Comparação entre RH no PMBOK, gerenciamento de stakeholders em programas e competências contextuais

RECURSOS HUMANOS PMBOK® 4ª EDIÇÃO VERSUS COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS NO NCB VERSÃO 3.0 : FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Comparação de fComparação de fComparação de fComparação de ferramentas e técnicaserramentas e técnicaserramentas e técnicaserramentas e técnicas utilizadasutilizadasutilizadasutilizadas nos padrões de gerenciamento denos padrões de gerenciamento denos padrões de gerenciamento denos padrões de gerenciamento de
projetos americano e europeu na área de RHprojetos americano e europeu na área de RHprojetos americano e europeu na área de RHprojetos americano e europeu na área de RH
FERNANDA MARIA LOBO DA FONSECA
Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro
Agosto/2010

RECURSOS HUMANOS PMBOK
® 4ª EDIÇÃO VERSUS COMPETÊNCIAS CONTEXTUAIS NO NCB VERSÃO 3.0 :
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Projeto final apresentado como exigência da
disciplina de Trabalho de Conclusão do
Curso, sendo requisito para conclusão do
curso de MBA em Gerência de Projetos de
Tecnologia da Informação – Visão PMI da
UniverCidade.
ALBERTO SULAIMAN SADE JÚNIOR
Orientador
Rio de Janeiro
Agosto/2010

RECURSOS HUMANOS PMBOK® 4ª EDIÇÃO VERSUS COMPETÊNCIAS
CONTEXTUAIS NO NCB VERSÃO 3.0 : FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Projeto final apresentado como exigência da
disciplina de Trabalho de Conclusão do
Curso, sendo requisito para conclusão do
curso de MBA em Gerência de Projetos de
Tecnologia da Informação – Visão PMI da
UniverCidade.
ALBERTO SULAIMAN SADE JÚNIOR
Orientador
Comissão Examinadora
______________________________________________
Prof. Dsc. PMP Alberto Sulaiman Sade Júnior
Rio de Janeiro
Agosto/2010

1
Este trabalho reflete a opinião da autora e não
necessariamente a da UniverCidade. Autorizo
a difusão deste trabalho.
_____________________________________
Fernanda Maria Lobo da Fonseca

2
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e familiares, por todo amor e
apoio em todas as horas.

3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que fizeram parte mesmo que indiretamente dessa conquista.
Porque cada pessoa que passa em nossa vida nos transforma, pois leva um pouco de nós e
deixa um pouco de si.
Em especial gostaria de agradecer a :
1) Aos meus pais pela paciência e apoio de sempre.
2) professora e bibliotecária Fátima Raposo que sempre teve palavras de estímulo
e proporcionou oportunidades de crescimento profissional e pessoal
3) as bibliotecárias da UniverCidade que tão gentilmente compartilharam seus
saberes comigo em especial: Cristina Neves, Janaina Reina, Lia Silva,
Márcia Valéria e
4) aos amigos que tão pacientemente me acolheram, tão generosamente me
permitiram fazer parte de suas histórias e o quais aprendi admirar e respeitar
muito Fabrício Schneider, Jussara Damasceno, Gabriela Galdino e Márcio
Lucas.
Vocês são parte da minha história e estão para sempre no coração a vocês meu eterno
carinho.

4
“Você pode sonhar, criar, desenhar e
construir o lugar mais maravilhoso do
mundo... mas precisará de pessoas para
tornar o sonho realidade."
Walt Disney, [s.d.]

5
RESUMO
Aponta definições de termos de gerenciamento de projetos, programa, portfólio e
competências além de um breve histórico sobre os institutos IPMA e PMI. Apresenta,
segundo o PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 4.ed., a área do conhecimento
de Recursos Humanos descrevendo seus processos, suas ferramentas e técnicas relacionando-
as com as ferramentas e técnicas do padrão de gerenciamento de programas Project
Management Institute no aspecto do gerenciamento de stakeholders e o padrão europeu de
gerenciamento de projetos focando nos elementos da competência contextual do National
Competences Baseline do International Project Management Association.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Programas, Competências Contextuais.

6
ABSTRACT
Aim definitions of terms of project management, program, portfolio and skills as well as a brief
history of the institutes IPMA and PMI. Presents, according to the PMBOK (Project Management Body
of Knowledge) 4.ed., the knowledge area of Human Resources describing their processes, tools and
techniques relating them with the tools and techniques of management standard programs in the
Project Management Institute aspect of management stakeholders and the European standard project
management focusing on the contextual elements of the competence of the National Baseline
Competences of the International Project Management Association.
Keywords: Human Resources, Programs, Behavioral Skills.

7
Lista de Ilustrações
Tabela 1 Áreas do conhecimento abordadas no PMBOK 4.ed.……………………………
Quadro 1 Etapas do ciclo de vida de projetos
.............................................................................
Tabela 2 Processos de RH definidos no PMBOK .........................................................

8
Lista de siglas
EAO Estrutura Analítica Organizacional
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EAR Estrutura Analítica dos Recursos
ICB IPMA Competences Baseline
IPMA International Project Management Association
NBC National Baseline Competences
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge

9
Sumário
1 Introdução ……………………………………………………………………….
2 RH uma área do conhecimento do PMBOK: definições, ferramentas e técnicas
3 Padrão de gerenciamento de programas PMI (gerenciamento de stakeholders)
4 Comparação entre ferramentas e técnicas de RH com as competências
contextuais
5 Conclusão …………………………………………………………………………
Referências ……………………………………………………………………….

