Familiar en Sonora.
Un estudio realizado entre 479 empresas del noreste de México en el 2001, por el
Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey (UDEM), reveló datos
interesantes sobre el futuro inmediato de las empresas familiares.
De las empresas que participaron en la entrevista, el 75% son dirigidas por su
fundador, un 21% son dirigidas por algunos de los hijos del fundador y un 4% son
dirigidas por miembros de una tercera o cuarta generación. El 32% de estas empresas
son relativamente nuevas, tienen menos de 10 años de haber sido fundadas; un 29%
tienen entre 11 y 20 años de haber iniciado operaciones y un 39% tienen más de 20
años de antigüedad.
Si combinamos estos datos, se deduce que casi un 50% de las empresas de esta
región de México estarán enfrentando un proceso de sucesión en el transcurso de los
próximos 10 años. ¿Están las empresas familiares y sus dueños preparados para
enfrentar este proceso?
El proceso de sucesión es considerado como la prueba de fuego para una empresa
familiar exitosa. Después de todo el esfuerzo realizado para manejar con éxito la
empresa y para mantener la familia unida, el proceso realmente importante se da
cuando la cabeza de la familia y de la empresa se retira para dar paso a la nueva
generación.

47. 53
Asimismo, de acuerdo con estadísticas publicadas por el periódico (El Financiero), el
90% de las empresas en México son familiares, 33% de ellas sobreviven a la segunda
generación y el 13% a la tercera, debido principalmente a la competencia comercial y
desacuerdos existentes entre los miembros de la familia, disminuyendo así la
capacidad de generar riqueza patrimonial, a diferencia de otras naciones como España
en donde más del 50% sobrevive a la segunda generación. Es preocupante que
únicamente el 20% de las empresas familiares mexicanas cuentan con un plan de
sucesión.
Se estima que las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación ya que
no cuentan con órganos de gobierno tales como Asamblea de Accionistas, Consejo de
Administración y Comités, a la falta de planes de desarrollo y aprendizaje de las nuevas
generaciones en la administración de la empresa así como reglas claras que garanticen
el reparto de la riqueza entre todos los miembros de la familia para evitar deserción,
entre otras.
La empresa familiar sonorense se ha caracterizado por tener apoyos en recursos clave
para su gestión, desarrollo y permanencia en el mercado actual. Una dependencia que
se involucra en este aspecto y específicamente en las empresas familiares con una
organización liderada por mujeres es el Instituto Sonorense de Mujer, que busca la
coordinación con dependencias del Estado y la Federación para lograr la firma de
convenios y acuerdos para el desarrollo económico de las mujeres en Sonora.
Esta entidad organizacional destaca la importancia de sumar esfuerzos para ampliar
las oportunidades de las mujeres y fortalecer sus potencialidades, en donde “una
alternativa viable es la generación de micro créditos para la instalación de empresas
familiares”.
En Sonora, el 20% de las mujeres son jefas de familia, es decir, sostienen el hogar y
tienen la responsabilidad de sostener a sus hijos. Por lo que la generación de
microcréditos es fundamental el seguimiento para otorgar la capacitación a los
beneficiarios, y con ello, garantizar el éxito de las microempresas.

48. 54
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
En el Capítulo IV de éste documento, se describe la metodología a seguir en el
desarrollo del proyecto, en el que se integrará por la selección del tipo y diseño de la
investigación, el sujeto del estudio, los materiales e instrumentos aplicados en el
desarrollo del proyecto, el procedimiento adecuado a las condiciones del sujeto del
estudio. Cabe mencionar, que el presente proyecto se define como investigación
descriptiva, por lo que no se definirá la hipótesis correspondiente a otros tipos de
investigación.
4.1 Tipo de investigación.
Considerando los tipos de investigación que fundamentan algunos autores
relacionados con la metodología de la investigación, este proyecto se caracteriza de
tipo descriptiva, sustentada en que se describirá el efecto del involucramiento efectivo
del personal que integra la dirección de dos empresas familiar orientada a la

49. 55
evaluación del efecto de los factores críticos de la profesionalización cómo una
alternativa de análisis para lograr un mejoramiento continuo en la competitividad.
4.2 Diseño de Investigación
El diseño de investigación correspondiente al presente proyecto se considera no
experimental y de corte transversal por la razón de que se analizara la participación de
la dirección en el desempeño organizacional en cuatro negocios que han integrado en
su administración a familiares directos y/o políticos del propietario en el lapso del
segundo semestre del 2008.
4.3 Sujetos de Investigación
Se considera como sujeto de investigación el personal que integra la dirección
administrativa y directiva de una empresa pequeña que labora como una organización
familiar.
4.4 Materiales e instrumentos
 Dinámica de grupo de rompehielo.- presentación personal como responsable de
la ejecución del proyecto de investigación ante el personal directivo de la
empresa a analizar.
 Entrevistas con el personal directivo.- para un conocimiento más detallado de los
generales del personal y sus responsabilidades laborales.
 Software Office.- para presentación de la información contenida en el proyecto
se utilizara el Word como procesador de palabras y Excel como hoja de cálculo
para demostración de valores cuantitativos.
 Revisión bibliográfica e Internet.- para sustentar de manera formal las
referencias bibliográficas y consultas en Internet que sean relacionadas con los
temas que integran el contenido de la investigación.
 Talleres de retroalimentación.- para generar una dinámica continúa de
comunicación, elemento clave en toda organización, el cual se desarrollará
mediante la programación de sesiones con el personal directivo del negocio.