10
1 Introdução
O desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação (TICs) favoreceram
a ampliação de mercados uma vez que possibilitaram o encurtamento das distancias e da
contratação de mão-de-obra em lugares diversos independo da localização da matriz da
empresa. Com isso as oscilações do mercado internacional impactam rapidamente os
mercados nacionais e consequentemente nas empresas. Assim, percebeu-se de se ter uma
gestão com uma visão sistêmica que revisse os processos e padronizasse suas atividades,
serviços e produtos de modo a favorecer parcerias e a manutenção e/ou a conquista mercado.
Advindo a demanda por gerenciar projetos como uma forma de controlar os projetos
cada vez mais complexos, alinhando-os a estratégias da empresa e otimizando recursos uma
vez que o gerenciamento auxilia na padronização e na documentação dos processos do projeto
evitando assim desperdícios e facilitando o compartilhamento de boas práticas.
Padronizar envolve mapear processos e implementar mudanças inclusive na cultura
organizacional, ou seja, no modo como as pessoas realizam suas tarefas. Logo, gerenciar o
conhecimento das pessoas passa a ser uma forma de obter um diferencial competitivo, assim a
área de Recursos Humanos(RH) passa a ser vista como uma área estratégica nas empresas.
Com o objetivo de favorecer a padronização e difundir boas práticas e o conhecimento de
gerenciamento de projetos foram fundados dois institutos, sem fins lucrativos, o Project
Management Institute (PMI) com sede Estados Unidos em 1969 e o International Project
Management Association (IPMA) com sede na Suíça em 1965. Cada um deles criou um
padrão, respectivamente:
a) “Project Management Body of Knowledge(PMBOK): um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos” que reúne 42 processos agrupados em 9 áreas de
conhecimento(Integração, Escopo, Tempo, Qualidade, Custo, Comunicação,
Aquisições e Recursos Humanos) e além de descreve ferramentas e técnicas. O

11
objetivo desse guia” é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa
prática”(PMBOK) e
b) “IPMA Competences Baseline” (ICB) este último com enfoque voltado a
atividades e não a disciplinas como ocorre no primeiro. O ICB tem uma
particularidade que cada país membro afiliado pode criar, desde que devidamente
validado pelo IPMA, um padrão que atenda sua especificidade nacional
chamadas de National Baseline Competences(NBC). Esse padrão se compõem de
46 elementos de competências, agrupados em 3 grupos de competências:
competências técnicas(20 elementos), competências comportamentais(15) e
contextuais em programa, portfólio e projeto(11 elementos). O objetivo desta
norma é certificar profissionais em gerenciamento de projetos com base no
conhecimento, na experiência e nas atitudes pessoais com validação e
reconhecimento internacional e desenvolver o gerenciamento de projetos em
todas as suas modalidades e incentivar o melhoramento da prática da profissão no
Brasil e no exterior, contribuir para a formação e a educação em gerenciamento de
projetos.
A proposta deste trabalho é apresentar, segundo o PMBOK 4.ed., a área do
conhecimento de RH descrevendo seus processos, suas ferramentas e técnicas relacionando
com as ferramentas e técnicas do padrão de gerenciamento de programas PMI no aspecto do
gerenciamento de stakeholders e o padrão europeu de gerenciamento de projetos(os
elementos da competência contextual do NBC - IPMA).
Afim de atingir este objetivo este trabalho está assim estruturado:
• Cap. 1 - Introdução (apresentando os institutos e a competência contextual)
• Cap. 2 – Apresentação da área do conhecimento de RH PMBOK (Processos,
Ferramentas e técnicas) e definições (Competências,Competências
Contextuais,Projeto,Gerenciamento de Projetos,Grupo de Processos,Ciclo de Vida do
Projeto, Áreas de Conhecimento, Envolvidos)
• Cap. 3 - Padrão de gerenciamento de programas PMI no aspecto do gerenciamento de
stakeholders (Processos, Ferramentas e técnicas de RH)
• Cap. 4 - Comparação entre ferramentas e técnicas de RH PMBOK com as
competências contextuais
• Cap. 5 - Conclusão (Considerações sobre o padrão PMBOK, padrão de programas e a
competência escolhida)

12
2 RH uma área do conhecimento do PMBOK: definições, ferramentas e técnicas
Como citado anteriormente o guia PMBOK apresenta 9 áreas de conhecimento (Integração,
Escopo, Tempo, Qualidade, Custo, Comunicação, Aquisições e Recursos Humanos) necessárias para o
gerenciamento e desenvolvimento do projeto.
Tabela 1: Áreas do conhecimento abordadas no PMBOK 4.ed.
Dessas 9 abordaremos a de RH por entendermos que trata-se de uma área estratégica para o
sucesso tanto do projeto como de seu gerenciamento. Dinsmore (2005, p.1), ratifica esta idéia quando
Guia PMBOK
Áreas do
conhecimento
Descrição dos processos envolvidos
Integração integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos,
que são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos
Escopo na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário,
e apenas o trabalho necessário, pra que seja concluído com
sucesso
Tempo no acompanhamento das entregas intermediárias e do término e
do projeto no prazo correto
Custos em planejamento, estimativa, ornamentação e controle de custos,
de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado
Qualidade processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer
os objetivos para os quais foi realizado
RH processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, tais
como o planejamento de Rh, contratar ou mobilizar, desenvolver
e gerenciar a equipe do projeto.
Comunicações na geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação
final das informações do projeto de forma oportuna e adequada
Riscos na realização de gerenciamento de riscos em um projeto
Aquisições na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados, além
dos processos de gerenciamento de contratos

13
diz que: “50% dos problemas que existem em projetos são, total ou parcialmente, comportamentais
por natureza”. Uma vez que um processo só se realiza com pessoas.
Mas afinal o que é gerenciar projetos?
Entendendo que gerenciar é ter algo sobre controle e que projeto é um esforço temporário(composto
por processos) empreendidos para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo podemos concluir
que gerenciar projetos é controlar uma série de ações de modo a produzir um resultado otimizado. Ou
ainda, segundo o PMBOK, é a “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”(PMBOK,2008).
A partir dessas definições buscamos as conceituação de :
1) Processo é um conjunto de ações que gera um resultado e é descrito por sua(s) entrada(s)
ou insumos; saída(s) e técnicas e/ou ferramentas. Em projetos os processos são agrupados
de acordo com as 5 etapas do ciclo de vida do projeto(também chamadas de grupos de
processos de gerenciamento) que são :
Quadro 1 : Etapas do ciclo de vida de projetos
Etapas do Ciclo
de vida
Descrição
Iniciação processos para definir um novo projeto ou uma
nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto
ou a fase. Desenvolver o Termo de Abertura e a
Declaração do Escopo
Planejamento definir o escopo do projeto, refinar os objetivos
e desenvolver o curso de ação necessários para
alcançar os objetivos propostos. Desenvolver o
Plano de Gerenciamento
Execução para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto de modo a satisfazer
as especificações do mesmo Orientar e
gerenciar a execução do projeto
Monitoração e
Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto e
Controle integrado de mudanças
Encerramento Documentação e oficialização do encerramento
do projeto

14
2) Conhecimento é o que gerente deve saber a respeito de gerenciamento de projeto
(PMBOK). Já no NCB(2008) encontramos a definição: “não é só a capacidade de
reproduzir corretamente fatos mas também a capacidade de os relacionar, de saber como
aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de interpretar métodos”.
3) Habilidade é a condição de fazer algo, “está relacionada à aplicação produtiva do
conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimento armazenados
em sua memória e utilizá-los em uma ação”(Carbone,2009, p.45).
4) técnicas e/ou ferramentas são tecnologias usadas “na realização de uma atividade para
produzir um produto ou resultado” (MERHI,2010,p.3).
Gerenciar recursos humanos(RH) é controlar uma série de processos que tem por
finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da
empresa. É chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de
uma organização. Gerenciar RH em projetos é controlar processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto, tais como o planejamento de Rh, contratar ou mobilizar,
desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. Entendo como equipe do projeto pessoas com
papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
Além de gerenciar a equipe do projeto é importante gerenciar os stakesholders (ou partes
interessadas no projeto “são pessoas ou organizações --internas ou externas a empresa--
ativamente envolvidas no projeto ou cujo interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados pela execução ou término do projeto”(NBC,2008)) e os Sponsors (patrocinador do
projeto que auxilia com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas
sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.” (Katz,
2010).
O Gerenciamento de RH é descrito no capítulo 9 do Guia PMBOK como grupo de
processos onde é detalhado os seus 4 processos de gerenciamento e suas respectivas entradas,
saídas e ferramentas e técnicas como mostra a tabela a seguir:

15
Processos de
RH
9.1 Desenvolver o plano
de RH gerenciamento de
pessoal
9.2 Mobilizar e equipe
do projeto
9.3 Desenvolver a
equipe do projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
Entradas
- fatores ambientais da
empresa
- ativos de processos
organizacionais
- Plano de gerenciamento
do projeto
- recursos necessários para
a atividade
- fatores ambientais da
empresa
organizacionais
-Funções e
responsabilidades
- Organogramas do
projeto
- Plano de
gerenciamento de
pessoal
- Designações de pessoal
para o projeto
de pessoal
- Disponibilidade de
recursos
organizacionais
- Designações de
pessoal para o projeto
- Funções e
responsabilidade
- Organogramas do
projeto
- Plano de
gerenciamento de
pessoal
- Avaliação do
desempenho
- Informações sobre o
desempenho do
trabalho
- Relatório de
desempenho
Ferramentas e
Técnicas
- Organogramas e
descrições de cargos
(Gráficos de hierarquia,
matriciais, Formatos
orientados a texto, outras
seções do plano de
gerenciamento do
projeto);
- Networking;
-Teoria organizacional
- Pré-designação
- Negociação
- Contratação ou
mobilização
- Equipes virtuais
- Habilidades de
gerenciamento geral
- Treinamento
- Atividades de formação
da equipe
- Regras básicas
- Agrupamento
- Reconhecimento e
promoções
- Observação e
conversa
- Avaliações de
desempenho do projeto
- Gerenciamento de
conflitos
- Registro de
problemas
Saídas
- Funções e
responsabilidades
- Organogramas do
projeto
de pessoal
- Designações de
pessoal para o projeto
- Plano de
gerenciamento de
pessoal(atualizações)
- Disponibilidade de
recursos
- Avaliação do
desempenho da equipe
- Mudanças solicitadas
- Ações corretivas
recomendadas
-Ações preventivas
recomendadas
- Ativos de processos
organizacionais(atualiz
ações)
-Plano de
gerenciamento do
projeto(atualizações)
Tabela 2: Processos de RH definidos no PMBOK
Onde são consideradas como entradas qualquer item, interno ou externo, que é exigido
por um processo antes que este continue. Pode ser uma saída de um processo predecessor. E
como saídas, um produto, serviço ou resultado gerado por um processo. As ferramentas e
técnicas são mecanismos aplicados às entradas que as transformam em saídas (MERHI, 2010,
p.3-4). Estes mecanismos serão comparados com os utilizados no padrão de programas do
PMI no capítulo 4. A seguir detalharemos as ferramentas e técnicas dos processos de RH
supracitados.

16
O processo 9.1 de Planejamento de recursos humanos reúne processos de
identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e
relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de verificação da disponibilidade
dos recursos. As técnicas e ferramentas utilizadas no referido processo são(Figura 9-4. Formatos de
definição de funções e responsabilidade):
A) Organogramas e descrições de cargos
- Gráficos de hierarquia(EAPs – estrutura analítica do projeto, que
é a visualização das áreas de responsabilidade de alto nível;
EAO – estrutura analítica organizacional, lista as atividades de
acordo com o departamento responsável, as unidades ou
equipes da organização; EAR – estrutura analítica dos recursos,
usado para desdobrar o projeto por tipos de recursos.),
- Gráficos matriciais. (matriz de responsabilidades ilustra as
conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros
da equipe do projeto, um exemplo é o RACI (Responsável,
Reporta-se, Consultoria e Informar),
- Formatos orientados a texto. (lista organizada que contém
informações como responsabilidades, autoridade competências
e qualificações)
- Outras seções do plano de gerenciamento do projeto(risco,
qualidade, comunicações) (registro dos riscos – inclui os donos
dos riscos; plano de comunicações – inclui os membros da
equipe responsáveis pelas atividades de comunicação e o plano
de qualidade – designa os responsáveis por realizar as
atividades de garantia da qualidade e controle da qualidade).
B) Networking ou Rede de relacionamentos – Envolve a interação formal e
informal com outras pessoas na organização, setor ou ambiente profissional.
C) Teoria organizacional (Fornece informações sobre como as pessoas, as
equipes e as unidades organizacionais se comportam).
O processo 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto reúne processos para obtenção dos
recursos humanos necessários para terminar o projeto. cumprimento do cronograma, orçamento,
riscos, qualidade, planos de treinamento e outros planos de gerenciamento do projeto.
9.2.1 Técnicas e ferramentas:
- Pré-designação (Quando os membros da equipe são selecionados com
antecedência, ou seja, são prometidos como parte de uma proposta em
concorrência, são pessoas com conhecimento específico ou foram definidos
no termo de abertura do projeto).
- Negociação (Essas designações podem acontecer em muitos projetos, podendo
se dar com gerentes funcionais, outras equipes de gerenciamento de projetos
na organização executora, organizações, fornecedores, prestadores de
serviços e contratados externos).

17
- Contratação ou mobilização (Quando não há pessoal interno necessário para
conclusão do projeto, esses serviços podem ser contratados de fontes
externas).
- Equipes virtuais (São grupos de pessoas com objetivo comum que executam
seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo).
Seus formatos são: pessoas da mesma empresa ou especialistas em áreas
geográficas diferentes; funcionários que trabalham em escritórios
residenciais; equipes com turnos ou horários diferentes; pessoas com
limitações de mobilidade ou incapacidade e redução nos custos com viagens
O processo 9.3 Desenvolver a equipe do projeto reúne processos melhoria de competências e
interação de membros da equipe. para aprimorar o desempenho do projeto.
9.3.1 Técnicas e ferramentas :
- Habilidades de gerenciamento geral (Saber identificar os sentimentos dos
membros da equipe do projeto, prever suas ações, reconhecer suas
preocupações e fazer um acompanhamento das questões, essas habilidades
são: empatia, influência, criatividade e facilitação de grupo).
- Treinamento (São as atividades que aprimoram as competências dos membros
da equipe do projeto).
- Atividades de formação da equipe (Podem variar desde uma breve
apresentação (cinco minutos) durante uma reunião até uma experiência em
outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as
habilidades interpessoais).
- Regras básicas (É definido qual é a expectativa com relação ao o
comportamento aceitável dos membros da equipe).
- Agrupamento (É a prática de colocar todos os membros mais ativos da equipe
juntos no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como
uma equipe).
- Reconhecimento e promoções (Como parte integrante do processo de
desenvolvimento da equipe está o ato de reconhecer e recompensar o
comportamento desejável, levando em consideração as diferenças culturais).
O processo 9.4 Gerenciar a equipe do projeto reúne processos para Acompanhamento do
desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolver questões e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
9.4.1 Técnicas e ferramentas :
- Observação e conversa (São usadas para manter o contato com o trabalho e as
atitudes dos membros da equipe do projeto).

18
- Avaliações de desempenho do projeto ( Podem incluir esclarecimentos de papéis
e responsabilidades, feedback construtivo para os membros da equipe,
descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas, desenvolvimento de
planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas específicas para
períodos de tempo futuros. Essa necessidade de avaliações vai depender da
duração, da complexidade do projeto, da política organizacional, de requisitos
de contratos de trabalho e da quantidade e qualidade da comunicação).
- Gerenciamento de conflitos (Saber transformar as diferenças de opiniões em
aumento da criatividade e melhoria no processo decisório).
- Registro de problemas (Registrar por escrito as questões que surgem para
ajudar a monitorar quem é o responsável por resolver questões específicas até
um prazo definido).
- Habilidades interpessoais – São habilidades técnicas, humanas e
conceituais que os gerentes de projetos usam para analisar situações e
interagir de forma apropriada com os membros da equipe, tais como:
liderança, influência e processo decisório eficaz.
- Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – São atualizações
no plano de gerenciamento de pessoal.
De acordo com o PMBOK(2008) gerenciar eficazmente vai além de compreender e
aplicar o conhecimento, ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas. Posto que
além de todas as habilidades das áreas específicas e das competências de gerenciamento
geral exigidas faz-se necessário ao gerente de projeto ter: conhecimento (saber como
gerenciar), desempenho(capacidade realização) e atitude (comportamento do gerente na
execução do projeto).
Ainda no PMBOK são relacionadas papéis que o gerente de projeto deve desenvolver
durante a realização do projeto além de liderar e gerenciar a saber :
1. Influenciar a equipe do projeto. Conhecer e influenciar, quando possível, os fatores de
recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe,
localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas,
questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade organizacional e
outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.
2. Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente,
assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um
comportamento ético.
Embora os processos de gerenciamento de projetos em geral são apresentados como processos
distintos com interfaces definidas; porém, na prática, eles se sobrepõem e interagem entre si durante o

19
desenrolar do projeto necessitando de um acompanhamento continuo e eventuais ajustes para que os
objetivos traçados pelo projeto sejam atingidos sem alterar significativamente custo, tempo e escopo
previstos.
Com relação as características de comportamento e desempenho o NBC serve como uma
referência de elementos de competências que devem ser observados nos gerentes de projetos e sua
equipe na realização de suas tarefas do projeto na Europa especificando inclusive os níveis de
conhecimento e os níveis de experiência para cada nível de certificação.
O NCB é baseado na análise de 3 competências que o profissional precisar ter para se
sair bem nas suas atribuições como gerentes de projetos a saber: contextuais, técnicas e
comportamentais e cada uma delas são, por sua vez, subdividas em 46 elementos de
competências. Neste trabalho detalharemos a competência contextual e os seus respectivos
elementos, pois ela cobre as competências do gestor de projeto na gestão das relações com os
gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos
estruturação deles em programa(s) e portfólio(s).
O NBC define competência como uma “coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilitações
e experiência relevante necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função”(NBC,2005).
As Competências contextuais referem-se aos 11 elementos que o gerente de projeto deve ter para
fazer interação da equipe do projeto dentro do contexto do projeto e com a organização. Os 5
primeiros elementos descrevem a promoção da gestão de projetos, programas e portfólios numa
organização e os 6 últimos descrevem o que as diferentes funções de suporte nas organizações em
linha necessitam saber a respeito dos projetos e o que as equipes de projeto necessitam saber sobre as
funções de suporte.
Os 11 elementos de competência contextual são:
1.1 Orientação a projeto,
1.2 Orientação a programas,
1.3 Orientação a portfólios que direcionam as competências necessárias dos
profissionais de gestão de projetos para participarem numa organização cujo
modelo se assenta nessas orientações.
1.4 Posto que o elemento de implantação de PPP(Projetos, Programas e
Portfólios) , descreve as competências exigidas para implementar cada uma
destas orientações.
1.5 Organização
1.6 Negócio
1.7 Sistemas, produtos e tecnologias
1.8 Gestão de pessoal
1.9 Saúde, segurança e ambiente
1.10 Gestão financeira
1.11 Aspectos legais
1- Competências técnicas (conhecimentos fundamentais que o gerente de projetos deve ter para
conduzir projetos) este grupo cobre o conteúdo de gestão de projetos compostos por 20
elementos de competência a saber:

20
2.1 Sucesso da gestão do projeto
Consiste na apreciação dos resultados da gestão do projeto pelas partes interessadas que
são relevantes para essa análise.
2.2 Partes interessadas ou “Stakeholders”
São pessoas ou grupos que estão interessados no desempeho e /ou no sucesso do projeto,
ou que se encontram condicionados pelo projeto).
2.3 Requisitos e objetivos do projeto
A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e acordo sobre os projetos
necessários para fazer face às necessidades e expectativas das partes interessadas,
especialmente dos clientes e utilizadores.
2.4 Riscos e oportunidades
A gestão dos riscos e das oportunidades é um processo continuado que tem lugar em todas
as fases do ciclo de vida do projeto, desde a idéia inicial até o encerramento do projeto.
2.5 Qualidade
É o grau com que um conjunto de características, que lhes são inerentes, preenche os
requisitos especificados. A gestão da qualidade compreende todas as fases e componentes do
projeto.
2.6 Organização do projeto
É constituída por um grupo de pessoas e pelas infra-estruturas que lhes estão associadas,
debaixo de uma estrutura hierárquica, alinhada com os processos de negócio ou
funcionais, formada por relações de autoridade e de responsabilidade.
2.7 Trabalho em equipe
Cobre a gestão e a liderança da formação de equipe, o seu funcionamento e a dinâmica do
grupo.
2.8 Resolução de problemas
Estabelecimento de procedimentos para a resolução de problemas prováveis ou possíveis
e a quem deverá ser comunicado antes que uma providência seja tomada.
2.9 Estruturas do projeto
São um mecanismo chave para ser criada uma ordem no projeto. As estruturas
hierárquicas servem para assegurar que nada foi omitido no projeto.
2.10 Âmbito e entregáveis
O âmbito define as fronteiras do projeto. Os entregáveis de um projeto, programa ou
portfólio bem sucedido são constituídos por bens tangíveis ou intangíveis criados para o
cliente.
2.11 Tempo e fase do projeto
Compreende a estruturação, a ordenação segundo relações de precedência, a estimativa
da duração e o planejamento de atividades, tendo em consideração a atribuição de
recursos às atividades, a definição das datas limite do projeto e o controle temporal da
sua execução.
2.12 Recursos
Consiste no planejamento dos recursos, compreendendo a identificação e atribuição às
atividades de recursos com as competências adequadas. Inclui ainda a otimização da forma
como os recursos são utilizados dentro dos prazos estabelecidos, bem como a constante
monitoramento e controle desses recursos.
2.13 Custo e gestão financeira
É um conjunto de ações requeridas para o planejamento, monitoramento e controle dos
custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo a avaliação do projeto e as estimativas dos

21
custos no início do projeto.
2.14 Aquisição e contratos
Compreende a obtenção das melhores condições comerciais dos fornecedores de bens e
prestadores de serviços para o projeto.
2.15 Alterações
Necessárias devido a ocorrências não esperadas. A gestão de alterações deve ser adotado
e acordada desde o início do projeto com as partes interessadas no projeto.
2.16 Controle e relatórios
Cobre a integração doe controle e do monitoramento das entregas do projeto. Mede o
progresso do projeto e seu desempenho comparando-os com a linha de base, incluindo ações
corretivas necessárias.
2.17 Informação e documentação
Gestão da informação inclui a modelação, recolha, seleção, armazenamento e
disponibilização de dados do projeto. Gestão da documentação deve compreender regras
sobre a informação que deve abranger, os tipos de documentos e o formato em que a
informação deve ser apresentada. Descreve o processo de produção, distribuição,
identificação, arquivo dos documentos, definindo também os critérios de acesso, de
confidencialidade e de destruição desses documentos.
2.18 Comunicação
Cobre a troca eficaz de comunicação entre partes envolvidas e a sua compreensão.
2.19 Riscos do projeto
A gestão de risco é a base do sucesso de um projeto ou programa bem sucedido.
2.20 Encerramento do projeto
Ocorre quando se verifica que foram obtidos os resultados previstos para o projeto, fase
ou programa e deve ser formalmente documentado e informado as partes interessadas.
2- Competências comportamentais(atitudes e habilitações que gestor de projetos deve ter para
estar apto a lidar com relações pessoais entre a equipe e grupos gerenciados pelos projeto,
programas e portfólios). Descritos por ordem decrescente de importância bem como por
ordem crescente de atores evolvidos. Contém 15 elementos a saber:
3.1 Liderança
3.2 Empenho e motivação
3.3 Autocontrole
3.4 Assertividade
3.5 Descompressão
3.6 Abertura
3.7 Criatividade
3.8 Orientação para os resultados
3.9 eficiência
3.10 Aconselhamento
3.11 Negociação
3.12 Conflito e crise
3.13 Confiabilidade
3.14 Apreciação de valores
3.15 Ética
2.1 Competências contextuais para a utilização das ferramentas do processos de RH :

22
3 Padrão de gerenciamento de programas PMI no aspecto do gerenciamento de
stakeholders
Os principais métodos utilizados no gerenciamento de programas são baseados em técnicas e
ferramentas, sendo que as mais utilizadas nesta área de conhecimento estão descritas de forma
sucinta nesse documento.
Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e de portifólios.
Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento de projetos existe em um
contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e de portfólios. Posto que nelas o
planejamento organizacional orientar o financiamento e dá suporte aos projetos componentes com
base em suas estratégias e prioridades organizacionais(risco, linhas específicas de negócios, infra-
estrutura e melhoria de processos) estabelecendo assim relações entre portfólio e programas, bem
como entre programas e projetos individuais.
Projeto é uma realização, com limite de custo e prazos, caracterizada por um conjunto de entregas
(que cumprem o objetivo do projeto) com base em normas e requisitos de qualidade (NBC, 2008).
Programa é um conjunto de projetos e alterações organizacionais relacionados e assumidos para
atingir um objetivo estratégico definidos pela organização. O programa inicia um conjunto de projetos
para disponibilizar os produtos/resultados necessários para o objetivo estratégico e define as mudanças
organizacionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de
gestão dos benefícios de negócio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa
normalmente dirige os projetos por intermédio dos gestores de projetos, facilita a interação entre os
gestores funcionais para a realização da mudança e é responsável pela gestão dos benefícios e a não
realização dos mesmos. Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para obter benefícios e controle que não aconteceriam caso esses projetos fossem
gerenciados individualmente”; (NBC, 2008).
Portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas, que não estando necessariamente relacionados,
são analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e otimização de modo mantê-los
alinhados a gestão organizacional. (NBC, 2008).
Gerenciamento de programas
Um programa, segundo o PMBOK, é definido como um grupo de projetos relacionados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se e eles fossem
gerenciados individualmente
Gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a
melhor abordagem para gerenciá-los. Ações relacionadas a essas interdependências são: solução de
restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos projetos e do programa e solução de
problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de governança compartilhada.
O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite otimização e/ou integração de
custo, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes dentre os projetos do programa,
geração de benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das necessidades
gerais do programa.

23
Gerente de Programas
• É a pessoa que interage com cada Gerente de Projetos para fornecer suporte e direção para os
projetos individuais de modo a alinhá-las aos objetivos da organização.
PMBOK É o responsável pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando
obter benefícios e controles disponíveis no gerenciamento individual.
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Programas
Ciclo de vida do gerenciamento de programas, segundo o PMI :
Fase 1: Set-up pré-programa, tem como finalidade principal estabelecer uma fundação
sólida de suporte e aprovação para o programa.
Entendimento do valor estratégico, Definição dos objetivos do programa e alinhá-los com o
objetivo estratégico da organização, Desenvolvimento de um plano para iniciar o programa,
Nessa fase também é aprovado o Termo de Abertura do Programa, com nomeação de um
gerente para o programa.
Fase 2: Set-up do programa, dá continuidade ao processo de desenvolvimento das
fundações do programa a partir da geração de um roadmap detalhado que irá direcionar o
gerenciamento do programa e definir suas principais entregas.
Programa aprovado pelo comitê,Desenvolver um plano de arquitetura que mapeie como os
projetos irão contribuir para os objetivos do programa , Desenvolver casos de negócio para
cada projeto, Desenvolver um plano inicial para custo e cronograma, Conduzir estudos de
viabilidade
Fase 3: Estabelecimento do programa e infra-estrutura técnica, é definida a infra-
estrutura que irá dar suporte ao programa e projetos relacionados.
Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura Técnica Definição da equipe do
programa, Mecanismo de governança do programa, com procedimentos de aprovação e
informação de progresso, Definição da estrutura de controle para monitoramento e controle
dos projetos e medição dos benefícios gerados pelo programa, Instalações físicas necessárias
para apoiar o programa
Fase 4: Entrega de benefícios, é a fase que concentra a maior parte do trabalho a ser
realizado. É iterativa e só termina quando todos os benefícios esperados do programa são
alcançados.

24
Entrega de Benefícios Incrementais Iniciar projetos do programa e coordenar as entregas criando
benefícios incrementais,Fase que concentra a maior parte do trabalho a ser realizado no programa
Coordenação de atividades comuns e dependências entre projetos e outros programas no portifólio,
Identificar mudanças e riscos que impactem nos benefícios
Encerramento do Programa : Rever os status dos benefícios do programa, Liberar recursos e infra-
estrutura, Fornecer suporte ao cliente, Documentar lições aprendidas
Temas do Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Benefícios (Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um
programa. Inclui o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados intermediários e finais
durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se inicia logo no começo do ciclo
de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano e Realização de Benefícios, e se mantém por
todas as outras fases do ciclo de vida);
Gerenciamento de Stakeholders (O gerenciamento de stakeholders deve identificar como eles irão
influenciar o programa e desenvolver uma estratégia de comunicação para engajar os stakeholders,
gerenciar as expectativas e aumentar a aceitação dos objetivos do programa);
Governança de Programa (É o processo de comunicar, desenvolver, implementar, monitorar e
assegurar as políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e práticas associadas a um programa).
Esses temas permeiam todas as atividades do programa
Processos do Gerenciamento de Programas
5 grupos de processos:
Iniciação (Define e autoriza um programa ou um projeto dentro do programa e produz a Declaração
de Benefícios do Programa e o Plano de Realização de Benefícios).
Planejamento(Planejar as melhores alternativas de ação para entrega dos benefícios e escopo definidos
para o programa, capturados num Plano de Gerenciamento de Programas. Esse grupo envolve
processos referentes a formalização do escopo e identificação das entregas que irá satisfazer as metas
do programa e os seus benefícios).
Dentre os elementos básicos do Plano de Gerenciamento podemos destacar:
• Organização do programa;
• Estrutura analítica do programa (PWBS);
• Recursos necessários;
• Aspectos do escopo, tecnologia, riscos e custo;
• Cronograma do programa;
• Orçamento do programa;
• Definições de métrica e acompanhamento;

25
• Comunicação com os stakeholders;
• Relacionamento entre projetos e atividades não projetos dentro de um programa, entre programa e
seus projetos associados ou com fatores externos ao programa.
39 Processos
No gerenciamento de programas segundo tabela retirada do PMI que faz uma comparação entre os
Grupos de Processos do Gerenciamento de Programas X Áreas de Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos os grupos de processos de gerenciamento de programas que mais
utilizariam área de RH seriam os de monitoramento e controle e planejamento de equipe
O Gerenciamento de RH do projeto, descreve os processos envolvidos no planejamento, contratação
ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Este capítulo inclui:
Desenvolver o plano de recursos humanos; contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
desenvolver a equipe do projeto; gerenciar a equipe do projeto.
O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos(Guia PMbOk) é uma norma reconhecida
para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve
normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Ele define o gerenciamento e os conceitos
relacionados e descreve o ciclo de vida dôo gerenciamento de projetos e os processos relacionados.
Fatores ambientais da empresa
O PMBOK define fatores ambientais da empresa como fatores ambientais internos e externos que
cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Como exemplos dos referidos fatores temos : cultura,
estrutura organizacional e processos organizacionais; normas governamentais ou do setor; infra-
estrutura; recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas, conhecimento, etc.); administração de
pessoal(diretrizes de recrutamento, retenção, análise de desempenho, treinamento, política de horas);
condições do mercado; tolerância a risco das partes interessadas; canais de comunicação estabelecidos
da organização; etc
Grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas do conhecimento
Segundo o PMBOK a área de conhecimento de RH se fazem mais presentes nos grupos de processos
de planejamento e execução posto que nesses, respectivamente, são elaborados o plano de
desenvolvimento de recursos humanos e a escolha, desenvolvimento, e gerenciamento da equipe do
projeto. Os quais terão um destaque neste trabalho.
Grupo de processos de planejamento
Desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão utilizados para executá-
lo trata-se de um processo contínuo e interativos posto que a natureza multidimensional do
gerenciamento do projeto cria loops de feedback periódicos para análise adicional. O plano de
gerenciamento e os documentos do projeto (desenvolvidos como saídas do grupo de processos de
planejamento) explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e
aquisições. As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um

26
impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto. É
importante o envolvimento das partes interessadas apropriadas ao planeja o projeto e se desenvolver o
plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. Atualizações nesses documentos fornecem maior
precisão em relação tempo, custo e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o
projeto.
O grupo de processos de planejamento são:
1- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - técnica: opinião de especialista (usada
para adequar o processo para atender às necessidades do projeto, desenvolver detalhes
técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no plano de gerenciamento do projeto,
determinar os recursos e níveis de habilidade necessárias para executar o trabalho do projeto;
determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto e determinar
quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças.
2- Coletar os requisitos – técnicas :
2.1 Opinião de especialista (usada para acessar as entradas necessárias para orientar e
gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto. Aplicada a todo detalhe
técnico e de gerenciamento durante o processo. Essa competência é fornecida pelo gerente
do projeto ou equipe de gerenciamento em conhecimento especializados ou treinamento,
ou, se for de uma competência adicional, pode ser fornecida por outras unidades dentro
da organização,consultores, stakeholders, patrocinadores ETC.) e
2.2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos, parte dos fatores ambientais da
empresa, proporciona acesso a uma software para agendamentos, um sistema de
gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações, ou
interfaces Web para outros sistemas online automatizados usados durante o trabalho de
orientação e gerenciamento da execução do projeto.
3- Definir escopo,
4- Criar a estrutura analítica do projeto(EAP),
5- Definir o escopo,
6- Definir as atividades,
7- Seqüenciar as atividades,
8- Estimar os recursos das atividades,
9- Estimar as durações das atividades,
10- Desenvolver o cronograma,
11- Estimar custos,
12- Determinar o orçamento,
13- Planejar a qualidade,
14- Desenvolver o plano de recursos humanos,
15- Planejar as comunicações,
16- Planejar o gerenciamento de riscos,
17- Identificar os riscos,
18- Realizar a análise qualitativa de riscos ,
19- Realizar análise quantitativa de riscos,
20- Planejar respostas a riscos,
21- Planejar aquisições

27
Grupo de processo de execução
Consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definindo no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificações do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar
pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades de projeto em conformidade com o
plano de gerenciamento do mesmo. Tal qual no grupo de processo de planejamento o grupo de
processos de execução durante sua realização poderão requerer atualizações no planejamento e
mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações previstas para as atividades, na
produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos imprevistos.
O grupo de processos de execução são(p.55-57):
1- Orientar e gerenciar a execução do projeto,
2- Realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto,
3- Mobilizar a equipe do projeto
4- Desenvolver a equipe do projeto,
5- Gerenciar a equipe do projeto,
6- Distribuir informações,
7- Gerenciar as expectativas das partes interessadas,
8- Realizar aquisições,
No padrão de programa a área de RH(stakeholdes) está presente nos grupos de processos
planejamento, execução e monitoramento e controle
4 Comparação entre ferramentas e técnicas de RH PMBOK com as competências
contextuais
5 Conclusão

28
Referências
Carbone, Pedro Paulo et.al. Gestão por competências: gestão do conhecimento. 3.ed. Rio de
Janeiro, FGV, 2009.
D'Ávila, Márcio.PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Publicado em: 8 de agosto de
2006. Revisão 3, 4 de maio de 2010. Categoria: Gestão TI Disponível em:
<http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html> Acesso em : 28 junho de 2010
Daychoum, Merhi. 40+4 ferramentas e técnicas de gerenciamento.3.ed.Rio de Janeiro:
Brasport, 2010.
Dinsmore, Paul Campbell; Silveira Neto, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos
e o fator humano: conquistando resultados através de pessoas.Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
Katz Visage. Projetos colaborativos. Disponível em: < http://wpm.wikidot.com/ferramentas-
e-tecnicas>. Acesso em: 13de julho de 2010
NATIONAL Competence Baseline : AICB - IPMA Competence Baseline. Versão 3.0. S.l.:
Associação Portuguesa de Gestão de Projectos, 2008. Adaptação para Portugal
PMBOK. Disponível em: <http://www.pmkb.com.br/padrde-gerenciamento-mainmenu-
59/ipma-mainmenu-56.html > Acesso em : 28 junho de 2010
Slides sobre padrão de programas

Comparação entre RH no PMBOK, gerenciamento de stakeholders em programas e competências contextuais

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (19)

Similaire à Comparação entre RH no PMBOK, gerenciamento de stakeholders em programas e competências contextuais

Similaire à Comparação entre RH no PMBOK, gerenciamento de stakeholders em programas e competências contextuais (20)

Comparação entre RH no PMBOK, gerenciamento de stakeholders em programas e competências contextuais